วัฒนธรรมและผลกระทบต่อธุรกิจ การวิเคราะห์คุณลักษณะของวัฒนธรรมประจำชาติในด้านการจัดการและธุรกิจ แนวคิดเกี่ยวกับวัฒนธรรมทางธุรกิจและความสำคัญของความแตกต่างข้ามวัฒนธรรมในธุรกิจระหว่างประเทศ

วัฒนธรรมองค์กรในฐานะที่เป็นทรัพยากรขององค์กรนั้นไม่มีค่า มันสามารถเป็นเครื่องมือการจัดการทรัพยากรบุคคลที่มีประสิทธิภาพและเป็นเครื่องมือทางการตลาดที่ขาดไม่ได้ วัฒนธรรมที่พัฒนาแล้วหล่อหลอมภาพลักษณ์ของบริษัท และยังเป็นส่วนสำคัญของกระบวนการสร้างแบรนด์อีกด้วย นี่เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งในความเป็นจริงของตลาดยุคใหม่ ซึ่งการที่จะประสบความสำเร็จในธุรกิจใดๆ จะต้องมุ่งเน้นที่ลูกค้าเป็นหลัก เป็นที่รู้จัก เปิดกว้าง นั่นคือ มีลักษณะสำคัญของแบรนด์

คุณต้องเข้าใจว่าวัฒนธรรมองค์กรนั้นก่อตัวขึ้นใน 2 วิธี: เป็นไปตามธรรมชาติและมีจุดมุ่งหมาย ในกรณีแรก มันเกิดขึ้นเองตามธรรมชาติตามรูปแบบการสื่อสารที่พนักงานเลือกเอง

การใช้วัฒนธรรมองค์กรที่เกิดขึ้นเองเป็นสิ่งที่อันตราย ควบคุมไม่ได้และแก้ไขได้ยาก ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญมากที่จะต้องใส่ใจกับวัฒนธรรมภายในขององค์กร จัดทำและปรับเปลี่ยนหากจำเป็น

แนวคิดของวัฒนธรรมองค์กร: องค์ประกอบหลัก หน้าที่

วัฒนธรรมองค์กรเป็นแบบอย่างของพฤติกรรมภายในองค์กร ที่เกิดขึ้นระหว่างการทำงานของบริษัท และแบ่งปันโดยสมาชิกในทีมทุกคน นี่คือระบบค่านิยม บรรทัดฐาน กฎเกณฑ์ ประเพณี และหลักการบางอย่างที่พนักงานอาศัยอยู่ ขึ้นอยู่กับปรัชญาของบริษัท ซึ่งกำหนดไว้ล่วงหน้าระบบค่านิยม วิสัยทัศน์ทั่วไปของการพัฒนา รูปแบบของความสัมพันธ์ และทุกสิ่งที่แนวคิดของ "วัฒนธรรมองค์กร" รวมอยู่ด้วย

ดังนั้น องค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร:

• วิสัยทัศน์ของการพัฒนาของ บริษัท - ทิศทางที่องค์กรกำลังเคลื่อนไหวเป้าหมายเชิงกลยุทธ์
• ค่านิยม - สิ่งที่สำคัญที่สุดสำหรับบริษัท
• ประเพณี (ประวัติศาสตร์) - นิสัยและพิธีกรรมที่พัฒนาไปตามกาลเวลา
• มาตรฐานการปฏิบัติ - หลักจริยธรรมขององค์กรซึ่งกำหนดกฎเกณฑ์พฤติกรรมในบางสถานการณ์ (เช่น McDonald's สร้างคู่มือหนาทั้งหมด 800 หน้าซึ่งอธิบายทุกสถานการณ์ที่เป็นไปได้และตัวเลือกสำหรับการกระทำของพนักงานที่ได้รับอนุมัติจากฝ่ายบริหารใน ความสัมพันธ์ระหว่างกันและกับลูกค้าของบริษัท );
• สไตล์องค์กร - รูปลักษณ์สำนักงานของ บริษัท การตกแต่งภายใน สัญลักษณ์องค์กร การแต่งกายของพนักงาน
• ความสัมพันธ์ - กฎวิธีการสื่อสารระหว่างแผนกและสมาชิกในทีมแต่ละคน
• ศรัทธาและความสามัคคีของทีมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่แน่นอน
• นโยบายการเจรจากับลูกค้า คู่ค้า คู่แข่ง
• คน - พนักงานที่แบ่งปันค่านิยมองค์กรของบริษัท

วัฒนธรรมภายในขององค์กรทำหน้าที่สำคัญหลายประการที่กำหนดความมีประสิทธิผลของบริษัทตามกฎ

หน้าที่ของวัฒนธรรมองค์กร

1. ภาพ. วัฒนธรรมภายในที่แข็งแกร่งจะช่วยสร้างภาพลักษณ์ภายนอกที่ดีของบริษัท และเป็นผลให้ดึงดูดลูกค้าใหม่และพนักงานที่มีคุณค่า
2. สร้างแรงบันดาลใจ สร้างแรงบันดาลใจให้พนักงานบรรลุเป้าหมายและปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ
3. มีส่วนร่วม การมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของสมาชิกในทีมแต่ละคนในชีวิตของบริษัท
4. การระบุตัวตน ส่งเสริมการระบุตัวตนของพนักงาน พัฒนาความรู้สึกมีคุณค่าในตนเองและเป็นส่วนหนึ่งของทีม
5. ปรับตัวได้ ช่วยให้ผู้เล่นในทีมใหม่รวมเข้ากับทีมได้อย่างรวดเร็ว
6. การจัดการ. กำหนดบรรทัดฐานและกฎเกณฑ์สำหรับการจัดการทีมและแผนกต่างๆ
7. การขึ้นรูประบบ ทำให้การทำงานของแผนกต่างๆ เป็นระบบ เป็นระเบียบ และมีประสิทธิภาพ

หน้าที่สำคัญอีกประการหนึ่งคือการตลาด ตามเป้าหมาย ภารกิจ และปรัชญาของบริษัท กลยุทธ์การวางตำแหน่งทางการตลาดได้รับการพัฒนา นอกจากนี้ค่านิยมองค์กรยังกำหนดรูปแบบการสื่อสารกับลูกค้าและกลุ่มเป้าหมายอย่างเป็นธรรมชาติ

ตัวอย่างเช่น โลกทั้งโลกกำลังพูดถึงวัฒนธรรมองค์กรและนโยบายการบริการลูกค้าของ Zappos ข่าวลือ ตำนาน เรื่องจริงท่วมท้นบนอินเทอร์เน็ต ด้วยเหตุนี้บริษัทจึงได้รับความสนใจจากกลุ่มเป้าหมายมากยิ่งขึ้น

วัฒนธรรมองค์กรมีระดับพื้นฐาน - ภายนอก ภายใน และซ่อนเร้น ระดับภายนอกรวมถึงวิธีที่ผู้บริโภค คู่แข่ง และสาธารณชนมองเห็นบริษัทของคุณ ภายใน - ค่านิยมที่แสดงออกในการกระทำของพนักงาน

ซ่อนเร้น - ความเชื่อพื้นฐานที่สมาชิกทุกคนในทีมแบ่งปันอย่างมีสติ

ประเภทของวัฒนธรรมองค์กร

ในการจัดการมีแนวทางการจัดประเภทที่แตกต่างกันมากมาย เนื่องจากแนวคิดเรื่อง "วัฒนธรรมองค์กร" ในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจเริ่มได้รับการศึกษาย้อนกลับไปในศตวรรษที่ 20 ปัจจุบันโมเดลคลาสสิกบางรุ่นได้สูญเสียความเกี่ยวข้องไปแล้ว แนวโน้มการพัฒนาธุรกิจอินเทอร์เน็ตได้สร้างวัฒนธรรมองค์กรรูปแบบใหม่ เราจะพูดถึงพวกเขาต่อไป

ดังนั้นประเภทของวัฒนธรรมองค์กรในธุรกิจยุคใหม่

1. “แบบอย่าง” ความสัมพันธ์นี้สร้างขึ้นจากกฎเกณฑ์และการกระจายความรับผิดชอบ พนักงานแต่ละคนมีบทบาทเป็นฟันเฟืองเล็กๆ ในกลไกขนาดใหญ่ คุณลักษณะที่โดดเด่นคือการมีลำดับชั้นที่ชัดเจน รายละเอียดงานที่เข้มงวด กฎเกณฑ์ บรรทัดฐาน การแต่งกาย และการสื่อสารที่เป็นทางการ

ขั้นตอนการทำงานคำนึงถึงรายละเอียดที่เล็กที่สุด ดังนั้นการหยุดชะงักในกระบวนการจึงลดลงเหลือน้อยที่สุด โมเดลนี้มักใช้ในบริษัทขนาดใหญ่ที่มีแผนกต่างๆ และพนักงานจำนวนมาก

ค่านิยมหลักคือความน่าเชื่อถือ การปฏิบัติจริง ความมีเหตุผล การสร้างองค์กรที่มั่นคง เนื่องจากคุณสมบัติเหล่านี้ บริษัทดังกล่าวจึงไม่สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงภายนอกได้อย่างรวดเร็ว ดังนั้นแบบอย่างจึงมีประสิทธิภาพมากที่สุดในตลาดที่มั่นคง

2. “ดรีมทีม” วัฒนธรรมองค์กรที่ทำงานเป็นทีมโดยไม่มีลักษณะงาน ความรับผิดชอบเฉพาะ หรือการแต่งกาย ลำดับชั้นของอำนาจเป็นแนวนอน - ไม่มีผู้ใต้บังคับบัญชา มีเพียงผู้เล่นที่เท่าเทียมกันในทีมเดียวกัน การสื่อสารมักเป็นกันเองและไม่เป็นทางการ

ปัญหาการทำงานได้รับการแก้ไขร่วมกัน - กลุ่มพนักงานที่สนใจรวมตัวกันเพื่อทำงานอย่างใดอย่างหนึ่ง ตามกฎแล้ว “ผู้มีอำนาจ” คือผู้ที่ยอมรับความรับผิดชอบในการตัดสินใจของตน ขณะเดียวกันก็อนุญาตให้แบ่งพื้นที่รับผิดชอบได้

ค่านิยม: จิตวิญญาณของทีม ความรับผิดชอบ เสรีภาพในการคิด ความคิดสร้างสรรค์ อุดมการณ์ - การทำงานร่วมกันเท่านั้นที่เราจะบรรลุผลสำเร็จมากกว่านี้

วัฒนธรรมประเภทนี้เป็นเรื่องปกติสำหรับบริษัทที่ก้าวหน้าและสตาร์ทอัพ

3. "ครอบครัว". วัฒนธรรมประเภทนี้โดดเด่นด้วยการมีบรรยากาศที่อบอุ่นและเป็นกันเองภายในทีม บริษัทเป็นเหมือนครอบครัวใหญ่ และหัวหน้าแผนกทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาที่คุณสามารถขอคำแนะนำได้ตลอดเวลา คุณสมบัติ - การอุทิศตนเพื่อประเพณี ความสามัคคี ชุมชน การมุ่งเน้นลูกค้า

ค่านิยมหลักของบริษัทคือบุคลากร (พนักงานและผู้บริโภค) การดูแลทีมแสดงให้เห็นในสภาพการทำงานที่สะดวกสบาย การคุ้มครองทางสังคม ความช่วยเหลือในสถานการณ์วิกฤติ สิ่งจูงใจ การแสดงความยินดี ฯลฯ ดังนั้นปัจจัยจูงใจในแบบจำลองดังกล่าวจึงมีผลกระทบโดยตรงต่อประสิทธิภาพการทำงาน

ตำแหน่งที่มั่นคงในตลาดได้รับการรับรองจากลูกค้าผู้ภักดีและพนักงานที่ทุ่มเท

4. "โมเดลตลาด". วัฒนธรรมองค์กรประเภทนี้ได้รับเลือกโดยองค์กรที่มุ่งเน้นผลกำไร ทีมประกอบด้วยคนที่ทะเยอทะยานและเด็ดเดี่ยวซึ่งต่อสู้กันเองเพื่อชิงตำแหน่งที่อยู่กลางแดด (สำหรับการเลื่อนตำแหน่ง โครงการที่ทำกำไร โบนัส) บุคคลมีคุณค่าต่อบริษัทตราบใดที่เขาสามารถ "สร้างรายได้" จากบริษัทนั้นได้

มีลำดับชั้นที่ชัดเจน แต่ไม่เหมือนกับ "แบบอย่าง" บริษัทสามารถปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงภายนอกได้อย่างรวดเร็วเนื่องจากมีผู้นำที่เข้มแข็งที่ไม่กลัวที่จะเสี่ยง

ค่านิยม - ชื่อเสียง ความเป็นผู้นำ ผลกำไร การบรรลุเป้าหมาย ความปรารถนาที่จะชนะ ความสามารถในการแข่งขัน

สัญญาณของ “โมเดลการตลาด” เป็นลักษณะของสิ่งที่เรียกว่าฉลามธุรกิจ นี่เป็นวัฒนธรรมที่ค่อนข้างเหยียดหยามซึ่งในหลายกรณีมีอยู่ในรูปแบบการจัดการที่กดขี่

5. “มุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์” นโยบายองค์กรค่อนข้างยืดหยุ่นซึ่งมีคุณลักษณะที่โดดเด่นคือความปรารถนาที่จะพัฒนา เป้าหมายหลักคือการบรรลุผล ดำเนินโครงการ และเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งของเราในตลาด

มีลำดับชั้นของอำนาจและการอยู่ใต้บังคับบัญชา ผู้นำทีมถูกกำหนดโดยระดับความเชี่ยวชาญและทักษะทางวิชาชีพ ดังนั้นลำดับชั้นจึงมักจะเปลี่ยนแปลง นอกจากนี้พนักงานทั่วไปไม่ได้จำกัดอยู่เพียงลักษณะงานเท่านั้น ในทางตรงกันข้ามพวกเขามักจะถูกดึงเข้ามาแก้ไขปัญหาเชิงกลยุทธ์โดยเปิดโอกาสให้พวกเขาพัฒนาเพื่อผลประโยชน์ของบริษัท

ค่านิยม: ผลลัพธ์ ความเป็นมืออาชีพ จิตวิญญาณขององค์กร การแสวงหาเป้าหมาย อิสระในการตัดสินใจ

เหล่านี้เป็นวัฒนธรรมองค์กรประเภทหลัก แต่นอกจากนั้นแล้วยังมีประเภทผสมนั่นคือประเภทที่รวมคุณสมบัติจากหลายรุ่นพร้อมกัน สิ่งนี้เกิดขึ้นกับบริษัทที่:

• การพัฒนาอย่างรวดเร็ว (จากธุรกิจขนาดเล็กไปจนถึงขนาดใหญ่)
• ถูกดูดซับโดยองค์กรอื่น
• เปลี่ยนประเภทกิจกรรมการตลาดหลัก
• พบกับการเปลี่ยนแปลงผู้นำบ่อยครั้ง

การสร้างวัฒนธรรมองค์กรโดยใช้ตัวอย่างของ Zappos

ความซื่อสัตย์ ความสามัคคี และจิตวิญญาณของทีมที่แข็งแกร่งเป็นสิ่งสำคัญอย่างแท้จริงในการบรรลุความสำเร็จ สิ่งนี้ได้รับการพิสูจน์โดยหนึ่งในแบรนด์ที่ดีที่สุดในโลกอย่าง Zappos ร้านขายรองเท้าออนไลน์ ซึ่งเป็นตัวอย่างที่นโยบายองค์กรของเขาได้รวมอยู่ในหนังสือเรียนของโรงเรียนธุรกิจตะวันตกหลายเล่มแล้ว

