ต้นไม้ขององค์กรเป้าหมายในตัวอย่างขององค์กร บทคัดย่อ: การก่อตัวของเป้าหมายขององค์กร ในแง่ของลำดับความสำคัญ

โดยการบรรลุเป้าหมายในชีวิต ความหมายของชีวิตมนุษย์ถูกกำหนด เช่นเดียวกันกับการมีอยู่ของแต่ละบริษัท ไม่ว่าจะเป็นของรัฐ การกุศล สาธารณะ หรือเชิงพาณิชย์ โครงสร้างเป้าหมายองค์กร - ตัวอย่างง่ายๆ. องค์กร ผู้ประกอบการรายบุคคล หรือสมาคมใด ๆ ดำเนินตามเป้าหมายซึ่งเป็นสาเหตุของการทำงานและการดำรงอยู่ ลองพิจารณาประเภทงานต่างๆ และใช้ตัวอย่างของบริษัทเพื่อสร้างตัวอย่างของแผนผังเป้าหมาย

วัตถุประสงค์และพันธกิจ

แต่ละองค์กรในระหว่างการทำงานพัฒนาภารกิจ - งานหลักที่พิสูจน์การมีอยู่ขององค์กร ตัวอย่างเช่น สำหรับบริษัทการกุศล หมายถึงการช่วยเหลือผู้ป่วยโรคมะเร็ง สำหรับบริษัทการค้า - เพื่อให้ได้กำไรสูงสุด สำหรับองค์กรทางสังคม - ความสำเร็จของงานสังคมที่สำคัญ เช่น การปรับตัวในโลกสมัยใหม่ของเด็กที่มีความทุพพลภาพ

กระบวนการในการบรรลุภารกิจจะแบ่งออกเป็นเป้าหมาย "ขั้นตอน" การเอาชนะซึ่งคุณสามารถเข้าใกล้เพื่อแก้ไขภารกิจหลักได้มากที่สุด

ประเภทของเป้าหมาย

บริษัทใดๆ ก็ตามสำหรับอนาคตอันใกล้นี้มีความทะเยอทะยานและความปรารถนาหลายประการสำหรับตัวเอง ซึ่งอาจระยะยาว ระยะกลาง และระยะสั้น โดยปกติจะใช้เวลาไม่เกิน 12 เดือนในการแก้ปัญหาเป้าหมายระยะสั้น เป้าหมายระยะกลาง ตั้งแต่หนึ่งปีถึงห้าหรือหกปี และต้องใช้เวลาอย่างน้อย 5 ปีในการแก้ปัญหาระยะยาว

ตั้งเป้าหมายอย่างไร

โดยทั่วไป เป้าหมายสำหรับทั้งองค์กรหรือสำหรับแต่ละแผนกจะถูกกำหนดโดยศูนย์ หรือกระจายอำนาจและรวมศูนย์ไว้ที่หัวหน้าแผนก ทุกอย่างขึ้นอยู่กับประเภทของระบบการจัดการที่นำมาใช้ในองค์กร

วิธีกระจายอำนาจในการกำหนดเป้าหมายสามารถพัฒนาได้ในสองทิศทาง ในวิธีแรก - จากล่างขึ้นบน เป้าหมายเริ่มต้นในแผนกต่างๆ และการจัดการบนพื้นฐานของสิ่งเหล่านี้ จะกำหนดงานหลักขององค์กรและวิธีแก้ไข ในวิธีที่สอง - จากบนลงล่าง งานใหญ่ถูกกำหนดโดยศูนย์ และผู้จัดการ เพื่อที่จะแก้ปัญหา พัฒนาเป้าหมายที่เล็กกว่าของพวกเขาบนพื้นดิน และตั้งค่าไว้สำหรับพนักงานและพนักงาน

แผนผังงานตามตัวอย่างของบริษัทรวบรวมจากการวิเคราะห์ผลกระทบของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในที่องค์กร โดยยึดตามเป้าหมายหลักขององค์กร และหลังจากนั้นจะมีการกำหนดเป้าหมายส่วนบุคคลและเฉพาะเจาะจง

ต้นไม้เป้าหมายในตัวอย่างขององค์กร

การดูตัวอย่างแผนผังเป้าหมายในการแสดงผลแบบกราฟิกช่วยให้เห็นภาพรูปแบบงานขององค์กร ด้วยเหตุนี้จึงง่ายต่อการจัดระดับความสำคัญของงาน ในการสร้างแผนภูมิดังกล่าว มีตำแหน่งตามเงื่อนไข

ภารกิจ (เป้าหมาย) โดยรวมของบริษัทจะอยู่ที่ด้านบนของต้นไม้ จากนั้นจะแบ่งออกเป็นงานย่อยโดยที่งานหลักไม่สามารถทำให้เสร็จได้ เมื่อกำหนดงานจำเป็นต้องอธิบายผลลัพธ์ที่ต้องการ แต่ไม่จำเป็นต้องระบุวิธีที่จะทำให้สำเร็จ เป้าหมายควรอยู่ในระดับเดียวกันไม่เกิดขึ้นจากกันและกันและเป็นอิสระจากกัน

สำหรับแต่ละองค์กร ชุดของเป้าหมายเป็นรายบุคคลล้วนๆ อย่างไรก็ตาม กิจกรรมต่าง ๆ สามารถแยกแยะได้ บริษัท ใด ๆ จะพบว่ามีความสนใจในตัวพวกเขา:

การผลิต
นโยบายบุคลากร
การเงินและการเมือง
นโยบายการขาย

จำนวนระดับที่แบ่งงานหลักขององค์กรขึ้นอยู่กับความซับซ้อนของเป้าหมาย ขนาดของบริษัท ลำดับชั้นในการจัดการและโครงสร้างองค์กร

ตัวอย่างแผนผังเป้าหมายขององค์กร:

ตัวอย่างงานเฉพาะขององค์กร

ในด้านต่าง ๆ ของกิจกรรมองค์กรมีเป้าหมายของตัวเอง ลองพิจารณาบางส่วนของพวกเขา

การตลาด

การขยายกลุ่มผลิตภัณฑ์
การส่งเสริมการตลาด

การผลิต

การพัฒนาและการใช้เทคโนโลยีที่ทันสมัย
การพัฒนาความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์
ปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต
ลดต้นทุน

พนักงาน

การเพิ่มผลิตภาพแรงงาน
ระบบแรงจูงใจ
การเพิ่มประสิทธิภาพบุคลากร
การฝึกอบรม

ตัวอย่างของโครงสร้างเป้าหมายองค์กร #2:

การเงิน

ทวีคูณความน่าดึงดูดการลงทุน
การปรับปรุงความสามารถในการทำกำไรและความสามารถในการละลาย
การบริหารการเงินที่มีประสิทธิภาพขององค์กร

การกำหนดเป้าหมายสำหรับองค์กรมีความสำคัญอย่างยิ่ง - นี่เป็นพื้นฐานสำหรับการสร้างความสัมพันธ์ภายในองค์กร และมีเพียงการแก้ไขงานที่กำหนดไว้เท่านั้นที่สามารถประเมินและควบคุมความคืบหน้าและผลลัพธ์ของงานของแผนก บุคลากร และโครงสร้างทั้งหมดได้ ทั้งหมด.

ความสำเร็จขององค์กรขึ้นอยู่กับการวางแผนที่ดีเป็นสำคัญ กำไรสูงสุดและผลกำไรสูงในอนาคตคือเป้าหมายทั่วไปเสมอ บทบาทของต้นไม้เป้าหมายในการวางแผนคืออะไร?

ต้นไม้วัตถุประสงค์คืออะไร

เป้าหมายการจัดการมีจำนวนมากและหลากหลาย ดังนั้นทุกองค์กรจึงต้องการแนวทางที่ครอบคลุมและเป็นระบบในการเลือกองค์ประกอบ กระบวนการตั้งเป้าหมายเรียกว่าการตั้งเป้าหมาย

โครงสร้างวัตถุประสงค์ขององค์กรคือ:

• รายการที่มีโครงสร้าง โครงร่างเป้าหมายขององค์กร
• ลำดับชั้นของเป้าหมายหลายระดับ
• แบบจำลองที่ช่วยให้คุณปรับปรุงและรวมเป้าหมายไว้ในคอมเพล็กซ์เดียว

ผลิตภัณฑ์ของการใช้วิธีการวางแผนเชิงกลยุทธ์นี้ควรเป็นแบบแผนการจัดการองค์กรที่มีเหตุผลและเรียบง่าย ต้นไม้เป้าหมายทำให้เป็นไปได้ที่จะปรับเป้าหมายทั่วไปและทำให้เป้าหมายย่อยทำได้มากขึ้น

ระบบเป้าหมายถูกกำหนดโดยโครงสร้างองค์กร โครงสร้างขนาดใหญ่ แผนกและสายงานจำนวนมากจะต้องมีการพัฒนาต้นไม้ "แตกแขนง" ที่ซับซ้อนซึ่งมีระดับการสลายตัวหลายระดับ

จุดสุดยอด

ต้นไม้เต็มไปด้วย "จากบนลงล่าง" จากเป้าหมายกลางไปจนถึงงานรอง ที่ "ด้านบน" ("ราก") มีเป้าหมายทั่วไปซึ่งความสำเร็จไม่ใช่เรื่องง่าย ซึ่งหมายความว่าจำเป็นต้องย่อยสลายเป็นองค์ประกอบที่เล็กกว่า "เป้าหมายสาขา" นั่นคือการย่อยสลาย จึงมีแผนการเคลื่อนไปสู่เป้าหมายหลัก

