Видове и цели на планирането. Ефективното планиране е ключът към развитието на компанията

Често целите, поставени в началото на дейността на организацията, се постигат или приоритетът на поставените задачи се променя в зависимост от външните и вътрешните условия на дейността. И тогава има нужда от преразглеждане или формулиране на нови направления на дейност с последващо коригиране на стари планове или разработване на нови.

1. Поставяне на цели

При това трябва да се следват три основни принципа:

1) Целта трябва да бъде недвусмислено дефинирана, за да се предотвратят различни интерпретации от служителите на организацията;

2) Целта трябва да е постижима с наличните ресурси на организацията;

3) Целта трябва да бъде разбираема за служителите, в противен случай тя губи своята значимост и отива в раздела на демагогията, което може да повлияе неблагоприятно на цялата дейност на организацията.

Тези принципи не са нови и се основават на знанията, натрупани от човечеството в областта на организирането на дейности. Ръководството на организацията трябва да има достатъчно образование и практически опит, за да не поставя твърде голям списък от цели на своята организация. Широкото разпространение на основните дейности може да дезориентира служителите, а несъответствията ще ги накарат да се откажат. Клиентите на организацията и потребителите на нейните продукти (услуги) също трябва да са наясно с основните цели на дейността, така че да не възникват неразумни и дори ненужни конфликти (например, когато банка или търговска организация декларира, че се стреми само да задоволи нуждите на клиентите на най-високо ниво, мълчаливи за техните лични интереси). В условията на пазарна икономика (когато Златният телец е поставен на олтара на поклонението) няма абсолютно никаква причина да се стеснявате да изразявате истинските си намерения, никой от здравомислещите хора няма да осъди това. Просто формата на изразяване на намеренията трябва да бъде правилна, като се вземат предвид спецификите на клиентите и дейността на организацията.

2. Разработване на стратегия

1) Отговаряне на изискванията и възможностите на организацията

Планирането на дейности за дълъг период изисква комбинация от два вектора на развитие, които не винаги съвпадат по посока: външни изисквания (време, мода, индустриални стандарти и регулаторни органи) и възможностите на организацията (налични по време на планирането и очаквани в период на планиране). Как да свържем такова разнообразие в едно цяло, наречено план?

Като начало си струва да съберете в една база данни всички външни изисквания, които документират дейностите на организацията, и да ги сравните със списъка с възможности, налични за организацията. Често такова сравнение под формата на проста таблица дава ясна картина на разпределението на ресурсите на организацията за посрещане на външни изисквания. Ресурсите (персонал, съоръжения или материали), които липсват за запълване на пропуските в таблицата за картографиране, се превръщат в основните въпроси, които трябва да се вземат предвид в процеса на планиране. Излишъкът, който остава, след като всички външни изисквания са получили съответните ресурси, също стават обект на дългосрочно планиране (как и какво да изразходваме в полза на бизнеса).

2) Основни насоки за развитие на дейности и структури

Пазарната икономика диктува основното изискване, необходимо за оцеляването и развитието на една съвременна организация: печалба (доход) от дейности. Това изискване в завоалирана форма важи и за бюджетните организации, тъй като получаването на вашия дял от бюджета е еквивалентно на същата печалба за организация, която е в „свободно“ плаване. На какво трябва да се съсредоточите, когато планирате? Съвременните икономически теории (и старите също) твърдят, че увеличаването на печалбите (приходи или бюджетен дял) може да бъде постигнато чрез намаляване на съществуващите разходи, увеличаване на производителността и разработване на нови пазари. Помислете за основните области на дейност, които трябва да се развият въз основа на тези изисквания.

А) Намаляване на разходите или производствените разходи. Това може да стане чрез въвеждане на икономичен режим на работа на всички отдели; повишаване на ролята на методите за отчитане на ресурсите и тяхното използване; намаляване на неефективния персонал; повишаване на производителността и качеството на работа чрез строг контрол.

Б) Повишаване на производителността и ефективността. В същото време е необходимо да се вземат предвид параметрите и факторите, от които зависи ефективността и производителността. В производствените или търговските, финансовите или образователните области такива фактори включват: оборудване, което трябва да бъде подобрено или променено; нови технологии, които да бъдат въведени; персонал, който също трябва да бъде сменен или преквалифициран. Параметрите, които оказват значително влияние върху ефективността на дейността, могат да включват: морален климат в екипа, социални и битови условия, социална значимост на самата организация.

В) Развитие на нови пазари за стоки или услуги. За целта е необходимо да се използват нови методи на работа и нови технологии, като тук важна роля ще играят: ново оборудване; специалисти, които могат да въведат нови технологии или да предложат нови методи на работа.

Един човек не може да се справи с такъв обем работа по планиране, така че мениджърът трябва да използва основния наличен ресурс: персонала, който винаги играе основна роля в дейността на организацията.

Съвременната организация обикновено включва много отдели, в които работят специалисти, които могат да събират информацията, необходима за планиране и да извършват нейната първична обработка. Мениджърът може да състави проста таблица, въз основа на която първо можете да съберете информацията, необходима за избор на основните области на развитие, и след това да разпределите задачите на подчинените, като вземете предвид спецификата на тяхната работа.

Използвайки такава таблица, мениджърът може за кратко време и в необходимото количество да получи данните, необходими за разработване на стратегия за развитие на дейността на организацията. Ако е необходимо, стратегическият план може бързо да се коригира, като се използва един и същ механизъм за събиране на информация в организацията многократно. Обработката на информация може да се извършва от специално звено (отдел за развитие или отдел за маркетинг). Ефективността на работата на персонала зависи от правилно поставените задачи и разпределението на ролите, които са основната функция на мениджъра.

