Бизнес култура
Дата на: 26/10/2006
тема:Икономика
Производна на успеха
Организационната култура на руския бизнес е много многостранен и интересен организъм за изучаване. Като интегриращо ядро на декларираните цели, рационализираните бизнес процеси и утвърдената структура на компанията, организационната култура до голяма степен определя дейността на компанията, точно както атмосферата, невидима за окото, създава самата възможност за органичен живот.
Връзката между организационната култура и представянето на компанията е призната от повечето мениджъри и представлява интерес за социолозите и психолозите в продължение на повече от 50 години.
Хората са носители на организационна култура. В зрелите компании обаче организационната култура се отделя от хората и се превръща в атрибут на компанията, модифицирайки поведението на служителите в съответствие с нагласите и ценностите, които формират нейната основа. Възможно е да се разграничат следните форми на организационна култура на предприятията в съвременна Русия:
Развитие на организационна култура в предприятия с дълга история, вкоренени в строгостта на плановата икономика от съветската епоха;
Разклонение от транснационалния октопод на друго бизнес звено с руска локализация, чиято организационна култура е засаждане, въведено отвън, не винаги естествено за руската почва, но в същото време често много ефективен вариант за самоорганизация на компанията;
Развитието на организационната култура в предприятията, създадени и работещи от началото на 90-те години. С нарастването на процесите на глобализация и интернационализация на икономическия живот, особено значение придобиват въпросите за влиянието на националните култури на различните страни върху разнообразните аспекти на дейността на фирмите. Тази статия анализира междукултурното взаимодействие в организационната култура на мултинационална компания.
Погледни корена (Козма Прутков)
И трите форми на организационна култура на предприятията в Русия са обединени от общ контекст - това е националната култура на руските служители, която като вода се просмуква в тъканта на организационната култура на организацията и служи като нейна основна основа. Този фундаментален принцип се трансформира под въздействието на външни стимули (специфичност на клиентите, конкуренция и др.) и вътрешни фактори (претенции от собственици или ръководители на компания, вътрешен поведенчески етикет и т.н.). От гледна точка на институционалния подход културата се разглежда като съвкупност от социални общности и системи, които могат да бъдат структурирани в различни планове. Ориз. 1 обяснява тази концепция с помощта на многостепенния модел на Шеус, в който се разграничават следните културни равнини:
– национална култура (в рамките на една държава),
– индустриална култура (в рамките на една индустрия),
– организационна култура (в рамките на едно предприятие).
Ориз. 1. Институционална класификация на културните планове
Според определението на холандския учен Г. Хофстеде „националната култура програмира манталитета на обществото”, а „организационната култура програмира мислите на служителите на организацията”. Успехът на японските организации в конкурентната борба през 70-те години. доведе до признаването на значението на националната култура в анализа на организационната култура. Организационната култура може да се управлява чрез промяна на фирмените практики. За работодателя е трудно да промени ценностите на наетите служители: служителите на компанията, след като са дошли на работа, не могат да оставят самоличността си у дома.
Руски бизнес шамани
Първият и вторият вариант на организационната култура на руския бизнес съществуват до голяма степен един на друг. Това постоянно сравнение на изначално руски и не по-малко оригинални чуждестранни компании само по себе си би донесло само добри неща в живота на руските компании: най-добри практики в управлението и мотивацията на персонала, планирането на производството, организацията на продажбите и т.н. На практика обаче могат да се наблюдават в никакъв случай не конструктивни, а, напротив, разрушителни последици от копирането на външните компоненти на организационната култура на чуждестранните компании. Една от общите стъпки към просперитета е поканата на чужди „варяги“ да разработят панацея за всички руски злини. И тук започва празникът на бъбривите интелектуалци. Какво не са подготвили: ще ви бъдат предложени най-модерните технологии за сравнителен анализ, балансирана система с резултати (BSC), система за непрекъснато подобрение kaizen, 6 сигма, матрица на добрата стара група от Бостън (има налични опции - GE / Макензи матрици за естетика), както и най-новите чудеса на процесния подход, мрежово планиране, MRP, бережливо производство...
Ако обаче кажете „халва” много пъти, няма да стане по-сладко в устата ви. Ефективността на механизмите е възможна с адаптирането в рамките на руските предприятия на определена философия на ниво служители. Както се казва в японската поговорка: „Лошият стопанин отглежда плевели, добрият отглежда ориз, умният обработва почвата, далновиден възпитава работника“. Един от вариантите за подобно „образование“ е тясното сътрудничество на специалисти – преки носители и получатели на модерни технологии, които по правило са представители на различни национални култури.
Променете, преди да трябва (Джак Уелч)
Въпреки потенциалните негативни последици е необходимо да се признаят перспективите за изучаване и балансирано съчетаване на положителните компоненти на организационната култура на руски и чуждестранни компании. Тъй като синергичен ефект 1 може потенциално да възникне на базата на международно сътрудничество и различия в националните култури на служителите, стратегията за развитие на компанията, нейното управление и организационна култура трябва да бъдат свързани.
1 Синергия, синергичен ефект (от гръцки synergos - действащ заедно) - повишаване на ефективността на дейността в резултат на свързването, интегрирането, сливането на отделни части в единна система поради така наречения системен ефект.
За целта националните култури на партньорите за сътрудничество трябва да бъдат описани според група критерии, които ще помогнат да се определят конкретните критерии, по които националните култури са в конфликт помежду си или са сходни. Например, Studlein разработи четири ключови оценки, за да проучи съвместимостта на националните и бизнес културите на партньорите:
Сходство на културите: културите на партньорите имат незначителни различия, при взаимна адаптация на партньорите може да се получи синергия;
Съвместимост на културите: културите на партньорите са съвместими и въпреки голямата културна дистанция (в сравнение с първия вариант), в процеса на сътрудничество е възможно придобиване на културни компетенции и е постижим синергичен ефект;
Допълняемост на културите: за да се постигне синергия в този случай, е необходима взаимната способност и способност на партньорите за сътрудничество да се научат да преодоляват междукултурните различия;
Несъвместимост на културите: културите на партньорите не са сходни и не се допълват. Особено в случаите на допълване и съвместимост на културите има потенциал за синергичен ефект (както например според проучванията в случая на руско-германското сътрудничество). Успехът на междукултурното взаимодействие зависи от нивото на информираност и знания за културата на партньорите, желанието за учене и толерантността в междукултурните комуникации. Само на тази основа може да се инициира процесът на междукултурно обучение за целенасочено създаване на конкурентно предимство за предприятието.