ระดับที่ตามมาทั้งหมดถูกสร้างขึ้นในลักษณะที่จะนำไปสู่ความสำเร็จในระดับก่อนหน้า

ทิศทางเป้าหมาย

เป้า	เนื้อหา
ทางเศรษฐกิจ	เพิ่มผลกำไรสูงสุดจากการขายสินค้าหรือบริการในคุณภาพและปริมาณที่ต้องการ
วิทยาศาสตร์และเทคนิค	การรักษาผลิตภัณฑ์และบริการในระดับวิทยาศาสตร์และเทคนิค, R&D, การเพิ่มผลิตภาพแรงงานผ่านการแนะนำความรู้
การผลิต	การดำเนินการตามแผนการผลิต รักษาจังหวะและคุณภาพของการผลิต
ทางสังคม	การปรับปรุง พัฒนา และเติมเต็มทรัพยากรมนุษย์

กิ่งและใบ

สาขา - เป้าหมายย่อยที่ขยายจากด้านบนจะถูกย่อยสลายอีกครั้ง การรันสาขาเป็นเป้าหมายระดับต่อไป กระบวนการนี้จะทำซ้ำในแต่ละระดับจนกว่าเป้าหมายจะง่ายขึ้น ความเรียบง่ายคือความสามารถในการเข้าถึง ความเข้าใจ และตรรกะ

"สาขา" ทั้งหมดอธิบายผลลัพธ์ที่แสดงตัวบ่งชี้เฉพาะ เป้าหมายของคู่ขนานนั้นเป็นอิสระจากกัน

โครงสร้างเป้าหมายขององค์กรถูกสร้างขึ้นโดยยึดตามองค์ประกอบที่สำคัญ 3 ประการของเป้าหมายใดๆ

"ใบไม้" เป็นกิจกรรมเฉพาะเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ลักษณะและตัวบ่งชี้ที่ระบุไว้ใน "ใบ" ช่วยในการเลือกตัวเลือกที่ดีที่สุด:

• วันกำหนดส่ง;
• ความน่าจะเป็นที่จะบรรลุเป้าหมายภายในวันที่วางแผนไว้
• ตัวชี้วัดต้นทุน
• ปริมาณทรัพยากรที่ใช้ไป

องค์ประกอบต้นไม้ในกลุ่มเดียวกันเชื่อมต่อกันผ่านตรรกะ "และ" (แสดงด้วย "∧") กลุ่มทางเลือกโต้ตอบผ่าน "OR" ("∨")

ต้นไม้เป้าหมายขององค์กร ตัวอย่าง

ลองพิจารณาโครงร่างเป้าหมายง่ายๆ เพื่อเพิ่มผลกำไรสูงสุดในขณะที่เพิ่มผลลัพธ์และลดต้นทุน

ในการบรรลุเป้าหมายทั่วไป (ความสามารถในการทำกำไรสูงและผลกำไรสูงสุด) จะต้องดำเนินการสามทิศทาง ป้อนตัวเลือกที่เป็นผลลัพธ์ในแผนผังเป้าหมายขององค์กร ตัวอย่างที่นำเสนอในรูปแบบของตาราง

กลยุทธ์และเป้าหมายของ Apple

ทำไมกลยุทธ์ของ Apple ถึงชนะ?

กิจกรรมของบริษัทคือข้อมูลและผลิตภัณฑ์ใหม่สำหรับการทำงานกับมัน ลำดับความสำคัญคือกระบวนการสร้างเนื้อหาและการบริโภค

ตัวอย่างเช่น Apple ให้ความสำคัญกับแง่มุมทางวัฒนธรรม รูปแบบการบริโภคเพลงได้รับการปรับปรุง ด้วย iPod การฟังเพลงดิจิตอลและท่องอินเทอร์เน็ตไม่เคยง่ายอย่างนี้มาก่อน

รายการผลิตภัณฑ์ iPod, iPhone และ iPad ช่วยแก้ไขจุดบกพร่อง ปรับปรุงวิธีพื้นฐานในการสร้างและใช้ข้อมูล โมเดลนี้ใช้สำหรับแล็ปท็อป คอมพิวเตอร์ตั้งโต๊ะ โทรทัศน์ จะทำให้บริษัท "apple" มีรายได้เพิ่มขึ้นอีก

ผลลัพธ์ของทศวรรษคือสามสิ่งประดิษฐ์สากลและแพลตฟอร์มธุรกิจ สิ่งเหล่านี้ไม่ใช่จุดจบในตัวเอง แต่หมายถึงการบรรลุเป้าหมาย: การเข้าถึงวิธีหลักในการใช้ข้อมูล

เป็นเรื่องปกติที่กลยุทธ์ทั่วไปของ Apple คือการพัฒนาสายผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่

การสร้างต้นไม้แห่งเป้าหมายขององค์กรโดยใช้ตัวอย่างของ Apple

เป้าหมายหลักของธุรกิจใดๆ คือการขยายขอบเขตตลาด เพื่อให้ได้ลูกค้าจำนวนไม่สิ้นสุด แอปเปิลก็ไม่มีข้อยกเว้นและให้ความสำคัญกับการปรับปรุงสายผลิตภัณฑ์เพื่อประโยชน์ของผู้บริโภค

พิจารณาโครงสร้างเป้าหมายของบริษัทสำหรับผลิตภัณฑ์อย่างเช่น iPhone ซึ่งคุณค่าที่สะท้อนถึงคติพจน์ที่ว่า “เรียบง่าย สะดวกสบาย. อย่างสุนทรีย์” ตามเป้าหมายหลักของต้นไม้ เราจะกำหนดการปรับปรุง iPhone โดยคำนึงถึงความสนใจของผู้มีโอกาสเป็นผู้ใช้

ปัจจัยการแข่งขันที่สำคัญและสำคัญสำหรับผู้บริโภคในตลาดนี้คือ:

• ต้นทุนผลิตภัณฑ์
• หลากหลายฟังก์ชั่นและแบตเตอรี่ที่ใช้พลังงานสูง
• ความนิยมของแบรนด์
• เทคโนโลยีสำหรับผู้ชื่นชอบ
• การออกแบบและขนาด
• ช่วง (ถูกยกเลิกโดย Apple)

ต้นไม้แห่งเป้าหมายจะช่วยตอบคำถาม: "จะทำอย่างไร?" ตัวอย่างเช่น เพื่อลดต้นทุน จำเป็นต้องลดความซับซ้อนของอินเทอร์เฟซ

ต้องสร้างปัจจัยอุตสาหกรรมใดบ้าง คุณลักษณะใดที่จะปรับปรุง? เหล่านี้คือหน่วยความจำ การออกแบบ เกม และความบันเทิง สิ่งที่ควรเน้น: องค์ประกอบการทำงานหรืออารมณ์?

ตารางโดยมีเป้าหมายย่อยของ iPhone ในสามระดับ

ต้นไม้เป้าหมายของ Apple นำเสนอในรูปแบบที่เรียบง่ายในรูปแบบของตาราง

พัฒนา iPhone โดยคำนึงถึงผู้บริโภค
เป้าหมายระดับแรก
1. ขจัดการแบ่งประเภทและความนิยมของแบรนด์	2. ลดความซับซ้อนของอินเทอร์เฟซ	3. ดึงดูดผู้บริโภคเพิ่มขึ้น	4. การยศาสตร์ที่เพิ่มขึ้น
เป้าหมายระดับที่สอง
	2.1. ลดความซับซ้อนในการผลิต	3.1. สร้างการออกแบบใหม่	4.1. สถานะพิเศษของเจ้าของ
		3.2. เพิ่มจำนวนหน่วยความจำ	4.2. โซลูชั่นไมล์สุดท้าย
		3.3. เสริมแกร่งด้านความบันเทิง	4.3. ลดขนาด

เพื่อแก้ไข "ไมล์สุดท้าย" มีการระบุงานต่อไปนี้:

1. ใช้หน้าจอสัมผัสและไม่มีปุ่ม
2. สร้างตัวเลือกเพิ่มเติม
3. ขยายหน้าจอ.

