Говорейки за спецификата на бизнес културата в Русия, важно е да се отбележи противоречивата двойственост на ценностната система, която се свързва с факта, че Русия е евразийска страна, заемаща гранична позиция между източната и западната цивилизации.
Известният експерт в областта на междукултурното взаимодействие Ричард Луис нарича руската бизнес култура „шизофренична“, тоест съчетаваща несъвместими свойства. В руската ценностна система могат да се открият както качествата, присъщи на Изтока (колективизъм, зависимост от семейството, неравнопоставеност в отношенията, трудолюбие и др.), така и качествата, присъщи на Запада (предприемчивост, независимост, индивидуализъм).
Съвременната руска бизнес култура е разнородна. Качествата, характерни за предприемачите и топ мениджърите на големите фирми, са точно противоположни на тези, характерни за техния персонал. Например отношението им към риска, отговорността и поемане на инициативата. Компаниите, създадени преди и след 1991 г., са в ярък контраст. Първият се характеризира с типична съветска култура: независимо как се променя съставът на топ мениджърите, персоналът остава същият, предавайки своите методи и подходи на следващите поколения. Лидерите на съвременните руски организации се ръководят от определен универсален западен модел, почерпен основно от американските учебници. Желанието да насадите американизиран тип култура във вашата компания се сблъсква с вътрешна съпротива от служителите и това не е случайно - проучванията показват, че американската и руската бизнес култура не съвпадат по никакъв начин.
Най-близката до нас бизнес култура е френската. Разбираме се добре и с германци, скандинавци и индийци. Въпреки кардиналните различия, руснаците могат успешно да си сътрудничат с американците, тъй като тяхната култура е много проста, лесно е да се ориентирате в нея, просто трябва да научите няколко основни правила. За руснаците е много трудно да намерят общ език с араби, китайци и особено с японци.
Смята се, че руснаците лесно се адаптират към характеристиките на бизнес партньор. Такава адаптивност и податливост е характерна за всички култури, които съчетават "несъвместими" свойства. В допълнение към нас, тази особеност е характерна например за индийците, които по време на преговори винаги се опитват да се адаптират към партньора си.
Една култура трудно се осъзнава, докато не се сблъска с нещо съвсем различно от себе си. Можете да оцените свойствата на руската бизнес култура, като погледнете себе си през очите на чужденците. Първото нещо, на което обикновено обръщат внимание, е специфичното отношение на руснаците към правните норми, липсата на намерение за стриктно спазване на закона. В ръководството за германски бизнесмени, пътуващи до Русия, се казва: „Бъдете внимателни: щом установите неофициални отношения с руснаци, те ще ви убедят да нарушите закона“. В страна, класирана на 154-то място в света по корупция, биха се радвали да следват закона, „ако беше добре написан, ако тежестта върху бизнеса не беше толкова непосилна“. В сравнение с германците и американците, представители на универсалистка култура, руснаците представляват партикуляристка култура. В първия случай законът се разбира като нещо неизменно, валидно за всички без изключение, независимо от личните обстоятелства; във втория се утвърждава относителността на закона, който се влияе от множество случайни обстоятелства.
Следващият момент, отбелязан от мнозинството от респондентите, е специалната сила на неформалните отношения в руската бизнес комуникация. Бизнесът в Русия е личен, всичко се основава на връзки и това не е изненадващо: „ако не можете да разчитате на закона, просто трябва да се доверите на себе си и на хората около вас“. Неслучайно всяка дискусия за руските компании завършва със списък с имена (кой с кого е свързан, кой какво контролира), защото само така може да се разбере какво се случва.
Третият признак на руската бизнес култура е специалната връзка между бизнеса и правителството, тенденцията към сливането им. От властите зависи дали фирмата ще получи разрешение да открие пункт на дадено място или не. Този фактор засяга не толкова държавната намеса в икономиката, колкото местните взаимоотношения с местните власти и контролни органи. Способността да се „преговаря“ с тях става важна.
Друга особеност на руската бизнес култура е добрата адаптация на руските бизнесмени към промените във външната среда, бързата реакция на случващото се на управленско ниво. Чужденците често говорят за руската изобретателност, нестандартно мислене, способността да оцелеят при всякакви условия и да намерят изход от всяка ситуация. Това положително качество обаче има и отрицателни последици: поради адаптивността руснаците рядко мислят за дългосрочни стратегии, разчитайки на краткосрочни печалби и „бързи пари“. Условията, в които са принудени да работят руските бизнесмени, ги учат на неизбежността на риска. Често те започват проект, без да разработят мащабен план, само грубо си представят колко усилия, време и пари ще трябва да похарчат за него. „Да започнем и тогава ще видим, ще пробием някак си“, казват те.
Руснаците работят импулсивно и дразнят много чуждестранни партньори с навика си да бързат, тоест способността да се съберат в последния момент, да мобилизират всички сили и да свършат огромно количество работа, след което да се върнат към спокойно, апатично състояние.
Вътрешната структура на фирмите също шокира много чужденци. Те са объркани от произволната организация на бизнес процесите и работата на служителите (не е ясно кой за какво отговаря), едно и също ниво на заплати за специалисти с различна квалификация, ниска мотивация на персоналадо крайния резултат. Руските компании се характеризират с висока властова дистанция с подчертан колективизъм на служителите. Служителите са силно зависими от началниците, чакат инструкции, не проявяват инициатива, никога не спорят с шефа. В същото време екипът е много сплотен отвътре. Резултатът от това е не само взаимопомощ и взаимна отговорност, но и силно „изравняване“, любов към броенето на парите на други хора, нежелание да се открояват от тълпата със специални постижения.
Ако бизнес партньор...
… от САЩ
Американците имат репутацията на най-безмилостните бизнесмени в света. При преговори те се държат много грубо, притискат врага в ъгъла, винаги идват добре подготвени. В същото време е доста лесно да се правят компромиси. Основната им задача е да сключат договор възможно най-скоро, тъй като „времето е пари“. Пламенни индивидуалисти: дори и да се представят като група, всички ще бъдат солисти в нея. Работохолици: не признавайте 40-часовата работна седмица, работете толкова, колкото е необходимо, за да постигнете целта възможно най-бързо. Договорите се спазват стриктно. Не признават лични отношения в бизнеса, категорични са противниците на приятелството в работата. Американската компания работи като машина: обмислено и рационално. Служителите трябва постоянно да се поддържат в добра форма, пас допълнителни образователни курсовепишете отчети за напредъка. Американците рядко остават в една компания дълго време, договорите обикновено се сключват за една година и уволнението не се счита за срамно.
… от Китай
Китайците изграждат отношения дълго време, преди да решат да сключат договор. Обикновено те търсят партньори чрез посредници, по препоръка. На преговорите те се държат много патетично, обичат да си набиват цената. Те обичат всичко американско и искат да бъдат третирани по същия начин като западните партньори, така че е най-добре да организирате срещи с представители на китайски компании в модерни бизнес центрове или скъпи хотели. Много хитри и търпеливи, те често протакат преговорите, за да ви изнервят и да приемете условията им. Бъдете внимателни, когато подписвате договор, съставен от китайци - той може да съдържа условия, за които не сте се съгласили. По време на преговорите китайците ще се обръщат към най-възрастния човек във вашата група, дори ако сред вас има млад човек на по-висока позиция. Забранени теми, които не могат да се обсъждат с китайски бизнес партньори: отношенията с Тибет, Тайван, Хонконг, правата на човека, семейното планиране (в Китай има забрана за второ дете). Най-вероятно, преди пристигането ви в Китай, партньорите ще поискат информация за вашите лични данни, за да направят хороскоп.
P.S. Ако всичко е повече или по-малко ясно със западната бизнес култура, тогава китайската повдига много въпроси. За тези, които възнамеряват да правят бизнес с китайски колеги, следващата ни статия е „Бизнес в Китай“.
Бизнес култура
Датата: 26/10/2006
Тема:Икономика
Производна на успеха
Организационната култура на руския бизнес е многостранен и интересен за изучаване организъм. Като интегриращо ядро на декларираните цели, рационализираните бизнес процеси и утвърдената структура на компанията, организационната култура до голяма степен определя дейността на компанията, както атмосферата, която е невидима за окото, създава самата възможност за органичен живот.
Връзката между организационната култура и представянето на компанията е призната от повечето мениджъри и представлява интерес за социолози и психолози повече от 50 години.