หลักการสำคัญของบริษัทคือการนำความสุขมาสู่ลูกค้าและพนักงาน และนี่ก็สมเหตุสมผล เพราะลูกค้าที่พึงพอใจจะกลับมาครั้งแล้วครั้งเล่า และพนักงานจะทำงานอย่างเต็มที่ หลักการนี้สามารถเห็นได้ในนโยบายการตลาดของบริษัทด้วย

ดังนั้น องค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กรของ Zappos:

1. ความเปิดกว้างและการเข้าถึง ใครๆ ก็สามารถเยี่ยมชมสำนักงานของบริษัทได้ เพียงแค่คุณสมัครเข้าร่วมทัวร์เท่านั้น
2. คนที่ใช่ - ผลลัพธ์ที่ถูกต้อง Zappos เชื่อว่าเฉพาะผู้ที่แบ่งปันคุณค่าของตนอย่างแท้จริงเท่านั้นที่สามารถช่วยให้บริษัทบรรลุเป้าหมายและดีขึ้นได้
3. พนักงานที่มีความสุขหมายถึงลูกค้าที่มีความสุข ฝ่ายบริหารของแบรนด์ทำทุกอย่างเพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานมีวันที่สะดวกสบาย สนุกสนาน และสนุกสนานที่ออฟฟิศ พวกเขายังได้รับอนุญาตให้ออกแบบสถานที่ทำงานได้ตามต้องการ โดยบริษัทเป็นผู้รับผิดชอบค่าใช้จ่ายเอง ถ้าพนักงานมีความสุข เขาก็จะมีความสุขที่ทำให้ลูกค้ามีความสุข ลูกค้าที่พึงพอใจคือความสำเร็จของบริษัท เสรีภาพในการดำเนินการ ไม่สำคัญว่าคุณทำงานอย่างไร สิ่งสำคัญคือการทำให้ลูกค้ามีความสุข
4. Zappos ไม่ได้ติดตามพนักงาน พวกเขาได้รับความไว้วางใจ
5. สิทธิในการตัดสินใจบางประการยังคงเป็นของพนักงาน ตัวอย่างเช่น ในแผนกบริการ ผู้ปฏิบัติงานอาจให้ของขวัญเล็กๆ น้อยๆ หรือส่วนลดแก่ลูกค้าตามความคิดริเริ่มของตนเอง มันเป็นการตัดสินใจของเขา
6. การเรียนรู้และการเติบโต ขั้นแรกพนักงานแต่ละคนจะได้รับการฝึกอบรมสี่เดือน ตามด้วยการฝึกงานในศูนย์บริการทางโทรศัพท์เพื่อทำความเข้าใจลูกค้าให้ดียิ่งขึ้น Zappos ช่วยให้คุณพัฒนาทักษะทางวิชาชีพของคุณ
7. การสื่อสารและความสัมพันธ์ แม้ว่า Zappos จะมีพนักงานหลายพันคน แต่ก็พยายามทุกวิถีทางเพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานจะรู้จักกันและสื่อสารกันอย่างมีประสิทธิภาพ
8. ลูกค้าถูกเสมอ ทุกอย่างที่ทำที่ Zappos ทำเพื่อความสุขของลูกค้า ศูนย์บริการทางโทรศัพท์ที่ทรงพลัง ซึ่งสามารถช่วยคุณเรียกแท็กซี่หรือบอกเส้นทางได้นั้นเป็นตำนานอยู่แล้ว

โดยทั่วไปแล้วบริษัทถือว่าให้ความสำคัญกับลูกค้าเป็นหลัก และระดับนโยบายองค์กรเป็นมาตรฐานที่ต้องปฏิบัติตาม วัฒนธรรมภายในและกลยุทธ์ทางการตลาดของ Zappos อยู่ในความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิด บริษัทพยายามอย่างดีที่สุดเพื่อรักษาลูกค้าปัจจุบัน เนื่องจากลูกค้าประจำทำให้บริษัทมีคำสั่งซื้อมากกว่า 75%

เขียนความคิดเห็นว่าโมเดลวัฒนธรรมองค์กรใดบ้างที่ใช้ในธุรกิจของคุณ? ค่านิยมใดที่รวมพนักงานของคุณเข้าด้วยกัน?

ความสำเร็จของธุรกิจระหว่างประเทศของบริษัทส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับความเข้าใจที่ดีขึ้นเกี่ยวกับวัฒนธรรมทางธุรกิจของคู่ค้า การรู้ถึงคุณลักษณะของวัฒนธรรมนี้ทำให้ง่ายต่อการนำทางสถานการณ์การสื่อสาร เพิ่มประสิทธิภาพความสัมพันธ์กับคู่ค้า กำหนดขอบเขตที่สามารถประยุกต์ใช้แนวทางระดับโลกได้ และในกรณีใดจำเป็นต้องปรับตัวให้เข้ากับวัฒนธรรม ในช. 14 เราจะพิจารณาเนื้อหาแนวคิด "วัฒนธรรมทางธุรกิจ" "ความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กร" และเปิดเผยคุณลักษณะเฉพาะของแต่ละประเทศและภูมิภาค ในธุรกิจระหว่างประเทศในปัจจุบัน กิจกรรมทางสังคมและจริยธรรมมีความสำคัญมากขึ้นเรื่อยๆ ซึ่งเนื่องมาจากปัจจัยหลายประการที่จะกล่าวถึงในบทนี้

แนวคิดเกี่ยวกับวัฒนธรรมทางธุรกิจและความสำคัญของความแตกต่างข้ามวัฒนธรรมในธุรกิจระหว่างประเทศ

วัฒนธรรมธุรกิจคือชุดของรูปแบบปฏิสัมพันธ์ทางสังคมที่มั่นคง ซึ่งประดิษฐานอยู่ในบรรทัดฐานและค่านิยม รูปแบบและวิธีการสื่อสารระหว่างพนักงานภายในบริษัทและในความสัมพันธ์ของบริษัทกับโลกภายนอก สาระสำคัญอยู่ที่การปฏิบัติตาม "กฎของเกม" ที่ยอมรับในการโต้ตอบทางธุรกิจ ในความสัมพันธ์กับตัวแทนของประเทศใดประเทศหนึ่ง วัฒนธรรมทางธุรกิจสามารถกำหนดได้ว่าเป็นระบบค่านิยมและบรรทัดฐานที่เกิดขึ้นภายในขอบเขตของประเทศซึ่งเป็นพื้นฐานของกิจกรรมเชิงพาณิชย์และกำหนดพฤติกรรมของผู้คนและบริษัทในประเทศที่กำหนด

วัฒนธรรมธุรกิจเป็นระบบหลายมิติของลักษณะพฤติกรรมการเรียนรู้ของตัวแทนของสังคมใดสังคมหนึ่ง ครอบคลุมพื้นที่ต่างๆ เมื่อศึกษาวัฒนธรรมธุรกิจระดับชาติ สิ่งที่สำคัญที่สุดคือ: ภาษาและการศึกษา ค่านิยมและความสัมพันธ์ทางสังคม สถาบันทางสังคม ศาสนา และวัฒนธรรมทางวัตถุ องค์ประกอบเหล่านี้พบได้ในสังคมใด ๆ แต่การปรากฏตัวในประเทศใดประเทศหนึ่งดังนั้นผลกระทบต่อการดำเนินธุรกิจระหว่างประเทศกับตัวแทนอาจไม่ซ้ำกัน

ปฏิสัมพันธ์ของวัฒนธรรมทางธุรกิจของประเทศนั้นเกี่ยวข้องกับกระบวนการเจรจาในการส่งออกและนำเข้าสินค้า (บริการ) เมื่อลงทุนในต่างประเทศ เมื่อสรุปสัญญาเศรษฐกิจต่างประเทศ สำหรับกระบวนการสื่อสารภายในกิจการร่วมค้าหรือสาขาที่มีพนักงานข้ามชาติ ผู้จัดการการวางแผนและการดำเนินกิจกรรมทางธุรกิจระหว่างประเทศจะต้องประเมินบทบาทของวัฒนธรรมทางธุรกิจในการเจรจาในวิธีการเข้าสู่ตลาดของประเทศอื่นในการตัดสินใจในแต่ละวันที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามรูปแบบของความร่วมมือทางเศรษฐกิจ อิทธิพลของปัจจัยทางวัฒนธรรมจะเพิ่มขึ้นตามการเปลี่ยนแปลงไปสู่ระดับสากลของบริษัทที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้น: ยิ่งขั้นตอนมีความเป็นผู้ใหญ่มากขึ้นเท่าใด บทบาทของวัฒนธรรมก็จะยิ่งมีความสำคัญมากขึ้นในฐานะปัจจัยที่สำคัญในธุรกิจระหว่างประเทศ

ในแง่หนึ่งวัฒนธรรมทางธุรกิจเป็นแบบอนุรักษ์นิยม และในทางกลับกัน เมื่อวัฒนธรรมเข้ามาสัมผัสกัน การยืม การแทรกซึม และการก่อตัวของลักษณะสากลของมันจะถูกสังเกต แนวทางปฏิบัติระดับโลกมีตัวอย่างมากมายเมื่อบริษัทที่ตัดสินใจทำธุรกิจระหว่างประเทศ และมองหาตลาดที่คล้ายกับตลาดในประเทศ ความคล้ายคลึงกันสูงสุดของคุณค่าทางวัฒนธรรมนั้นสอดคล้องกับระดับความไม่แน่นอนที่ต่ำกว่าและดังนั้นจึงไม่จำเป็นต้องปรับให้เข้ากับวัฒนธรรมทางธุรกิจ

Π. ครั้งที่สอง Shikhirev ซึ่งแสดงถึง "โอกาสในการพัฒนาปฏิสัมพันธ์ทางธุรกิจระหว่างประเทศ" เชื่ออย่างถูกต้องว่า "ตั้งอยู่บนเส้นทางตั้งแต่การปะทะกันของวัฒนธรรมไปจนถึงการก่อตัว แต่เป็นการระบุและเสริมสร้างรากฐานของวัฒนธรรมธุรกิจระหว่างประเทศที่เป็นหนึ่งเดียวบน พื้นฐานทางศีลธรรมที่เป็นสากลของพวกเขา กล่าวอีกนัยหนึ่ง ไม่ควรให้ความสนใจเฉพาะสิ่งที่ทำให้ผู้คนแตกต่างเท่านั้น แต่ควรให้ความสนใจกับสิ่งที่ทำให้พวกเขาเป็นหนึ่งเดียวกันด้วย” วัตถุประสงค์ของการศึกษาวัฒนธรรมทางธุรกิจของประเทศที่เป็นพันธมิตรทางธุรกิจคือเพื่อทำความเข้าใจวัฒนธรรมต่างประเทศ แต่ต้องไม่ปฏิบัติตามบรรทัดฐานและข้อกำหนดทั้งหมดอย่างเคร่งครัดสำหรับพฤติกรรมของตัวแทนของตน มิฉะนั้น การเกิดขึ้นของสถานการณ์เล็กๆ น้อยๆ ไม่สามารถตัดออกได้เมื่อทั้งคู่ประพฤติตัวราวกับว่าพวกเขาเป็นตัวแทนของวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน

การมีส่วนร่วมอย่างลึกซึ้งของบริษัทในธุรกิจระหว่างประเทศและความซับซ้อนของรูปแบบของความร่วมมือทางเศรษฐกิจทำให้เกิดความต้องการเพิ่มเติมสำหรับการฝึกอบรมบุคลากร รวมถึงทักษะการสื่อสารและการเจรจาระหว่างวัฒนธรรม

คิดไปเอง

นักวิจัยที่มีชื่อเสียงด้านวัฒนธรรมรัสเซีย นักวิชาการ D. S. Likhachev เชื่อว่ารัสเซียอยู่ที่ทางแยกของวัฒนธรรม "รวมถึงวัฒนธรรมของชนชาติอื่น ๆ อีกหลายสิบคนและมีความเกี่ยวข้องกับวัฒนธรรมใกล้เคียงมายาวนาน - สแกนดิเนเวีย, ไบแซนเทียม, สลาฟทางใต้และตะวันตก, เยอรมนี อิตาลี ประชาชนตะวันออกและคอเคซัส" คุณลักษณะของวัฒนธรรมรัสเซียนี้ทำให้สามารถหาวิธีสื่อสารกับตัวแทนของประเทศและเชื้อชาติต่างๆได้อย่างง่ายดาย

ยกตัวอย่างสิ่งที่สามารถพบได้ร่วมกันระหว่างวัฒนธรรมรัสเซียกับลักษณะของวัฒนธรรมตะวันออกและตะวันตก

มาดูสิ่งที่สำคัญที่สุดกันดีกว่า องค์ประกอบและลักษณะเฉพาะวัฒนธรรมทางธุรกิจ

องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งของวัฒนธรรมทางธุรกิจคือภาษา ในบริษัทที่มีตัวแทนจากวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน (เช่น ในกิจการร่วมค้า) อุปสรรคด้านภาษาสามารถนำไปสู่ความไม่สอดคล้องกัน และโดยทั่วไปคือการขาด "จิตวิญญาณของทีม" ในช่วงไม่กี่ทศวรรษที่ผ่านมา ภาษาอังกฤษมักมีบทบาทเป็นภาษาสากลในการดำเนินธุรกิจ ผู้จัดการรุ่นใหม่จากหลากหลายประเทศพูดได้ค่อนข้างดี อย่างไรก็ตาม คำพูดนั้นเป็นจริง: “คุณซื้อเป็นภาษาอังกฤษได้ แต่ขายยาก” ในเรื่องนี้ ขอแนะนำให้พยายามทำความเข้าใจภาษาของคู่ของคุณ

ตามที่เราได้พูดคุยกันในบทแล้ว 3 ตามการจำแนกประเภทของ E. Hall วัฒนธรรมสามารถแบ่งออกเป็นสองประเภท: วัฒนธรรมที่มีบริบทสูงและวัฒนธรรมที่มีบริบทต่ำ ตัวอย่างเช่น วัฒนธรรมที่มีบริบทสูงมีลักษณะเฉพาะคือข้อมูลบางอย่างไม่ได้ถูกจัดทำขึ้นแบบคำต่อคำ บางอย่างต้องอ่านระหว่างบรรทัด สาระสำคัญของมันถูกเน้นไว้ในข้อความ: “มีความเข้าใจมากกว่าที่กล่าวไว้สิบเท่า” ในการสื่อสารทางธุรกิจ สิ่งที่อยู่เบื้องหลังสิ่งที่กล่าวนั้นมีความสำคัญอย่างยิ่ง

ภาษาอวัจนภาษารวมถึงเวลา สถานที่ รูปแบบของมิตรภาพ และข้อตกลงทางธุรกิจ วัฒนธรรมทางธุรกิจของแต่ละชาติมีการรับรู้เรื่องเวลาเป็นของตัวเอง วัฒนธรรมที่มีบริบทสูงเน้นความสัมพันธ์ส่วนตัวและความไว้วางใจในขณะเดียวกันก็หลีกเลี่ยงการแข่งขันมากเกินไป การบรรลุความเข้าใจร่วมกันในระดับที่กำหนดอาจต้องใช้เวลาพอสมควร

องค์ประกอบที่สำคัญของภาษาที่ไม่ใช่คำพูดคือท่าทาง การแสดงออกทางสีหน้า การสบตา ฯลฯ มีความแตกต่างหลายประการในวัฒนธรรมทางธุรกิจที่แนะนำให้คำนึงถึง เนื่องจากการตีความสัญญาณใดๆ เหล่านี้อย่างไม่ถูกต้องมีผลกระทบร้ายแรงต่อธุรกิจระหว่างประเทศ