Непредвидимостта на развитието на организационната култура на мултинационалните предприятия се дължи на взаимодействието в нейните рамки на различни национални култури на служителите. Как различните национални култури взаимодействат пряко в рамките на една компания? Може ли да се говори за "симбиоза" на 2 култури в рамките на мултинационално предприятие? Отговорите на тези въпроси са двусмислени.
2 От гръцки. симбиоза - съжителство.
Тази статия се опитва да анализира тези аспекти „отвътре“, използвайки динамичен модел на организационната култура на мултинационалните предприятия, който описва динамиката на взаимодействието на националните култури на служителите в рамките на едно предприятие (фиг. 2).
Ориз. 2. Модел на организационната култура на мултинационалните предприятия - динамиката на взаимодействието на националните култури на служителите
На фиг. 2 подчертава етапите на развитие на това взаимодействие, а именно:
1) В началния етап на работа, в рамките на една организационна култура, служителите се срещат за първи път - носители на различни национални култури;
2) Националните култури на служителите започват да взаимодействат помежду си. Контактът започва с процес на разпознаване, по време на който се установяват несъответствия между наблюдаваната реалност и мирогледа на партньорите;
3) Взаимодействието се проявява под формата на „триване“ между различните национални култури (тези „триване“ могат да възникнат за всеки от параметрите на националната култура, разгледани по-долу). Задействането на опознаването на междукултурните различия обикновено са кризи, които възникват в резултат на отклонения в очакванията от действията на партньорите в междукултурното сътрудничество;
4) В резултат на "триване" и взаимно адаптиране се появяват такива характеристики на националните култури на партньорите като "сила" или "слабост". В този случай "силата" или "слабостта" на националната култура се разбира като относителната способност на ценностите на определена култура да се утвърждават над съответните ценности на друга култура. Ценностите на "по-слаба" култура се трансформират по-лесно под влиянието на ценностите на "по-силна" култура. Например, какво отношение към времето ще бъде „по-силно“ в организационната култура на предприятие с руско-германски екип: монохромно, присъщо на германците, или полихромно, характерно за руснаците;
5) Различни национални култури потенциално могат да взаимодействат успешно, преодолявайки възникващите трудности, в резултат на което ще възникне ефектът на „симбиоза“ на културите и ще стане възможно да се развие определена „сплав от култури“ - нова организационна култура, "обогатена" с най-добрите черти на националните култури на служителите (механизмът и вариантите на това развитие са анализирани по-долу);
6) Финалната фаза на формирането на организационната култура на мултинационално предприятие може да бъде синергичен ефект, постигнат чрез интегриране и сливане на различни национални култури на служителите на предприятието в единна организационна култура.
Движението е живот
Динамичният модел използва диалектически подход, за да обясни процесите, които протичат в организационната култура на мултинационалните предприятия под влиянието на националните култури на служителите. Причината за това е, че в рамките на една и съща организационна култура съществуват противоречия поради факта, че те са носители на различни култури. „Противоречието“ в този случай се тълкува като „различие“, „неравенство“ на характеристиките на културите, които обаче могат да бъдат сравнени с помощта на определени системи от параметри (вижте критичните параметри на културите в следващия раздел).
Следващата логична стъпка в разбирането на този модел е твърдението, заимствано от диалектиката на Хегел, че „противоречията лежат в основата на всяко движение и жизненост; само това, в което има вътрешни противоречия, се движи, притежава постоянство и активност. Тук логиката на саморазвитие чрез противоречия се използва за обяснение на процесите, протичащи в организационната култура на мултинационално предприятие под влиянието на националните култури на служителите.
Интересно е също да се обърнем към законите на материалистичната диалектика – законът за единството и борбата на противоположностите (или закона за взаимното проникване на противоположностите), който „разкрива противоречията като вътрешен източник, импулс, мотивираща сила на всяко аз - движение". В процеса на взаимодействие на различни национални култури в рамките на една организационна култура е възможно развитието на нова организационна култура.
Крайният резултат в общия случай (без позоваване на конкретни култури) не може да бъде определен, но можем да говорим за следните основни варианти за взаимодействие на различни национални култури в рамките на едно предприятие:
(1) националните култури може да са толкова различни, че всеки опит за взаимодействие ще се провали;
(2) в процеса на развитие на организационната култура на мултинационално предприятие ще доминира националната култура на една група служители;
(3) националните култури ще могат успешно да си взаимодействат, преодолявайки възникващите трудности, в резултат на което ще възникне ефектът на „симбиоза“ на културите и ще стане възможно да се развие определена „сплав от култури“ - а нова организационна култура, „обогатена” с характеристиките на националните култури на служителите (тази опция е показана на фиг. 2).
Ще измерим боа при папагалите
За целите на изследването е разработен следният списък от критични параметри, с помощта на които се оценява влиянието на националните култури на служителите върху организационната култура на мултинационалните предприятия:
1. Параметри на йерархията и дисциплината в екипа:
1.1. степента на делегиране на правомощия;
1.2. дистанция на мощността;
1.3. степента на независимост на решенията, взети от служителите на предприятието;
1.4. лоялност на служителите към компанията / ниво на опортюнистични отношения в екипа.
2. Морално-психологически климат в екипа:
2.1. степен на индивидуализъм/колективизъм;
2.2. степента на доверие по вертикалата;
2.3. степен на доверие хоризонтално;
2.4. степен на женственост/мъжественост.
3. Възприятие за времето и отношение към бъдещето:
3.1. дългосрочни ориентации;
3.2. желание да се избегне несигурността.
3.3. монохромно/полихромно отношение към времето 3;
3 Например в Германия възприемането на времето е линейно и предимно монохромно. Това означава, че в момента се прави само едно нещо, последователността от действия се извършва стъпка по стъпка, съгласно предварително изготвен план (линейна последователност). Германците не обичат да правят няколко неща едновременно. Те предпочитат да се съсредоточат върху едно нещо и да го завършат по график.
3.4. апетит за риск / желание за стабилност;
3.5. възприемане на иновациите.
Въз основа на тези групи параметри се изграждат графики (фиг. 3 и 4), демонстриращи позицията на определена организационна култура спрямо критериите за йерархия и дисциплина в екипа, морално-психологическия климат в екипа, възприемането на време и отношение към бъдещето. Тези групи параметри задават координатните оси на триизмерното пространство, в което емпирично се определя позицията на организационните култури на различни предприятия.