ขั้นตอนต่อไปคือการกรอก "ใบ" หรือกิจกรรมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายย่อย สำหรับสิ่งนี้ กำหนดเวลาเฉพาะสำหรับการทำงานให้เสร็จ ปริมาณที่ต้องการ ทรัพยากร ต้นทุน และตัวบ่งชี้เชิงปริมาณที่สำคัญจำเป็นต้องระบุ

ขั้นตอนสุดท้ายคือการวาดเป้าหมายในรูปแบบของต้นไม้ที่มีกิ่งก้าน

ต้นไม้งาน ตัวอย่าง

งานเรียกว่าเป้าหมายย่อย พวกเขาไม่ต้องการการสลายตัวและการเชื่อมโยง "วิธีสุดท้าย" ต้นไม้แห่งเป้าหมายรวมถึงเป้าหมายของระดับสูงสุดและต่ำสุด

วัตถุประสงค์เป็นพื้นฐานสำหรับการสร้างโปรแกรมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเฉพาะในระดับรากหญ้า การแก้ปัญหาคือชุดของการกระทำ

ต้นไม้แห่งเป้าหมายเป็นตัวเลือก อาจมีงานต่อไปนี้

ดังนั้นต้นไม้เป้าหมายจึงกลายเป็นเครื่องมือในการสั่งซื้อสำหรับการสร้างโปรแกรมการพัฒนาบริษัท ตัวอย่างยืนยันหลักการของการก่อตัวของ "ความสมบูรณ์ของการลดลง": เป้าหมายจะ "แยก" เป็นเป้าหมายย่อยจนกว่าเป้าหมายเดิมจะชัดเจนและบรรลุผลได้

1. บทนำ

2. ระบบเป้าหมายขององค์กร

3. ส่วนปฏิบัติ การก่อตัวของเป้าหมายขององค์กร "Angara"

4. การอ้างอิง

บทนำ

เป้าหมายขององค์กรแสดงผลลัพธ์ที่พนักงานที่รวมตัวกันในองค์กรถูกเรียกร้องให้พยายามทำงานร่วมกันหรือสถานะที่พวกเขาตั้งใจจะมาจากกิจกรรมร่วมกัน

องค์กรมีอยู่เพื่อให้บรรลุเป้าหมายบางอย่างระบบการจัดการมีหน้าที่รับผิดชอบในการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้

ในงานควบคุมนี้ จำเป็นต้องอธิบายระบบเป้าหมายขององค์กร ประเภท ความสำคัญและข้อกำหนดสำหรับเป้าหมาย และยังใช้ตัวอย่างขององค์กร Angara แสดง:

การก่อตัวของทักษะเริ่มต้นในการกำหนดเป้าหมายหลักและทั่วไปหลักขององค์กร (บริษัท องค์กร) การนำธีมที่ยอมรับของโครงการกระบวนการทางธุรกิจไปใช้

การได้รับทักษะการจัดการเบื้องต้นสำหรับการก่อตัวของลักษณะสำคัญของโครงการ / กระบวนการทางธุรกิจที่กำลังปรับใช้

ระบบเป้าหมายองค์กร .

วัตถุประสงค์ควรถูกมองว่าเป็นแนวทางในการดำเนินงานขององค์กร แนวทางที่เลือกอย่างถูกต้องจะกำหนดความสำเร็จขององค์กรล่วงหน้า และในทางกลับกัน ข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นระหว่างทางอาจคุกคามการมีอยู่ของมัน

เป้าหมายขององค์กรมีลักษณะเป็นระบบ บ่งบอกถึงการจำแนกประเภทที่แน่นอน

1. ตามระดับความสำคัญขององค์กร เป้าหมายจะแบ่งออกเป็นกลยุทธ์และยุทธวิธี

เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยคำอธิบายแผนงานหลักขององค์กรเป็นระยะเวลา 1-5 ปี นอกจากนี้ แผนนี้อธิบายถึงจำนวนและระยะเวลาของการลงทุนในการพัฒนาบริษัทในช่วงเวลาใกล้เคียงกันโดยประมาณ จากผลการวิเคราะห์ ผู้จัดการจะกำหนดศักยภาพของตลาด วิธีที่จะตระหนักถึงมัน ตัวเลือกสำหรับการจัดสรรทรัพยากรและภาระผูกพันให้กับผู้ถือหุ้น

2. ตามระยะเวลาที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการ เป้าหมายแบ่งออกเป็นระยะยาว (มากกว่าห้าปี) ระยะกลาง (จากหนึ่งถึงห้าปี) และระยะสั้น (สูงสุดหนึ่งปี)

เป้าหมายระยะยาวมีความชัดเจน เรียบง่าย และสมน้ำสมเนื้อ ซึ่งอธิบายถึงผลลัพธ์ที่บริษัทพยายามจะทำให้สำเร็จในช่วง 3 ถึง 5 ปี เมื่อมีการวิเคราะห์เป้าหมายระยะยาวและแผนกลยุทธ์ บุคลากรที่ทำงานในบริษัทจะสร้างแนวคิดทั่วไปเกี่ยวกับทิศทางที่การผลิตจะพัฒนาขึ้นสำหรับตนเอง แต่กระบวนการวางแผนไม่ได้จบเพียงแค่นั้น ต่อไป คุณต้องตัดสินใจว่าบริษัทจะทำอะไรในปีนี้

เป้าหมายระยะสั้น - มีบทบาทเพิ่มเติมในกระบวนการกำหนดเป้าหมายและโดยทั่วไปในการจัดทำแผน เป้าหมายเหล่านี้กำหนดสิ่งที่ต้องทำในทันทีเพื่อสร้างผลลัพธ์ที่ตรงกันระหว่างผลลัพธ์ในระยะสั้นและแนวโน้มระยะยาว ตลอดจนเป็นพื้นฐานสำหรับการติดตามและควบคุมการดำเนินการตามการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่ทำไว้ก่อนหน้านี้ในกระบวนการวางแผนโดยผู้จัดการบริษัท

4. ตามระดับที่เกี่ยวข้อง เป้าหมายจะแบ่งออกเป็นทั่วไปและเฉพาะเจาะจง

เพื่อจัดการความพยายามและกิจกรรมขององค์กรโดยรวม ผู้จัดการแต่ละคนต้องมีความเข้าใจในเป้าหมายโดยรวมที่เกี่ยวข้องกับเหตุผลพื้นฐานสำหรับการก่อตั้งบริษัท

มีองค์ประกอบหลักสามประการที่ต้องมีอยู่ในเป้าหมายเพื่อให้เกิดผล นี่คืองาน ค่านิยม และพันธกิจโดยรวมของบริษัท เป้าหมายขององค์กรสามารถกำหนดได้ว่าเป็นสาเหตุหลักของการดำรงอยู่ คำจำกัดความนี้มักจะเป็นไปตามบริบทของสถานการณ์เฉพาะที่บริษัทดำเนินการอยู่ ในการกำหนดเป้าหมายโดยรวมซึ่งสะท้อนถึงเหตุผลหลักในการก่อตั้งบริษัท ผู้จัดการมักจะมุ่งเน้นไปที่กลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เขาเลือก ซึ่งอันที่จริงแล้วเป็นผู้สร้างธุรกิจขึ้นมา ตามกฎแล้ว ได้แก่ ผู้บริโภค พนักงาน องค์กรสาธารณะภายในบริษัท และเจ้าของบริษัท หมวดหมู่เศรษฐกิจหลักที่กล่าวถึงในเป้าหมายคือการอยู่รอดภายใต้สภาวะที่มีอยู่และการเติบโตของผลกำไร

แม้ว่าเป้าหมายขององค์กรจะมีความหมายที่ใหญ่มาก แต่ก็ยังไม่ใช่องค์ประกอบหลักในระบบเป้าหมายทั่วไป ดังนั้นจึงคุ้มค่าที่จะก้าวไปสู่เป้าหมายประเภทต่อไปซึ่งมุ่งเน้นไปที่พื้นที่ที่ บริษัท จะพยายามเป็นพิเศษ เป้าหมายประเภทนี้เรียกว่าภารกิจขององค์กร

ภารกิจขององค์กรเป็นองค์ประกอบของเป้าหมายโดยรวมที่ทำให้องค์กรนี้แตกต่างจากองค์กรอื่น และระบุขอบเขตของกิจกรรม ประเภทผลิตภัณฑ์ และประเภทตลาด พันธกิจของบริษัทที่ได้รับการพัฒนามาอย่างดีควรมีความสอดคล้องอย่างชัดเจนและสม่ำเสมอกับโครงสร้างขององค์กรและเป้าหมายเฉพาะ เนื่องจากทิศทางของกิจกรรมที่ตั้งใจไว้ถูกสร้างขึ้นตามเป้าหมายขององค์กร ผู้จัดการจึงเลือกวิธีการที่จะบรรลุเป้าหมายเหล่านี้ เส้นทางนี้คือภารกิจ

ผู้จัดการที่มีประสบการณ์มักจะให้ความสนใจกับองค์ประกอบหลักสามประการในการพัฒนาภารกิจ:

1. ผลิตภัณฑ์หลัก (บริการ) ที่ผลิตโดยบริษัท

2. ตลาดหลักสำหรับการขายสินค้า (บริการ)

3.ระบบการผลิตทางเทคโนโลยี

องค์ประกอบทั้งสามนี้เป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้ เนื่องจากมีเพียงการผสมผสานเท่านั้นที่ประกอบเป็นภาพที่สมบูรณ์ของกิจกรรมของบริษัท

คุณค่าขององค์กร เมื่อเร็ว ๆ นี้ ผู้จัดการของ บริษัท ต่างๆ มักจะต้องทำงานพิเศษกับพนักงานเพื่ออธิบายความสำคัญของการผลิตนี้และประโยชน์ต่อสังคมโดยรวม คุณค่าขององค์กรดังที่ได้กล่าวไปแล้วนั้นเป็นหมวดหมู่ทางปรัชญาและจริยธรรม ทั้งภายนอกและภายในสอดคล้องกับเป้าหมายและภารกิจของบริษัท ในกระบวนการยืนยันความสำคัญของการผลิต ผู้จัดการระดับสูงของบริษัทกำลังพยายามทำความคุ้นเคยกับผลิตภัณฑ์ของตนให้กว้างที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ในเวลาเดียวกัน งานที่คล้ายกันจะดำเนินการภายในองค์กร เฉพาะในกรณีนี้ ความสำคัญของบริษัทจะอธิบายผ่านเป้าหมายที่เผชิญอยู่

การเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องในสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กรนำไปสู่ความจริงที่ว่าต้องมีการปรับหรือแก้ไขเป้าหมายตามนั้น

เป็นผลให้องค์กรพัฒนาระบบเป้าหมายบางอย่างรวมถึงกลไกสำหรับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ภายในระบบนี้ เป้าหมายมักมีความสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน

ตามเป้าหมายองค์กรกำหนดงานที่ต้องแก้ไขในกระบวนการบรรลุเป้าหมาย งานมีความเฉพาะเจาะจงมากกว่าและไม่เพียงแต่มีคุณภาพเท่านั้น แต่ยังมีลักษณะเชิงปริมาณ เชิงพื้นที่ และเวลาด้วย

ดังนั้น ขั้นตอนสุดท้ายของการวางแผน ซึ่งเป้าหมายมีบทบาทสำคัญอีกครั้ง ผู้จัดการต้องกำหนดงานเฉพาะในระยะสั้นที่แสดงถึงขั้นตอนกลางในแผนกลยุทธ์ ตลอดจนจัดทำแผนสำหรับการเชื่อมโยงแต่ละรายการใน องค์กรของเขา เมื่อโฟกัสอยู่ที่เป้าหมาย ทุกสิ่งที่อธิบายไว้ในแผนจะใช้ความหมายที่ชัดเจนว่าจะทำอะไร เมื่อใด และโดยใคร ในกรณีนี้ เป้าหมายจะทำหน้าที่เป็นศูนย์กลาง ทำหน้าที่จัดระเบียบ ทำให้กระบวนการวางแผนเป็นจริงและมีความหมาย เป้าหมายที่จะทำหน้าที่นี้ได้อย่างเต็มที่ จะต้องมีความชัดเจนและมีศักยภาพที่จะมีประสิทธิภาพ ดังนั้น เราจะให้ความสำคัญเป็นพิเศษกับการพิจารณาระบบเป้าหมายบางหมวดหมู่โดยละเอียดยิ่งขึ้น

เป้าหมายทั่วไปที่กำหนดทิศทางหลักของการพัฒนาการผลิตจะแนะนำรูปแบบการจัดการและการตัดสินใจที่เหมาะสมตลอดอายุของบริษัท แต่ยังห่างไกลจากความสามารถในการบริหารจัดการบริษัท จำเป็นต้องกำหนดเฉพาะเจาะจงมากขึ้น เช่นเดียวกับงานเฉพาะสำหรับแผนกและแผนกทั้งหมด ประการแรก จำเป็นต้องพัฒนาเป้าหมายเป็นระยะเวลา 3 ถึง 5 ปี เป้าหมายเหล่านี้เรียกว่าเป้าหมายระยะยาว ได้รับการออกแบบทั้งสำหรับบริษัทโดยรวมและสำหรับหน่วยโครงสร้าง นอกจากนี้ยังเป็นพื้นฐานสำหรับการประสานงานขององค์กรและเป็นเกณฑ์มาตรฐานสำหรับกำหนดระดับความสำเร็จในการดำเนินการของบริษัท

นอกจากนี้ ผู้จัดการยังพัฒนาเป้าหมายระยะสั้นที่เฉพาะเจาะจงสำหรับการดำเนินการในทันที (ไม่เกิน 1 ปี) อย่างไรก็ตามพวกเขาจะต้องอยู่ภายใต้แนวคิดของเป้าหมายระยะยาวอย่างเคร่งครัด มีเป้าหมายระยะสั้นเฉพาะหลักดังต่อไปนี้

การอยู่รอดและการเติบโต ผู้จัดการป้อนตัวบ่งชี้เช่นปริมาณการขาย อัตราการเติบโตของยอดขาย ข้อมูลความต้องการ ฯลฯ นอกจากนี้ยังให้ความสนใจเป็นพิเศษกับตัวบ่งชี้การเติบโต

การทำกำไร. ความสามารถของบริษัทใด ๆ ในการพัฒนาให้มีผลกำไรในระดับที่เพียงพอ

การจัดสรรทรัพยากรและความเสี่ยง อีกตัวอย่างหนึ่งของเป้าหมายขององค์กรธุรกิจคือเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับการจัดสรรทรัพยากรและการคาดการณ์ความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นในช่วงเริ่มต้นขององค์กร

ผลผลิต. งานหนึ่งของผู้จัดการของ บริษัท ใด ๆ คือการดูแลการเพิ่มระดับการผลิต

ตำแหน่งการแข่งขัน ตัวบ่งชี้ที่ละเอียดอ่อนที่สุดของความสำเร็จหรือความล้มเหลวของบริษัทคือส่วนแบ่งตลาดอุตสาหกรรมหรือตำแหน่งการแข่งขัน

การพัฒนาพนักงานอย่างมืออาชีพและความสัมพันธ์กับทีมงาน

กิจกรรมทางเทคโนโลยี ผู้จัดการต้องตัดสินใจเกือบตลอดเวลาคำถามของ; ไม่ว่าจะคุ้มค่าที่จะทำการปรับปรุงอุปกรณ์ทางเทคนิคในเดือน (ปี) ที่กำหนดหรือจะผลิตได้อย่างมีประสิทธิภาพบนฐานเทคโนโลยีที่มีอยู่

ความรับผิดชอบต่อสังคม ในบริษัทดังกล่าว ผู้จัดการเมื่อตั้งเป้าหมายจะคำนึงถึงคุณลักษณะด้านสิ่งแวดล้อมในระดับท้องถิ่น ระดับชาติและระดับสากลทั้งหมด

ข้อกำหนดทั่วไปต่อไปนี้กำหนดขึ้นในกระบวนการกำหนดเป้าหมายในการจัดการ

เป้าหมายควรมีกำหนดเวลาสำหรับการบรรลุเป้าหมาย การกำหนดกรอบเวลามีความสำคัญสำหรับทั้งเป้าหมายระยะยาวและระยะสั้น แต่กรอบเวลามักจะไม่ถูกกำหนดเมื่อกำหนดเป้าหมายโดยรวมที่เกี่ยวข้องกับวัตถุประสงค์ของภารกิจขององค์กร

เป้าหมายควรสั้น เป้าหมายระยะยาวและระยะสั้นจะมีประสิทธิภาพสูงสุดเมื่อเป้าหมายระยะสั้น

เป้าหมายควรเรียกร้องให้เกินมาตรฐาน

เป้าหมายจะต้องเป็นจริง เป้าหมายที่ตั้งไว้สูงเกินไปจะไม่มีวันบรรลุผลสำเร็จ

เป้าหมายต้องยืดหยุ่น วัตถุประสงค์ควรมีความยืดหยุ่นเพียงพอเพื่อให้สามารถปรับปรุงได้ในกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างไม่คาดคิดหรือผิดปกติในสถานการณ์ในบริษัท

เป้าหมายต้องเป็นที่ยอมรับ เป้าหมายจะมีประสิทธิภาพมากขึ้นเมื่อผู้ที่รับผิดชอบในการบรรลุเป้าหมายพบว่าเป็นที่ยอมรับได้

ในแต่ละระดับขององค์กร เป้าหมายส่วนตัวบางอย่างเกิดขึ้น และต้องพิจารณาเฉพาะผลรวมทั้งหมดเป็นเป้าหมายที่แน่นอนของการจัดการระดับหนึ่ง จึงจำเป็นต้องสร้าง ต้นไม้เป้าหมาย

"ต้นไม้แห่งเป้าหมาย"- โครงสร้างที่สร้างขึ้นบนหลักการลำดับชั้น (กระจายตามระดับ, อันดับ) เป้าหมายของระบบเศรษฐกิจ, โปรแกรม, แผนงาน, โดยเน้นที่สิ่งต่อไปนี้: เป้าหมายทั่วไป ("ยอดต้นไม้");เป้าหมายย่อยของระดับที่หนึ่ง ที่สอง และต่อมา ("กิ่งไม้").ชื่อ "ต้นไม้เป้าหมาย" เกิดจากการที่ชุดเป้าหมายที่แสดงแผนผังกระจายไปตามระดับต่างๆ ที่มีลักษณะคล้ายต้นไม้กลับหัว ตัวอย่างของ "ต้นไม้เป้าหมาย" ": วัตถุประสงค์ทั่วไป - ความพึงพอใจต่อความต้องการอาหารของมนุษย์ เป้าหมายย่อยของระดับแรก - ความพึงพอใจของความต้องการโปรตีน ไขมัน คาร์โบไฮเดรต วิตามิน เป้าหมายย่อยของระดับที่สอง- สนองความต้องการขนมปัง นม เนย ผัก ผลไม้ ฯลฯ

รูปที่ 1 - ต้นไม้เป้าหมาย

ดังนั้นในการจัดการสมัยใหม่ แนวคิดเรื่องวัตถุประสงค์จึงเป็นหนึ่งในแนวคิดหลัก หากไม่มีการกำหนดแนวคิดนี้ โดยไม่ระบุความสัมพันธ์ของเป้าหมาย วิธีการบรรลุเป้าหมาย การประเมินประสิทธิภาพและวิธีการบรรลุเป้าหมาย จะไม่สามารถแก้ปัญหาการจัดการที่มีประสิทธิภาพได้ ซึ่งหมายความว่าหากไม่มีการกำหนดเป้าหมายการทำงานที่ชัดเจน เป็นไปไม่ได้ที่จะแก้ปัญหาใดๆ ที่เกี่ยวข้องกับการสร้างบริษัทอย่างครอบคลุม การวางแผนกิจกรรม การประเมินประสิทธิภาพ และพัฒนากลยุทธ์ของบริษัท