มีการจำแนกประเภทของวัฒนธรรมทางธุรกิจระดับชาติที่แตกต่างกันตามค่านิยมที่โดดเด่นซึ่งรองรับการจำแนกประเภท นักวิจัยระบุพารามิเตอร์หลายสิบตัวที่ใช้เปรียบเทียบวัฒนธรรมของชาติ

เพื่อประเมินลักษณะของวัฒนธรรมทางธุรกิจของประเทศและท้ายที่สุดแล้ว โอกาสในการมีปฏิสัมพันธ์ ความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้น และพัฒนาวิธีการแก้ไขที่เหมาะสม การจำแนกประเภทของ G. Hofstede ถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลาย ตัวอย่างเช่น "ลัทธิรวมกลุ่ม" ในวัฒนธรรมทางธุรกิจแสดงให้เห็นบทบาทของกลุ่มในกระบวนการตัดสินใจ ในเรื่องนี้ ลัทธิส่วนรวมมีข้อได้เปรียบเช่นประสบการณ์รวม การดึงดูด และการอภิปรายความคิดเห็นและแนวคิดเพิ่มเติม อย่างไรก็ตาม จะนำไปสู่การริเริ่มน้อยลง การตัดสินใจที่มีความเสี่ยงมากขึ้น หากไม่มีการระบุรายละเอียดปัญหาอย่างละเอียด และรวมความรับผิดชอบสำหรับแนวทางแก้ไขที่นำเสนอ “การหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอน” แสดงถึงระดับที่ตัวแทนของวัฒนธรรมหนึ่งๆ ทำงานตามกฎเกณฑ์ ชอบสถานการณ์ที่มีโครงสร้าง และเต็มใจน้อยกว่าในการตัดสินใจที่มีความเสี่ยง ค่าที่สูงของตัวบ่งชี้ "ระยะห่างของอำนาจ" แสดงให้เห็นการกระจายอำนาจที่ไม่สม่ำเสมอและรูปแบบการจัดการแบบเผด็จการ ในประเทศที่มี "ความเป็นชาย" ในระดับสูง ทัศนคติต่อการทำงานซึ่งเป็นเป้าหมายหลักของชีวิตนั้นเป็นสิ่งที่มีคุณค่า

พารามิเตอร์ของคู่คุณค่าทางวัฒนธรรมของการจำแนกประเภท Tromperaars-Hampden-Turner บางส่วนทับซ้อนกับการจำแนกประเภทของ G. Hofstede (ดูบทที่ 3) และเสริม แต่ไม่ครอบคลุมทุกแง่มุมของวัฒนธรรมทางธุรกิจ มีการจำแนกประเภทอื่น ๆ ในบรรดาพารามิเตอร์เพิ่มเติมที่ใช้เปรียบเทียบวัฒนธรรม ได้แก่ ทัศนคติต่อสินค้าที่เป็นวัตถุและค่าตอบแทน เวลาว่าง โครงสร้างของการตัดสินใจ ลำดับชั้นของความสัมพันธ์ทางธุรกิจ ฯลฯ วัฒนธรรมทางธุรกิจของประเทศมีความโดดเด่นด้วยระดับของ "วัตถุนิยม" ให้ความสำคัญกับคุณค่าทางวัตถุมากน้อยเพียงใดเมื่อเปรียบเทียบกับคุณค่าทางจิตวิญญาณ R.D. Lewis เมื่อรวบรวมโปรไฟล์ทั่วไปของวัฒนธรรมธุรกิจระดับชาติ ระบุวัฒนธรรมเชิงเดี่ยวซึ่งมีตัวแทนจัดกิจกรรมในชีวิตของพวกเขาอย่างสม่ำเสมอ (สหรัฐอเมริกา เยอรมนี) วัฒนธรรมเชิงโต้ตอบซึ่งพวกเขาสามารถทำหลายสิ่งหลายอย่างในเวลาเดียวกัน (ประเทศในละตินอเมริกา) วัฒนธรรมเชิงโต้ตอบ โดยจัดกิจกรรมตามบริบทที่เปลี่ยนแปลงเพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง (ญี่ปุ่น)

วัฒนธรรมทางธุรกิจแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนในการสื่อสารทางธุรกิจ เมื่อทำการเจรจาในธุรกิจระหว่างประเทศความรู้เกี่ยวกับรูปแบบการเจรจาระดับชาติสามารถช่วยให้เข้าใจแนวทางการจัดตั้งคณะผู้แทนในการเจรจาลักษณะเฉพาะของกลไกการตัดสินใจระดับการมอบหมายอำนาจ ฯลฯ ความรู้เกี่ยวกับลักษณะเฉพาะของการเจรจาต่อรองระดับชาติ จะช่วยหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดในการรับรู้และสร้างความประทับใจให้กับพันธมิตรมากขึ้น สร้างพันธมิตรระยะยาว รูปแบบการเจรจาระดับชาติที่เด่นชัดที่สุด ได้แก่ ตะวันตก ตะวันออก อาหรับ และละตินอเมริกา ในขณะเดียวกัน ตัวแทนของประเทศใดประเทศหนึ่งก็อาจมีลักษณะเฉพาะของตนเองในการสื่อสารทางธุรกิจด้วย

ประเด็นการปฏิบัติ

การเจรจาต่อรองสไตล์อเมริกัน ตัวแทนของสไตล์นี้มีความโดดเด่นด้วยความเป็นมืออาชีพและความสามารถสูง คณะผู้แทนเจรจามีจำนวนน้อยและมีอำนาจสำคัญ คนอเมริกันมีลักษณะน้ำเสียงที่ตรงไปตรงมาและไม่เป็นทางการ การแนะนำตัวอย่างรวดเร็ว ความเปิดกว้าง ความเข้าสังคมได้ และความเป็นมิตร (แต่มักไม่จริงใจ) สถานะถือว่าค่อนข้างไม่สำคัญ สิ่งสำคัญคือความเป็นมืออาชีพ เมื่อทำการเจรจา ชาวอเมริกันจะตระหนักถึงเป้าหมายของตนอยู่เสมอ ใช้การเจรจาต่อรอง และในกรณีที่มีจุดยืนที่ไม่เอื้ออำนวย ให้เชื่อมโยงประเด็นต่างๆ เข้าด้วยกันเป็น "แพ็คเกจ" เดียวเพื่อสร้างความสมดุลระหว่างผลประโยชน์ของทั้งสองฝ่าย พวกเขาสามารถตัดสินใจได้อย่างรวดเร็วและคาดหวังสิ่งเดียวกันจากคู่ของพวกเขา ในกระบวนการตัดสินใจ พวกเขาเข้าถึงประเด็นอย่างรวดเร็ว เห็นคุณค่าของความตรงไปตรงมา และให้ความสำคัญกับการอภิปรายประเด็นต่างๆ อย่างต่อเนื่องและความก้าวหน้าที่จับต้องได้ การกล้าเสี่ยงเป็นสิ่งที่มีคุณค่าอย่างมากในวัฒนธรรมทางธุรกิจของสหรัฐอเมริกา สัญญาที่มีรายละเอียดหลายหน้าเป็นเรื่องปกติ รวมถึงสิทธิ์และภาระผูกพันของคู่สัญญาด้วย

การเจรจาต่อรองสไตล์ญี่ปุ่น กระบวนการเจรจาของบริษัทญี่ปุ่นมีความยาวแตกต่างกันไป พวกเขาต้องใช้เวลาในการชี้แจงประเด็นต่างๆ บรรลุข้อตกลงร่วมกันภายในคณะผู้แทน และการประสานงานกับแผนกอื่นๆ ของบริษัทและกับฝ่ายบริหาร ในขณะเดียวกัน คนญี่ปุ่นก็ขึ้นชื่อในเรื่องการตรงต่อเวลา คนญี่ปุ่นชอบที่จะรู้ว่าพวกเขากำลังติดต่อกับใคร มิตรภาพส่วนตัวและความไว้วางใจซึ่งกันและกันสามารถกลายเป็นปัจจัยชี้ขาดในการเลือกพันธมิตรทางธุรกิจ กิจกรรมทางสังคมมีส่วนช่วยอย่างมากในการสร้างความสัมพันธ์ส่วนตัว คุณลักษณะหนึ่งของความคิดแบบญี่ปุ่นคือความสำคัญของค่านิยมของกลุ่ม สำหรับชาวญี่ปุ่น การรักษาความสัมพันธ์เป็นสิ่งสำคัญที่สุด พวกเขาพยายามที่จะไม่เข้าสู่ความขัดแย้งและข้อพิพาทที่เปิดกว้าง ในสถานการณ์เช่นนี้ พวกเขาหลีกเลี่ยงการพูดคุยถึงปัญหาหรือใช้คนกลาง ชาวญี่ปุ่นให้ความสนใจกับแง่มุมของสถานะและลำดับชั้นของความสัมพันธ์ทางธุรกิจ

ด้วยความพยายามมากขึ้นในการใช้ประโยชน์จากความคล้ายคลึงที่พบในวัฒนธรรมทางธุรกิจ การแสวงหาความเข้าใจความแตกต่างระหว่างวัฒนธรรม และการค้นหาวิธีเอาชนะปัญหาที่เกิดขึ้น หากจำเป็น การกระทำทั้งหมดนี้สามารถช่วยลดผลกระทบของอุปสรรคทางวัฒนธรรมในการพัฒนา ธุรกิจระหว่างประเทศ.

อย่างไรก็ตาม ควรแยกความแตกต่างระหว่างวัฒนธรรมธุรกิจระดับชาติและวัฒนธรรมองค์กร อย่างหลังนี้ก่อตั้งขึ้นโดยบริษัท เพื่อกำหนดลักษณะของกิจกรรมของบริษัท และแตกต่างจากวัฒนธรรมทางธุรกิจ วัฒนธรรมองค์กรของบริษัทระหว่างประเทศอาจไม่ตรงกับวัฒนธรรมประจำชาติ วัฒนธรรมธุรกิจมีอิทธิพลอย่างมากต่อความสำเร็จของบริษัทในตลาดต่างประเทศ ความพยายามทั้งหมดในการทำให้ธุรกิจเป็นสากลจะล้มเหลวหากวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทไม่คำนึงถึงวัฒนธรรมของประเทศที่เลือก

ทุกบริษัทมีวัฒนธรรมทางธุรกิจของตัวเอง เป็นผลรวมของความเชื่อ วิธีคิด ค่านิยม และบรรทัดฐานทั้งหมดบนพื้นฐานที่พนักงานของบริษัททำการตัดสินใจ วัฒนธรรมองค์กรของบริษัทเกิดขึ้นหลังจากการก่อตั้งบริษัทในระหว่างการพัฒนา หน้าที่หลักคือดำเนินการบูรณาการภายในของพนักงานทุกคนและดำเนินงานในตลาดของตนให้ประสบความสำเร็จ

วัฒนธรรมองค์กรสามารถอธิบายได้ตามลักษณะดังต่อไปนี้:

ได้รับอิทธิพลจากวัฒนธรรมของประเทศต้นทางของบริษัท เหตุการณ์ทางประวัติศาสตร์ การเอาชนะความยากลำบาก และบุคคลสำคัญยังคงอยู่ในความทรงจำและกำหนดวิธีคิดและการกระทำบางอย่างของพนักงาน

นี่เป็นผลมาจากปฏิสัมพันธ์ของคนจำนวนมาก เป็นพื้นฐานสำหรับการกระทำของพนักงานทุกคนของบริษัท เนื่องจากทุกคนแบ่งปันข้อมูลดังกล่าว

เธอเป็นรายบุคคล แต่ละบริษัทมีวัฒนธรรมที่เป็นเอกลักษณ์ของตัวเอง

สามารถศึกษาได้ ในระหว่างการทำงานในบริษัท พนักงานจะรับเอาค่านิยมพื้นฐาน ประเภทความคิด และลักษณะพฤติกรรมของบริษัทนี้

ปรากฏเป็นรูปธรรมในรูปแบบของค่านิยมที่กระจายเป็นข้อมูล ในตัวบ่งชี้สถานะที่เป็นสาระสำคัญ สถาปัตยกรรมของอาคารบริษัท โลโก้ และสิ่งพิมพ์ที่มีตราสินค้า

วัฒนธรรมองค์กรเป็นตัวกำหนดการตัดสินใจและการกระทำของพนักงานบริษัท เนื้อหาของวัฒนธรรมองค์กรสามารถอธิบายได้บนพื้นฐานของแบบจำลองของ Schein แบบจำลองประกอบด้วยสามระดับ ซึ่งระหว่างนั้นมีความสัมพันธ์ใกล้ชิดกัน

ระดับแรกรวมถึงโลกทัศน์ที่ชี้นำการกระทำและความคิดของบุคคล จากโลกทัศน์คน ๆ หนึ่งมีความคิดบางอย่างเกี่ยวกับตัวเอง ในวัฒนธรรมปัจเจกนิยม พนักงานมุ่งมั่นที่จะบรรลุเป้าหมายและความสนใจของตนเอง และพูดในสิ่งที่พวกเขาคิด พวกเขาประเมินบุคลิกภาพของตนเองโดยอาศัยการเปรียบเทียบตนเองกับผู้อื่น ในวัฒนธรรมแบบกลุ่มนิยม พนักงานจะมองว่าตัวเองเป็นบุคคลสาธารณะ พวกเขาเชื่อฟังกลุ่ม ประพฤติตามกฎที่ส่งเสริมการพัฒนาของกลุ่ม และพยายามเข้าใจความต้องการของเพื่อนร่วมงาน

ระดับที่สองกำหนดแนวคิดเฉพาะเกี่ยวกับค่านิยมและบรรทัดฐานของพฤติกรรมที่พนักงานใช้ในการทำงานประจำวัน ในรูปแบบทั่วไป วัฒนธรรมองค์กรสามารถเข้าใจได้ว่าเป็นระบบค่านิยมบนพื้นฐานของการที่พนักงานดำเนินงาน ค่านิยมแสดงถึงความเชื่อร่วมกันเกี่ยวกับความสำคัญและภาระผูกพันของหลักการบางประการเมื่อจัดงานร่วมกันและใช้ชีวิตร่วมกันในบริษัท ค่านิยมเป็นตัวกำหนดตัวกรองการรับรู้ (ช่องทาง) สำหรับพนักงานทุกคนที่พวกเขารับรู้ถึงความเป็นจริง และด้วยเหตุนี้จึงสร้างอัตลักษณ์ทางวัฒนธรรมของบริษัท

ระดับที่สามเป็นตัวแทนสัญลักษณ์ ตำนาน พิธีกรรมและพฤติกรรม หน้าที่ของพวกเขาคือแสดงให้เห็นถึงบรรทัดฐานและค่านิยมที่เป็นนามธรรมโดยใช้ตัวอย่างในชีวิตจริง สามารถใช้เพื่อถ่ายทอดค่านิยมและบรรทัดฐานให้กับพนักงานใหม่ วัฒนธรรมองค์กรสันนิษฐานว่าเป็น "ผู้นำ" เช่น บุคคลที่เป็นแนวปฏิบัติและแบบอย่างแก่พนักงาน

ประเด็นการปฏิบัติ

Robert Bosch ผู้ก่อตั้งบริษัทสัญชาติเยอรมัน บ๊อชฉันวางคลิปหนีบกระดาษไว้บนพื้นใกล้กับที่ทำงานในอนาคตของพนักงานใหม่ล่วงหน้า หลังจากพบเขา อาร์. บอชจะหยิบคลิปหนีบกระดาษขึ้นมาถามว่าเขาทำอะไรลงไป เมื่อพนักงานตอบว่า: "คุณหยิบคลิปหนีบกระดาษขึ้นมา" R. Bosch แก้ไข: "ไม่ ฉันเก็บเงินไปแล้ว" ด้วยวิธีนี้ เขาสอนบทเรียนเรื่องความประหยัดและแสดงให้เห็นถึงหนึ่งในค่านิยมหลักของบริษัทของเขา