Хората са носители на организационната култура. В зрелите компании обаче организационната култура се отделя от хората и се превръща в атрибут на компанията, променяйки поведението на служителите в съответствие с нагласите и ценностите, които формират нейната основа. Възможно е да се разграничат следните форми на организационна култура на предприятията в съвременна Русия:
Развитие на организационната култура в предприятия с дълга история, вкоренена в строгостта на плановата икономика от съветската епоха;
Изхождане от транснационалния октопод на друга бизнес единица с руска локализация, чиято организационна култура е засаждане, въведено отвън, не винаги естествено за руска почва, но в същото време често много ефективен вариант за самоорганизация на компанията;
Развитието на организационната култура в предприятията, създадени и функциониращи от началото на 90-те години. Тъй като процесите на глобализация и интернационализация на икономическия живот се засилват, въпросите за влиянието на националните култури на различните страни върху различните аспекти на дейността на компаниите придобиват особено значение. Тази статия анализира междукултурното взаимодействие в рамките на организационната култура на мултинационална компания.
Погледни в корена (Козма Прутков)
И трите форми на организационна култура на предприятията в Русия са обединени от общ контекст - това е националната култура на руските служители, която като вода прониква в тъканта на организационната култура на организацията и служи като нейна основна основа. Този фундаментален принцип се трансформира под въздействието на външни стимули (специфики на клиентите, конкуренция и др.) и вътрешни фактори (претенции от страна на собственици или ръководители на компании, вътрешен етикет на поведение и др.). От гледна точка на институционалния подход културата се разглежда като набор от социални общности и системи, които могат да бъдат структурирани в различни равнини. Ориз. 1 обяснява тази концепция с помощта на многоетапния модел на Шейс, в който се разграничават следните културни равнини:
– национална култура (в рамките на една държава),
– индустриална култура (в рамките на една индустрия),
– организационна култура (в рамките на едно предприятие).
Ориз. 1. Институционална класификация на равнините на културата
Според дефиницията на холандския учен Г. Хофстеде „националната култура програмира манталитета на обществото“, а „организационната култура програмира мислите на служителите на организацията“. Успехът на японските организации в конкурентната борба през 70-те години. доведе до признаването на значението на националната култура в анализа на организационната култура. Организационната култура може да се управлява чрез промяна на фирмените практики. За работодателя е трудно да промени ценностите на наетите служители: служителите на компанията, дошли на работа, не могат да оставят самоличността си у дома.
Руски бизнес шамани
Първият и вторият вариант на организационната култура на руския бизнес съществуват до голяма степен на фона един на друг. Това постоянно сравнение на първично руски и не по-малко оригинални чуждестранни компании само по себе си би имало за цел да донесе само добри неща в живота на руските компании: най-добри практики за управление и мотивиране на персонала, планиране на производството, организация на продажбите и др. На практика обаче могат да се наблюдават в никакъв случай не конструктивни, а напротив, разрушителни последици от копирането на външните компоненти на организационната култура на чуждестранните компании. Една от обичайните стъпки към просперитет е поканата на чужди "варяги" да разработят панацея за всички руски злини. И тук започва празникът на словоохотливите интелектуалци. Какво не са подготвили: ще ви бъдат предложени най-модерните технологии за сравнителен анализ, балансирана карта с показатели (BSC), система за непрекъснато подобрение, кайзен, 6 сигма, матрица на добрата стара бостънска група (има налични опции - GE / Mackensey матрици за естетика), както и най-новите чудеса на процесния подход, мрежово планиране, MRP, щадящо производство…
Но ако кажете „халва“ много пъти, няма да стане по-сладко в устата ви. Ефективността на механизмите е възможна с адаптирането в рамките на руските предприятия на определена философия на ниво служители. Както гласи японската поговорка: „Лошият стопанин отглежда плевел, добрият отглежда ориз, умният обработва земята, далновидният възпитава работник. Един от вариантите за такова „образование” е тясното сътрудничество на специалисти – преки носители и получатели на напреднали технологии, които по правило са представители на различни национални култури.
Промени, преди да се наложи (Джак Уелч)
Въпреки потенциалните негативни последици, е необходимо да се признаят перспективите за изучаване и балансирана комбинация от положителните компоненти на организационната култура на руски и чуждестранни компании. Тъй като потенциално може да възникне синергичен ефект на базата на международно сътрудничество и различия в националните култури на служителите 1, стратегията за развитие на компанията, нейното управление и организационна култура трябва да бъдат свързани.
1 Синергия, синергичен ефект (от гръцки synergos - действащ заедно) - повишаване на ефективността на дейността в резултат на връзката, интеграцията, сливането на отделни части в една система поради така наречения системен ефект.
За да направите това, националните култури на сътрудничещите партньори трябва да бъдат описани според група критерии, които ще помогнат да се определят специфичните критерии, по които националните култури са в конфликт помежду си или са сходни. Например Studlein разработи четири ключови оценки за изследване на съвместимостта на националната и бизнес културата на партньорите:
Сходство на културите: културите на партньорите имат незначителни разлики, при взаимно адаптиране на партньорите може да възникне синергия;
Съвместимост на културите: културите на партньорите са съвместими и въпреки голямата културна дистанция (в сравнение с първия вариант), в процеса на сътрудничество е възможно да се придобият културни компетенции и да се постигне синергичен ефект;
Допълняемост на културите: за да се постигне синергия в този случай, е необходима взаимната способност и способността на партньорите да се научат да преодоляват междукултурните различия;
Несъвместимост на културите: културите на партньорите не са сходни и не се допълват. Особено в случаите на взаимно допълване и съвместимост на културите има потенциал за синергичен ефект (както например според проучванията в случая на руско-германското сътрудничество). Успехът на междукултурното взаимодействие зависи от нивото на информираност и познаване на културата на партньорите, желанието за учене и толерантността в междукултурните комуникации. Само на тази основа може да се инициира процесът на междукултурно обучение за целенасочено създаване на конкурентно предимство за предприятието.
Непредсказуемостта на развитието на организационната култура на мултинационалните предприятия се дължи на взаимодействието в рамките на различни национални култури на служителите. Как различните национални култури си взаимодействат директно в една компания? Може ли да се говори за "симбиоза" на 2 култури в рамките на едно мултинационално предприятие? Отговорите на тези въпроси са двусмислени.
2 От гръцки. симбиоза – съжителство.
Тази статия се опитва да анализира тези аспекти „отвътре“, като използва динамичен модел на организационната култура на мултинационалните предприятия, който описва динамиката на взаимодействието на националните култури на служителите в рамките на едно предприятие (фиг. 2).
Ориз. 2. Модел на организационната култура на мултинационалните предприятия - динамиката на взаимодействието на националните култури на служителите
На фиг. 2 подчертава етапите на развитие на това взаимодействие, а именно:
1) В началния етап на работа, в рамките на една организационна култура, служителите се срещат за първи път - носители на различни национални култури;
2) Националните култури на служителите започват да взаимодействат помежду си. Контактът започва с процес на разпознаване, по време на който се установяват несъответствия между наблюдаваната реалност и мирогледа на партньорите;
3) Взаимодействието се проявява под формата на "триене" между различните национални култури (тези "търкания" могат да възникнат за всеки от параметрите на националната култура, разгледани по-долу). Задействащите механизми за опознаване на междукултурните различия обикновено са кризи, които възникват в резултат на отклонения в очакванията от действията на партньорите в междукултурното сътрудничество;
4) В резултат на "триене" и взаимно адаптиране се появяват такива характеристики на националните култури на партньорите като "сила" или "слабост". В този случай "силата" или "слабостта" на националната култура се разбира като относителната способност на ценностите на определена култура да се утвърдят над съответните ценности на друга култура. Ценностите на "по-слабата" култура се трансформират по-лесно под влиянието на ценностите на "по-силната" култура. Например какво отношение към времето ще бъде „по-силно“ в рамките на организационната култура на предприятие с руско-германски екип: монохромно, присъщо на германците, или полихромно, характерно за руснаците;
5) Различните национални култури могат потенциално да си взаимодействат успешно, преодолявайки възникващите трудности, в резултат на което ще възникне ефектът на "симбиоза" на културите и ще стане възможно да се развие определена "сплав от култури" - нова организационна култура, "обогатена" с най-добрите характеристики на националните култури на служителите (механизмът и вариантите на това развитие са анализирани по-долу);
6) Крайната фаза на формирането на организационната култура на мултинационалното предприятие може да бъде синергичен ефект, постигнат чрез интегриране и сливане на различни национални култури на служителите на предприятието в единна организационна култура.