เมื่อเป้าหมายของการทำงานไม่ชัดเจน ก็ไม่มีประโยชน์ที่จะเรียกร้ององค์กรที่ชัดเจนในการทำงาน เนื่องจากเป็นไปไม่ได้ที่จะเลือกวิธีการที่เหมาะสมเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

การก่อตัวของเป้าหมายขององค์กร

พิจารณาการตั้งเป้าหมายตามตัวอย่างวิสาหกิจร้านขนมอังการา

ภารกิจขององค์กร Angara คือการเป็นผู้นำในตลาดขนมโดยการผลิตผลิตภัณฑ์โดยคำนึงถึงความต้องการของลูกค้าแต่ละรายจากการใช้เทคโนโลยีขั้นสูงที่ตรงตามมาตรฐานด้านสิ่งแวดล้อม

คำจำกัดความของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ขององค์กร

เป้าหมายเชิงกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ขององค์กร Angara แสดงไว้ในตารางที่ 1.1 – เป้าหมายเชิงกลยุทธ์และวัตถุประสงค์

ระบบมูลค่าองค์กรของ Angara

ระบบค่านิยมขององค์กร Angara รวมถึงประเด็นต่อไปนี้:

นวัตกรรม ความพิเศษ ความคิดสร้างสรรค์;

· เทคโนโลยีและคุณภาพระดับสูง - ผลิตภัณฑ์ได้รับการรับรองการปฏิบัติตามข้อกำหนดของมาตรฐานโลกของระบบการจัดการคุณภาพ ISO 9001: 2000;

· การปฐมนิเทศลูกค้า - ความพึงพอใจในความต้องการของเขาอยู่ในระดับแนวหน้า: "ลูกค้าถูกเสมอ!";

- มุ่งเน้นที่พนักงาน ซึ่งไม่เพียงแต่เกี่ยวข้องกับความต้องการที่สูงเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการเอาใจใส่ การดูแล และความช่วยเหลือในการพัฒนาบุคลากรด้วย

รูปแบบความเป็นผู้นำและการจัดการที่เป็นประชาธิปไตย

กระบวนการตัดสินใจมีลักษณะร่วมกัน

การตั้งค่าสำหรับการติดต่อส่วนตัวกับผู้บริหารระดับสูงจัดประชุมสามัญ

พื้นที่วางแผนยุทธศาสตร์	เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร	งาน
ความสัมพันธ์ทางการตลาดกับผู้บริโภค	เป็นผู้นำในตลาดขนมในอีร์คุตสค์	แก้ไขบางส่วนของตลาดขนมภายใน 5 ปี; ขับไล่คู่แข่งหลัก มุ่งความสนใจไปที่กลุ่มตลาดที่เลือกเพื่อดำรงตำแหน่ง
นวัตกรรม	เพิ่มยอดขายและดึงดูดลูกค้าใหม่ด้วยการแนะนำสูตรและเทคโนโลยีใหม่	ทำการหักเงินซื้อรายไตรมาส อุปกรณ์ใหม่ในจำนวน 8% ของกำไร เข้าร่วมฟอรัมนานาชาติของร้านขายขนมและนิทรรศการผลิตภัณฑ์ขนมเป็นประจำทุกปีเพื่อความร่วมมือและดึงดูดความรู้ของเพื่อนร่วมงานต่างประเทศ ติดตั้งอุปกรณ์อัตโนมัติที่ทันสมัยและอุปกรณ์ทำขนมพิเศษ ดำเนินการปรับปรุงอุปกรณ์ที่มีอยู่ให้ทันสมัยเป็นประจำทุกปีโดยใช้เงินสำรองพิเศษที่สร้างขึ้นในองค์กร เพื่อปรับปรุงเทคโนโลยีการผลิตที่มีอยู่โดยการพัฒนาบัตรคำนวณ
ประสิทธิภาพ	บรรลุผลผลิตสูงโดยลดต้นทุนการผลิตอย่างเหมาะสม	อุปกรณ์ทางเทคนิคทางการเงินและอุปกรณ์ใหม่ทุกเดือนในจำนวน 10% ของกำไร ด้วยค่าใช้จ่ายในการจัดหาเงินทุน แนะนำพื้นฐานทางเทคนิคและเทคโนโลยีที่ทันสมัยสำหรับการผลิตขนมซึ่งรับประกันการกระจายส่วนประกอบที่สม่ำเสมอและความสำเร็จของอัตราส่วนที่ต้องการระหว่างพวกเขาและไมโครสารเติมแต่งในแต่ละผลิตภัณฑ์ซึ่งจะทำให้การผลิตของผลิตภัณฑ์เทียบเคียงได้ ลักษณะเฉพาะของแอนะล็อกในประเทศและต่างประเทศที่ดีที่สุด รวมถึงการลดต้นทุนต่อหน่วยการผลิต ดำเนินการตรวจสอบกระบวนการผลิตอย่างต่อเนื่องเพื่อระบุความเบี่ยงเบนจากบรรทัดฐานและการละเมิดอย่างรวดเร็วด้วยการกำจัดที่ตามมาในระยะเริ่มต้น
ทรัพยากรทางการเงิน	รับรองระดับความมั่นคงของภาคการเงินขององค์กร	สร้างกองทุนสำรองทางการเงินสำหรับความต้องการขององค์กรซึ่งจะต้องเติมเต็มทุกเดือนในจำนวน 3% ของกำไร ดำเนินการควบคุมที่ชัดเจนเกี่ยวกับการสนับสนุนด้านวัสดุและทางเทคนิค ผลการดำเนินงานทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กร ดำเนินการตรวจสอบเป็นประจำทุกปีด้วยค่าใช้จ่ายของกองทุนสำรอง โดยจะหักเป็นรายเดือนและคิดเป็น 3% ของกำไร
การทำกำไร	เพื่อให้แน่ใจว่ากำไรสะสมจากการผลิตและการตลาดของผลิตภัณฑ์เพียงพอที่จะปฏิบัติตามภาระผูกพันต่อเจ้าหนี้ ตรวจสอบการขายผลิตภัณฑ์ของร้านขายขนมในตลาดท้องถิ่นรวมทั้งเข้าสู่ตลาดยูเครน	ดำเนินการวิจัยการตลาดรายไตรมาสโดยใช้เงินสำรองพิเศษซึ่งได้รับทุนเป็นรายเดือนจำนวน 8% ของกำไร ดำเนินการเปรียบเทียบ จากผลการวิจัยการตลาด ดำเนินการกระจายความเสี่ยงจากศูนย์กลาง กล่าวคือ เติมเต็มการแบ่งประเภทด้วยผลิตภัณฑ์ใหม่ สร้างความสัมพันธ์ทางธุรกิจกับภูมิภาคต่างๆ โดยการจัดทำแผนธุรกิจ แผนการจัดการเชิงกลยุทธ์ ตลอดจนการทำตลาดทดลองและการชิม
กิจกรรมการจัดการและการพัฒนา	กำหนดส่วนหลักของอิทธิพลในการบริหาร งานที่มีลำดับความสำคัญ และวิธีการสำหรับโซลูชัน เพื่อให้มั่นใจว่าจะบรรลุผลสำเร็จตามแผน	ดำเนินการวางแผนในปัจจุบันและเชิงกลยุทธ์ ดำเนินการตรวจสอบรายไตรมาส รักษาโครงสร้างองค์กรแนวตั้ง ให้ความสำคัญกับการสื่อสารส่วนตัวกับพนักงาน มุ่งเน้นการมีส่วนร่วมร่วมกันในกระบวนการตัดสินใจ เข้าร่วมการฝึกอบรมทางธุรกิจทุก ๆ หกเดือนเพื่อพัฒนาทักษะและแนะนำวิธีการใหม่ในการจัดการองค์กรอย่างมีเหตุผล
กิจกรรมการทำงานและทัศนคติของพนักงาน	จูงใจทีมงานให้ปรับปรุงประสิทธิภาพของกิจกรรมแรงงาน	ในช่วงเดือนแรกของการทำงาน ให้สร้างและปรับปรุงระบบแรงจูงใจ ซึ่งรวมถึงการดำเนินการตามความต้องการของพนักงานในการประเมินงานที่เหมาะสม ระบบสิ่งจูงใจ และการค้ำประกันทางสังคม สร้างวินัยของกิจกรรมแรงงานเพื่อรักษาจิตวิญญาณขององค์กรและสร้างภาพลักษณ์ที่ถูกต้องขององค์กร จัดการประชุมรายเดือนทั่วไปเพื่อแก้ไขงานปัจจุบันและงานเชิงกลยุทธ์ ประกาศตัวชี้วัดของบริษัท และวิธีการเพิ่มหรือรักษาระดับที่เหมาะสม ระบุสถานการณ์ในทีม
มุ่งมั่นสู่สังคม	ตอบสนองความต้องการของประชากรด้วยผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงโดยไม่ทำลายสิ่งแวดล้อม	ในช่วงปีแรกให้จัดระเบียบความปลอดภัยด้านสิ่งแวดล้อมของการผลิตและสร้างระบบความร้อนและประหยัดพลังงานที่มีประสิทธิภาพผ่านการใช้เทคโนโลยีและอุปกรณ์ที่ทันสมัยซึ่งมีการวางแผนการจัดซื้อโดยใช้เงินสำรอง