ความสำเร็จของบริษัทในตลาดต่างประเทศ ดังที่แบบจำลองของ Schein แสดงให้เห็น ไม่เพียงแต่ในการทำความเข้าใจวัฒนธรรมของบริษัทเท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่กับการเข้าใจวัฒนธรรมทางธุรกิจอื่นๆ ด้วย วัฒนธรรมองค์กรควรได้รับการพิจารณาโดยสัมพันธ์กับวัฒนธรรมโดยรอบเสมอ ในที่นี้จำเป็นต้องแยกแยะความแตกต่างระหว่างวัฒนธรรมในระดับมหภาคและระดับจุลภาค

สู่วัฒนธรรม ในระดับมหภาคซึ่งรวมถึงวัฒนธรรมระดับโลก วัฒนธรรมของประเทศ และวัฒนธรรมอุตสาหกรรม วัฒนธรรมโลกประกอบด้วยแนวคิดพื้นฐานและประเภทของพฤติกรรมมนุษย์เป็นกฎพื้นฐานของการสื่อสาร บรรทัดฐานสากลของมนุษย์ และวิธีการแก้ไขข้อขัดแย้ง แต่ละประเทศมีสูตรเฉพาะสำหรับการศึกษา การตัดสินใจ และการสื่อสาร

สิ่งเหล่านี้มีพื้นฐานมาจากวัฒนธรรมของประเทศ ซึ่งถ่ายทอดผ่านกระบวนการขัดเกลาทางสังคมไปยังพลเมืองของตน และด้วยเหตุนี้จึงเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท เห็นได้ชัดว่ามีความแตกต่างระหว่างวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทในประเทศต่างๆ ปัญหาในการทำให้เป็นสากลเกิดขึ้นเมื่อมีความแตกต่างทางวัฒนธรรมอย่างมากระหว่างประเทศ เมื่อบริษัทดำเนินธุรกิจในตลาดต่างประเทศบนพื้นฐานของวัฒนธรรมประจำชาติของตน และไม่สามารถปรับตัวให้เข้ากับวัฒนธรรมของตลาดต่างประเทศได้

ประเด็นการปฏิบัติ

เมื่อเป็นบริษัทสัญชาติเยอรมัน เดมเลอร์-เบนซ์และบริษัทสัญชาติอเมริกัน ไครสเลอร์ตัดสินใจรวมกิจการในปี 1998 ซึ่งคล้ายกับงานแต่งงานของเจ้าชายชาร์ลส์และเจ้าหญิงไดอาน่า - แบรนด์หรูเก่าของเยอรมันขอมือเจ้าสาวแสนสวยจากโลกใหม่ มันเป็น "งานแต่งงานในเทพนิยาย" ในวันแรกหลังจากการประกาศควบรวมกิจการที่เป็นไปได้ ไครสเลอร์เพิ่มขึ้น 17.8% และหุ้นของบริษัทเยอรมัน - 8% จากการควบรวมกิจการทำให้ราคาหุ้นของบริษัทใหม่ เดมเลอร์ไครสเลอร์ในเดือนมกราคม พ.ศ. 2542 มีมูลค่าสูงถึง 108 ดอลลาร์ต่อหุ้น ชาวเยอรมันจึงพยายามจัดระเบียบบริษัทใหม่ ไครสเลอร์ไม่เข้าใจแก่นแท้ของวัฒนธรรมธุรกิจของอเมริกา แม้ว่าพวกเขาจะพูดภาษาอังกฤษก็ตาม ส่งผลให้ในเดือนธันวาคม พ.ศ. 2543 ราคาหุ้น เดมเลอร์ไครสเลอร์ลดลงมากกว่าครึ่ง ตามที่ Manfred Gentz, CFO กล่าว เดมเลอร์ไครสเลอร์สาเหตุหลักคือปัญหาความแตกต่างทางวัฒนธรรม

เป็นผลให้ความร่วมมือของผู้ผลิตรถยนต์ทั้งสองรายไม่เป็นไปตามความคาดหวังที่ตั้งไว้ และเป็นที่ชัดเจนว่าการทำงานร่วมกันที่เป็นไปได้ระหว่างทั้งสองบริษัทได้หมดลงแล้ว ในเดือนสิงหาคม พ.ศ. 2550 ฝ่ายสหรัฐฯ ที่ไม่ได้ผลกำไร ไครสเลอร์ถูกขายให้กับกองทุนรวมที่ลงทุน การจัดการทุนเซอร์เบอรัสจากสหรัฐอเมริกาและข้อกังวลนั้นเอง เดมเลอร์ไครสเลอร์ เอจีเปลี่ยนชื่อเป็น เดมเลอร์ เอซี .

สู่วัฒนธรรม ในระดับจุลภาคหมายถึงวัฒนธรรมของแต่ละแผนกของบริษัท (วัฒนธรรมย่อยของบริษัท) ในธุรกิจระหว่างประเทศ บริษัทจะต้องคำนึงถึงวัฒนธรรมทุกระดับ จะประสบความสำเร็จได้มากน้อยเพียงใดขึ้นอยู่กับระดับความเป็นสากลของบริษัทเป็นหลัก มีสามแนวทางในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์การทำให้เป็นสากลที่แตกต่างกัน ซึ่งรวมถึงระดับการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรที่เฉพาะเจาะจง

แนวทางแรก - การยึดถือชาติพันธุ์ - หมายความว่าในตลาดต่างประเทศทุกอย่างจะทำเหมือนกับที่บ้าน และธุรกิจระหว่างประเทศได้รับการควบคุมตามสโลแกน: "อะไรทำงานได้ดีที่บ้านก็ทำงานได้ดีเท่าเทียมกันในต่างประเทศ" เนื่องจากบริษัทมุ่งเน้นการส่งออก วัฒนธรรมองค์กรจึงไม่เปลี่ยนแปลง เมื่อมีปฏิสัมพันธ์กับหุ้นส่วนชาวต่างชาติ จะมีการชี้นำโดยบรรทัดฐาน ค่านิยม และวิธีการประพฤติของประเทศต้นทางของบริษัท

แนวทางที่สองคือพหุนิยม บริษัทเปิดแผนกหรือผลิตเองในต่างประเทศ ที่เกี่ยวข้องกับเรื่องนี้คือการกระจายอำนาจและการโอนความรับผิดชอบไปยังสำนักงานตัวแทนต่างประเทศ การมีอยู่ของความแตกต่างทางวัฒนธรรมและความแตกต่างระดับชาติได้รับการยอมรับจากสโลแกน: “เราไม่เข้าใจจริงๆ ว่าเกิดอะไรขึ้นในแผนกของเราในต่างประเทศ แต่ตราบใดที่มันทำกำไร เราก็ไว้วางใจ” สำหรับการสื่อสาร จะใช้ภาษาของประเทศต้นทางของบริษัท (แม่) และภาษาของประเทศเจ้าภาพ วัฒนธรรมองค์กรที่แตกต่างเกิดขึ้น โดยที่ระดับความแตกต่าง (บริษัทในประเทศและแผนกต่างประเทศ) ขึ้นอยู่กับระดับความแตกต่างทางวัฒนธรรมระหว่างประเทศเหล่านี้

ประเด็นการปฏิบัติ

อะไรทำให้ชาวอเมริกันประหลาดใจเมื่อเข้ามาในสำนักงานครั้งแรก? เดมเลอร์ ซิสเลอร์ในเบอร์ลิน? ชาวอเมริกันสงสัยว่า: “ทำไมประตูทุกบานในสำนักงานถึงปิด? ฉันจะมองผ่านกระจกในประตูได้หรือไม่? ฉันควรจะเคาะประตูก่อนเข้าสำนักงานหรือจะเดินเข้าไป? ฉันจะเริ่มการสนทนากับพวกเขาได้อย่างไร "

Geocentrism หรือ regiocentrism เป็นแนวทางที่สาม ในระดับนี้ บริษัทเป็นองค์กรระดับโลกและดำเนินงานทั่วโลกหรือในภูมิภาคเดียว เช่น แอฟริกาหรือยุโรป บริษัทมีวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นหนึ่งเดียวกัน ซึ่งคำนึงถึงและตระหนักถึงความแตกต่างระหว่างประเทศบางประการด้วย พนักงานทุกคนโดยไม่คำนึงถึงถิ่นกำเนิดหรือสถานที่ทำงาน มีความเข้าใจร่วมกันเกี่ยวกับค่านิยมองค์กรร่วมกัน วิธีคิดที่เหมือนกัน และภาษาที่เหมือนกัน การสร้างวัฒนธรรมระดับโลกนั้นเป็นกระบวนการที่ค่อยเป็นค่อยไปและมีการวางแผน ประกอบด้วยขั้นตอน: การติดต่อของวัฒนธรรม วิกฤตของวัฒนธรรม การกำหนดวัฒนธรรมองค์กรเดียว ในการซื้อบริษัทต่างชาติ ในระยะแรกๆ จะมีการติดต่อกันของวัฒนธรรม เนื่องจากคู่ค้าทั้งสองมีความสนใจในการทำธุรกรรม พวกเขาจึงพยายามเข้าใกล้วัฒนธรรมของกันและกันมากขึ้น ขั้นตอนต่อไปมักจะเกี่ยวข้องกับความผิดหวังเมื่อเรียนรู้อย่างลึกซึ้งมากขึ้นเกี่ยวกับวัฒนธรรมทางธุรกิจของพันธมิตร เมื่อทำงานร่วมกันในกิจการร่วมค้า คู่ค้าจะมีโอกาสทำความรู้จักกันมากขึ้น ความขัดแย้งเกิดขึ้น และความแตกต่างมากมายเกิดขึ้นในวัฒนธรรมทางธุรกิจของคู่ค้า ระยะนี้เรียกว่าวิกฤตวัฒนธรรมองค์กร หลังจากวิกฤติอันยาวนาน ความก้าวหน้าที่ช้าจะเริ่มจากการทำความเข้าใจร่วมกันอย่างลึกซึ้งผ่านกระบวนการเรียนรู้ร่วมกันอย่างค่อยเป็นค่อยไป ที่นี่ทั้งสองฝ่ายจะกำหนดเป้าหมาย ค่านิยม บรรทัดฐาน และรูปแบบของพฤติกรรมร่วมกัน หากไม่สามารถเอาชนะวิกฤตวัฒนธรรมได้ ปัญหาข้ามวัฒนธรรมก็จะยิ่งเลวร้ายลงอีก ซึ่งอาจนำไปสู่การขาดการเชื่อมต่อระหว่างทั้งสองบริษัท รายงาน 70% ของการซื้อธุรกิจในตลาดต่างประเทศล้มเหลวภายในสามปีแรก Jahresmagazin DaimlerCrysler, 2003 ส. 15.

ฮาเบค เอ็ม.เอ็ม โครเกอร์ เอฟ., ทราเอม เอ็ม.อาร์.หลังจากการควบรวมกิจการ ฮาร์โลว์, 2000.

วัฒนธรรมทางธุรกิจ
วันที่: 26/10/2006
เรื่อง:เศรษฐกิจ

อนุพันธ์ของความสำเร็จ

วัฒนธรรมองค์กรของธุรกิจรัสเซียเป็นสิ่งมีชีวิตที่น่าสนใจและหลากหลายมากสำหรับการศึกษา เนื่องจากเป็นแกนหลักในการบูรณาการเป้าหมายที่ประกาศไว้ กระบวนการทางธุรกิจที่คล่องตัว และโครงสร้างที่ได้รับอนุมัติของบริษัท วัฒนธรรมองค์กรจึงกำหนดกิจกรรมของบริษัทเป็นส่วนใหญ่ เช่นเดียวกับบรรยากาศที่มองไม่เห็นด้วยตาเปล่า ซึ่งสร้างความเป็นไปได้ของชีวิตแบบออร์แกนิก

ความเชื่อมโยงระหว่างวัฒนธรรมองค์กรและความสำเร็จของบริษัทได้รับการยอมรับจากผู้จัดการส่วนใหญ่และเป็นที่สนใจของนักสังคมวิทยาและนักจิตวิทยามานานกว่า 50 ปี

ผู้ถือวัฒนธรรมองค์กรคือคน อย่างไรก็ตาม ในบริษัทที่เติบโตเต็มที่ วัฒนธรรมองค์กรจะถูกแยกออกจากบุคลากรและกลายเป็นคุณลักษณะของบริษัท โดยปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของพนักงานให้สอดคล้องกับทัศนคติและค่านิยมที่เป็นพื้นฐาน เราสามารถแยกแยะวัฒนธรรมองค์กรในรูปแบบต่อไปนี้ขององค์กรในรัสเซียสมัยใหม่:

การพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรในองค์กรที่มีประวัติศาสตร์อันยาวนานซึ่งมีรากฐานมาจากความเข้มงวดของเศรษฐกิจที่วางแผนไว้ในยุคโซเวียต

การแตกหน่อจากปลาหมึกยักษ์ข้ามชาติของหน่วยธุรกิจอื่นของการแปลภาษารัสเซียซึ่งเป็นวัฒนธรรมองค์กรซึ่งเป็นการปลูกที่นำเข้าจากภายนอกซึ่งไม่ได้เป็นธรรมชาติสำหรับดินรัสเซียเสมอไป แต่ในขณะเดียวกันก็มักจะเป็นตัวเลือกที่มีประสิทธิภาพมากสำหรับการจัดการตนเองของ บริษัท;

การพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรในสถานประกอบการที่สร้างขึ้นและดำเนินงานตั้งแต่ต้นทศวรรษ 1990 ในขณะที่กระบวนการของโลกาภิวัตน์และความเป็นสากลของชีวิตทางเศรษฐกิจทวีความรุนแรงมากขึ้น ประเด็นเกี่ยวกับอิทธิพลของวัฒนธรรมประจำชาติของประเทศต่างๆ ในด้านต่างๆ ของกิจกรรมของบริษัทต่างๆ ก็มีความสำคัญเป็นพิเศษ บทความนี้วิเคราะห์ปฏิสัมพันธ์ข้ามวัฒนธรรมภายในวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทข้ามชาติ

มองที่ราก (Kozma Prutkov)

วัฒนธรรมองค์กรทั้งสามรูปแบบขององค์กรในรัสเซียนั้นรวมกันเป็นหนึ่งเดียวด้วยบริบทร่วมกัน - นี่คือวัฒนธรรมประจำชาติของพนักงานชาวรัสเซียซึ่งเช่นเดียวกับน้ำที่ซึมเข้าไปในโครงสร้างของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรและทำหน้าที่เป็นพื้นฐานพื้นฐาน หลักการพื้นฐานนี้ได้รับการเปลี่ยนแปลงภายใต้อิทธิพลของสิ่งเร้าภายนอก (ข้อมูลเฉพาะของลูกค้า การแข่งขัน ฯลฯ) และปัจจัยภายใน (คำกล่าวอ้างของเจ้าของหรือผู้นำของบริษัท มารยาทภายในของพฤติกรรม ฯลฯ) จากมุมมองของแนวทางแบบสถาบัน วัฒนธรรมถือเป็นชุดของชุมชนและระบบทางสังคมที่สามารถจัดโครงสร้างตามระนาบต่างๆ ข้าว. ฉบับที่ 1 อธิบายแนวคิดนี้โดยใช้แบบจำลอง Shois แบบหลายขั้นตอน ซึ่งแยกความแตกต่างของระนาบวัฒนธรรมต่อไปนี้:

– วัฒนธรรมประจำชาติ (ภายในประเทศเดียว)

– วัฒนธรรมอุตสาหกรรม (ภายในอุตสาหกรรมเดียว)