Ориз. 3. Концепцията за методология за изследване на организационната култура на мултинационалните предприятия (на примера на руско-германски предприятия)
Графиката на фиг. 3. се изгражда в следната координатна система:
Ос Х – „Параметри на йерархията и дисциплината в екипа”;
Ос Y – „Параметри на морално-психологическия климат в колектива”;
Ос Z – „Параметри, характеризиращи възприемането на времето и отношението към бъдещето“.
Определянето на позицията на организационната култура на предприятието по осите X, Y, Z става чрез сумиране на редица претеглени показатели на тази организационна култура. И така, на оста x имаме:
X = a 1 *i 1 + b 1 *j 1 + c 1 *k 1 + d 1 *l 1 , където
А 1 - оценка на степента на делегиране на правомощия;
B 1 - оценка на дистанцията на мощността;
C 1 - оценка на степента на независимост на решенията, взети от служителите на предприятието;
D 1 - оценка на лоялността на служителите към компанията / нивото на опортюнистични отношения в екипа.
Индикаторите a 1 , b 1 , c 1 , d 1 се определят емпирично чрез проучване. Въпросите на въпросника са изградени въз основа на горните критични параметри. Отговорите на респондентите, получени по време на анкетата, се анализират, в резултат на което им се приписват определени числови стойности - показатели a 1 , b 1 , c 1 , d 1 . В изследванията на Г. Хофстеде за културите приписването на числов израз към културните параметри става по подобен начин.
Коефициентите i 1 , j 1 , k 1 , l 1 са тегла, чиято стойност се определя чрез оценка на важността (за целите на изследването) на съответните показатели (a 1 , b 1 , c 1 , d 1 ). Има връзка между теглата: i 1 + j 1 + k 1 + l 1 = 1.
Подобна е и тази логика на изследване на параметрите на организационната култура по другите две оси на координатната система – Y и Z.
Въз основа на резултатите от анализа на резултатите от проучването се изгражда точка за всяко предприятие в описаната координатна система (X, Y, Z). Получаваме определено подреждане на точки в триизмерното пространство. Емпирично е установено, че точките, съответстващи на организационните култури на един и същи тип мултинационални, както и чисто мононационални предприятия, са склонни да се групират в „облаци“ – зони на натрупване (фиг. 3).
Легитимно е да се говори за съществуването на определен общ критерий, който би ни позволил да заключим дали взаимодействието между представители на две различни култури е възможно в рамките на мултинационално предприятие или не. Нека наречем този критерий "напречно сечение на близостта". В разглеждания случай е разстоянието между точки C и B, т.е. разстоянието между центровете на два „облака“, съответстващи на организационните култури на чисто руските и чисто немските предприятия. Критерият е по-голям от нула. Ако съответните координати по осите X, Y, Z са по-малки от този критерий, тогава представители на различни национални култури могат потенциално да взаимодействат помежду си в рамките на съвместно предприятие. Установяването на конкретна стойност за този критерий е друга интересна област за изследване. Нека зададем три „секции на близост“ за всяка ос: X, Y, Z. Нека изразим това чрез формули за точка C с координати (x 1; y 1; z 1) и точка B с координати (x 3 ; y 3; z3):
Ако условията на тази система са изпълнени, тогава представители на две различни национални култури могат потенциално да взаимодействат помежду си.
Ако всички координати на точки A, B, C от дадена координатна система се нормализират така, че да са равни и сравними, тогава тази система може да бъде записана в следния вид:
Както следва от представения модел и проведените емпирични изследвания, организационната култура на мултинационалните предприятия е сложно и противоречиво взаимодействие на културите на служителите. Координатите на точка А не са просто средноаритметичната стойност на съответните координати на точки B и C. Чрез анализ на отклоненията на определени параметри на организационната култура на предприятията с руско-германски екипи от подобни параметри на чисто руски и чисто немски предприятия, могат да се направят изводи за влиянието на националните култури на руснаците и германците върху организационната култура на техните мултинационални предприятия.
Ориз. 4. Концепцията за методология за изследване на организационната култура на мултинационалните предприятия: анализ на „зоната на единство” и „зона на конфликт”
Можем да говорим за съществуването на определена „зона на единство” (фиг. 4), в рамките на която е потенциално възможно сътрудничество между представители на различни култури под формата на мултинационално предприятие. Параметрите на културата в границите на „зоната на единство” са доста близки един до друг и нямат характера на критично несъответствие. Всички точки от графиката, които се намират извън „зоната на единство“, са в „зоната на конфликт“. При последното сътрудничеството между представители на различни култури под формата на мултинационално предприятие е трудно поради силните национални различия.
За да се ускори развитието на единна организационна култура на мултинационално предприятие, е необходимо да се провеждат различни дейности за обучение на служители в следните области:
Развитие на комуникативни умения: изучаване на националния и деловия език на партньорите, както и техния невербален жестомимичен език;
Възприемане на културни различия и прилики: внимателно използване на културните стандарти, отвореност към чуждия начин на поведение и мисли;
Анализ през призмата на нагласите, обусловени от собствената култура: критичен преглед на собствената култура.
Енергийни гиганти
Разгледаните аспекти на взаимодействието на служителите - представители на различни национални култури - са един от начините за подобряване на ефективността на мултинационалните предприятия, работещи на световния пазар за технологии, оборудване и услуги за атомни електроцентрали. На този силно консолидиран пазар няма много големи играчи: европейската група AREVA, американските компании General Electric и Westinghouse, японската Mitsubishi и др. Нека се обърнем към практиката на управление на мултинационалния екип на групата AREVA. В края на 2005 г. AREVA имаше почти 60 000 служители в 49 страни. Мениджърите и инженерите представляват 34% от персонала на компанията, технически и административен персонал 40%, а работниците 26%.
В AREVA работят представители на различни нации и култури, с различни държавни системи и индустриални стандарти (разпределението на служителите на AREVA по региони на света е показано на Фиг. 5). Ключовият императив на компанията е да укрепва организационната култура на групата чрез разпространение на основните ценности и практики чрез развитие на служителите, като се отчита разнообразието на местните национални култури във всяка страна, в която AREVA работи. AREVA признава необходимостта от разработване на последователна организационна култура, за да бъде конкурентоспособна. Това е постижимо чрез междукултурно обучение в ключови области и системна комуникация между служители от различни страни.