Движението е живот
Динамичният модел използва диалектичен подход, за да обясни процесите, протичащи в организационната култура на мултинационалните предприятия под влиянието на националните култури на служителите. Причината за това е, че в рамките на една и съща организационна култура съществуват противоречия поради факта, че те са носители на различни култури. „Противоречие“ в този случай се тълкува като „различие“, „неравенство“ на характеристиките на културите, които въпреки това могат да бъдат сравнени с помощта на определени системи от параметри (вижте критичните параметри на културите в следващия раздел).
Следващата логична стъпка в разбирането на този модел е твърдението, заимствано от диалектиката на Хегел, че „противоречията лежат в основата на всяко движение и жизненост; само това, в което има вътрешни противоречия, се движи, притежава постоянство и активност. Тук логиката на саморазвитието чрез противоречия се използва за обяснение на процесите, които протичат в организационната култура на мултинационално предприятие под влияние на националните култури на служителите.
Интересно е да се обърнем и към законите на материалистическата диалектика - законът за единството и борбата на противоположностите (или законът за взаимното проникване на противоположностите), който "разкрива противоречията като вътрешен източник, импулс, мотивираща сила на всеки аз". - движение". В процеса на взаимодействие на различни национални култури в рамките на една организационна култура е възможно развитието на нова организационна култура.
Крайният резултат в общия случай (без да се отнасяме до конкретни култури) не може да бъде определен, но можем да говорим за следните основни варианти за взаимодействие на различни национални култури в рамките на едно предприятие:
(1) националните култури могат да бъдат толкова различни, че всеки опит за взаимодействие ще се провали;
(2) в процеса на развитие на организационната култура на мултинационално предприятие ще доминира националната култура на една група служители;
(3) националните култури ще могат успешно да си взаимодействат, преодолявайки възникващите трудности, в резултат на което ще възникне ефектът на "симбиоза" на културите и ще стане възможно да се развие определена "сплав от култури" - нова организационна култура, "обогатена" с характеристиките на националните култури на служителите (този вариант е показан на фиг. 2).
Ще измерим боа констриктора в папагалите
За целите на изследването е разработен следният списък от критични параметри, с помощта на които се оценява влиянието на националните култури на служителите върху организационната култура на мултинационалните предприятия:
1. Параметри на йерархия и дисциплина в екипа:
1.1. степента на делегиране на правомощия;
1.2. мощност разстояние;
1.3. степента на независимост на решенията, взети от служителите на предприятието;
1.4. лоялност на служителите към компанията / ниво на опортюнистични отношения в екипа.
2. Морално-психологически климат в екипа:
2.1. степен на индивидуализъм / колективизъм;
2.2. степента на доверие по вертикала;
2.3. степен на доверие хоризонтално;
2.4. степен на женственост/мъжественост.
3. Възприемане на времето и отношение към бъдещето:
3.1. дългосрочни ориентации;
3.2. желание за избягване на несигурността.
3.3. монохромно / полихромно отношение към времето 3 ;
3 Например в Германия възприемането на времето е линейно и предимно монохромно. Това означава, че в момента се прави само едно нещо, последователността от действия се извършва стъпка по стъпка, съгласно предварително изготвен план (линейна последователност). Германците не обичат да правят няколко неща едновременно. Те предпочитат да се съсредоточат върху едно нещо и да го завършат по график.
3.4. апетит за риск / желание за стабилност;
3.5. възприемане на иновациите.
Въз основа на тези групи параметри се изграждат графики (фиг. 3 и 4), демонстриращи позицията на определена организационна култура спрямо критериите за йерархия и дисциплина в екипа, морално-психологическия климат в екипа, възприятието за време и отношение към бъдещето. Тези групи от параметри задават координатните оси на триизмерното пространство, в което емпирично се определя позицията на организационните култури на различни предприятия.
Ориз. 3. Концепцията за методология за изучаване на организационната култура на мултинационалните предприятия (на примера на руско-германските предприятия)
Графиката на фиг. 3. се изгражда в следната координатна система:
Ос Х – „Параметри на йерархия и дисциплина в екипа”;
Ос Y – „Параметри на морално-психологическия климат в колектива”;
Ос Z – „Параметри, характеризиращи възприемането на времето и отношението към бъдещето”.
Определянето на позицията на организационната култура на предприятието по осите X, Y, Z става чрез сумиране на редица претеглени показатели на тази организационна култура. И така, по оста x имаме:
X = a 1 *i 1 + b 1 *j 1 + c 1 *k 1 + d 1 *l 1, където
A 1 - оценка на степента на делегиране на правомощия;
B 1 - оценка на силовата дистанция;
C 1 - оценка на степента на независимост на решенията, взети от служителите на предприятието;
D 1 - оценка на лоялността на служителите към компанията / нивото на опортюнистични отношения в екипа.
Показателите a 1 , b 1 , c 1 , d 1 се определят емпирично чрез анкета. Въпросите от въпросника са изградени на базата на горните критични параметри. Отговорите на респондентите, получени по време на проучването, се анализират, в резултат на което им се приписват определени числени стойности - показатели a 1 , b 1 , c 1 , d 1 . В изследванията на културите на G. Hofstede присвояването на числов израз на културни параметри става по подобен начин.
Коефициентите i 1 , j 1 , k 1 , l 1 са тегла, чиято стойност се определя чрез оценка на значимостта (за целите на изследването) на съответните показатели (a 1 , b 1 , c 1 , d 1 ). Има връзка между теглата: i 1 + j 1 + k 1 + l 1 = 1.
Подобна е и тази логика на изследване на параметрите на организационната култура по другите две оси на координатната система – Y и Z.
Въз основа на резултатите от анализа на резултатите от проучването се изгражда точка за всяко предприятие в описаната координатна система (X, Y, Z). Получаваме определена подредба на точки в триизмерното пространство. Емпирично е установено, че точките, съответстващи на организационните култури на един и същи тип мултинационални, както и чисто мононационални предприятия, са склонни да се групират в „облаци” – зони на натрупване (фиг. 3).
Законно е да се говори за съществуването на определен общ критерий, който би ни позволил да заключим дали е възможно взаимодействие между представители на две различни култури в рамките на мултинационално предприятие или не. Нека наречем този критерий "напречно сечение на близост". В разглеждания случай разстоянието между точки C и B, т.е. разстоянието между центровете на два "облака", съответстващи на организационната култура на чисто руски и чисто немски предприятия. Критерият е по-голям от нула. Ако съответните координати по осите X, Y, Z са по-малки от този критерий, тогава представители на различни национални култури могат потенциално да взаимодействат помежду си в рамките на съвместно предприятие. Установяването на конкретна стойност за този критерий е друга интересна област за изследване. Нека зададем три „секции на близост“ за всяка ос: X, Y, Z. Нека изразим това чрез формули за точка C с координати (x 1; y 1; z 1) и точка B с координати (x 3 ; y 3; z3):
Ако условията на тази система са изпълнени, тогава представители на две различни национални култури могат потенциално да взаимодействат помежду си.
Ако всички координати на точки A, B, C от дадена координатна система се нормализират така, че да са равни и сравними, тогава тази система може да се напише в следната форма:
Както следва от представения модел и проведените емпирични изследвания, организационната култура на мултинационалните предприятия е сложно и противоречиво взаимодействие на културите на служителите. Координатите на точка А не са просто средно аритметично на съответните координати на точки B и C. Чрез анализ на отклоненията на определени параметри на организационната култура на предприятия с руско-германски екипи от подобни параметри на чисто руски и чисто немски предприятия, могат да се направят изводи за влиянието на националните култури на руснаците и германците върху организационната култура на техните многонационални предприятия.
Ориз. 4. Концепцията за методология за изследване на организационната култура на мултинационалните предприятия: анализ на "зоната на единство" и "зоната на конфликт"
Можем да говорим за съществуването на определена „зона на единство“ (фиг. 4), в рамките на която потенциално е възможно сътрудничество между представители на различни култури под формата на мултинационално предприятие. Параметрите на културата в границите на "зоната на единството" са доста близки един до друг и нямат характер на критично несъответствие. Всички точки на графиката, които лежат извън „зоната на единство“, са в „зоната на конфликт“. В последния сътрудничеството между представители на различни култури под формата на мултинационално предприятие е трудно поради силните национални различия.
За да се ускори развитието на единна организационна култура на мултинационално предприятие, е необходимо да се проведат различни дейности за обучение на служители в следните области:
Развитие на комуникационните умения: изучаване на националния и бизнес език на партньорите, както и техния невербален език на знаците;
Възприемане на културни различия и прилики: внимателно използване на културните стандарти, отвореност към начина на поведение и мисли на някой друг;
Анализ през призмата на нагласи, обусловени от собствената култура: критичен преглед на собствената култура.