– วัฒนธรรมองค์กร (ภายในองค์กรเดียว)

ข้าว. 1. การจำแนกประเภทของเครื่องบินวัฒนธรรมตามสถาบัน

ตามคำจำกัดความของนักวิทยาศาสตร์ชาวดัตช์ G. Hofstede "โปรแกรมวัฒนธรรมแห่งชาติเกี่ยวกับความคิดของสังคม" และ "โปรแกรมวัฒนธรรมองค์กรเกี่ยวกับความคิดของพนักงานในองค์กร" ความสำเร็จทางการแข่งขันขององค์กรญี่ปุ่นในทศวรรษ 1970 นำไปสู่การตระหนักถึงความสำคัญของวัฒนธรรมของชาติในการวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กร วัฒนธรรมองค์กรสามารถจัดการได้โดยการเปลี่ยนแปลงแนวทางปฏิบัติที่มีอยู่ของบริษัท เป็นเรื่องยากสำหรับนายจ้างที่จะเปลี่ยนค่านิยมของลูกจ้าง: พนักงานบริษัทเมื่อมาทำงานไม่สามารถทิ้งตัวตนไว้ที่บ้านได้

หมอผีแห่งธุรกิจรัสเซีย

วัฒนธรรมองค์กรของธุรกิจรัสเซียเวอร์ชันแรกและเวอร์ชันที่สองนั้นมีความขัดแย้งกันเป็นส่วนใหญ่ การเปรียบเทียบอย่างต่อเนื่องระหว่างบริษัทรัสเซียดั้งเดิมกับบริษัทต่างชาติดั้งเดิมไม่น้อยนั้นได้รับการออกแบบมาเพื่อนำสิ่งที่ดีเข้ามาในชีวิตของบริษัทรัสเซียเท่านั้น: แนวทางปฏิบัติขั้นสูงในการจัดการบุคลากรและแรงจูงใจ การวางแผนการผลิต องค์กรการขาย ฯลฯ อย่างไรก็ตามในทางปฏิบัติ เราไม่สามารถสังเกตเห็นผลกระทบที่สร้างสรรค์เลย แต่เป็นการทำลายล้างจากการคัดลอกองค์ประกอบภายนอกของวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทต่างประเทศ ขั้นตอนทั่วไปประการหนึ่งสู่ความเจริญรุ่งเรืองคือการเชิญชวน “ชาว Varangians” จากต่างประเทศมาพัฒนายาครอบจักรวาลสำหรับความเจ็บป่วยของรัสเซียทั้งหมด และแล้วเทศกาลแห่งปัญญาช่างพูดก็เริ่มต้นขึ้น สิ่งที่พวกเขาไม่มีในร้านค้า: คุณจะได้รับการนำเสนอเทคโนโลยีการเปรียบเทียบที่ทันสมัยที่สุด, Balanced Scorecard (BSC), ระบบการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องของ Kaizen, 6 Sigma, เมทริกซ์ Boston Group แบบเก่าที่ดี (มีตัวเลือกให้เลือก - GE/Mackensey เมทริกซ์สำหรับผู้มีความโน้มเอียงด้านสุนทรียศาสตร์) ตลอดจนความมหัศจรรย์ล่าสุดของแนวทางกระบวนการ การวางแผนเครือข่าย MRP การผลิตแบบลีน...

อย่างไรก็ตาม หากคุณพูดว่า “halva” หลายครั้ง ปากของคุณจะไม่หวานขึ้น ประสิทธิผลของกลไกนี้เกิดขึ้นได้ด้วยการปรับปรัชญาบางอย่างในระดับพนักงานภายในองค์กรของรัสเซีย ดังสุภาษิตญี่ปุ่นที่ว่า “เจ้าของที่ไม่ดีปลูกวัชพืช คนดีปลูกข้าว คนฉลาดปลูกดิน คนมองการณ์ไกลฝึกคนงาน” หนึ่งในตัวเลือกสำหรับ "การศึกษา" ดังกล่าวคือความร่วมมืออย่างใกล้ชิดระหว่างผู้เชี่ยวชาญ - ผู้ให้บริการโดยตรงและผู้รับเทคโนโลยีขั้นสูงซึ่งตามกฎแล้วเป็นตัวแทนของวัฒนธรรมประจำชาติที่แตกต่างกัน

เปลี่ยนก่อนที่คุณจะต้อง (แจ็ค เวลช์)

แม้จะมีผลกระทบด้านลบที่อาจเกิดขึ้น แต่ก็จำเป็นต้องตระหนักถึงคำมั่นสัญญาในการศึกษาและชั่งน้ำหนักองค์ประกอบเชิงบวกของวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทในรัสเซียและต่างประเทศ เนื่องจากผลการทำงานร่วมกัน 1 อาจเกิดขึ้นได้ขึ้นอยู่กับความร่วมมือระหว่างประเทศและความแตกต่างในวัฒนธรรมประจำชาติของพนักงาน กลยุทธ์การพัฒนาของบริษัท การจัดการ และวัฒนธรรมองค์กรจึงควรเชื่อมโยงกัน

1 การทำงานร่วมกัน, ผลเสริมฤทธิ์กัน (จากภาษากรีก synergos - ทำหน้าที่ร่วมกัน) - การเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรมอันเป็นผลมาจากการเชื่อมต่อ, การบูรณาการ, การรวมแต่ละส่วนให้เป็นระบบเดียวเนื่องจากสิ่งที่เรียกว่าผลกระทบของระบบ

ในการดำเนินการนี้ จะต้องอธิบายวัฒนธรรมประจำชาติของภาคีความร่วมมือตามกลุ่มเกณฑ์ ซึ่งจะช่วยกำหนดเกณฑ์เฉพาะที่วัฒนธรรมประจำชาติขัดแย้งกันหรือคล้ายคลึงกัน ตัวอย่างเช่น Studlein ได้พัฒนาการประเมินที่สำคัญสี่ประการเพื่อตรวจสอบความเข้ากันได้ของวัฒนธรรมระดับชาติและวัฒนธรรมทางธุรกิจของคู่ค้า:

ความคล้ายคลึงกันของวัฒนธรรม: วัฒนธรรมของคู่ค้ามีความแตกต่างกันเล็กน้อย เมื่อปรับตัวร่วมกันของคู่ค้า การทำงานร่วมกันอาจเกิดขึ้น

ความเข้ากันได้ทางวัฒนธรรม: วัฒนธรรมของพันธมิตรเข้ากันได้ และถึงแม้จะมีระยะห่างทางวัฒนธรรมที่มากกว่า (เมื่อเทียบกับตัวเลือกแรก) ในกระบวนการความร่วมมือก็เป็นไปได้ที่จะได้รับความสามารถทางวัฒนธรรมและบรรลุผลเสริมฤทธิ์กัน

ความสมบูรณ์ของวัฒนธรรม: เพื่อให้บรรลุการทำงานร่วมกันในกรณีนี้ ความสามารถร่วมกันและความสามารถของพันธมิตรความร่วมมือในการเรียนรู้ที่จะเอาชนะความแตกต่างระหว่างวัฒนธรรมเป็นสิ่งจำเป็น

วัฒนธรรมที่เข้ากันไม่ได้: วัฒนธรรมของคู่ค้าไม่เหมือนกันและไม่ได้เสริมซึ่งกันและกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกรณีของการเสริมกันและความเข้ากันได้ของวัฒนธรรม ก็มีโอกาสที่จะเกิดผลเสริมฤทธิ์กัน (เช่น ตามการวิจัย ในกรณีของความร่วมมือรัสเซีย-เยอรมัน) ความสำเร็จของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างวัฒนธรรมขึ้นอยู่กับระดับของความตระหนักรู้และความรู้เกี่ยวกับวัฒนธรรมของคู่ค้า ความเต็มใจที่จะเรียนรู้ และความอดทนในการสื่อสารระหว่างวัฒนธรรม บนพื้นฐานนี้เท่านั้นที่สามารถเริ่มต้นกระบวนการเรียนรู้ระหว่างวัฒนธรรมเพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันให้กับองค์กรได้

ความไม่แน่นอนของการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรข้ามชาตินั้นเกิดจากการมีปฏิสัมพันธ์ภายในกรอบวัฒนธรรมประจำชาติที่แตกต่างกันของพนักงาน วัฒนธรรมประจำชาติที่แตกต่างกันมีปฏิสัมพันธ์โดยตรงภายในบริษัทเดียวอย่างไร เป็นไปได้ไหมที่จะพูดถึง "symbiosis" ของ 2 วัฒนธรรมภายในองค์กรข้ามชาติ? คำตอบสำหรับคำถามเหล่านี้ไม่ชัดเจน

2 จากภาษากรีก symbiosis - การอยู่ร่วมกัน

บทความนี้พยายามวิเคราะห์แง่มุมเหล่านี้ "จากภายใน" โดยใช้แบบจำลองแบบไดนามิกของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรข้ามชาติ ซึ่งอธิบายพลวัตของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างวัฒนธรรมประจำชาติของพนักงานภายในองค์กรเดียว (รูปที่ 2)

ข้าว. 2. รูปแบบวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรข้ามชาติ – พลวัตของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างวัฒนธรรมประจำชาติของพนักงาน

ในรูป 2 เน้นย้ำถึงขั้นตอนการพัฒนาปฏิสัมพันธ์นี้ ได้แก่:

1) ในช่วงเริ่มต้นของการทำงาน พนักงานที่เป็นพาหะของวัฒนธรรมประจำชาติที่แตกต่างกันจะพบกันเป็นครั้งแรกภายในวัฒนธรรมองค์กรเดียวกัน

2) วัฒนธรรมประจำชาติของพนักงานเริ่มมีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน การติดต่อเริ่มต้นด้วยกระบวนการรับรู้ ในระหว่างที่มีการสร้างความแตกต่างระหว่างความเป็นจริงที่สังเกตได้กับโลกทัศน์ของคู่ค้า

3) ปฏิสัมพันธ์แสดงออกในรูปแบบของ "ความขัดแย้ง" ระหว่างวัฒนธรรมประจำชาติที่แตกต่างกัน ("ความขัดแย้ง" นี้สามารถเกิดขึ้นได้สำหรับแต่ละพารามิเตอร์ของวัฒนธรรมประจำชาติที่จะกล่าวถึงด้านล่าง) ทริกเกอร์สำหรับการเรียนรู้ความแตกต่างระหว่างวัฒนธรรมคือตามกฎแล้ววิกฤตการณ์ที่เกิดขึ้นเนื่องจากการเบี่ยงเบนความคาดหวังจากการกระทำของพันธมิตรในความร่วมมือระหว่างวัฒนธรรม

4) อันเป็นผลมาจาก "แรงเสียดทาน" และการปรับตัวร่วมกัน ลักษณะดังกล่าวของวัฒนธรรมประจำชาติของพันธมิตร เช่น "ความแข็งแกร่ง" หรือ "ความอ่อนแอ" จะปรากฏขึ้น ในกรณีนี้ "จุดแข็ง" หรือ "จุดอ่อน" ของวัฒนธรรมประจำชาติถือเป็นความสามารถสัมพัทธ์ของค่านิยมของวัฒนธรรมบางอย่างในการยืนยันตนเองเหนือค่านิยมที่สอดคล้องกันของวัฒนธรรมอื่น ค่านิยมของวัฒนธรรมที่ "อ่อนแอกว่า" จะถูกเปลี่ยนแปลงได้ง่ายขึ้นภายใต้อิทธิพลของค่านิยมของวัฒนธรรมที่ "เข้มแข็งกว่า" ตัวอย่างเช่นทัศนคติต่อเวลาจะ "แข็งแกร่งขึ้น" ภายในวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรที่มีทีมรัสเซีย - เยอรมัน: ขาวดำลักษณะของชาวเยอรมันหรือโพลีโครมซึ่งเป็นลักษณะของชาวรัสเซีย

5) วัฒนธรรมประจำชาติที่แตกต่างกันสามารถโต้ตอบกันได้สำเร็จ โดยเอาชนะความยากลำบากที่เกิดขึ้น อันเป็นผลมาจากผลกระทบของ "การอยู่ร่วมกัน" ของวัฒนธรรมจะเกิดขึ้น และจะเป็นไปได้ที่จะพัฒนา "การผสมผสานของวัฒนธรรม" บางอย่าง - วัฒนธรรมองค์กรใหม่ “เสริม” ด้วยคุณสมบัติที่ดีที่สุดของวัฒนธรรมประจำชาติของพนักงาน (กลไกและทางเลือกสำหรับการพัฒนานี้มีการวิเคราะห์ด้านล่าง)

6) ขั้นตอนสุดท้ายของการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรข้ามชาติสามารถเป็นผลการทำงานร่วมกันได้ผ่านการบูรณาการและการผสมผสานวัฒนธรรมประจำชาติต่างๆ ของพนักงานในองค์กรให้เป็นวัฒนธรรมองค์กรเดียว

การเคลื่อนไหวคือชีวิต

โมเดลแบบไดนามิกใช้วิธีการวิภาษวิธีเพื่ออธิบายกระบวนการที่เกิดขึ้นในวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรข้ามชาติภายใต้อิทธิพลของวัฒนธรรมประจำชาติของพนักงาน เหตุผลก็คือภายในวัฒนธรรมองค์กรเดียวกันมีความขัดแย้งเนื่องจากเป็นพาหะของวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน “ความขัดแย้ง” ในกรณีนี้ถูกตีความว่าเป็น “ความแตกต่าง” “ความไม่เท่าเทียมกัน” ของคุณลักษณะของวัฒนธรรม ซึ่งอย่างไรก็ตาม สามารถเปรียบเทียบได้โดยใช้ระบบพารามิเตอร์บางอย่าง (ดูพารามิเตอร์ที่สำคัญของวัฒนธรรมในหัวข้อถัดไป)

ขั้นตอนเชิงตรรกะถัดไปในการทำความเข้าใจโมเดลนี้คือข้อความที่ยืมมาจากวิภาษวิธีของเฮเกลที่ว่า “ความขัดแย้งอยู่ที่รากฐานของการเคลื่อนไหวและความมีชีวิตชีวาทั้งหมด เฉพาะสิ่งที่มีความขัดแย้งภายในเท่านั้นที่มีความเพียรและความเคลื่อนไหว” ในที่นี้ ตรรกะของการพัฒนาตนเองผ่านความขัดแย้งใช้เพื่ออธิบายกระบวนการที่เกิดขึ้นในวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรข้ามชาติภายใต้อิทธิพลของวัฒนธรรมประจำชาติของพนักงาน

เป็นเรื่องที่น่าสนใจเช่นกันที่จะหันไปพึ่งกฎแห่งวิภาษวิธีวัตถุนิยม - กฎแห่งความสามัคคีและการต่อสู้ของสิ่งที่ตรงกันข้าม (หรือกฎแห่งการแทรกซึมของสิ่งที่ตรงกันข้าม) ซึ่ง "เผยให้เห็นความขัดแย้งในฐานะแหล่งกำเนิดภายใน แรงกระตุ้น พลังขับเคลื่อนของการเคลื่อนไหวตนเองทั้งหมด ” ในกระบวนการปฏิสัมพันธ์ของวัฒนธรรมประจำชาติที่แตกต่างกันภายในกรอบของวัฒนธรรมองค์กรเดียว การพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรใหม่ก็เป็นไปได้

ผลลัพธ์สุดท้ายในกรณีทั่วไป (โดยไม่ต้องอ้างอิงถึงวัฒนธรรมเฉพาะ) ไม่สามารถระบุได้ แต่เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับตัวเลือกหลักต่อไปนี้สำหรับการมีปฏิสัมพันธ์ของวัฒนธรรมประจำชาติที่แตกต่างกันภายในองค์กรเดียว:

(1) วัฒนธรรมของชาติอาจแตกต่างกันมากจนความพยายามปฏิสัมพันธ์ใดๆ จะล้มเหลว

(2) ในกระบวนการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรข้ามชาติ วัฒนธรรมประจำชาติของพนักงานกลุ่มหนึ่งจะมีอิทธิพลเหนือ

(3) วัฒนธรรมประจำชาติจะสามารถโต้ตอบได้สำเร็จโดยเอาชนะความยากลำบากที่เกิดขึ้นอันเป็นผลมาจากการที่ผลของ "symbiosis" ของวัฒนธรรมจะเกิดขึ้นและจะเป็นไปได้ที่จะพัฒนา "การผสมผสานของวัฒนธรรม" บางอย่าง - ใหม่ วัฒนธรรมองค์กร "เสริมคุณค่า" ด้วยคุณลักษณะของวัฒนธรรมประจำชาติของพนักงาน (ตัวเลือกนี้แสดงในรูปที่ 2 )

เราจะวัดงูเหลือมในนกแก้ว

เพื่อวัตถุประสงค์ของการศึกษา รายการพารามิเตอร์ที่สำคัญต่อไปนี้ได้รับการพัฒนาโดยอาศัยความช่วยเหลือในการประเมินอิทธิพลของวัฒนธรรมประจำชาติของพนักงานที่มีต่อวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรข้ามชาติ:

1. พารามิเตอร์ของลำดับชั้นและวินัยในทีม:

1.1. ระดับการมอบอำนาจ

1.2. ระยะพลังงาน

1.3. ระดับความเป็นอิสระของการตัดสินใจของพนักงานขององค์กร

1.4. ความภักดีของพนักงานต่อบริษัท / ระดับความสัมพันธ์เชิงฉวยโอกาสภายในทีม

2. บรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจในทีม:

2.1. ระดับปัจเจกนิยม/ลัทธิรวมกลุ่ม;

2.2. ระดับความไว้วางใจในแนวตั้ง

2.3. ระดับความไว้วางใจในแนวนอน

2.4. ระดับความเป็นผู้หญิง/ความเป็นชาย

3. การรับรู้เวลาและทัศนคติต่ออนาคต:

3.1. ทิศทางระยะยาว

3.2. ความปรารถนาที่จะหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอน

3.3. ทัศนคติขาวดำ / สีหลายสีต่อเวลา 3;

3 ตัวอย่างเช่น ในเยอรมนี การรับรู้เวลาเป็นแบบเส้นตรงและส่วนใหญ่เป็นเอกรงค์ ซึ่งหมายความว่าในช่วงเวลาที่กำหนดมีเพียงสิ่งเดียวเท่านั้นที่กำลังทำอยู่ลำดับของการกระทำจะดำเนินการทีละขั้นตอนตามแผนที่วาดไว้ก่อนหน้านี้ (ลำดับเชิงเส้น) ชาวเยอรมันไม่ชอบทำหลายสิ่งหลายอย่างในเวลาเดียวกัน พวกเขาชอบที่จะมุ่งเน้นไปที่งานเดียวและทำมันให้เสร็จสิ้นภายในกรอบเวลาที่วางแผนไว้

3.4. ความเสี่ยงที่ยอมรับได้ / ความต้องการความมั่นคง

3.5. การรับรู้ถึงนวัตกรรม

จากกลุ่มพารามิเตอร์เหล่านี้ กราฟจะถูกสร้างขึ้น (รูปที่ 3 และ 4) แสดงให้เห็นถึงตำแหน่งของวัฒนธรรมองค์กรเฉพาะที่สัมพันธ์กับเกณฑ์ของลำดับชั้นและระเบียบวินัยในทีม บรรยากาศทางศีลธรรมและจิตวิทยาในทีม การรับรู้เวลาและ ทัศนคติต่ออนาคต กลุ่มพารามิเตอร์เหล่านี้กำหนดแกนพิกัดของพื้นที่สามมิติ ซึ่งกำหนดตำแหน่งของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรต่างๆ เชิงประจักษ์

ข้าว. 3. แนวคิดของระเบียบวิธีในการศึกษาวัฒนธรรมองค์กรของวิสาหกิจข้ามชาติ (โดยใช้ตัวอย่างวิสาหกิจรัสเซีย - เยอรมัน)

กราฟในรูป 3. สร้างขึ้นในระบบพิกัดดังต่อไปนี้:

แกน X – “พารามิเตอร์ของลำดับชั้นและวินัยในทีม”;

แกน Y – “พารามิเตอร์ของบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตวิทยาในทีม”;

แกน Z – “พารามิเตอร์ที่แสดงลักษณะการรับรู้เวลาและทัศนคติต่ออนาคต”

การกำหนดตำแหน่งของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรเฉพาะบนแกน X, Y, Z เกิดขึ้นผ่านการรวมของตัวบ่งชี้ถ่วงน้ำหนักจำนวนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กรที่กำหนด ดังนั้นตามแกน X เรามี:

X = a 1 *i 1 + b 1 *j 1 + c 1 *k 1 + d 1 *l 1 โดยที่

A 1 – การประเมินระดับการมอบหมายอำนาจ;

B 1 – การประเมินระยะกำลัง

C 1 – การประเมินระดับความเป็นอิสระของการตัดสินใจของพนักงานขององค์กร

D 1 – การประเมินความภักดีของพนักงานต่อบริษัท / ระดับความสัมพันธ์เชิงฉวยโอกาสภายในทีม

ตัวบ่งชี้ a 1 , b 1 , c 1 , d 1 ถูกกำหนดโดยเชิงประจักษ์ผ่านการสำรวจ คำถามแบบสำรวจจะขึ้นอยู่กับพารามิเตอร์ที่สำคัญที่แสดงข้างต้น คำตอบของผู้ตอบแบบสอบถามที่ได้รับระหว่างการสำรวจจะได้รับการวิเคราะห์ซึ่งเป็นผลมาจากการที่พวกเขาได้รับการกำหนดค่าตัวเลขบางอย่าง - ตัวบ่งชี้ a 1, b 1, c 1, d 1 ในการศึกษาวัฒนธรรมของ G. Hofstede การกำหนดนิพจน์เชิงตัวเลขให้กับพารามิเตอร์ทางวัฒนธรรมก็เกิดขึ้นในลักษณะเดียวกัน

ค่าสัมประสิทธิ์ i 1, j 1, k 1, l 1 คือน้ำหนักซึ่งค่าจะถูกกำหนดโดยการประเมินความสำคัญ (เพื่อวัตถุประสงค์ในการวิจัย) ของตัวบ่งชี้ที่เกี่ยวข้อง (a 1, b 1, c 1, d 1) มีความสัมพันธ์ระหว่างตาชั่ง: i 1 + j 1 + k 1 + l 1 = 1

ตรรกะสำหรับการศึกษาพารามิเตอร์ของวัฒนธรรมองค์กรในอีกสองแกนของระบบพิกัด Y และ Z นั้นคล้ายคลึงกัน

จากผลการวิเคราะห์ผลการสำรวจ จะมีการสร้างจุดสำหรับแต่ละองค์กรในระบบพิกัดที่อธิบายไว้ (X, Y, Z) เราได้รับตำแหน่งที่แน่นอนของจุดในพื้นที่สามมิติ เป็นที่ยอมรับในเชิงประจักษ์ว่าประเด็นต่างๆ ที่สอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทข้ามชาติที่คล้ายคลึงกัน เช่นเดียวกับวิสาหกิจข้ามชาติล้วนๆ มีแนวโน้มที่จะถูกจัดกลุ่มเป็น "คลาวด์" - พื้นที่ของการสะสม (รูปที่ 3)

เป็นเรื่องถูกต้องตามกฎหมายที่จะพูดถึงการมีอยู่ของเกณฑ์ทั่วไปบางประการที่จะช่วยให้เราสรุปได้ว่าปฏิสัมพันธ์ระหว่างตัวแทนของสองวัฒนธรรมที่แตกต่างกันนั้นเป็นไปได้ภายในองค์กรข้ามชาติหรือไม่ เรียกเกณฑ์นี้ว่า "ภาพตัดขวางของความใกล้ชิด" ในกรณีที่อยู่ระหว่างการพิจารณา นี่คือระยะห่างระหว่างจุด C และ B กล่าวคือ ระยะห่างระหว่างศูนย์กลางของ "เมฆ" ทั้งสองซึ่งสอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรรัสเซียล้วนๆและเยอรมันล้วนๆ เกณฑ์มีค่ามากกว่าศูนย์ หากพิกัดที่สอดคล้องกันตามแกน X, Y, Z น้อยกว่าเกณฑ์นี้ ตัวแทนของวัฒนธรรมประจำชาติที่แตกต่างกันอาจมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างกันในฐานะส่วนหนึ่งของกิจการร่วมค้า การสร้างความหมายเฉพาะของเกณฑ์นี้ถือเป็นแนวทางการวิจัยที่น่าสนใจอีกประการหนึ่ง เรามากำหนด “ส่วนที่ใกล้เคียง” สามส่วนสำหรับแต่ละแกน: X, Y, Z เรามาแสดงสิ่งนี้ผ่านสูตรสำหรับจุด C ด้วยพิกัด (x 1 ; y 1 ; z 1) และจุด B พร้อมพิกัด (x 3 ; y 3 ; และ 3):

หากตรงตามเงื่อนไขของระบบนี้ ตัวแทนของสองวัฒนธรรมประจำชาติที่แตกต่างกันก็สามารถมีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกันได้

หากพิกัดทั้งหมดของจุด A, B, C ของระบบพิกัดที่กำหนดถูกทำให้เป็นมาตรฐานเพื่อให้เท่ากันและเปรียบเทียบได้ ระบบนี้สามารถเขียนได้ในรูปแบบต่อไปนี้:

ดังต่อไปนี้จากรูปแบบที่นำเสนอและการศึกษาเชิงประจักษ์ที่ดำเนินการ วัฒนธรรมองค์กรขององค์กรข้ามชาติเป็นปฏิสัมพันธ์ที่ซับซ้อนและขัดแย้งกันของวัฒนธรรมพนักงาน พิกัดของจุด A ไม่ใช่แค่ค่าเฉลี่ยเลขคณิตของพิกัดที่สอดคล้องกันของจุด B และ C ผ่านการวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนของพารามิเตอร์บางอย่างของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรที่มีทีมรัสเซีย - เยอรมันจากพารามิเตอร์ที่คล้ายกันขององค์กรรัสเซียล้วนๆและเยอรมันล้วนๆ สามารถสรุปข้อสรุปเกี่ยวกับอิทธิพลของวัฒนธรรมประจำชาติของรัสเซียและเยอรมันที่มีต่อวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรข้ามชาติ

ข้าว. 4. แนวคิดของระเบียบวิธีในการศึกษาวัฒนธรรมองค์กรของวิสาหกิจข้ามชาติ: การวิเคราะห์ "เขตความสามัคคี" และ "เขตความขัดแย้ง"

เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับการดำรงอยู่ของ "โซนแห่งความสามัคคี" (รูปที่ 4) ซึ่งความร่วมมือระหว่างตัวแทนของวัฒนธรรมที่แตกต่างกันในรูปแบบขององค์กรข้ามชาติอาจเป็นไปได้ พารามิเตอร์ทางวัฒนธรรมภายในขอบเขตของ "เขตความสามัคคี" ค่อนข้างใกล้กันและไม่มีลักษณะของความแตกต่างที่สำคัญ ทุกจุดบนกราฟที่อยู่นอก “เขตความสามัคคี” อยู่ใน “เขตความขัดแย้ง” ประการหลัง ความร่วมมือระหว่างตัวแทนจากวัฒนธรรมที่แตกต่างกันในรูปแบบของวิสาหกิจข้ามชาติเป็นเรื่องยากเนื่องจากความแตกต่างทางเชื้อชาติที่เข้มแข็ง

เพื่อเร่งการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นหนึ่งเดียวกันขององค์กรข้ามชาติ จำเป็นต้องดำเนินกิจกรรมการฝึกอบรมต่างๆ สำหรับพนักงานในด้านต่อไปนี้:

การพัฒนาความสามารถในการสื่อสาร: ศึกษาภาษาประจำชาติและภาษาธุรกิจของคู่ค้าตลอดจนภาษามือที่ไม่ใช่คำพูด

การรับรู้ถึงความแตกต่างและความคล้ายคลึงทางวัฒนธรรม การใช้มาตรฐานวัฒนธรรมอย่างระมัดระวัง การเปิดกว้างต่อพฤติกรรมและความคิดของผู้อื่น

การวิเคราะห์ผ่านปริซึมของทัศนคติเนื่องจากวัฒนธรรมของตนเอง: การตรวจสอบวัฒนธรรมของตนเองอย่างมีวิจารณญาณ

ยักษ์ใหญ่ที่มีพลัง

แง่มุมหนึ่งของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน - ตัวแทนของวัฒนธรรมประจำชาติที่แตกต่างกัน - เป็นหนึ่งในแนวทางในการเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรข้ามชาติที่ดำเนินงานในตลาดเทคโนโลยีอุปกรณ์และบริการระดับโลกสำหรับโรงไฟฟ้านิวเคลียร์ มีผู้เล่นหลักไม่มากนักในตลาดที่มีการรวมตัวสูงนี้: ได้แก่ กลุ่ม AREVA ของยุโรป, บริษัท อเมริกัน General Electric และ Westinghouse, Mitsubishi ของญี่ปุ่น ฯลฯ มาดูแนวทางปฏิบัติในการจัดการทีมข้ามชาติของกลุ่ม AREVA กัน ณ สิ้นปี พ.ศ. 2548 AREVA จ้างงานพนักงานเกือบ 60,000 คนใน 49 ประเทศ ผู้จัดการและวิศวกรคิดเป็น 34% ของพนักงานของบริษัท เจ้าหน้าที่ด้านเทคนิคและธุรการ 40% และพนักงาน 26%

AREVA จ้างตัวแทนของประเทศและวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน โดยมีระบบของรัฐบาลและมาตรฐานอุตสาหกรรมที่แตกต่างกัน (การกระจายของพนักงาน AREVA ตามภูมิภาคของโลกแสดงในรูปที่ 5) ความจำเป็นหลักของบริษัทคือการเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กรของกลุ่มโดยการเผยแพร่ค่านิยมหลักและแนวปฏิบัติผ่านการพัฒนาพนักงาน โดยคำนึงถึงความหลากหลายของวัฒนธรรมประจำชาติในท้องถิ่นในแต่ละประเทศที่กลุ่ม AREVA ดำเนินธุรกิจ AREVA ตระหนักดีว่าเพื่อให้มั่นใจถึงความสามารถในการแข่งขันนั้นจำเป็นต้องพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรที่สอดคล้องกัน ซึ่งสามารถทำได้ผ่านการฝึกอบรมระหว่างวัฒนธรรมในพื้นที่สำคัญและการสื่อสารอย่างเป็นระบบระหว่างพนักงานจากประเทศต่างๆ

ข้าว. 5. การกระจายตัวของพนักงาน AREVA ตามภูมิภาคของโลก ผู้คน และ %

เพื่อเสริมสร้างจุดยืนของ AREVA ในฐานะบริษัทระหว่างประเทศ กิจกรรมต่อไปนี้กำลังถูกนำมาใช้เพื่อแลกเปลี่ยนประสบการณ์ พัฒนาการสื่อสารข้ามวัฒนธรรม และทักษะทางวิชาชีพของพนักงาน:

AREVA University เปิดดำเนินการมาตั้งแต่ปี 2545 โดยช่วยพัฒนาค่านิยมร่วม วิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ และรูปแบบการบริหารจัดการของบริษัท ในปี 2548 ผู้จัดการ 2,650 คนเข้าร่วมในการฝึกอบรมและโปรแกรมต่างๆ ของมหาวิทยาลัย AREVA