สำหรับบริษัทนี้ เครื่องหมายการค้าและทีมงานของบริษัทคือพื้นฐานของความสำเร็จ พนักงานขององค์กร Angara รวบรวมคุณค่าทางศีลธรรมและจริยธรรมของ บริษัท โดยบรรลุเป้าหมายหลัก - เพื่อปรับปรุงชีวิตของผู้บริโภค เป้าหมายของบริษัทคือการผลิตสินค้าและบริการที่มีคุณภาพและมูลค่าสูงสุดแก่ลูกค้า กิจกรรมของ บริษัท สร้างขึ้นบนหลักการ - "ผู้บริโภคช่วยให้เป็นผู้นำในด้านการขายสร้างความมั่นใจในความเจริญรุ่งเรืองของธุรกิจซึ่งเอื้อต่อความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน" หลักการของบริษัทอยู่บนพื้นฐานของความเคารพต่อบุคคล ผลประโยชน์ของบริษัทและพนักงานเป็นสิ่งที่แยกกันไม่ออก มีเป้าหมายที่ชัดเจน นวัตกรรมคือพื้นฐานของความสำเร็จ องค์กรมีปฏิสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอกอย่างแข็งขัน ซึ่งประกอบด้วยคู่แข่ง คู่ค้า ผู้บริโภค ความเป็นมืออาชีพของพนักงานบริษัทและความปรารถนาที่จะเป็นเลิศในธุรกิจนี้ได้รับการชื่นชมเป็นพิเศษ บริษัทได้เลือกปฏิสัมพันธ์และความช่วยเหลือซึ่งกันและกันเป็นพื้นฐานของไลฟ์สไตล์ และแน่นอน เป้าหมายหลักขององค์กรคือการทำกำไร สร้างความมั่นคงของบริษัท และสร้างงาน

ต้นไม้แห่งเป้าหมายขององค์กร LLC "Angara"

บรรณานุกรม.

1. Zaitseva O.A. , Radugin A.A. , พื้นฐานของการจัดการ: ตำราเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย.- M.; ศูนย์ 2541. - 432 น.

2. เนลสัน บี. ออมทรัพย์ พี. ความสามารถในการจัดการ.: ต่อ. จากภาษาอังกฤษ - K.: Dialectics, 1997. - 336 p.

3. การจัดการ: หนังสือเรียน / กศน. อิกนาติวา เอ.วี. - M.: Infra-M, 2010.- 283 น.

4. การจัดการ: หนังสือเรียน / กศน. Maksimtsova M.M. , Komarova M.A.-M.: UNITY-DANA, 2008.-320 p.

5. Bukhalkov M.I. การวางแผนภายในบริษัท: หนังสือเรียน – ม.: INFRA-M, 1999. – 392 น.

บ่อยครั้งในบริษัทต่างๆ คุณสามารถดูกลยุทธ์นี้เป็นเอกสารที่มีน้ำหนักซึ่งมีข้อมูลที่แตกต่างกันจำนวนมาก ในขณะที่ความรับผิดชอบในการบรรลุกลยุทธ์นั้นถูกกำหนดให้กับ CEO เท่านั้น ฉันจะดูวิธีการทำให้กลยุทธ์เป็นทางการและทำให้เป็นดิจิทัลโดยการสร้างแผนผังของเป้าหมาย แต่งตั้งพนักงานที่รับผิดชอบในการบรรลุเป้าหมาย กำหนดตัวบ่งชี้เพื่อวัดความคืบหน้าในการบรรลุเป้าหมาย และกำหนดโปรแกรมของโครงการที่จะทำให้แน่ใจได้ว่าการดำเนินการตามกลยุทธ์ .

ประวัติการบริหารตามแนวทางวัตถุประสงค์

เทคโนโลยีการจัดการตามเป้าหมายมีผู้ก่อตั้งที่จริงจังและมีประวัติการพัฒนามายาวนาน แนวคิดของการจัดการตามวัตถุประสงค์ (MBO) ถูกนำมาใช้ในการดำเนินธุรกิจโดย Peter Drucker ในช่วงต้นปี 1954 การจัดการตามวัตถุประสงค์ขึ้นอยู่กับเป้าหมายที่เป็นทางการของบริษัท เป้าหมายของพนักงานของบริษัท ตลอดจนขั้นตอนปกติสำหรับการประเมินความคืบหน้าในการบรรลุเป้าหมาย

ตามเทคโนโลยีของ Peter Drucker การจัดการตามวัตถุประสงค์ถูกสร้างขึ้นตามหลักการพื้นฐานห้าประการ หลักการแรกบ่งบอกถึงการพัฒนาเป้าหมายในระดับของพนักงานแต่ละคน ในขณะที่เป้าหมายของพนักงานควรปฏิบัติตามโดยตรงจากเป้าหมายขององค์กร หลักการที่สองระบุว่าการพัฒนาเป้าหมายใช้รายละเอียดเป้าหมายจากบนลงล่างตั้งแต่ระดับกลยุทธ์ไปจนถึงระดับพนักงาน ตลอดจนการรวมเป้าหมายจากล่างขึ้นบนเพื่อเชื่อมโยงเป้าหมายของพนักงานกับเป้าหมายของบริษัท หลักการที่สามจัดให้มีปฏิสัมพันธ์ของผู้จัดการและพนักงานในการกำหนดเป้าหมาย ไม่ใช่แค่การนำเป้าหมายที่ตั้งไว้ให้กับพนักงานโดยไม่ต้องพูดคุยและปรับเปลี่ยน หลักการที่สี่กำหนดให้มีการประเมินความคืบหน้าอย่างสม่ำเสมอในการบรรลุเป้าหมายและวิเคราะห์ผลตอบรับจากพนักงาน ประการที่ห้าเกี่ยวข้องกับการใช้หลักการ SMART เมื่อกำหนดเป้าหมาย

ต้นไม้เป้าหมาย - อาคาร

แล้วเป้าหมายคืออะไร? เป้าหมายคือสถานะที่ต้องการของบริษัทในขอบเขตการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ซึ่งสามารถเปลี่ยนแปลงได้ตั้งแต่หนึ่งถึงสิบปีขึ้นอยู่กับอุตสาหกรรมและขนาดของบริษัท อันที่จริงภารกิจของบริษัทและวิสัยทัศน์ของเจ้าของเป็นพื้นฐานสำหรับการสร้างต้นไม้แห่งเป้าหมายซึ่งมีรายละเอียด "จากบนลงล่าง" จากภารกิจตามหลักการ "หมายความว่าอย่างไร"

แนวคิดของ "แผนผังเป้าหมาย" ได้รับการเสนอครั้งแรกโดย Ch. Churchman และ R. Ackoff ในปี 1957 และเป็นเครื่องมือจัดโครงสร้างที่ใช้ในการกำหนดและทำให้สถานะเป้าหมายของบริษัทเป็นทางการ และสร้างโปรแกรมสำหรับการพัฒนา

แผนผังเป้าหมายคือชุดเป้าหมายขององค์กรที่มีโครงสร้างและสร้างขึ้นตามลำดับชั้น โดยเน้นที่เป้าหมายหลัก (ภารกิจ) เช่นเดียวกับเป้าหมายย่อยของระดับที่หนึ่ง สอง และระดับต่อมาของรายละเอียดที่อยู่ใต้บังคับบัญชา

เมื่อสร้างต้นไม้แห่งเป้าหมายในทางปฏิบัติ จะต้องคำนึงว่าเป้าหมายจะสำเร็จเมื่อบรรลุเป้าหมายย่อยทั้งหมด ดังนั้นจึงรับประกันความสมบูรณ์ของการตั้งเป้าหมายและความเชื่อมโยงของเป้าหมายระหว่างระดับต่างๆ

ตามเทคโนโลยี ต้นไม้แห่งเป้าหมายถูกสร้างขึ้น "จากบนลงล่าง" ทีละระดับ จนกว่าจะเป็นไปได้ที่จะ "ทำให้เป็นดิจิทัล" เป้าหมายด้วยตัวบ่งชี้ ตลอดจนแต่งตั้งพนักงานที่รับผิดชอบเพื่อความสำเร็จ ในทางปฏิบัติ แผนผังเป้าหมายมักจำกัดรายละเอียดไว้เพียงสองหรือสามระดับ เพราะเมื่อกำหนดเป้าหมายที่เป็นทางการ สิ่งสำคัญคือต้องหยุดให้ทันเวลาเพื่อไม่ให้ลงรายละเอียดมากเกินไป

นี่คือความแตกต่างจากแนวทาง "คลาสสิก" ของ Peter Drucker ซึ่งเกี่ยวข้องกับการนำเป้าหมายมาสู่พนักงานแต่ละคน ในโครงการ อาจเป็นเรื่องยากที่จะ "ลาก" เป้าหมายไปที่ระดับหัวหน้าแผนกหลัก ไม่ใช่เฉพาะกับพนักงานทั่วไปทุกคน