Енергийни гиганти
Разгледаните аспекти на взаимодействието на служителите - представители на различни национални култури - са един от начините за подобряване на ефективността на мултинационалните предприятия, работещи на глобалния пазар на технологии, оборудване и услуги за атомни електроцентрали. На този силно консолидиран пазар няма много големи играчи: европейската група AREVA, американските компании General Electric и Westinghouse, японската Mitsubishi и др. Нека се обърнем към практиката на управление на мултинационалния екип на групата AREVA. В края на 2005 г. AREVA има почти 60 000 служители в 49 страни. Мениджърите и инженерите представляват 34% от персонала на компанията, техническият и административен персонал 40%, а работниците 26%.
В AREVA работят представители на различни нации и култури, с различни държавни системи и индустриални стандарти (разпределението на служителите на AREVA по региони на света е показано на фиг. 5). Ключовият императив на компанията е укрепване на организационната култура на групата чрез разпространение на основните ценности и практики чрез развитието на служителите, като се вземе предвид разнообразието на местните национални култури във всяка страна, в която групата AREVA работи. AREVA осъзнава необходимостта от развитие на последователна организационна култура, за да бъде конкурентоспособна. Това е постижимо чрез междукултурно обучение в ключови области и системна комуникация между служители от различни страни.
Ориз. 5. Разпределение на служителите на AREVA по региони на света, нач. и %
За укрепване на позицията на AREVA като международна компания се реализират следните събития за обмяна на опит, развитие на междукултурни комуникации и професионални умения на служителите:
От 2002 г. работи Университет АРЕВА, който спомага за развитието на общите ценности, стратегическа визия и модел на управление на компанията. През 2005 г. 2650 мениджъри са участвали в обучения и програми на AREVA University;
Веднъж годишно се организират AREVA "Дни на мениджмънта", които събират около 200 ръководители и 100 бъдещи мениджъри на компанията;
Проектът AREVA Team развива трансгранични комуникации между различни подразделения на компанията;
Пътуващи семинари няколко пъти в годината събират до 120 мениджъри от различни отдели на компанията за обмяна на опит;
През 2005 г. броят на учебните часове на служител е 24,5 часа;
Неразделна част от стратегията на AREVA за укрепване на общите ценности на международна мултинационална компания и личното кариерно израстване на служителите е развитието на професионалната мобилност. За да повиши осведомеността на служителите за техните възможности за развитие в рамките на компанията, AREVA има програма за разпространение на информация за ротациите и свързаните с тях перспективи на служителите (например чрез „уебсайта за таланти“ – etalent site). Броят на служителите, участващи в програмата за мобилност, расте: през 2003 г. 618 служители са участвали в ротационната програма на AREVA, а през 2005 г. този брой нараства до над 1500 трансфера на служители. Последното също така показва изпълнението на компанията на големи проекти извън Франция: изграждането на финландски блок с реактор EPR, изграждането на завод за MOX гориво в САЩ и др.
Постоянната работа по развитието на единна организационна култура на мултинационалния екип на AREVA е важен елемент от глобалната конкурентоспособност на компанията.
Дайте ми опорна точка и аз ще преместя света (Архимед)
Тъй като глобализацията набира скорост, има промени във всички области на човешката дейност: икономика, политика, култура и т.н. В живота ни влизат нови предизвикателства. Как можем да бъдем конкурентоспособни в новата среда? Какви заплахи трябва да избягваме и какви предимства крие идващата епоха?
Характерна черта на съвременния бизнес е сложното взаимодействие на национално и международно. Глобализацията води до формирането на определена транснационална бизнес култура, чиито принципи и правила се споделят от почти мнозинството бизнесмени в света. От друга страна, националната и културната диференциация нараства: народите и етническите общности се стремят да запазят своите културни ценности и да ги защитят от разяждащото влияние на масовата култура.
Всички тези характеристики на съвременната световна икономика поставиха на дневен ред въпроса за влиянието на националните култури на различните страни върху международната бизнес дейност; външно влияние - на ниво взаимодействие с клиенти, доставчици и др., и вътрешно - между служители на мултинационално предприятие. Изследването на феномена на културата, анализът на възможностите и ограниченията, които носят културните константи, са явления, които досега са изолирани в руската бизнес практика. Но световната практика, която върви напред, свидетелства за перспективите за управление на организационната култура на мултинационално предприятие, като се вземат предвид особеностите на националните култури на неговите служители.
Литература: 1. AREVA: Management Report of the Executive, 2005. 2. Fey C.F.; Nordahl C.; Zaetterstroem H.: Тайната на успеха: Развитие и разбиране на това, което прави организационната култура на чуждестранна фирма ефективна в Русия. Стокхолмското училище по икономика в St. Петербург. Поредица изследователски работни документи, # 98 – 102. 1998 г. 3. Scheuss R.W. Strategische Anpassung der Unternehmung: Ein kulturorientierter Beitrag zum Management der Unternehmungsentwicklung, St. Gallen, 1985. 4. Накратко I.G. Формиране на междукултурна компетентност в областта на маркетинговите комуникации // Маркетинг и маркетингови изследвания. 2002. № 6 (42), с. 31–42. 5. В. И. Ленин: Карл Маркс: кратък биографичен очерк на марксизма. – М.: Изд. Прибой, 1918 (http://magister.msk.ru/library/lenin/lenin008.htm). 6. Методология на Новото време: „Идеалистическата диалектика на Хегел“, „Материалистическата диалектика на Маркс“ (http://freewww.elcat.kg/tusz/RussianUT/r19.htm). 7. Психология. Речник / Под общ. изд. Петровски А.В.; Ярошевски М.Г. - 2-ро изд. М. 1990. 8. Hofstede G. Организационна култура / Управление на човешките ресурси / Изд. Пула М.; Уолнър М.: Питър. 2000. 9. Електронна научна библиотека на Воеводин (http://enbv.narod.ru/text/Econom/ses/str/0534.html). 10. Pezoldt K.: Kooperation von deutschen und osteuropaeischen KMU: Entwicklung von Synergiepotentialen durch interkulturelles Lernen, в: Meyer J.A. (Hrsg.): Kooperation von kleinen und mittleren Unternehmen in Osteuropa, LohmarKoeln, 2004, S. 281307. 11. Stuedlein Y.: Management von Kulturunterschieden, Wiesbaden, 1997.
Безпрецедентният просперитет на икономиката, който се наблюдава в Китай през последните двадесет години, който вече получи, по аналогия с Япония и Корея, името на „китайското чудо“, днес привлича специално внимание от страна на учени и бизнесмени от цял свят . И наистина, древната и някога най-велика държава, след век и половина прекарани в бедност и разруха, внезапно възродена по стандартите на историческото време! В същото време в него не са открити несметни богатства, непознати досега, не е получила щедра помощ от западните сили, не са изчезнали проблемите с пренаселеността, глада, липсата на развита индустрия и др. Въпреки това чудото е очевидно. До края на 20 век Китай влезе в челната десетка на световните лидери, уверено настигайки основните си конкуренти - Япония и Съединените щати. Западните икономисти прогнозират, че до 2049 г. БВП на Китай ще надхвърли тези на двете страни.
Каква е причината за такъв огромен успех?
Теоретичните изследвания на авторите и опитът от бизнес взаимодействие с китайците показват, че въпреки лудостта в съвременен Китай по западните икономически модели и принципи на управление, националният манталитет и вековната култура оставят силен отпечатък върху всеки китаец. Със сигурност може да се каже, че никакви извънземни идеи и концепции не са в състояние напълно да променят техния начин на мислене, поведение и начин на действие.
За какво точно говорим? Нека разгледаме няколко концепции за социална култура, на които според нас се основава "китайското чудо".
За китайците, които в по-голяма степен от руснаците са запазили принципите на общността, колективизма, понятието клан е много важно. Ценностите на предците се признават от абсолютното мнозинство от населението, което е напълно нехарактерно за мнозинството от днешните руснаци.
Това означава, че човек не е оставен само на себе си и,
следователно той не е свободен да прави каквото си иска. всеки
принадлежи към собствения си вид. Не само на поколението на живите, но и на вече мъртвите
предци и тези, които тепърва ще се раждат. Човекът не се свързва само с това
род по произход, но усеща реалната и конкретна подкрепа на рода.
Разбира се, в съвременен Китай племенните отношения донякъде са загубили своето
сила, но те не могат да бъдат намалени, защото все още са много
силен. Членовете на клана винаги са готови да подкрепят своя роднина, но човека
от своя страна е длъжен да проявява уважение и всякаква помощ към семейството си.