AREVA "วันการจัดการ" จัดขึ้นปีละครั้ง โดยมีผู้จัดการประมาณ 200 คนและผู้จัดการในอนาคตของบริษัทประมาณ 100 คน

โครงการ AREVA Team พัฒนาการสื่อสารข้ามประเทศระหว่างแผนกต่างๆ ของบริษัท

การสัมมนานอกสถานที่ปีละหลายครั้ง โดยมีผู้จัดการถึง 120 คนจากแผนกต่างๆ ของบริษัทมารวมตัวกันเพื่อแลกเปลี่ยนประสบการณ์

ในปี พ.ศ. 2548 จำนวนชั่วโมงการฝึกอบรมต่อพนักงานคือ 24.5 ชั่วโมง

ส่วนสำคัญของกลยุทธ์ของ AREVA เพื่อเสริมสร้างค่านิยมร่วมของบริษัทข้ามชาติระดับนานาชาติและการเติบโตทางอาชีพส่วนบุคคลของพนักงานคือการพัฒนาความคล่องตัวในวิชาชีพ เพื่อเพิ่มการรับรู้ของพนักงานเกี่ยวกับโอกาสในการพัฒนาในบริษัท AREVA ดำเนินโครงการเพื่อเผยแพร่ข้อมูลเกี่ยวกับการหมุนเวียนและโอกาสของพนักงานที่เกี่ยวข้อง (เช่น ผ่าน "ไซต์ผู้มีความสามารถ") จำนวนพนักงานที่เข้าร่วมในโปรแกรมการเคลื่อนที่กำลังเพิ่มขึ้น: ในปี 2546 มีพนักงาน 618 คนเข้าร่วมในโครงการหมุนเวียนของ AREVA และในปี 2548 จำนวนนี้เพิ่มขึ้นเป็นมากกว่า 1,500 คนในการโอนย้ายพนักงาน สิ่งหลังยังบ่งชี้ว่าบริษัทกำลังดำเนินโครงการขนาดใหญ่นอกประเทศฝรั่งเศส เช่น การก่อสร้างหน่วยฟินแลนด์ที่มีเครื่องปฏิกรณ์ EPR การก่อสร้างโรงงานเชื้อเพลิง MOX ในสหรัฐอเมริกา เป็นต้น

การทำงานอย่างต่อเนื่องเพื่อพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นหนึ่งเดียวของทีม AREVA ข้ามชาติเป็นองค์ประกอบสำคัญของความสามารถในการแข่งขันระดับโลกของบริษัท

ขอจุดศูนย์กลางให้ฉัน แล้วฉันจะเปลี่ยนโลก (อาร์คิมีดีส)

ในขณะที่โลกาภิวัตน์เพิ่มความเร็วขึ้น การเปลี่ยนแปลงก็เกิดขึ้นในทุกด้านของกิจกรรมของมนุษย์ เช่น เศรษฐศาสตร์ การเมือง วัฒนธรรม ฯลฯ ความท้าทายใหม่กำลังเข้ามาในชีวิตของเรา เราจะดำเนินการแข่งขันในสภาพแวดล้อมใหม่ได้อย่างไร? เราควรหลีกเลี่ยงภัยคุกคามอะไรบ้าง และยุคหน้าจะซ่อนประโยชน์อะไรบ้าง?

คุณลักษณะที่เป็นลักษณะเฉพาะของธุรกิจยุคใหม่คือการมีปฏิสัมพันธ์ที่ซับซ้อนทั้งในระดับชาติและระดับนานาชาติ โลกาภิวัฒน์นำไปสู่การสร้างวัฒนธรรมทางธุรกิจข้ามชาติ หลักการและกฎเกณฑ์ที่นักธุรกิจเกือบส่วนใหญ่ในโลกใช้ร่วมกัน ในทางกลับกันความแตกต่างระดับชาติและวัฒนธรรมกำลังเพิ่มขึ้น: ผู้คนและชุมชนชาติพันธุ์มุ่งมั่นที่จะรักษาคุณค่าทางวัฒนธรรมของตนและปกป้องพวกเขาจากอิทธิพลที่กัดเซาะของวัฒนธรรมมวลชน.

ลักษณะทั้งหมดนี้ของเศรษฐกิจโลกยุคใหม่ได้ตั้งคำถามเกี่ยวกับอิทธิพลของวัฒนธรรมประจำชาติของประเทศต่าง ๆ ที่มีต่อกิจกรรมทางธุรกิจระหว่างประเทศในวาระการประชุม อิทธิพลภายนอก - ในระดับปฏิสัมพันธ์กับลูกค้า ซัพพลายเออร์ ฯลฯ และภายใน - ระหว่างพนักงานขององค์กรข้ามชาติ การศึกษาปรากฏการณ์วัฒนธรรม การวิเคราะห์โอกาสและข้อจำกัดที่ค่าคงที่ทางวัฒนธรรมยังคงมีอยู่ ยังคงเป็นปรากฏการณ์ที่หาได้ยากในการดำเนินธุรกิจของรัสเซีย แต่แนวปฏิบัติของโลกที่กำลังก้าวไปข้างหน้าเป็นเครื่องพิสูจน์ถึงโอกาสในการจัดการวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรข้ามชาติ โดยคำนึงถึงลักษณะของวัฒนธรรมประจำชาติของพนักงาน

อ้างอิง: 1. AREVA: Management Report of the Executive, 2005. 2. Fey C.F.; นอร์ดาห์ล ซี.; Zaetterstroem H.: ความลับสู่ความสำเร็จ: การพัฒนาและความเข้าใจในสิ่งที่ทำให้วัฒนธรรมองค์กรของบริษัทต่างชาติมีประสิทธิภาพในรัสเซีย โรงเรียนเศรษฐศาสตร์สตอกโฮล์มในเซนต์ เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก ชุดเอกสารงานวิจัย # 98 – 102. 1998. 3. Scheuss R.W. กลยุทธ์ Anpassung der Unternehmung: Ein kulturorientierter Beitrag zum Management der Unternehmungsentwicklung, St. Gallen, 1985. 4. โดยย่อ I.G. การก่อตัวของความสามารถข้ามวัฒนธรรมในด้านการสื่อสารการตลาด // การวิจัยการตลาดและการตลาด 2545. ฉบับที่ 6 (42), น. 31–42. 5. Lenin V.I.: Karl Marx: ภาพร่างชีวประวัติโดยย่อที่สรุปลัทธิมาร์กซ์ – อ.: สำนักพิมพ์. “ ท่อง”, 2461 (http://magister.msk.ru/library/lenin/lenin008.htm) 6. ระเบียบวิธีของยุคใหม่: “วิภาษวิธีเชิงอุดมคติของ Hegel”, “วิภาษวิธีเชิงวัตถุของ Marx” (http://freewww.elcat.kg/tusz/RussianUT/r19.htm) 7. จิตวิทยา. พจนานุกรม/ทั่วไป เอ็ด Petrovsky A.V.; ยาโรเชฟสกี้ เอ็ม.จี. – ฉบับที่ 2 M. 1990. 8. Hofstede G. วัฒนธรรมองค์กร / การจัดการทรัพยากรมนุษย์ / Ed. พูลา ม.; วอลเนอร์ เอ็ม.: ปีเตอร์. 2000 9. ห้องสมุดวิทยาศาสตร์อิเล็กทรอนิกส์ของ Vojvodina (http://enbv.narod.ru/text/Econom/ses/str/0534.html) 10. Pezoldt K.: Kooperation von deutschen und osteuropaeischen KMU: Entwicklung von Synergiepotentialen durch interkulturelles Lernen, ใน: Meyer J.A. (ชม.): Kooperation von kleinen und mittleren Unternehmen in Osteuropa, LohmarKoeln, 2004, S. 281307. 11. Stuedlein Y.: Management von Kulturunterschieden, Wiesbaden, 1997.

การวิเคราะห์เชิงลึกที่สุดเกี่ยวกับอิทธิพลของคุณค่าทางวัฒนธรรมที่มีต่อกิจกรรมการผลิตของแต่ละบุคคลดำเนินการโดยนักจิตวิทยาชาวอเมริกัน IBM Corporation G. Hofstede22

เขารวบรวมข้อมูลที่แสดงถึงทัศนคติของคนงานต่อกิจกรรมของตนเองมาตั้งแต่ปี 1967

ถึงปี 1973 ฐานข้อมูลนี้รวบรวมจากการวิเคราะห์คนงานมากกว่า 100,000 คนใน 40 ประเทศในสามทวีป ทำให้สามารถระบุลักษณะสำคัญ 4 ประการที่ช่วยให้เราประเมินอิทธิพลของแบบแผนของประเทศในขอบเขตทางสังคมและวัฒนธรรมต่อความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลของพนักงาน สิ่งที่เรียกว่า "โมเดล Hofstede" ประกอบด้วยส่วนประกอบต่อไปนี้:

1. ระดับของระยะห่างแบบลำดับชั้นหรือความแตกต่างของผู้คน (ระยะอำนาจ) กำหนดโดยความสามารถทางกายภาพและทางปัญญา ทัศนคติของสังคมต่อความไม่เท่าเทียมกันทางร่างกายและสติปัญญาของผู้คน ในสังคมที่มีการเว้นระยะห่างในระดับสูง ตามกฎแล้ว ความไม่เท่าเทียมกันทางกายภาพและทางปัญญาพัฒนาไปสู่ความไม่เท่าเทียมกันของความมั่งคั่ง ซึ่งเป็นพลังของความมั่งคั่ง สังคมที่อยู่ห่างไกลพยายามที่จะลดความไม่เท่าเทียมกันเหล่านี้ให้มากที่สุด 2.

ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในกระบวนการทำงานจากมุมมองของความสัมพันธ์ระหว่างหลักการปัจเจกนิยมและหลักการส่วนรวม (ปัจเจกนิยมกับลัทธิส่วนรวม) ในสังคมที่มีลักษณะเฉพาะตัวเป็นเอกเทศ ไม่มีความสัมพันธ์ใกล้ชิดระหว่างคนงาน ความสำเร็จและเสรีภาพของแต่ละบุคคลจะมีคุณค่ามากกว่า ในสังคมที่มีแนวโน้มแบบกลุ่มนิยม ความสัมพันธ์ระหว่างคนงานจะใกล้ชิดกันมากขึ้น และมีความสนใจร่วมกันในความสำเร็จของกันและกัน 3.

ระดับของการหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอนเป็นตัวบ่งชี้ที่กำหนดระดับของการหลีกเลี่ยงสถานการณ์ที่ไม่แน่นอนและคาดไม่ถึง ระดับของความไม่ปรับตัวของคนงานต่อการเปลี่ยนแปลงภาวะเศรษฐกิจ ในสังคมที่มีระดับความไม่แน่นอนสูง (โดยปกติแล้วจะมีระดับที่สูงกว่าของการปรับตัวที่ไม่ถูกต้อง) ผลประโยชน์ทางสังคม ความมั่นคงในการทำงาน รูปแบบอาชีพ (แผนการพัฒนาอาชีพ) เงินบำนาญวัยชรา ฯลฯ จะถูกควบคุมมากขึ้น และปฏิบัติตามกฎเกณฑ์ที่เข้มงวด ผู้จัดการจำเป็นต้องได้รับคำแนะนำที่ชัดเจน การอยู่ใต้บังคับบัญชาของความคิดริเริ่มและองค์กรได้รับการควบคุมอย่างเข้มงวด สังคมที่มีความไม่แน่นอนในระดับต่ำมีลักษณะเฉพาะคือมีความเต็มใจที่จะยอมรับความเสี่ยงมากขึ้นและต่อต้านการเปลี่ยนแปลงน้อยลง 4.

อัตราส่วนของหลักการของชายและหญิงภายในกรอบความสัมพันธ์ระหว่างเพศในกิจกรรมด้านแรงงาน (ความเป็นชายกับความเป็นหญิง) สำหรับสังคมที่มีความเป็นสตรีในระดับต่ำและความเป็นชายเหนือกว่า บทบาทของเพศจะมีความแตกต่างอย่างเคร่งครัด และค่านิยมของผู้ชายแบบดั้งเดิม เช่น ความเป็นอิสระ ความสำเร็จ และการสาธิตความแข็งแกร่งเกิดขึ้น ซึ่งกำหนดอุดมคติทางวัฒนธรรมไว้ล่วงหน้า ในวัฒนธรรมสตรีนิยม บทบาทของเพศจะถูกแบ่งน้อยกว่า และมีความแตกต่างระหว่างชายและหญิงน้อยลงเมื่อทำงานเดียวกัน

สำหรับแต่ละค่าทั้งสี่นี้ G.

Hofstede คำนวณดัชนีที่มีอันดับตั้งแต่ 0 ถึง 100 เพื่อเพิ่มการแสดงลักษณะเหล่านี้ในประเทศที่วิเคราะห์ ตัวชี้วัดเฉลี่ยสำหรับ 20 ประเทศที่วิเคราะห์มีดังต่อไปนี้:

ตัวบ่งชี้ค่าประเทศในแบบจำลองของ G. Hofstede

บันทึก. ดู: ผลที่ตามมาของ Hofstede G. Culture // Hill C.W.L. ธุรกิจระดับโลกในปัจจุบัน: McGraw-Hill, Irwin, 2003. ^ar.

เมื่อพูดถึงแบบจำลองของ G. Hofstede จำเป็นต้องคำนึงถึงสมมติฐานต่อไปนี้ซึ่งกำหนดข้อบกพร่องหลายประการ:

1) แบบจำลองที่นำเสนอถูกสร้างขึ้นจากมุมมองของแบบแผนตะวันตกเกี่ยวกับความแตกต่างทางวัฒนธรรม เนื่องจากการวิจัยดำเนินการโดยชาวอเมริกันและชาวยุโรปที่อยู่ในวัฒนธรรมตะวันตกและแบ่งปันคุณค่าร่วมกัน 2)

แบบจำลองนี้คำนึงถึงความเชื่อมโยงระหว่างคนงานในวัฒนธรรมเดียวกัน ในขณะที่หลายประเทศเป็นที่อยู่อาศัยของพลเมืองของกลุ่มสังคมและวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน 3)

การศึกษาส่วนใหญ่ดำเนินการในองค์กรของ IBM ซึ่งมีชื่อเสียงในด้านกลยุทธ์เชิงรุกและการคัดเลือกพนักงานอย่างเข้มงวด ดังนั้นจึงค่อนข้างเป็นไปได้ที่การวางแนวคุณค่าของพนักงาน IBM แตกต่างจากลักษณะเฉพาะของสังคมที่พนักงานเหล่านี้เป็นพลเมือง 4)

หมวดหมู่ทางสังคมบางประเภท (เช่น แรงงานทักษะต่ำ) ไม่รวมอยู่ในจำนวนวิชาที่วิเคราะห์ 5)

วัฒนธรรมไม่หยุดนิ่ง พวกมันพัฒนาและพัฒนา

อย่างไรก็ตาม สมมติฐานเหล่านี้ไม่ได้ลดความสำคัญของงานวิจัยที่นำเสนอ ซึ่งเป็นหนึ่งในผลงานไม่กี่ชิ้นที่วิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยทางสังคมวัฒนธรรมและธุรกิจระหว่างประเทศ

1. แสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับสถานการณ์ต่อไปนี้โดยใช้ตัวบ่งชี้เหล่านี้:

GNP ของอินเดียมีขนาดใหญ่กว่า GNP ของเยอรมนีถึง 2 เท่า และมีประชากรมากกว่า 180 เท่า

2. การส่งเสริมสินค้าและบริการในตลาดของประเทศจะได้รับผลกระทบจากตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจและสังคมเช่นอัตราเงินเฟ้อ อัตราดอกเบี้ย และข้อมูลต่อไปนี้อย่างไร

ประเทศในสหภาพยุโรปประเทศญี่ปุ่น

ภายในปี 2568 ส่วนแบ่งของประชากรที่มีอายุมากกว่า 65 ปีจากจำนวนพลเมืองทั้งหมดจะเป็น (%): 3

พิสูจน์หลักการบางประการของธุรกิจระหว่างประเทศ:

“ผิดจรรยาบรรณไม่ได้หมายความว่าผิดกฎหมายเสมอไป”

“ลักษณะทางวัฒนธรรมของชาติจะดีหรือไม่ดีไม่ได้ เพียงแต่มีความแตกต่างกัน” 4.