Ориз. 5. Разпределение на служителите на AREVA по региони на света, души. И %
За укрепване на позицията на AREVA като международна компания се провеждат следните събития за обмен на опит, развитие на междукултурни комуникации и професионални умения на служителите:
От 2002 г. функционира Университетът AREVA, който помага за развитието на общите ценности, стратегическа визия и модел на управление на компанията. През 2005 г. 2650 мениджъри взеха участие в обучения и програми на AREVA University;
Веднъж годишно се организират AREVA „Дни на мениджмънта“, които събират около 200 ръководители и 100 бъдещи мениджъри на компанията;
Проектът AREVA Team развива междуселищни комуникации между различни подразделения на компанията;
Пътуващи семинари няколко пъти годишно събират до 120 мениджъри от различни подразделения на компанията за обмен на опит;
През 2005 г. броят на учебните часове на един служител е 24,5 часа;
Неразделна част от стратегията на AREVA за укрепване на общите ценности на международна мултинационална компания и личното кариерно израстване на служителите е развитието на професионалната мобилност. За да повиши осведомеността на служителите за техните възможности за развитие в рамките на компанията, AREVA има програма за разпространение на информация за ротациите и свързаните с тях перспективи на служителите (например чрез "сайта за таланти" - etalent site). Броят на служителите, участващи в програмата за мобилност, расте: през 2003 г. 618 служители са участвали в ротационната програма AREVA, а през 2005 г. този брой нараства до над 1500 премествания на служители. Последното показва и реализирането на компанията на големи проекти извън Франция: изграждане на финландски блок с EPR реактор, изграждане на завод за МОХ гориво в САЩ и др.
Постоянната работа по развитието на единна организационна култура на мултинационалния екип на AREVA е важен елемент от глобалната конкурентоспособност на компанията.
Дайте ми опорна точка и аз ще преместя света (Архимед)
Тъй като глобализацията набира скорост, има промени във всички области на човешката дейност: икономика, политика, култура и т.н. Новите предизвикателства навлизат в живота ни. Как можем да бъдем конкурентоспособни в новата среда? Какви заплахи трябва да избягваме и какви ползи крие настъпващата възраст?
Характерна особеност на съвременния бизнес е сложното взаимодействие на национално и международно. Глобализацията води до формиране на определена междунационална бизнес култура, чиито принципи и правила се споделят от почти повечето бизнесмени в света. От друга страна нараства националната и културна диференциация: народите и етническите общности се стремят да запазят своите културни ценности и да ги предпазят от разяждащото влияние на масовата култура.
Всички тези характеристики на съвременната световна икономика поставиха на дневен ред въпроса за влиянието на националните култури на различните страни върху международната бизнес дейност; външно влияние - на ниво взаимодействие с клиенти, доставчици и др., и вътрешно - между служители на мултинационално предприятие. Изучаването на феномена култура, анализът на възможностите и ограниченията, които носят културните константи, са феномени, които досега са изолирани в руската бизнес практика. Но световната практика, която върви напред, свидетелства за перспективите за управление на организационната култура на мултинационално предприятие, като се вземат предвид особеностите на националните култури на неговите служители.
Литература: 1. AREVA: Доклад за управление на изпълнителната власт, 2005 г. 2. Fey C.F.; Nordahl C.; Zaetterstroem H.: Тайната на успеха: Разработване и разбиране на това, което прави организационната култура на чуждестранна фирма ефективна в Русия. Стокхолмско училище по икономика в Св. Петербург. Изследователска серия работни документи, № 98 – 102. 1998. 3. Scheuss R.W. Strategische Anpassung der Unternehmung: Ein kulturorientierter Beitrag zum Management der Unternehmungsentwicklung, St. Gallen, 1985. 4. Накратко I.G. Формиране на междукултурна компетентност в областта на маркетинговите комуникации // Маркетинг и маркетингови изследвания. 2002. No 6 (42), с. 31–42. 5. В. И. Ленин: Карл Маркс: кратък биографичен очерк на марксизма. – М.: Изд. Surf, 1918 (http://magister.msk.ru/library/lenin/lenin008.htm). 6. Методология на Новото време: „Идеалистичната диалектика на Хегел“, „Материалистичната диалектика на Маркс“ (http://freewww.elcat.kg/tusz/RussianUT/r19.htm). 7. Психология. Речник / Под общ. изд. Петровски А.В.; Ярошевски М.Г. - 2-ро изд. М. 1990. 8. Хофстеде Г. Организационна култура / Управление на човешките ресурси / Изд. Пула М.; Уолнър М.: Питър. 2000. 9. Електронна научна библиотека на Воеводин (http://enbv.narod.ru/text/Econom/ses/str/0534.html). 10. Pezoldt K.: Kooperation von deutschen und osteuropaeischen KMU: Entwicklung von Synergiepotentialen durch interkulturelles Lernen, в: Meyer J.A. (Hrsg.): Kooperation von kleinen und mittleren Unternehmen in Osteuropa, LohmarKoeln, 2004, S. 281307. 11. Stuedlein Y.: Management von Kulturunterschieden, Wiesbaden, 1997.
1. Бизнес култура- ценностите, които съществуват в организацията. Те са тези, които определят начина, по който правим бизнес. Самата концепция е много широка. Така че под културата на бизнеса можем да разгледаме бизнес етикета, преговорите, документацията, работата с фискалните органи, социалната отговорност на бизнеса и т.н. Най-често бизнес културата се разбира като Корпоративна социална отговорност. Други смятат, че корпоративната социална отговорност е само начин да привлечете вниманието към вашата компания и да развиете положителен имидж. Има и вътрешен индикаторкултура. Това грижа за вашите служители. В крайна сметка, ако едно предприятие носи социална отговорност към екипа, тогава можем да кажем с увереност, че тази компания носи бизнес култура в своята среда. Един от важните фактори, влияещи върху дейността на предприятието е организационна бизнес култура. Той не само ви позволява да подобрите отношенията между служителите, но създава специфична атмосфера, която превръща компанията в едно цяло, което ви позволява да постигнете целите си много по-бързо и по-ефективно. Структура на бизнес културата: - Първое непрекъснато развитие бизнес етика, уважениена всички служители, партньори, доставчици и дори конкуренти без изключение. Ръководителят на фирмата винаги трябва да спазва условията на сключените договори, да създава отлични условия за работа и да заплаща. Също така е важно да не се използват мръсни методи в конкуренцията, което може да доведе до добри резултати, но в бъдеще да повлияе негативно на репутацията на компанията; - Второбизнес културата е корпоративен дух, плодотворна комуникация между всички служителикакто вътре, така и извън предприятието. Можете да събирате хора с различни интереси, като ходите на конференции, семинари, изложби или различни развлекателни събития. Доста често, за поддържане на корпоративния дух, обучения, чиито техники са заимствани от богатия опит на западните фирми. Привлечени са и известни специалисти от чужбина, които оказват съществена помощ при изпълнението на корпоративни технологии. Такъв сериозен подход може да означава само едно – предприемачите добре осъзнават голямото значение на организационната култура в бизнеса, смятат я за един от важните компоненти на дейността на компанията на пазара.