Силата на клана в Китай до голяма степен се дължи на историческата му репутация. Принадлежността към определен род до голяма степен определя отношението към този човек в обществото. Човек първоначално се оценява не по това какъв е сам по себе си, а по това към какъв вид принадлежи. По този начин кланът до известна степен контролира морално-етичния начин на живот на своите членове, тъй като самата стабилност на клана във времето до голяма степен зависи от социалното признание на неговите членове. Ето защо понятието чест за китайците не е празна фраза. Трудолюбието и трудолюбието също се определя в достатъчна степен от влиянието на родовите отношения, т.к много области на дейност в Китай все още се контролират от определени кланове, общности и кланове. Да се измъкнеш от тяхното доверие означава да затвориш завинаги достъпа до тази сфера за себе си.
Що се отнася до съвременна Русия, тук племенните отношения практически са загубили предишното си значение.
В Китай има други регулатори на моралните и етични стандарти. Един от най-силните регулатори е ежедневното религиозно съзнание. Помислете защо домакинство. Всъщност китайците не са много религиозни. Разбира се, има стотици будистки и даоистки храмове и манастири, но като цяло традицията е такава, че дълбоко религиозният човек не остава в света, а отива в манастир или става отшелник в търсене на духовно просветление. На обикновено ниво религиозното съзнание се изразява в навици, знаци, суеверия, сред които има идеи за кармата, както и за злите и добрите духове, за духовете на мъртви предци, които помагат или вредят на човек, който извършва определени действия.
Като цяло моралът на китайците се проявява по много начини. ги удря
Източна учтивост. Изразява се например в персистиращо предаване
пред другарите си. Предизвикателно показва важността на госта. Но при
това, за разлика от западната култура, не дава приоритет на дамата. За
Напълно нормално е китайците да не оставят жената пред себе си. Може би това е доказателство за оставащите патриархални следи в китайското общество.
По-голямата част от китайците не само говорят за определени морални принципи, но и ги следват в ежедневието. В това те се различават значително от руснаците. В съвременна Русия, уви, за много хора понятията морал и етика все повече се лишават от конкретно съдържание и практически не се обръща внимание на развитието на това съдържание. Междувременно за достатъчно голям брой китайци моралът и етиката изобщо не са празни думи.
Помислете какви асоциации предизвиква фразата „четете морала“ в руския човек? Има негативна конотация и не означава нищо повече от говорене на празни думи или добре известни истини. Самият този израз съдържа отношение към моралните категории като празни, ненужни думи.
Защо се случва това? Без да претендираме за истинността на нашето мнение, смеем да предположим, че опустошаването на практическото съдържание на морала и етиката е свързано с липсата на страх от наказание за нарушения, свързани с неморално поведение. Освен това в съвременна Русия става широко разпространено мнението, че наличието на определени морални принципи у човек само пречи на кариерното му развитие, че без да „прекрачи себе си“, чрез моралните принципи, установени от предишните поколения, е невъзможно да се постигне успех в живота. Една от най-често срещаните фрази, призоваващи за изоставяне на моралните и етични стандарти, е: „Не се комплексирайте! Тоест моралното поведение се счита от много членове на руското общество за вид психологически дефект, отклонение от рационалното поведение.
В същото време, в китайското общество, морални и етични принципи
прилагат във всички сфери на живота, включително
управление и бизнес. Сред бизнесмените например е широко разпространено схващането
необходимостта да бъдеш честен. Понякога просто устно
споразумения, но само ако всичко е ясно и точно обсъдено. В Китай такова явление като „хвърляне“ е изключително рядко, тоест умишлената измама на партньор.
Моралът за китайците не е абстрактна категория, а основата, върху която се крепи цялата структура на обществото, поддържат се отношенията между хората - членове на това общество. Общественият морал се изразява например в това, че човек трудно може да измами, трудно е да наруши дума, защото това наистина се осъжда и човек, който е извършил такова нарушение, ще изпита дискомфорт. Моралните принципи поддържат хората в рамките на поведенческата парадигма, приета в дадено общество, по-добре от всякакви закони и наказания за тяхното нарушаване.
Разбира се, измамници и измамници могат да бъдат намерени във всяка страна по света, но китайците по правило не мамят умишлено. Ако това се случи, тогава имаше основателни причини за това, например неправилното поведение на партньора. Ако китайците смятат, че партньорът не е изпълнил задълженията си по някакъв начин, тогава в този случай той лесно може да откаже своите.
Китайската история е богата на примери, когато нейните герои не се противопоставят на справедливостта, не търсят облаги, а напротив, отбягват я. Безкористието, съвестта и честта са най-висшите ценности, изповядвани от обществения морал. Примери за подражание са отказите от определени действия, ако поне нещо в тях би могло да подложи честта на героя на най-малкото съмнение.
За всеки китаец е много важно да остави добро впечатление. На това винаги се е обръщало голямо внимание не само на ниво висше корпоративно ръководство, но и на най-ниско ниво. Всеки уличен търговец е също толкова загрижен да остави добро впечатление, колкото и ръководителят на голяма компания. Единствената разлика е в начина, по който го правят. Има широко разпространена идея, че ако спестявате от малките неща, нищо никога няма да се получи в големите неща.
Западните хора, особено тези, които отиват в Китай не като туристи, а
покани, като част от официални делегации, повишено внимание
китайците изглеждат като блъф, измама, желание просто да хвърлят "прах в очите". Това впечатление възниква от факта, че в самите нас не е развито желанието да оставим добро впечатление. И следователно това, което, разбира се, за китайците "реже очите" на европееца. Въпреки това, честно казано, трябва да се припомни, че в случаите, когато призивът към моралните принципи се използва от противник, за да спечели нещо или дори да измами, китайците могат лесно да „забравят“ за своя морал и да отплатят на нарушителя със „същото монета.” Измамата на измамник, за разлика от етиката на християнството, не се счита за неморална в Китай. Напротив, това е по-скоро грижа за запазване на добродетелта.
В Китай сервилността и уважението към мнението на по-възрастните са много разпространени. Освен това има значително влияние върху бизнес практиките. Така например преговорите, които имат реално съдържание под себе си, се провеждат само на ниво топ мениджъри. Всички останали действия са свързани или с подготовка на преговори, или с уточняване на договорни условия, или с "оттегляне" от преговори под благовиден предлог. Но често дори успешните преговори с прякото ръководство на компанията могат да се окажат неефективни, ако не са съгласувани с партийното ръководство на определено ниво.
Може да се каже, че за чужденците е много по-безопасно да правят бизнес в Китай, отколкото в много други страни по света. Това е свързано както с принципите на конфуцианския морал, вкоренени в съзнанието, така и с реалната икономическа политика на държавата, насочена към привличане на чуждестранни инвестиции в страната, един от основните принципи на която е да гарантира сигурността както на самите чуждестранни партньори и техните инвестиции.
Трябва да се отбележи, че китайците по всяко време, когато назначават лице за
тази или онази позиция придаваше голямо значение на своите морални и
психологически качества, а не само неговите знания и умения. Китайски
владетели и военачалници, с цел по-добро управление, задълбочено изучавани
психологически характеристики на жителите като отделни провинции и градове,
както и други страни. Тази традиция не е изгубена в наше време. Интересно е, че днес китайските специалисти мислят и за руската национална бизнес култура. Ето преразказ на една от главите на неиздадената на руски език книга на китайския изследовател Чън Фън „Опарени бизнесмени“ (или „Библията на бизнесмена“):
„От древността до нашето време руските хора винаги са били много безстрашни, не се страхуват нито от Небето (в смисъл на Божественото), нито от земята (очевидно това означава, че руснаците не се страхуват от мнението на хората, а не от наказанието от дявол, тъй като идеите за ада, китайските не съвпадат със западните). Навсякъде се представят като победители и винаги са решителни. Останалият свят ги вижда като огромни „полярни мечки“. Това е и защото тяхното поведение може лесно да изплаши други хора. Въпреки че на пръв поглед руснаците изглеждат прости и глупави, те мислят много функционално, а вътрешното им отношение към хората е агресивно. Например в техните възгледи няма място за малки или слаби страни, те по правило нямат позиция и оценка за тях.
Първоначално руският човек не разбира думата "да се страхуваш". И, образно казано, ако има портфейл с пари в джоба си, тогава раменете му са изправени и гърбът му е изправен. Руски човек, дори без истинско богатство, все още се държи широко. Той винаги има достатъчно желания. Винаги е готов да се състезава с вас. И се бият с всички, изпробвайки силата си. Ако попитате руснак на какво разчита, той може да отговори, че той самият, природните ресурси на страната и нейните въоръжени сили. Ако руснакът е сигурен, че е успял да се издигне над другите хора, тогава в самосъзнанието си той става още по-силен. От какво друго можеше да се страхува?