ใช้ความรู้เกี่ยวกับแบบจำลองของ G. Hofstede แสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับระดับการพัฒนาลักษณะทางสังคมส่วนบุคคลและกลุ่มในสังคมโดยใช้ตัวอย่างของบริษัทในสหรัฐอเมริกาและญี่ปุ่น: 5.

แสดงให้เห็นถึงความเชื่อมโยงระหว่างระบบปัจจัยที่ส่งผลกระทบต่อธุรกิจของบริษัทต่างประเทศกับการมีอยู่ของความเสี่ยงทางการเมือง เศรษฐกิจ และกฎหมายในประเทศ 6.

ตอบคำถามทดสอบ

สุภาษิตที่ว่า "เมื่ออยู่ในโรม จงทำอย่างที่ชาวโรมันทำ" ในคำแปลภาษารัสเซีย แปลว่า "เมื่ออยู่ในโรม จงทำอย่างที่ชาวโรมันทำ" สะท้อนถึงหลักการพื้นฐานของธุรกิจระหว่างประเทศได้อย่างสมบูรณ์แบบ ประเทศที่มีประเพณีวัฒนธรรมและจริยธรรมมายาวนานจะกำหนดกฎเกณฑ์ของตนเอง ซึ่งผู้จัดการของบริษัทระหว่างประเทศไม่สามารถเพิกเฉยได้ เป็นไปไม่ได้ที่จะประสบความสำเร็จในตลาดต่างประเทศหากไม่มีความรู้ในด้านต่อไปนี้:

คุณลักษณะของรสนิยมของผู้บริโภคในท้องถิ่น มารยาทเฉพาะ และเหตุการณ์โปรโตคอล

ลักษณะเฉพาะของภาษามือและการสื่อสารที่ไม่ใช่คำพูดอื่น ๆ

การแสดงความรู้สึกขอบคุณ (ของขวัญ);

การเลือกรูปแบบการพูด: คำสแลง เรื่องตลก หรือความเงียบ

การทดสอบต่อไปนี้จะช่วยให้คุณสามารถประเมินบางส่วนได้

ความรู้เรื่องมารยาททางธุรกิจ: 1.

ลองนึกภาพตัวเองในการประชุมทางธุรกิจในประเทศอ่าวอาหรับแห่งหนึ่ง คุณจะได้รับกาแฟขมแก้วเล็กพร้อมกระวาน หลังจากเติมแก้วซ้ำหลายครั้ง คุณตัดสินใจว่าคุณดื่มกาแฟเพียงพอแล้ว คุณจะปฏิเสธส่วนต่อไปที่เสนอให้ดีที่สุดได้อย่างไร?

ก) วางฝ่ามือไว้บนถ้วยเมื่อกาแฟเสร็จแล้ว

b) พลิกถ้วยเปล่าคว่ำลง

c) ถือถ้วยแล้วหมุนข้อมือของคุณจากด้านหนึ่งไปอีกด้านหนึ่ง 2.

ระบุลำดับความจำเป็นในการตรงต่อเวลาในการประชุมทางธุรกิจในประเทศต่อไปนี้:

ข) ฮ่องกง

ค) ญี่ปุ่น

ง) โมร็อกโก 3.

ของขวัญเป็นสิ่งที่พบเห็นได้ทั่วไปในสังคมญี่ปุ่น หากคุณได้รับของขวัญทางธุรกิจในบรรจุภัณฑ์ขนาดเล็กที่ปิดสนิท คุณควรทำอย่างไร?

ก) เปิดทันทีและขอบคุณผู้ให้

b) ขอบคุณผู้ให้และเปิดในภายหลัง

c) รอจนกว่าจะเปิดให้คุณ 4.

การให้ทิปในประเทศใดต่อไปนี้ถือเป็นการดูหมิ่น

ก) บริเตนใหญ่

ข) ไอซ์แลนด์

ค) แคนาดา 5.

สัปดาห์การทำงานปกติในซาอุดิอาระเบียใช้เวลานานเท่าใด?

ก) วันจันทร์ - วันศุกร์

ข) วันศุกร์ - วันอังคาร

ค) วันเสาร์ - วันพุธ 6.

คุณอยู่ที่การประชุมทางธุรกิจในกรุงโซล ตามประเพณี ชื่อบนนามบัตรจะระบุตามลำดับต่อไปนี้: พัคชอลซู คุณควรพูดกับคู่ของคุณอย่างไร?

ก) คุณปาร์ค

ข) นายชอล

ค) นายซู 7. ข้อใดต่อไปนี้เป็นหัวข้อทั่วไปในการประชุมในประเทศแถบละตินอเมริกา

ข) ศาสนา

ค) การเมืองท้องถิ่น

ง) สภาพอากาศ

ง) การเดินทาง 8.

ในหลายประเทศ เมื่อได้รับเชิญให้ไปเยี่ยมชม ดอกไม้มักจะถูกใช้เป็นของขวัญแก่เจ้าภาพ อย่างไรก็ตามทั้งชนิดและสีของดอกไม้สามารถมีความหมายที่แตกต่างกันได้ เน้นประเทศที่ของขวัญชิ้นนี้ถือเป็นขั้นตอนที่ผิดพลาด:

ก) บราซิล 1) กุหลาบแดง

b) ฝรั่งเศส 2) ดอกไม้สีม่วง

c) สวิตเซอร์แลนด์ 3) ดอกเบญจมาศ 9.

การใช้มือข้างใดที่ทำให้คุณปฏิเสธหรือรับอาหารในตะวันออกกลางได้?

แนวคิดของ "วัฒนธรรมองค์กร" ถูกนำมาใช้ในประเทศที่พัฒนาแล้วในช่วงศตวรรษที่ 20 เมื่อมีความต้องการปรับปรุงความสัมพันธ์ภายในบริษัทและองค์กรขนาดใหญ่ ตลอดจนทำความเข้าใจตำแหน่งของตนในโครงสร้างพื้นฐานทางเศรษฐกิจ การค้า และอุตสาหกรรม ความสัมพันธ์

แบ่งปันงานของคุณบนเครือข่ายโซเชียล

หากงานนี้ไม่เหมาะกับคุณ ที่ด้านล่างของหน้าจะมีรายการผลงานที่คล้ายกัน คุณยังสามารถใช้ปุ่มค้นหา

งานที่คล้ายกันอื่น ๆ ที่คุณอาจสนใจvshm>
16510.		วิกฤติเศรษฐกิจและยุทธศาสตร์การพัฒนามาตรฐานการบริหารโครงการระดับชาติ	552.77 KB
	การจัดการโครงการ PM ที่ใช้ในการบริหารโครงการเป็นวิธีการแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์ เป็นอนาคตขององค์กรในภูมิภาคของประเทศ ระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์และการจัดการโครงการ ดังนั้น PM ในกระบวนทัศน์การจัดการเชิงกลยุทธ์จึงเป็นวิธีการใช้เครื่องมือในกลยุทธ์ และในทางกลับกัน ทฤษฎีและการปฏิบัติของ PM จะถูกกำหนดโดยระดับและลักษณะเฉพาะของโครงการที่กำลังดำเนินการ สะดวกในการพิจารณาระดับการจัดการโครงการโดยใช้รายการโครงการที่มีโครงสร้างในโลก SPPM ซึ่งรวมถึงโครงการ...
9850.		การศึกษาลักษณะนิสัยและลักษณะนิสัยของวัยรุ่นที่มีบุคลิกภาพต่างกันในสายอาชีพ	115.4 กิโลไบต์
	การวิเคราะห์แนวทางการศึกษาลักษณะนิสัยและอารมณ์ในวัยรุ่น การศึกษาลักษณะนิสัยและการเน้นลักษณะนิสัยในวัยรุ่นที่มีบุคลิกภาพต่างกันในสายอาชีพ การจัดองค์กรและวิธีการศึกษาลักษณะนิสัยและการเน้นลักษณะบุคลิกภาพในแวดวงวิชาชีพ...
15136.		การวิเคราะห์คุณลักษณะของแบบจำลองดุลยภาพเศรษฐกิจมหภาค	116.59 KB
	บรรลุความสมดุลของเศรษฐกิจมหภาคพร้อมๆ กันในทุกตลาด เช่น เนื่องจากความสมดุลของระบบเศรษฐกิจโดยรวมเป็นงานที่ยากในทางปฏิบัติ วิธีแก้ปัญหานี้มีความซับซ้อนเป็นพิเศษในเงื่อนไขของการเติบโตทางเศรษฐกิจประเภทเข้มข้นเป็นส่วนใหญ่ ซึ่งมีลักษณะเฉพาะด้วยการเปลี่ยนแปลงเชิงปริมาณและคุณภาพอย่างมีนัยสำคัญในความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจและสังคมทั้งหมด
5603.		การวิเคราะห์ลักษณะการพัฒนาเศรษฐกิจของอุตสาหกรรม	103.37 KB
	เศรษฐศาสตร์คือการศึกษาว่าสังคมใช้ทรัพยากรที่หายากในการผลิตสินค้าหรือบริการและกระจายไปยังกลุ่มคนต่างๆ อย่างไร ขึ้นอยู่กับระดับของปัญหาทางเศรษฐกิจที่กำลังพิจารณา เศรษฐศาสตร์แบ่งออกเป็นเศรษฐศาสตร์มหภาค (วิทยาศาสตร์ของเศรษฐกิจของประเทศโดยรวมในบริบทระหว่างประเทศ) และเศรษฐศาสตร์จุลภาค (วิทยาศาสตร์ของกลไกทางเศรษฐกิจและหน่วยงานทางการตลาด)
18402.		การวิเคราะห์ลักษณะทางทฤษฎีของการจัดการความสัมพันธ์ในฝ่ายกิจการภายใน	141.79 KB
	ในเวลาเดียวกันพนักงานของหน่วยงานกิจการภายในที่ปฏิบัติหน้าที่และงานที่ได้รับมอบหมายจากกฎหมายของสาธารณรัฐคาซัคสถานดำเนินกิจกรรมทั้งในสภาวะปกติและในสภาวะพิเศษ ดังที่ประธานาธิบดีของประเทศกล่าวในคำปราศรัยเมื่อวันที่ 14 ธันวาคม 2555 ว่า จำเป็นต้องจัดตั้งกลไกของรัฐด้านวิชาชีพ ซึ่งตามหลักการที่ข้าพเจ้าประกาศในวันนี้ การบริการประชาชนและรัฐอยู่เหนือสิ่งอื่นใด สถานการณ์ปัจจุบันในประเทศจำเป็นต้องมีการประเมินกระบวนการฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญที่แตกต่างกันเล็กน้อย เนื่องจาก...
15028.		การวิเคราะห์คุณลักษณะของเทคโนโลยีสารสนเทศในระบบธนาคาร	30.2 กิโลไบต์
	สำหรับการศึกษาโดยละเอียดเกี่ยวกับเป้าหมายนี้ควรเน้นงานต่อไปนี้เพื่อครอบคลุมหัวข้อ: - ดำเนินการวิเคราะห์เทคโนโลยีสารสนเทศที่มีอยู่ในภาคการธนาคารของรัสเซียและบทบาทในการพัฒนาการดำเนินงานด้านการธนาคาร - พิจารณาคุณสมบัติของการพัฒนาเทคโนโลยีการธนาคารข้อมูล -ระบุความจำเป็นในการเสริมสร้างความมั่นคงปลอดภัยของข้อมูลในภาคการธนาคาร การใช้อินเทอร์เน็ตเพื่อการบริการลูกค้าเป็นการพัฒนาเชิงตรรกะของเทคโนโลยี home bnking เป็นครั้งแรกที่มีการเปิดตัวบริการดังกล่าวโดยบริษัทอังกฤษขนาดใหญ่ที่รวม...
14069.		การกระทำของหน่วยพรรคพวกของหมู่บ้าน Neftegorsk ในบริบทของลักษณะเฉพาะของเวลาและลักษณะทางภูมิศาสตร์ของพื้นที่ภูเขาและป่า	39.15 KB
	ในเวลานี้และในดินแดนที่ระบุการก่อตัวและกิจกรรมเชิงรุกของการปลดพรรคพวกหลายคนเกิดขึ้นภายใต้ชื่อทั่วไปของพุ่มไม้พรรคพวก Neftegorsk ข้อเท็จจริงทางประวัติศาสตร์เหล่านี้และข้อเท็จจริงอื่น ๆ พร้อมด้วยข้อกำหนดเบื้องต้นทางการเมืองที่เป็นเอกลักษณ์ของเวลานั้น ซึ่งมีส่วนทำให้เกิดการก่อตัวอย่างรวดเร็วของขบวนพรรคพวกที่มีอำนาจหลังแนวข้าศึก เป็นเป้าหมายของการศึกษาในงานนี้ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้จำเป็นต้องทำงานต่อไปนี้ให้เสร็จสิ้น: วิเคราะห์ความทรงจำและความทรงจำของพรรคพวกที่อยู่ใน...
19259.		การวิเคราะห์ตลาดการบริการด้านการต้อนรับ	83.46 KB
	การวิเคราะห์กิจกรรมขององค์กรอย่างครอบคลุม การวิเคราะห์ปริมาณและขอบเขตการให้บริการ การวิเคราะห์ผลิตภาพแรงงานและค่าจ้าง การวิเคราะห์ความเคลื่อนไหวและประสิทธิภาพของการใช้สินทรัพย์การผลิตคงที่
16563.		การวิเคราะห์ความยั่งยืนของรูปแบบธุรกิจของธนาคารรัสเซีย	112.82 KB
	ในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันสูงขึ้น ธนาคารต่างๆ กำลังเพิ่มผลผลิตโดยการพัฒนาผลิตภัณฑ์ด้านการธนาคารใหม่ๆ และแนะนำเทคโนโลยีการธนาคารล่าสุดเพื่อเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งของตนในตลาด ในเรื่องนี้ การดำเนินการศึกษาที่ครอบคลุมของภาคการธนาคารโดยอาศัยการติดตาม...
20360.		การวิเคราะห์และการประเมินระบบการจัดการคุณภาพระดับองค์กร	231.25 KB
	วัตถุประสงค์ของงานนี้คือเพื่อวิเคราะห์ประสิทธิผลของระบบคุณภาพในการผลิต กล่าวคือเพื่อเปิดเผยแนวคิดของระบบคุณภาพและวิธีการทำงานของระบบคุณภาพในองค์กร ในการดำเนินการนี้จำเป็นต้องศึกษาระบบการประกันคุณภาพทั้งหมดและเอกสารที่เกี่ยวข้องตลอดจนวิธีการตรวจสอบประสิทธิภาพของหน่วยงานระดับล่างในหน้าที่ของตน ประเมินต้นทุนคุณภาพ พิจารณาวิธีการประเมินคุณภาพโดยทั่วไปและโดยเฉพาะสำหรับองค์กร เน้นบทบาทของการรับรองและมาตรฐานในการจัดการคุณภาพ