2. Един от ключовите елементи на корпоративната култура на руските организации, които активно влияят върху процесите на пълно влизане на Русия в глобалната система на разделение на труда, е бизнесът. етика (бизнес етика).Съдържание на концепцията "бизнес етика"се свежда до определена форма на поведение, чиято основа е зачитане на интересите както на вашата корпорация, така и на партньорите, клиентите и обществото като цяло, без да им причинявате вреда. Същото правило важи и за състезателите. Етичните норми са насочени към получаване на ползи от максимален брой участници на пазара и осигуряване на равни възможности за достъп до ресурси и резултати от управлението. Основата на съвременната бизнес етика е общественият договор и социалната отговорност на корпорацията. В същото време общественият договор е неформално споразумение между корпорацията и нейната външна среда относно единни норми на поведение. Бизнес етиката се отнася за триподчинени йерархични нива: 1. световно ниво (хипернорми). Това са норми от най-високо ниво, базирани на универсални човешки ценности и закрепени в „Принципите на международния бизнес“ – световен етичен кодекс, приет през 1994 г. в Швейцария от представители на бизнеса от САЩ, Западна Европа и Япония; 2. национални разпоредби(макрониво в мащаба на индустрия или национална икономика, например „Дванадесетте принципа за правене на бизнес в Русия“; 3. корпоративно ниво(микрониво в мащаба на отделно предприятие, фирма и техните клиенти). Основният подход за формиране на бизнес култура на корпоративно ниво се основава на факта, че бизнес етиката е една от основите на глобализацията на икономическите процеси. Овладяването на етичните стандарти на бизнеса премахва културните бариери пред изграждането на технологични вериги между компании от различни страни. тестови въпроси
1. Каква е бизнес културата? 2. По какво се различава бизнес културата от корпоративната социална отговорност? 3. Каква е структурата на бизнес културата? 4. Каква е основата на съвременната бизнес етика? 5. На какви нива действа бизнес етиката? 6. Защо е важно да се спазва бизнес етиката в съвременна Русия?
Лекция 9 РЕГИОНАЛНИ И НАЦИОНАЛНИ ХАРАКТЕРИСТИКИ НА БИЗНЕСА
Културата оказва значително влияние върху това как потребителят възприема себе си, върху стоките, които придобива и използва, върху процеса на покупка и продажба. В същото време производствените компании се фокусират върху макрокултурите, а не върху глобалните или вътрешни пазари.
G. Hofstede43 заключи, че културите на най-малко 66 страни споделят четири принципа, които могат да се използват като основа за дефиниране, сравняване и контрастиране на различни национални култури и идентифициране на пазарни сегменти, които са чувствителни към външни условия.44 Може би вие, като потребител поведенчески анализатор, един ден ще бъдете отговорни за разработването на глобални маркетингови стратегии и тогава ще трябва да обърнете внимание на тези ценности, когато разработвате стратегии, съответстващи на всяка страна. Индивидуализъм срещу колективизъм. Индивидуализмът се характеризира със значението на личността и такива добродетели като самочувствие и лична независимост, а в някои случаи това означава, че интересите на индивида трябва да бъдат поставени над интересите на социалната група. В табл. 11.3 изброява разликите в нагласите и поведението, свързани с индивидуализма и колективизма. Желанието да се избегне несигурността. Обществото реагира на присъщата на живота несигурност и неяснота по различни начини. Някои култури са разработили специални правила или ритуали за подобни ситуации, други намират изход в по-толерантно отношение към проявата на несъгласие.
Определението за „Поколение N“ („Поколение Y“) е обобщение на данните от гл. 7. - Забележка. изд.
Разстояние от властта. Разстоянието между правителството и народа отразява степента на съгласие на обществото с високото положение на различните властови структури. Това включва централизацията на властта, насърчаването от страна на авторитетите, приети в обществото, особеностите на взаимодействието между хора с неравностойно положение. Женственост (женственост) - мъжественост (мъжественост). Този фактор определя степента, в която обществото поддържа ценности, които традиционно се считат за мъжки или женски. Самоувереността, желанието за успех, загрижеността за материалното благосъстояние са свързани с мъжествеността; в общественото съзнание загрижеността за другите, грижата за околната среда, подкрепата за губещите се идентифицират с женския принцип.
Таблица 1 1.3. Индивидуализъм и колективизъм: различия
| | Индивидуализъм (напр. САЩ, Австралия, Канада) | Колективизъм (напр. Хонг Конг, Тайван, Япония) |
| жизненоважни избор | Определя се от вътрешни атрибути, черти на характера | Определя се от авторитетни роднини, приятели |
| Ролята на околните | Самооценка (например стандарти за социално сравнение, източници на самовъзнаграждение) | Самоопределяне (например отношенията с другите определят личността и влияят на личните предпочитания) |
| Стойности | Специалната роля на "отделеността", индивидуалността | Специалната роля на връзките, взаимоотношенията |
| Мотивиращи фактори | Фокусирайте се върху разликата, по-висока нужда от собствена уникалност | Концентрацията върху подобието, по-високо не трябва да се откроява |
| Поведение | Отразява личните предпочитания, нужди | Свързани с предпочитания за нужда от близки |
Географска култура
Ако има национални културни характеристики, общи за страната като цяло, нейните географски области понякога могат да имат свои собствени култури.