Руската икономика е слабо развита. Русия обаче има голяма територия, много природни ресурси и значителна военна сила. Всички тези фактори в повечето случаи са благоприятни за нея.
Понякога руснаците се държат грубо, като вълци, които искат да прогонят елен, и държат света като бик за ухото. През 60-те години председателят на ЦК на Комунистическата партия на СССР Н. С. Хрушчов говори в ООН. Той говореше със сила, закани и удряше обувката си по подиума. Разбира се, такова грубо поведение е безумно и недопустимо в света. Но точно това е националната особеност на руския дух. И ако държавният глава се държи толкова безразсъдно, арогантно и необуздано, презирайки всички, трудно е да си представим, че хората могат да имат друго отношение към света.
Русия е като Япония, Англия или Франция, защото в тези страни също няма достатъчно първоначална сила. Но ако Япония няма достатъчно сила поради малката си територия и оскъдните природни ресурси, то руснаците нямат достатъчно вътрешна енергия поради твърде много територия и недостатъчни човешки ресурси.
Но в същото време руснаците са много различни от другите народи. Те имат див ум и необуздано сърце и следователно през цялото време са потенциално готови да завладеят света. Винаги се смятат за герои. Тази самоувереност и буйност на сърцето вече са влезли в плътта на руския човек. Това беше въплътено в прякора на руските бизнесмени, които се наричат "бели полярни мечки". Това се дължи на лошото им възпитание, арогантност, арогантност и грубост в поведението.
Когато имате работа с руснак, трябва да сте подготвени за следното:
1. Не се страхувайте от директния му горд поглед на представител на голяма държава. В областта на търговията той губи. От друга страна, не го подценявайте.
2. Трябва да сте подготвени за факта, че руснакът ще се държи грубо и ще атакува. Затова по време на преговорите с него трябва да имате търпение, търпение и още веднъж търпение.
Книгата на Чен Фън също описва характеристиките на националната култура на други народи, както и на хората от различни провинции на самия Китай, чието познаване и компетентно използване позволява да се постигне голям успех в бизнеса.
В нашите изследвания ние доказахме, че много аспекти на съвременния китайски бизнес, предимно в областта на управлението, се основават на дълбоките принципи на националната култура и психология, предимно на принципите на специфичния конфуциански морал. Известната философска школа на моралистите, създадена от Конфуций през V в. пр. н. е., по-късно се превръща в официална идеология на китайската държава в продължение на хилядолетия.
Една от основните доктрини на тази школа е концепцията за "коригиране на имената" (zheng ming). Като пример ще покажем как се използва в приложение към контролния процес.
На първо място е необходимо да се изясни какво се разбира под „име“. Името е концептуална единица, която свързва външния и вътрешния образ не само на човек, но и на всеки обект като цяло. Външен образ е този, който може да се наблюдава с помощта на сетивата и най-вече с помощта на зрението. Вътрешен образ е усещането, което даден обект предизвиква в ума на наблюдателя. Например, човек може да съзерцава красотата на розово цвете, но в същото време болезнените усещания, които нейните бодли някога са му причинили, или лична ситуация, която му е донесла болката от загуба и разочарование, може да бъде предизвикана от паметта. Свързвайки се, външните и вътрешните изображения дават цялостен образ на обекта. Тези образи, насложени в съзнанието на субекта на наблюдение (в нашия случай лидера) върху конкретен продължителен във времето процес, свързан с неговия обект, водят до възникването на индивидуална концепция за обекта.
Лидерът трябва да умее да вниква в същността на явленията
(процеси, проблеми), опишете ги и ги формулирайте правилно, т.е. дайте
правилни определения или "имена". С такива правилни описания и
формулировки, той трябва да контролира емоционалните си реакции, т.н
познава причините и възможните последствия. Ако лидерът умее да прави това, тогава той има възможност правилно, тоест ефективно, успешно да премине през различни етапи от развитието на даден процес или проблем. По този начин процесът на управление се състои в постоянно връщане към коригиране на „имена“ или концепции, коригиране на тях.
Но по пътя на „коригирането на имената“ е важно лидерът да има правилната система от йерархията на целите и ценностите. В противен случай той ще бъде принуден да се върне към коригиране на същите концепции, без да осъзнава, че тяхното изкривяване зависи от правилността на целите и ценностите, които са на по-високо ниво на йерархията.
Какви трябва да бъдат правилните „имена“, използвани от лидера? Всъщност в китайската традиция те отдавна са изложени в различни класически трактати. Например в "Chun-ch'u" на Конфуций или "Tao Te Ching" на Лао Дзъ. В древните трактати всички необходими концепции са изложени в техния "правилен" контекст. Задачата на мениджър, който иска да управлява по китайски начин, е само да се връща към тези концепции през цялото време, да ги сравнява с тези, които има в практиката си, и да прави „корекция на имената“.
Но факт е, че изкривявания винаги са се случвали и ще има
заеми място. Това също е много важна идея в китайския процес на управление.
Не може да не се появят изкривявания, тъй като в този случай системата не е така
е динамичен, следователно е достигнал своя идеал
държави, т.е. самата тя станала Дао и това според китайския мироглед
учения, е невъзможно по принцип. Или системата, напротив, е напълно
унищожен и вече не съществува. Но и тук има противоречие.
тъй като китайската диалектическа доктрина за Ин-Ян казва, че не е така
има абсолютно еднородни материи, процеси и явления. Във всеки
едно явление винаги има зачатъци на своя антипод и тази опозиция рано или късно
късно да го смени. Следователно задачата на лидера е постоянно
се доближава до идеала, като винаги е в търсене и движение, което само
и водят до развитие. Лидерът е като сърфист, който, за да
Как да разберем дали името-концепция е изкривено или не? Това става ясно, ако се изкривят основните критерии, по които се преценява правилността на понятията. Такива критерии са нормалният ход на основните взаимодействия и дейности. Ако излязат от ритъм, започват да вдигат температура - можете уверено да говорите за "изкривяване на имената". Такива взаимодействия и насоки включват доверие между лидера и подчинените, еднаквостта и гладкостта на производствените процеси, достатъчността на финансовите ресурси, здравето на лидера и подчинените. Всички неуспехи показват изкривяване на концепциите.
Например, ако подчинен започне да губи доверие в лидера, но той все още не разбира това, тъй като недоверието все още не се е проявило в действията, тогава тази ситуация може да бъде напълно коригирана. Лидерът може да възстанови връзката, да даде някаква задача или да маркира подчинения по такъв начин, че доверието да се възстанови. Това ще бъде "корекцията на името".
На прозападния човек може да изглежда, че този стар принцип на управление вече не е актуален, не е търсен, но това не е така. Пример е откъс от обемна работа, публикувана наскоро в Китай от Jiang Zhuxian, известен индустриален стратег, магистър по икономика, доктор по социология от Пекинския университет, който някога е създал стратегия за компанията Motorola. Заглавието на книгата е пряко свързано с темата, която разглеждаме: „Истината на управлението“ (или „Доброто управление“). Книгата обхваща много интересни теми. Например, каква е силата на управлението на предприятието, защо китайските предприятия често се сблъскват с трудността на „пробива“, как да преминат от „голямо“ предприятие към „силно“, как да станат корпорация от световна класа и т.н. . Авторът прави интересни изводи, че преминаването на едно голямо предприятие към ново
ниво, например на световно ниво, не може да се реализира чрез просто механично увеличаване на производствените обеми, броя на персонала, броя на механизмите и оборудването. Такъв преход не трябва да бъде случаен, той трябва да се осъществи чрез внимателно стратегическо планиране.
Може би някой има въпрос, защо всъщност е невъзможно „случайно“ да достигнете ново ниво, да станете още по-големи, ако това се случи от само себе си? Отговорът на д-р Jiang Zhuxian на този въпрос е даден в стила на концепцията за "корекция на името". Голямото предприятие, казва той, не е непременно силно, но малкото предприятие непременно „не е силно“. Тоест силата има своите ограничения в размера на контролираната система и колкото по-голяма е тя, толкова потенциално по-силна може да бъде. Но при липса на сила, предприятието, ставайки "голямо", не е задължително да придобие сила. Руската икономика беше напълно убедена в това в периода на радикални пазарни реформи, когато огромният размер на предприятията по време на хиперинфлация и липсата на държавни поръчки се оказаха пагубни за тях и техните трудови колективи, а малките предприятия успяха бързо да се реорганизират и да се адаптират към новите икономически реалности. Това още веднъж потвърждава китайската гледна точка за принципите на управление: всичко трябва да има „правилни имена“.