ดังนั้น รายละเอียดของแผนผังเป้าหมายจะหยุดลงหลังจากที่ได้รับการแต่งตั้งให้เป็นผู้รับผิดชอบสำหรับเป้าหมาย เป้าหมายสามารถวัดได้โดยใช้ตัวบ่งชี้ และโครงการที่มุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายนี้ได้ถูกสร้างขึ้น

โครงสร้างเป้าหมาย - การจัดกลุ่ม

เมื่อสร้างแผนภูมิต้นไม้แห่งเป้าหมาย จำเป็นต้องเริ่มต้นตามลำดับของการจัดโครงสร้างหรือการจัดกลุ่มเป้าหมาย เพื่อให้แน่ใจว่าต้นไม้แห่งเป้าหมายที่ถูกสร้างขึ้นมีความสมบูรณ์และสม่ำเสมอ คุณสามารถใช้ตัวเลือกการจัดกลุ่มได้หลายแบบ บางคนกำหนดเป้าหมายตามวงจร PDCA บางคนจัดกลุ่มตามกระบวนการทางธุรกิจ อย่างไรก็ตาม จากประสบการณ์ของโครงการ เราสามารถพูดได้อย่างมั่นใจว่าสองตัวเลือกต่อไปนี้สะดวกที่สุด

ตัวเลือกแรกเกี่ยวข้องกับการจัดกลุ่มเป้าหมายตามมุมมองของดัชนีชี้วัดที่สมดุล - BSC (การเงิน ลูกค้า กระบวนการ การฝึกอบรม และการพัฒนา) และมักใช้กับบริษัทการค้า ตัวเลือกที่สองมักใช้ในหน่วยงานของรัฐและการถือครองขนาดใหญ่ และเกี่ยวข้องกับการจัดกลุ่มเป้าหมายเป็นแผนผังตามโครงสร้างองค์กร เช่น โดยรองผู้อำนวยการทั่วไป ซึ่งอำนวยความสะดวกในการประสานงานแผนผังเป้าหมายในองค์กรในภายหลัง

การกำหนดกฎสำหรับการจัดกลุ่มเป้าหมายทำให้คุณสามารถจัดสิ่งต่าง ๆ ให้เป็นระเบียบเมื่อสร้างแผนผังของเป้าหมาย รวมทั้งตรวจสอบความสมบูรณ์ของการตั้งเป้าหมาย ตัวอย่างเช่น เมื่อจัดกลุ่มตามมุมมองของ BSC จะพบ "ช่องว่าง" ในแง่ของการมุ่งเน้นลูกค้า การพัฒนากระบวนการทางธุรกิจภายใน หรือในการฝึกอบรมและการพัฒนาพนักงาน อันที่จริง คุณสามารถเห็นได้ว่าธุรกิจของรัสเซียบางครั้งได้รับคำแนะนำจากเกร็ดเล็กเกร็ดน้อย - "เพื่อให้วัวกินน้อยลงและให้นมมากขึ้น มันต้องได้รับอาหารน้อยลงและรีดนมให้มากขึ้น"

ในการตรวจสอบโครงสร้างเป้าหมายที่สร้างขึ้นเพื่อความสมบูรณ์ คุณสามารถทำการวิเคราะห์ SWOT ของบริษัทเพิ่มเติมได้ ซึ่งจะทำให้คุณสามารถกำหนดเป้าหมายที่อาจพลาดไปเมื่อตั้งเป้าหมาย แต่ในทางปฏิบัติ อาจไม่สำเร็จเสมอไป

SMART เป็นไปได้เสมอหรือไม่?

หากเราพูดถึงกฎในการกำหนดเป้าหมาย ในแง่หนึ่ง เทคโนโลยี SMART ถูกสร้างขึ้นมาโดยเฉพาะสำหรับสิ่งนี้ แต่ในทางปฏิบัติ เป็นไปไม่ได้ที่จะปฏิบัติตาม 100 เปอร์เซ็นต์เสมอไป เป็นไปไม่ได้ที่จะบรรลุเป้าหมายที่วัดได้ในทันที เช่น บน "พื้น" ด้านบนของโครงสร้างเป้าหมาย สำหรับการวัดนั้น อาจต้องใช้ตัวบ่งชี้จำนวนมาก และเมื่อมีการกำหนดเป้าหมายในขั้นต้น เป็นไปไม่ได้เลยที่จะกำหนดทันที รายการตัวชี้วัด

ในแง่ของตัวอย่าง เป้าหมาย "เพิ่มยอดขาย 20% ต่อปี" มักจะเพียงพอสำหรับการอภิปรายและให้รายละเอียดเพิ่มเติม ในขณะที่เป้าหมายที่กำหนดโดยใช้ SMART อาจมีลักษณะดังนี้: "สำหรับผู้อำนวยการฝ่ายการค้าเพื่อเพิ่มยอดขาย 20% ต่อปีโดยการป้อน ตลาดจีนด้วยผลิตภัณฑ์ใหม่ในด้านการเรียนรู้ออนไลน์

ลักษณะทั่วไปของถ้อยคำในแผนผังเป้าหมายจะถูกเติมในภายหลัง เมื่อเป้าหมายมีรายละเอียดและเมื่อใดจะมีการสร้างแบบจำลองของสภาพแวดล้อมเป้าหมาย ซึ่งจะพิจารณาสิ่งต่อไปนี้: ตัวบ่งชี้และค่าจริงและค่าที่วางแผนไว้ อัลกอริทึมสำหรับการคำนวณตัวบ่งชี้และแหล่งที่มาของการรวบรวมข้อมูล พนักงานที่รับผิดชอบในการบรรลุเป้าหมาย โครงการที่มุ่งไปสู่การบรรลุเป้าหมาย

ตัวชี้วัดใช้ในการประเมินความคืบหน้าในการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ และแสดงให้เห็นว่าเราได้เคลื่อนไหวไปมากน้อยเพียงใดในการดำเนินการตามกลยุทธ์นี้ และผู้จัดการคนใดที่สามารถได้รับโบนัสสำหรับสิ่งนี้ และใครที่ไม่สามารถทำได้ ตัวบ่งชี้จำนวนมากสำหรับการวัดระดับความสำเร็จของเป้าหมายมักนำไปสู่ความจำเป็นในการปรับแต่งระบบบัญชีการจัดการอย่างจริงจังและต้นทุนแรงงานที่ร้ายแรงในการรวบรวมข้อมูล ซึ่งเป็นเหตุให้แต่ละเป้าหมายมีตัวบ่งชี้สูงสุด 2-3 ตัว ซึ่งได้รับการคัดเลือกตามหลักการ Pareto โดยคำนึงถึงความเป็นไปได้ของการคำนวณตามระบบบัญชีการจัดการของบริษัทที่มีอยู่

ขั้นตอนต่อไป หลังจากแปลงเป้าหมายเป็นดิจิทัลด้วยตัวชี้วัดและแต่งตั้งพนักงานที่รับผิดชอบแล้ว ก็คือการสร้างโครงการที่มุ่งบรรลุเป้าหมายด้วยตนเอง ในเวลาเดียวกัน เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเดียว หลายโครงการสามารถเกิดขึ้นได้ ซึ่งจำเป็นต้องระบุกำหนดเวลาสำหรับการดำเนินการ

ด้วยเหตุนี้ ต้นไม้แห่งเป้าหมายจึงควรได้รับการกำหนดรูปแบบ ตัวชี้วัดที่มีค่าจริงและที่วางแผนไว้จะถูก "เชื่อมโยง" กับแต่ละเป้าหมาย กำหนดผู้ที่รับผิดชอบในการบรรลุเป้าหมายและตัวชี้วัด และโครงการโครงการที่มุ่งเป้าไปที่การบรรลุ กำหนดเป้าหมายและเป็นผลสำเร็จตามกลยุทธ์ ยังคงเป็นเพียงการเริ่มต้นดำเนินโครงการและแนะนำตัวบ่งชี้ใหม่ในระบบการจูงใจพนักงานที่รับผิดชอบ

คุ้มไหมที่จะสร้างบาลานซ์สกอร์การ์ด (BSC)

ขั้นตอนต่อไปในการทำให้กลยุทธ์เป็นดิจิทัลคือการสร้างดัชนีชี้วัดที่สมดุล (BSC) โดยใช้เทคโนโลยี Norton และ Kaplan BSC ช่วยให้คุณปรับระดับการขาดระบบการจัดการตามเป้าหมายและเป้าหมายสมดุลและตัวบ่งชี้ที่สัมพันธ์กัน
ตัวอย่างเช่น ในแผนผังของเป้าหมาย อาจมีสองเป้าหมายที่ขัดแย้งกัน: "ลดเวลาในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่" และ "ลดต้นทุนในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่" ลำดับความสำคัญระหว่างนั้นจะถูกกำหนดด้วยตนเองเมื่อจัดลำดับความสำคัญระหว่างโครงการ

BSC ช่วยให้คุณจัดลำดับความสำคัญของโครงการผ่านอัลกอริธึมเพื่อสร้างสมดุลระหว่างเป้าหมายและตัวบ่งชี้ตามกลุ่มเป้าหมายตามการประเมินของผู้เชี่ยวชาญ รวมถึงการวิเคราะห์ความสัมพันธ์ของค่าจริงของตัวบ่งชี้ อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบัติ เราสามารถเห็นความซับซ้อนของอัลกอริธึม BSC ได้ และถึงแม้ว่าจะมีตัวอย่างเชิงบวกมากมายเกี่ยวกับการสร้างในรัสเซีย แต่ก็มีตัวอย่างที่ไม่ประสบความสำเร็จมากกว่านั้น