Например, Югозападът на САЩ се характеризира с „разхлабен“ начин на живот, който се изразява в популярността на удобното облекло, забавленията извън дома и активните спортове. В допълнение, Югозападът се характеризира с иновативно отношение към нови продукти като съвременно изкуство и алтернативни терапии (в сравнение с по-консервативното, сдържано отношение, което се среща в други географски райони на Съединените щати). Формирането на специфични основни ценности в дадена географска област се влияе от фактори като климат, религиозна принадлежност на населението, етнически влияния и други променливи. И според изследванията културата може да се разпространи и през границите на страната, щата и региона, включвайки културата, климата, институциите, бизнес организациите и ресурсите на всеки регион.45 Скорошно проучване на респондентите от 2013 г. на Harris Interactive сочи, че парите са силно желана стойност, но тази стойност варира от регион до регион. На запад 40% от анкетираните посочват, че обект на желанието им са парите на други хора, докато на североизток само 28% от анкетираните са дали този отговор в различни региони.
Основни ценности на Северна Америка
Основните ценности на Канада и Съединените щати, донякъде сходни, отразяват различните национални корени на населението на тези страни. В страните от Северна Америка, които са доста млади в сравнение с азиатските и европейските, ценностите са по-малко строги.
Основата на американските ценности
Само преди две поколения САЩ бяха земеделска страна. И въпреки най-високото ниво на урбанизация днес, много от основните ценности на американците имат аграрни корени. Религиозните и етичните традиции произлизат от калвинистката (пуританска) доктрина, която е свързана с индивидуална отговорност и положителна работна етика. Англосаксонското гражданско право, върховенството на закона и представителните институции имат английски произход; идеите за егалитарна демокрация и светски дух датират от Френската и Американската революции. Периодът на робството и неговите последици, европейската имиграция в продължение на триста години оказа огромно влияние върху американския характер. Не е изненадващо, че американските ценности са ориентирани към притежаващото общество, тъй като тази страна е основана от бизнесмени и следователно предприемаческите ценности са неразделна част от културата на съвременна Америка.47 Въпреки че повечето хора сега стават служители на големи организации, а не фермери или собственици на малки магазини, стоки и услуги се купуват, а не се произвеждат, американските ценности са до голяма степен аграрни - което означава етиката на добрата работа, самодостатъчността и идеята, че един човек може да направи много .
Американски ценности и реклама
Кои основни ценности са най-привлекателни за рекламните и маркетингови програми? В табл. 11.4 описва осем основни стойности от гледна точка на американците. Понякога рекламодателите са обвинявани, че апелират предимно към страх, снобизъм или самоугаждане, но след като прочетат данните в табл. 11.4, ще разберете, че в действителност подходите, които назовахме, в никакъв случай не са най-често срещаните. Производствените компании, които приемат основни ценности като упорита работа, постижения и заслужен успех, оптимизъм и равни възможности за постигане на просперитет, постигат много по-голям успех. Този набор от ценности обяснява защо най-успешната телевизионна реклама, излъчена по време на Super Bowl през 2005 г., е реклама за бира Budweiser, в която тълпата на летището аплодира за американски войници, завръщащи се от войната.
За да не накърняват традициите или обичаите на страната, рекламодателите трябва да разбират добре нейните ценности. Социалните проблеми често се повдигат в рекламите на Benetton, италиански производител на дрехи. Но повечето американци никога не са виждали най-провокативните реклами на Benetton. На един от тях виждаме очертанията на многоцветни балони, които при по-внимателно разглеждане се оказват презервативи. Рекламата беше пусната като част от блиц за безопасен секс, където всички посетители на магазините на Benetton получиха безплатни презервативи. Тази реклама, която някои смятаха за обидна за чувствата на вярващите, обиколи цяла Европа. В цяла Европа бяха показани и други реклами, които според създателите, прокламиращи междурасовата хармония, също бяха счетени за твърде провокативни за Съединените щати. Тази реклама, която продължава темата за "обединените цветове" на Benetton, показва както бял, така и черен мъж, окован в едни и същи белезници. Той беше забранен в Съединените щати, след като малцинствените групи го видяха като внушение, че чернокож е изобразен като престъпник и обвини Benetton в расизъм.49
Таблица 11.4. Адаптиране на компаниите към основните ценности на американците Материално благополучие
Постиженията и успехът се измерват главно с количеството и качеството на материалните блага. Предметите, които другите хора могат да видят, са с висока стойност – дрехи от известни дизайнери, луксозни автомобили, големи къщи. И въпреки че социалните групи периодично се бунтуват срещу подобни ценности, благосъстоянието остава в основата на американската система. Американците отдават голямо значение на комфорта (удобен транспорт, централно отопление, климатизация, трудоспестяващи технологии) и смятат за непоклатимо „право“ да имат такива неща.
Полюси на морала
Американците вярват в поляризирана етика и преценяват действията въз основа на „добро“ или „лошо“. Полярните преценки са норма: законни или незаконни, морални или неморални, цивилизовани или примитивни. Потребителите прилагат този вид преценка спрямо държавни служители, политици и компании, като ги смятат за морални или не и рядко дават двусмислени оценки. По подобен начин рекламата, която е „донякъде подвеждаща“, се оценява като лоша, дори ако съобщението като цяло е вярно. Въпреки това, при определени условия, същото поведение може да бъде оценено със знак плюс или минус, в зависимост от ситуацията. Хазартът като цяло е незаконно или считано за „неправилно“ поведение, но под формата на държавна лотария, част от печалбата от която ще отиде за благотворителни каузи, може да се счита за „правилно“ поведение.
Работата е по-важна от играта
Според американската ценностна система работата се свързва с цел и зрялост, докато играта се свързва с лекомислието, удоволствието и децата. Ако в други култури най-важните събития са празници, ваканции и отдих с деца, то в Съединените щати дори социализацията често се свързва с работата.
Времето е пари
Американците гледат на времето по различен начин от много други култури. В САЩ часовете са по-точни, докато в Мексико, например, часовете са приблизителни. Американците обикновено са точни, работят по предварително определен график и очакват и другите да ценят времето им.
Краят на масата. 11.4
Упорит труд, оптимизъм, предприемчивост
Американците смятат, че трябва да се идентифицират проблемите и да се положат усилия за разрешаването им. Ако работите усилено, можете да разчитате на успех. Европейците понякога се смеят на американските си приятели, които искрено вярват, че може да се намери решение на всеки проблем. Това вярване се основава на идеята, че човек е господар на собствената си съдба и може да я контролира. Американската култура провъзгласява, че упоритата работа се възнаграждава, конкуренцията е сила, а индивидуалните постижения са от първостепенно значение. Предприемачеството е отражение на ролята на труда, оптимизма и значението на победата в американската ценностна система.