Разбира се, процесът на управление на бизнес в Китай не се ограничава до „смяна на имена“. Това е само един от характерните и може би дори основни принципи.
В заключение ще отбележим, че днес има изследвания, посветени на междукултурните взаимодействия, които разглеждат спецификата на националните култури за успешен бизнес с чуждестранни партньори1. Но, по нашето дълбоко убеждение, изучаването и компетентното използване на характеристиките на техните национални култури позволява на държавите и народите да създадат солидна основа за успешното развитие на икономиките на собствените си страни. И един от най-ярките примери за това е Китай. Защото "китайското чудо" се основава не само и не толкова чисто
икономически механизми, но значителна роля играят такива привидно косвени фактори като национална култура, национална психология, обичаи и традиции.
Библиография
1. Виногродски, Б. Б., Сизов, В. С. Мениджмънт в китайската традиция. - М.: Икономист, 2007.
2. Гестеланд, Ричард Р. Междукултурно поведение в бизнеса. - Днепропетровск: Баланс клуб, 2003.
3. Малявин, В. В. Китай контролиран. Доброто старо управление. - М.: Европа, 2005.
4. Дзян Джъсян. Zhen Zheng De Zhi Xing ("Истината на управлението") - Пекин, 2005 г. (на китайски).
5. Чен Фън. Shui Zhu Shang Ren ("Опарени бизнесмени") - Пекин, 2005 г. (на китайски).
Най-задълбоченият анализ на влиянието на културните ценности върху производствената дейност на индивида е направен от американския психолог от корпорацията IBM Г. Хофстеде22.
От 1967 г. събира данни, характеризиращи отношението на работниците към собствената им дейност.
до 1973 г. Базата данни е формирана на базата на анализ на повече от 100 000 работници в 40 страни на три континента. Това даде възможност да се идентифицират 4 основни характеристики, които позволяват да се оцени влиянието на стереотипите на страната в социокултурната сфера върху междуличностните отношения на служителите. Така нареченият "Модел на Хофстеде" включва следните компоненти:
1. Степента на йерархично дистанциране или диференциране на хората (дистанция на властта), определена от техните физически и интелектуални възможности; отношението на обществото към физическото и интелектуалното неравенство на хората. В общества с голяма степен на дистанциране, като правило, физическото и интелектуалното неравенство се развива в неравенство на богатството, силата на богатството. Обществата с ниска степен на дистанциране се опитват да намалят, доколкото е възможно, степента на това неравенство. 2.
Връзката между индивидите в процеса на трудова дейност от гледна точка на съотношението на индивидуалистичните или колективистичните начала (индивидуализъм срещу колективизъм). В общества с преобладаващи индивидуалистични характеристики няма тесни връзки между работниците, постиженията и свободите на индивида са по-ценени. В обществата с колективистични тенденции връзките между работниците са по-тесни, има взаимен интерес към постиженията на другия. 3.
Степента на избягване на несигурността е показател, който определя степента на избягване на несигурни, непредвидени ситуации, степента на неадаптиране на работниците към променящите се икономически условия. В общества, където степента на несигурност е висока (като цяло има по-висока степен на неадаптиране), социалните придобивки, сигурността на работното място, използването на кариерни модели (кариерни схеми), пенсиите за старост и т.н. са по-ценени и предмет на строги правила; мениджърите се нуждаят от ясни инструкции; подчинението на инициативата и предприемчивостта е строго контролирано. Обществата с ниска степен на несигурност се характеризират с по-голяма готовност за поемане на рискове и по-малка съпротива срещу промяна. четири.
Съотношението на мъжкото и женското начало в рамките на отношенията между половете в трудовата дейност (мъжественост срещу женственост). За общества с ниска степен на феминизация и преобладаване на мъжките принципи ролята на половете е строго разграничена, съществуват традиционни мъжки ценности като независимост, постижения и демонстрация на сила, които предопределят културните идеали. Във феминистките култури ролите на половете са по-малко сегрегирани и има по-малко разграничение между мъжете и жените на една и съща работа.
За всяко от тези четири количества, G.
Хофстеде изчислява индекс, вариращ от 0 до 100 по ред на нарастване на проявата на тези характеристики в анализираните страни. Средните стойности за 20-те анализирани държави са представени по-долу:
Индикатори на стойностите на страната в модела на G. Hofstede
Забележка. Вижте: Hofstede G. Culture "s Consequences // Hill C.W.L. Глобалният бизнес днес. N. Y.: McGraw-Hill, Irwin, 2003. ^ar. 3. P. 109.
Говорейки за модела на Г. Хофстеде, е необходимо да се вземат предвид следните допускания, които причиняват редица негови недостатъци:
1) представеният модел е изграден от гледна точка на западните стереотипи за културната диференциация. Това се дължи на факта, че проучванията са проведени от американци и европейци, които принадлежат към западния тип култура и споделят нейните ценности; 2)
моделът взема предвид връзките между работници от една и съща култура, докато в много страни има граждани, принадлежащи към различни социокултурни групи; 3)
изследванията са проведени основно в предприятията на компанията "IBM", която е известна със своята агресивна стратегия и строг подбор на служители. Следователно е напълно възможно ценностните ориентации на служителите на IBM да се различават от тези, които са характерни за обществото, чиито граждани са тези служители; четири)
някои социални категории (например нискоквалифицирани работници) не са включени в броя на анализираните субекти; 5)
Културите не стоят неподвижни, те се развиват и развиват.
Тези предположения обаче не намаляват значението на представеното изследване, което е едно от малкото произведения, които анализират връзката между социокултурните фактори и международния бизнес.
1. Коментирайте следната ситуация, като използвате тези индикатори:
БНП на Индия е два пъти по-голям от БНП на Германия, населението е 180 пъти.
2. Как върху промотирането на стоки и услуги на пазара на страната могат да влияят такива социално-икономически показатели като инфлация, лихвени проценти, както и следните данни:
ЕС Япония
До 2025 г. делът на населението на възраст над 65 години от общия брой граждани ще бъде (%): 3.
Обосновете някои от принципите на международния бизнес:
„Неетичното не винаги означава незаконно.“
"Националните културни характеристики не могат да бъдат добри или лоши, те просто са различни." четири.
Използвайки познанията за модела на Г. Хофстеде, коментирайте степента на развитие на индивидуалните и груповите социални характеристики в обществото, като използвате примера на американски и японски компании: 5.
Обосновете връзката между системата от фактори, влияещи върху бизнеса на чуждестранните компании, и наличието на политически, икономически и правни рискове в страната. 6.
Отговорете на въпросите от теста.
Поговорката „Когато си в Рим, прави като римляните“, в превод на руски означава „Когато си в Рим, действай като римляните“, перфектно отразява основния принцип на международния бизнес. Държавите с дългогодишни културни и етични традиции диктуват свои собствени правила на поведение, които мениджърите на международни компании не могат да пренебрегнат. Невъзможно е да бъдете успешни на международните пазари, без да познавате следните аспекти:
особености на вкусовете на местните потребители, специфика на етикета и протоколни събития;
специфика на езика на тялото и други невербални комуникации;
изрази на благодарност (подаръци);
избор на стил на реч: жаргон, шеги или мълчание.
Следният тест ще ви позволи да оцените някои
познаване на бизнес етикета: 1.
Представете си себе си на бизнес среща в една от арабските страни в Персийския залив. Предлагат ви малка чаша горчиво кафе с кардамон. След като напълните чашата си няколко пъти, решавате, че имате достатъчно кафе. Кой е най-добрият начин да откажете следващата предложена порция?
а) Поставете дланта си върху чашата, когато кафето свърши.
б) Обърнете празната чаша с главата надолу.
в) Хванете чашата и завъртете китката си от едната към другата страна. 2.
Моля, посочете последователността на необходимостта от точност на бизнес срещи в следните държави:
б) Хонконг.
в) Япония.
д) Мароко. 3.
Подаръците са изключително често срещани в японското общество. Ако получите бизнес подарък в малка запечатана опаковка, какво трябва да направите?
а) Отворете го веднага и благодарете на дарителя.
б) Благодарете на дарителя и го отворете по-късно.
в) Изчакайте, докато се отвори за вас. четири.
В коя от следните страни бакшишът се счита за обида?
а) Великобритания.
б) Исландия.
в) Канада. 5.
Колко продължава нормалната работна седмица в Саудитска Арабия?
а) понеделник - петък.
б) петък - вторник.