ดังนั้นจึงจำเป็นต้องวิเคราะห์วุฒิภาวะของผู้บริหารในบริษัทใดบริษัทหนึ่ง เพื่อให้เข้าใจว่าจะสามารถนำไปใช้และใช้เทคโนโลยี BSC ได้อย่างไร เพราะบ่อยครั้งก็เพียงพอแล้วที่จะใช้แผนผังเป้าหมายพร้อมตัวชี้วัด โครงการ และผู้รับผิดชอบ โดยไม่ต้องใช้ BSC กับอัลกอริธึมที่ซับซ้อน

ต้นไม้เป้าหมายเป็นโครงสร้างที่สร้างขึ้นบน หลักการลำดับชั้น(กระจายตามระดับ, อันดับ) ชุดเป้าหมายของระบบซึ่งเป้าหมายทั่วไป ("ยอดของต้นไม้"); เป้าหมายย่อยของระดับที่หนึ่ง ระดับที่สอง และระดับรองลงมา (“กิ่งก้านของต้นไม้”)

คำว่า "ต้นไม้" หมายถึงการใช้ โครงสร้างลำดับชั้น(จากใหญ่สุดไปหาอายุน้อยที่สุด) ได้จากการหารเป้าหมายโดยรวมออกเป็นเป้าหมายย่อย หลักการของการแบ่งเป้าหมายโดยรวมออกเป็นเป้าหมายย่อยและงานต่างๆ นั้นแสดงโดยแผนภาพที่แสดงในรูปที่ 14 (หน้า 36)

ชื่อ "ต้นไม้เป้าหมาย" เกิดจากการที่ชุดเป้าหมายที่แสดงแผนผังกระจายไปตามระดับต่างๆ ที่มีลักษณะคล้ายต้นไม้กลับหัว แนวคิดต้นไม้เป้าหมายถูกเสนอครั้งแรก Charles Churchman 8 และ รัสเซล แอคคอฟฟ์ 9 ในปี 2500ปี. อนุญาตให้บุคคลวางแผนของตนเองตามลำดับเพื่อดูเป้าหมายในกลุ่ม ไม่ว่าจะเป็นเรื่องส่วนตัวหรืออาชีพ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ต้นไม้เป้าหมายช่วยให้คุณระบุ ชุดค่าผสมที่เป็นไปได้จะให้ผลตอบแทนที่ดีที่สุด.

รูปที่ 14. การแบ่งเป้าหมายออกเป็นเป้าหมายย่อยและภารกิจ: IV - ระดับระบบ; 1-39 - องค์ประกอบของระบบ

วิธีต้นไม้เป้าหมายมุ่งเน้นไปที่การได้รับโครงสร้างเป้าหมายปัญหาทิศทางที่ค่อนข้างคงที่ วิธีนี้ใช้กันอย่างแพร่หลายสำหรับ พยากรณ์ทิศทางที่เป็นไปได้ของการพัฒนาวิทยาศาสตร์ วิศวกรรมศาสตร์ เทคโนโลยี รวมถึงการกำหนดเป้าหมายส่วนบุคคล เป้าหมายทางอาชีพของบริษัทใดๆ

โครงสร้างเป้าหมายเชื่อมโยงเป้าหมายระยะยาวและงานเฉพาะในแต่ละระดับของลำดับชั้นอย่างใกล้ชิด ในเวลาเดียวกันเป้าหมายของลำดับที่สูงกว่านั้นสอดคล้องกับด้านบนของต้นไม้และด้านล่างมีหลายระดับมีเป้าหมายท้องถิ่น (งาน) ด้วยความช่วยเหลือซึ่งจะทำให้บรรลุเป้าหมายของระดับบน .

หนึ่งใน หลักการพื้นฐานของการสร้างต้นไม้เป้าหมาย- แต่ละเป้าหมายของระดับที่กำหนดควรแสดงเป็นเป้าหมายย่อยของระดับถัดไปในลักษณะที่ยอดรวมทั้งหมดกำหนดแนวคิดของเป้าหมายเดิมอย่างสมบูรณ์ การยกเว้นอย่างน้อยหนึ่งประตูย่อยทำให้เสียความสมบูรณ์หรือเปลี่ยนแนวความคิดของเป้าหมายเดิม.

ขั้นตอนของการสร้างต้นไม้เป้าหมาย:

1. การกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์. นี่คือจุดสูงสุดของต้นไม้ มันสามารถเป็นเป้าหมายระดับโลกที่ใหญ่และซับซ้อนมาก ตรงกันข้ามกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ในความเป็นไปได้ที่จะบรรลุผลสูงสุด (ตัวอย่าง กลยุทธ์ - การเพิ่มยอดขาย ทั่วโลก - เพิ่มทุนจำนวนหนึ่ง กลยุทธ์ - การเติบโตส่วนบุคคล ทั่วโลก - เรียนรู้ภาษาต่างประเทศ 5 ภาษา) เป้าหมายนี้ตอบคำถาม: ฉัน (เรา องค์กร) ต้องการรับหรือรับอะไรหลังจากช่วงเวลาดังกล่าวและช่วงเวลาดังกล่าว ฉันอยากเป็นใคร เราต้องการบรรลุหรือบรรลุอะไร คำตอบ - เขียนไปด้านบน

2. เราเขียนเงื่อนไข เป้าหมายย่อยที่เอื้อต่อการดำเนินการตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ระดับโลก. ตอบคำถาม: เป็นไปได้ภายใต้เงื่อนไขใดที่จะบรรลุเป้าหมาย? งานหรือเป้าหมายใดที่ต้องแก้ไขเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหมายเลข 1

3. เราแยกกันมากกว่าเป้าหมาย เราทำขั้นตอนเดียวกับกรณีในวรรค 2 แต่เกี่ยวกับ .เท่านั้น เป้าหมายแถวที่ 2. งานของเราคือการสร้างลำดับชั้นที่สอดคล้องกันจนกว่าเป้าหมายทั้งหมดจะลงมาเพื่อดำเนินการงานเล็กๆ ที่เฉพาะเจาะจง ไม่ว่าจะทำครั้งเดียวหรือในวัฏจักรคงที่

คุณต้องบดขยี้เป้าหมายตามลำดับ เหล่านั้น. พวกเขาควรจะเป็นลูกน้องซึ่งกันและกันและไม่มีการกระโดดครั้งใหญ่

เป้าหมายที่เล็กที่สุดควรเรียบง่ายที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ การดำเนินการดังกล่าวจะทำให้บรรลุเป้าหมายที่สูงกว่าได้ง่ายๆ

เมื่อนำเป้าหมายไปใช้ในโครงสร้างเป้าหมายแบบลำดับชั้น ถือว่าการดำเนินการตามเป้าหมายย่อย (งาน) ของแต่ละระดับต่อมาเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นและเพียงพอสำหรับการบรรลุเป้าหมายของระดับก่อนหน้า

เมื่อกำหนดเป้าหมายในระดับต่าง ๆ จำเป็นต้องอธิบายผลลัพธ์ที่ต้องการ แต่ไม่ใช่ว่าจะบรรลุเป้าหมายได้อย่างไร

เป้าหมายย่อยของแต่ละระดับจะต้องเป็นอิสระจากกันและไม่ออกจากกัน

แผนผังพื้นฐานของวัตถุประสงค์จะรวมงานต่างๆ เข้าด้วยกัน ซึ่งเป็นการกำหนดรูปแบบงานที่ดำเนินการในลักษณะใดวิธีหนึ่งและภายในกรอบเวลาที่กำหนดไว้ล่วงหน้า

เป้าหมายโดยรวมที่ด้านบนของกราฟควรมีคำอธิบายของผลลัพธ์สุดท้าย

จำนวนระดับของการสลายตัวขึ้นอยู่กับขนาดและความซับซ้อนของเป้าหมายที่ตั้งไว้ บนโครงสร้างที่นำมาใช้ในองค์กร

พิจารณาตัวอย่างเป้าหมายหลักขององค์กร

โครงสร้างเป้าหมายสามารถรวบรวมสำหรับเป้าหมายใดก็ได้: ทั่วโลก รายเดือน รายปี

ตัวอย่างการรวบรวมต้นไม้เป้าหมาย เป้าหมายคือการเป็นนักศึกษามหาวิทยาลัย

แหล่งข้อมูล: การศึกษาที่ดี (โรงเรียนเฉพาะทาง, ติวเตอร์), ผู้ปกครองที่ร่ำรวย ฯลฯ

การประเมินความน่าจะเป็นสูง: เหรียญทอง ลุงเป็นอาจารย์ในมหาวิทยาลัยแห่งนี้ ฯลฯ

1. ศึกษาต่อ ติว หางาน (เก็บเงิน) คุยกับธนาคารเรื่องเงินกู้ ฯลฯ

2. คุยกับลุงเพื่อขอความช่วยเหลือ ไปเรียนหลักสูตรเตรียมความพร้อม ฯลฯ

เป้าหมายย่อยสามารถก่อให้เกิดเป้าหมายที่เล็กลง เป็นต้น