Власт над природата
Основните американски ценности пораждат подчинено отношение към природата – за разлика от будизма и индуизма, които проповядват единството и „сътрудничеството“ на човека и природата. Отношението на американците към природата като завоеватели се основава на три предположения: Вселената е механична, човекът е господар на Земята, хората са качествено различни от всички други форми на живот. Американската реклама изобразява хора, доминиращи в естествената им среда, като мъже, борещи се с плешивост, или жени, които не искат да се примирят с бръчките.
Равенство
Всички хора трябва да имат равни възможности. И въпреки че американското общество все още не е свободно от дискриминация, основните ценности, залегнали в законодателството, прокламират равенството на всички хора, особено на тези, които приемат ценностите и поведението на по-голямата част от обществото.
филантропия
Американските ценности включват подпомагане на онези, към които съдбата не е била твърде благосклонна. Помощта се изразява в дарения на неизвестни хора и групи, които са изпаднали в беда в резултат на природни бедствия, увреждане или други неблагоприятни обстоятелства. Организации като Американската белодробна асоциация или Американското дружество за борба с рака съществуват и работят успешно поради вярата на гражданите на САЩ в човечеството. За корпорациите филантропията означава не само социална отговорност, но е и важен комуникационен „мост“.
Разлики в ценностите на САЩ и Канада
Канада и Съединените щати са сходни в много отношения, но ценностите и институциите на тези страни имат значителни различия. По-специално, може да се говори за съществуването на канадска идеология, за разлика от американската, в по-малка степен. Акцентът върху индивидуализма и постиженията идва от Американската революция; Канада не трябваше да търпи подобни катаклизми. Това, което отличава Канада от нейния богат и доста агресивен съсед, е по-неутралното, приятелско лице. Канадците познават американските медии и институции по-добре, отколкото обратното.
Канада и САЩ имат различни истории и са в различни ситуации. Например, законът и редът в Канада са под закрилата на Кралската канадска конна полиция, която започна да охранява границата на страната много по-рано от граничния патрул на САЩ. Сиймор Липсет, един от най-уважаваните анализатори на канадско-американските отношения, смята, че това е причината канадците като цяло да уважават закона повече от американските граждани.50 В табл. 11.5 са изброени други разлики между стойностите на двете северноамерикански страни, формулирани в изследванията на С. Липсет.
Таблица 11.5. Разлики в ценностите на САЩ и Канада
| Канада | САЩ |
| Гражданите са по-спазващи закона | По-малко спазващи закона |
| Акцент върху правата и отговорностите на общността | Акцент върху индивидуалните права и отговорности |
| Съдът се възприема като олицетворение на държавната власт | Съдът демонстрира жизнеспособността на държавната власт |
| Върховенство на закона | Склонност към промяна или пренебрегване на правилата |
| Промяна на статуквото в системата | Използването на неформални, агресивни и понякога незаконни методи за коригиране на това, което човек чувства, е погрешно. „Високото ниво на беззаконие и корупция в Съединените щати се дължи отчасти на силното желание за успех“ |
| Според канадците, изгарящото желание за успех е малко лош вкус. | „Американците се прекланят пред успеха“, работата има голямо значение |
| Социалните взаимоотношения са високо ценени | Високи изисквания към етиката на работните взаимоотношения. Постиженията са високо оценени (проучване на Goldfarb) |
| Канадците са по-внимателни | Американците са по-склонни към риска |
| Корпоративната мрежа на Канада се характеризира с по-голяма плътност. През 1984 г. 80% от търговските дружества се управляват от представители на 7 семейства; 32 семейства и 5 конгломерата управляват приблизително 33% от всички нефинансови активи | 100-те най-големи фирми притежават около 33% от всички нефинансови активи; много малки компании |
| Само 5 банки държат 80% от всички депозити | Хиляди малки банки |
| Слабо развито антитръстово законодателство | Развитието на бизнеса до голяма степен се влияе от общественото мнение, насочено срещу монополите и олигархията. Сурови антитръстови закони |
| Подкрепа за държавни форми на собственост | Насърчаване на конкуренцията и малкия бизнес |
| Сред лидерите в света на бизнеса - като правило хора от привилегировани слоеве на обществото - няма много хора със специално образование. | Големите бизнесмени обикновено имат специално образование |
| Отдава се голямо значение на социалните програми и държавната подкрепа. Броят на синдикалните членове спрямо общия брой на заетите е два пъти по-висок от този в САЩ | Акцент върху свободното предприемачество |
| Малък брой лобистки организации, дори и за толкова слабо населена страна. Докато политиците чертаят своята партийна линия, лобизмът няма голямо значение. | Има 7000 лобистки организации, регистрирани в Конгреса: конгресмените са свободни да гласуват по свой избор, така че лобирането е много ефективно |
Говорейки за спецификата на бизнес културата в Русия, важно е да се отбележи противоречивата двойственост на ценностната система, която се свързва с факта, че Русия е евразийска страна, заемаща гранична позиция между източната и западната цивилизации.
Известният експерт в областта на междукултурното взаимодействие Ричард Люис нарича руската бизнес култура "шизофренична", тоест съчетаваща несъвместими свойства. В руската ценностна система могат да се открият както качествата, присъщи на Изтока (колективизъм, зависимост от семейството, неравенство в отношенията, трудолюбие и др.), така и качествата, присъщи на Запада (предприемчивост, независимост, индивидуализъм).
Съвременната руска бизнес култура е хетерогенна. Качествата, характерни за предприемачите и топ мениджърите на големите фирми, са точно противоположни на тези, характерни за техния персонал. Например отношението им към риска, отговорността и поемане на инициативата. Компаниите, създадени преди и след 1991 г., са в рязък контраст. Първият се характеризира с типична съветска култура: колкото и да се променя съставът на топ мениджърите, персоналът остава същият, предавайки своите методи и подходи на следващите поколения. Ръководителите на съвременните руски организации се ръководят от определен универсален западен модел, извлечен главно от американските учебници. Желанието да се насади американизиран тип култура във фирмата си среща вътрешна съпротива от служителите и това не е случайно – проучванията показват, че американската и руската бизнес култура не съвпадат по никакъв начин.