в) събота - сряда. 6.
Вие сте на бизнес среща в Сеул. В съответствие с традицията името на визитната картичка е посочено в следния ред: Park Chul Su. Как трябва да се свържете с партньора си?
а) г-н Парк.
б) г-н Чул.
в) г-н Су. 7. Коя от следните теми е обща за всички срещи в страните от Латинска Америка?
б) Религия.
в) Местна политика.
г) Времето.
д) Пътуване. осем.
В много страни, когато са поканени на гости, цветята често се използват като подарък на домакините. Видът и цветът на цветята обаче могат да имат различни значения. Изберете страните, в които този подарък може да се счита за фалшива стъпка:
а) Бразилия 1) Червени рози.
б) Франция 2) Лилави цветя.
в) Швейцария 3) Хризантеми. 9.
Използването на коя ръка ви позволява да откажете или, обратно, да вземете храна в страните от Близкия изток?
Ръководителят на Международната обществена асоциация „Асоциация на белорусите по света „Бацькаўшчына“, един от основателите и координатор на кампанията „Беларуси!“ разказва за опита от успешното изпълнение на проекти в областта на националната култура.
Може ли националната култура да бъде модна тенденция? В продължение на няколко години Алена Маковская и нейният екип от ентусиасти направиха невъзможното. Кампанията „Бъдете беларуси!“, която тя ръководи, за сравнително кратко време изпълни с модерно съдържание много беларуски национални феномени. Това, което изглеждаше старо, забравено и архаично, стана остро актуално. "Бъдете беларуси!" променена мода. Как се случи това? Какви механизми са използвани?
- НО Лена, какво да правим, ако националната култура загуби своята актуалност, не съответства на времето, е свързана с миналото?
Вярвам, че националната култура няма да загуби своята актуалност, докато има хора, за които тази култура е родна. Доказателство за това е днешната беларуска независима култура, която живее и се развива дори в ъндърграунда. Поема световните тенденции, преосмисля ги, възстановява и модернизира традициите ни.
- Как да разбираме израза "национална култура"? Кое е най-точното определение в нашия "дигитален" свят?
Мисля, че учените все пак трябва да дават определения. Предпочитам определението за национална култура, което използваме в кампанията „Бъдете беларуси!“.За нас културата е координатна система, набор от ценности, общи за националната общност, които влияят върху оценката на определени събития от обществото, позицията на гражданите, ежедневното поведение и живот.
Човек не е носител на национална култура от раждането си. Това е резултат от социализацията. През целия си живот ние разбираме, учим, овладяваме тези общи ценности чрез семейството, учителите, литературата и изкуството, политическия и социалния опит. Културните ценности оформят нашия мироглед, приоритети и влияят върху начина, по който живеем.
- Каква е същността на проекта „Беларуси!“? За кого е предназначено?
Кампания "Бъдете беларуси!" създаден през 2008 г. Имаше редица причини за това. От 1990 г. неправителствената организация "Батскаущина" активно работи с беларуската диаспора, което даде възможност да се видят проблеми в беларуската диаспора. Причините за проблемите в диаспората не са там, в чужбина, а тук, у дома, в Беларус. И съответно на първо място те трябва да бъдат разгледани тук. Освен това забелязахме повишаване на интереса на обществото към собствения, национален, културен продукт. Ние отговорихме на тази тенденция и предложихме този продукт.
Сами не бихме могли - това е много сериозна задача. Затова започнахме да събираме кръг от съмишленици и партньори първо в нашия сектор – обществени организации в сферата на културата, а след това излязохме и извън неговите граници. Започнахме да преговаряме с държавни агенции, да търсим партньори в медиите и бизнеса.
Нашата целева аудиторияе много разнообразен: работим с деца и младежи, с лидери, чието мнение се вслушва от обществеността, бизнеса, медиите и държавните агенции в цяла Беларус.
- Какви са целите, които си поставят организаторите на кампанията „Да бъдем беларуси!“? Какви резултати очаквате?
Кампания "Бъдете беларуси!" Счита се, разбира се, за успешно, ако нашите идеи, нашите проекти са подкрепени от обществото и продължават да живеят собствен живот. И не само самите идеи, но и форматите на нашите събития, методите на работа и инструментите, които използваме. Готови сме да споделим.
Виждаме как влиятелни лидери от различни сфери (бизнес и държавни агенции, култура и спорт) приемат идеите на кампанията за „свои” и ги разпространяват в своите среди и широката общественост. Това също е показател за ефективността и уместността на нашите идеи.
Беларус има много сложна история от последните векове: преминахме през големи културни загуби, през опити да подменим нашата идентичност. И днес, за разлика от много народи, нашият интерес към нашата национална култура и история често се прехвърля не от родители на деца, а обратното.Съвременната младеж е родена вече в независима Беларус. За младите беларуси става важно да почувстват своята идентичност, гордост от принадлежността към беларуския народ, поради което се обръщат към своята история и култура. Нашата публика е доста широка и няма възрастови, социални или езикови ограничения.
Ще назова някои от най-успешните формати на нашите културни проекти:
1. Литературни срещи, концерти, лекции, екскурзии и изложби. Тази форма на културни събития помага да се "достигне" до най-различни части на Беларус, да се запознае публиката със съвременни артисти.
2. Публични дискусии във формат токшоу.Използваме този формат, за да позволим на различни хора да обсъждат важни местни, обществени и културни въпроси.
3. "Панаири на проекти" са замислени от нас, за да повишат активността на хората, да им помогнат да намерят съмишленици и съмишленици.
4. Фестивали.Ние инициирахме фестивала на беларускоезичната реклама и комуникация „Adnak!”, който се провежда вече седем години. Целта на фестивала е да привлече вниманието на бизнеса към беларуския език като висококачествено и ефективно средство за комуникация, източник за наименуване и брандиране на кампании.
Проведохме и редица комуникационни кампании, една от които е „Беларус е земята на Цмока“. Кампанията доведе до ребрандирането на баскетболния клуб Минск-2006, който стана известен като Цмоки-Минск. Анимационен филм "Беларуси!" спечели повече от милион гледания на различни сайтове и се превърна в ръководство за изучаване на историята на Беларус.
Много харесвам нашите проекти „Не говори на беларуски» Нашите чанти и тениски "Будзьма!", създадени в национален стил, вече могат да бъдат намерени навсякъде. Продукти с нашата идея - национален орнамент, съставен от пикселни квадрати - се произвеждат от различни предприятия и тези продукти се носят в цялата страна, купуват се като сувенир, както стана модерно.
Опитваме се да направим нашите проекти креативни и иновативни.
- Според вас какви са грешките, недостатъците, какви са последствията от стереотипите при реализирането на проекти в областта на националната култура?
Не е тайна, че преди 2008 г. визуалната национална продукция беше предимно политизирана. Националните символи се смятаха за опозиционни. Ние предложихме друго решение и сега националният продукт не принуждава човек да декларира своята политическа позиция.
Второ, дълго време беларускоговорящата култура се свързваше изключително със селото, със сламени шапки и традиционни песнопения. Днес тази тенденция се променя радикално.Беларуският език се „премести“ от селото в града. Вече не се свързва с нещо работещо или музейно. Според резултатите от последните проучвания на общественото мнение мнозинството от хората смятат, че беларуският език се говори не от селяните, а от патриотите и националния елит.
Проблемът на много проекти в областта на културата сега е слабият комуникационен компонент. Инициаторите или разработчиците отделят много време и усилия директно на продукта и това е много добре! Информационната и маркетинговата работа обаче остават без внимание. В резултат на това този продукт "достига" само до ограничен кръг от хора.
За проекти в областта на националната култура в Беларус все още са актуални въпросите: „Как да излезем от „ъндърграунда“?“, „Как да спрем да бъдем субкултура?“, „Как да станем свои за всички беларуси? ”. За да се отговори на тези предизвикателства е необходимо обединяване на усилията на общественици и организации, творци, медии, бизнес и държава. Засега в Беларус е невъзможно да се използват всички тези инструменти заедно. Затова трябва да търсите творчески подходи.
През 2008 г. Междунаробществено сдружение "Асоциация на белорусите по света" Batskaushchyna " стартира кампанията „Бъдете беларуси!“, в рамките на която възникнаха много инициативи, насочени към подкрепа и популяризиране на националната култура, включително комуникационна програма"Култура на бледо zhytstse!" ("Културата подобрява живота!"), проект „Създаване на култура“ („Създаване на култура“), в рамките на който потребителите имат достъп до онлайн библиотека с текстове, видео, интересни преживявания в създаването на културен продукт и др.