Най-близката до нас бизнес културата е френската. Добре се разбираме и с германци, скандинавци и индийци. Въпреки кардиналните различия, руснаците могат успешно да си сътрудничат с американците, тъй като тяхната култура е много проста, лесно е да се ориентирате в нея, просто трябва да научите няколко основни правила. За руснаците е много трудно да намерят общ език с араби, китайци и особено с японци.
Смята се, че руснаците лесно се адаптират към характеристиките на бизнес партньор. Такава адаптивност и податливост е характерна за всички култури, които съчетават "несъвместими" свойства. Освен за нас тази особеност е характерна например за индийците, които по време на преговори винаги се опитват да се приспособят към партньора си.
За една култура е трудно да се осъзнае, докато не срещне нещо съвсем различно от себе си. Можете да оцените свойствата на руската бизнес култура, като погледнете себе си през очите на чужденците. Първото нещо, на което обикновено обръщат внимание, е специфичното отношение на руснаците към правните норми, липсата на намерение за стриктно спазване на закона. Ръководството за германски бизнесмени, пътуващи до Русия, казва: „Внимавайте: щом установите неформални отношения с руснаци, те ще ви убедят да нарушите закона“. В страна, която се нарежда на 154-то място в света по корупция, те с удоволствие биха спазвали закона, „ако беше добре написан, ако тежестта на бизнеса не беше толкова прекомерна“. В сравнение с германците и американците, представители на универсалистка култура, руснаците представляват партикулярна култура. В първия случай законът се разбира като нещо неизменно, валидно за всички без изключение, независимо от личните обстоятелства; във втория се утвърждава относителността на закона, която се влияе от много случайни обстоятелства.
Следващият момент, отбелязан от мнозинството от респондентите, е специалната сила на неформалните отношения в руската бизнес комуникация. Бизнесът в Русия е личен, всичко се основава на връзки и това не е изненадващо: „ако не можете да разчитате на закона, просто трябва да се доверите на себе си и на хората около вас“. Неслучайно всяко обсъждане на руските компании завършва със списък на собствените имена (кой с кого е свързан, кой какво контролира), защото само така може да се разбере какво се случва.
Третият признак на руската бизнес култура е особената връзка между бизнеса и правителството, тенденцията за тяхното сливане. От властите зависи дали компанията ще получи разрешение за откриване на пункт на дадено място или не. Този фактор засяга не толкова държавната намеса в икономиката, колкото местните взаимоотношения с местните власти и контролните органи. Способността да се „преговаря“ с тях става важна.
Друга особеност на руската бизнес култура е добрата адаптация на руските бизнесмени към промените във външната среда, бързата реакция на случващото се на управленско ниво. Чужденците често говорят за руската изобретателност, нестандартно мислене, способността да оцелеят при всякакви условия и да намерят изход от всяка ситуация. Това положително качество обаче има и негативни последици: поради адаптивността руснаците рядко мислят за дългосрочни стратегии, разчитайки на краткосрочни печалби и „бързи пари“. Условията, в които руските бизнесмени са принудени да работят, ги учат на неизбежността на риска. Често те започват проект, без да разработят мащабен план, само грубо си представяйки колко усилия, време и пари ще трябва да отделят за него. „Да започнем, а после ще видим, ще пробием някак си“, казват те.
Руснаците работят импулсивно и дразнят много чуждестранни партньори с навика си да бързат, тоест способността да се събират в последния момент, да мобилизират всички сили и да вършат огромно количество работа и след това да се върнат в спокойно, апатично състояние.
Вътрешната структура на компаниите също шокира много чужденци. Те са объркани от произволната организация на бизнес процесите и работата на служителите (не е ясно кой за какво отговаря), едно и също ниво на заплати за специалисти с различна квалификация, ниска мотивация на персоналадо крайния резултат. Руските компании се характеризират с висока дистанция на мощността с подчертан колективизъм на служителите. Служителите са силно зависими от началниците, чакат инструкции, не проявяват инициатива, никога не спорят с шефа. В същото време отборът е много сплотен отвътре. Резултатът от това е не само взаимопомощ и взаимна отговорност, но и силно „изравняване“, любов към броенето на парите на други хора, нежелание да се открояват от тълпата със специални постижения.
Ако бизнес партньор...
… от САЩ
Американците имат репутацията на най-безмилостните бизнесмени в света. При преговорите те се държат много грубо, забиват врага в ъгъла, винаги идват добре подготвени. В същото време е доста лесно да се правят компромиси. Основната им задача е да сключат договор възможно най-скоро, тъй като „времето е пари“. Пламенни индивидуалисти: дори и да се представят като група, всеки ще бъде солист в нея. Работохолици: не признавайте 40-часовата работна седмица, работете колкото е необходимо, за да постигнете целта възможно най-бързо. Договорите се спазват стриктно. Те не признават лични отношения в бизнеса, категорични противници на приятелството в работата. Американската компания работи като машина: обмислено и рационално. Служителите трябва постоянно да се поддържат в добра форма, да преминават курсове за допълнително образованиепишете отчети за напредъка. Американците рядко остават в една компания за дълго време, договорите обикновено се сключват за една година, а уволнението не се счита за срамно.
… от Китай
Китайците изграждат отношения дълго време, преди да решат да сключат договор. Обикновено те търсят партньори чрез посредници, по препоръка. На преговорите се държат много патетично, обичат да си пълнят цената. Те обичат всичко американско и искат да бъдат третирани по същия начин като западните партньори, така че най-добре е да организирате срещи с представители на китайски компании в модерни бизнес центрове или скъпи хотели. Много хитри и търпеливи, те често проточват преговорите, за да ви изнервят и да приемете техните условия. Бъдете внимателни, когато подписвате договор, съставен от китайците – той може да съдържа условия, за които не сте се съгласили. По време на преговорите китайците ще се позовават на най-възрастния човек във вашата група, дори ако сред вас има млад човек на по-висока позиция. Забранени теми, които не могат да се обсъждат с китайските бизнес партньори: отношения с Тибет, Тайван, Хонконг, права на човека, семейно планиране (Китай има забрана за второ дете). Най-вероятно преди пристигането ви в Китай партньорите ще поискат информация за вашите лични данни, за да направят хороскоп.
P.S. Ако със западната бизнес култура всичко е повече или по-малко ясно, то китайската повдига много въпроси. За тези, които възнамеряват да правят бизнес с китайски колеги, следващата ни статия е „Бизнесът в Китай“.