3) План форми

И така, данните, на които се основава разработването на стратегическия план, са събрани. Как да създадете план, какво трябва да бъде включено в него, освен списък с налични ресурси и списък с предишни успехи?

Тук също има таблица, която съдържа:

Основни насоки на развитие (цели и задачи),

Ресурси и средства (с посочване на източниците на финансиране), разпределени по области,

Сроковете, които се очаква да постигнат целите (задачите).

Самият стратегически план обикновено се състои от няколко основни раздела:

1) кратко описание на текущото състояние на структурата и дейността на организацията. Това е необходимо, за да имате реална представа какво представлява самата организация и какво място заема на пазара на стоки и услуги;

2) основните насоки на развитие на структурата и дейностите. Този раздел предоставя кратки формулировки за това какво организацията ще (може) да прави в бъдеще, под каква форма и за какво. Тук могат да се разглеждат въпроси за разширяване на дейностите с цел укрепване на пазарните позиции или разработване на нови пазарни „ниши“; въпроси на интеграцията (сътрудничеството) със сродни организации; въпроси на дейностите по препрофилиране или организационен реинженеринг (промяна на регистрационната форма) и др.;

3) поставените задачи и цели с посочване на конкретни срокове и необходимите средства и ресурси за постигането им. Тук от възможностите, събрани в предишния раздел, са избрани тези, които могат да бъдат приложени на базата на наличните ресурси и инструменти, описани в първия раздел;

4) раздел "авариен", който предвижда мерки, насочени към запазване на самата организация в случай на непреодолима сила. Този раздел трябва да включва минимален списък от действия, насочени към поддържане на наличните ресурси и способности на организацията да оцелее за период от неблагоприятни условия (външни и вътрешни, защото никой не е имунизиран от грешки и грешни изчисления).

За да създадете качествен план, е необходимо да използвате всички възможности за събиране на информация за попълване на горните раздели, един от които е проучване на целия персонал (под формата на въпросник или просто събиране на предложения за разширяване / модернизиране дейности). Това ще позволи максимално ефективно използване на човешкия фактор и укрепване на авторитета на ръководството, способно да се съобразява с мнението на тези, които са в основата на всяка организирана дейност.

3. Разработване на тактика

Планирането в цялата организация е прерогатив на първия мениджър, който получава информация от ръководителите на отдели. В същото време отчитането на специфичните детайли и промени, които засягат отделите и групите, които формират основата на структурата на организацията, е трудно и неефективно. Стратегическото планиране трябва да се основава на съображенията и плановете, които мениджърите на средно ниво могат да създадат. За да увеличите ефективността на планирането, можете да използвате методите на планиране отдолу нагоре, комбинирайки събирането на данни за стратегическо планиране със събирането на предварителни планове за всяка единица поотделно. За да направите това, можете да използвате матрична таблица, която комбинира събирането на информация и първоначалното планиране на ниво единица.

Нека да разгледаме какво трябва да бъде включено в матрицата, което позволява последваща оперативна обработка, което повишава последователността на взаимодействието между отделите и унифицира събирането на информация. Разработването на такава матрична таблица се извършва най-добре от специалисти, чиито функции включват постоянна работа по събиране и обработка на информация: търговци, анализатори и ИТ специалисти. Ако организацията има звено за развитие, тогава те имат „карти в ръка“. Представяме само основните параметри, които трябва да се вземат предвид при създаването на такава матрица.

1) Детайлизиране на ниво отдел

Не всеки ръководител на отдел е в състояние самостоятелно да събере необходимата информация и да създаде план за развитие на своя отдел, понякога това се дължи на голямо натоварване или лични характеристики. Използвайки единна матрица, ръководителят на отдела ще може бързо да реши кой от подчинените специалисти може да предостави необходимата информация или да търси необходимата информация. Матрицата се попълва въз основа на получената информация, като се вземат предвид задачите, пред които звеното е изправено днес, и задачите, с които звеното ще се сблъска в бъдеще, ако планът за развитие включва значителни промени. Следователно ръководителят на звеното може да използва и основната матрица, като прави корекции в нея, като се съобразява със спецификата на дейността. Матрицата за служителите на звеното може да бъде намалена или разширена, но запазването на основната структура ще позволи на мениджъра да извърши първичната обработка на данните на подчинените и да попълни матрицата с обобщени данни за предаване на ръководството на организацията . Обобщената матрица за звеното, допълнена и одобрена от ръководството на организацията, ще даде възможност на мениджъра да създаде тактически план за развитие на звеното в близко бъдеще (1-3 години), който ще вземе предвид необходимите промени (конструктивни, ресурсни и технологични). Мениджърът ще може да предостави такъв план на подчинените в достъпна форма (текстов материал, публикуван в локалната мрежа или на хартиен носител на информационното табло). Това ще даде възможност на всички служители да оценят перспективите за развитие и да получат потвърждение за уместността на тяхната работа, инвестирана в планирането (при попълване на матрицата на единиците).

2) Интензивност на ресурсите на плановете

Какво трябва да се има предвид при планирането на дейности за ръководителя на звеното, без да се изпада в патос или песимизъм? На първо място, той трябва да вземе предвид способностите и възможностите на подчинените, които ще бъдат търсени при изпълнението на планираните задачи. Ако отделът планира да разшири обхвата на дейностите, да овладее нови методи и нови технологии, ще трябва да си представите кой от подчинените е в състояние да се справи с нови задачи, кой трябва да бъде обучен (преквалификация, повишаване на квалификацията) в оставащо време до началото на плана и кои нови специалисти ще са необходими.

Второ, мениджърът ще трябва да определи какви материални и финансови ресурси ще са необходими за постигане на целите, поставени от плана. Това непременно ще изисква ориентировъчни изчисления въз основа на наличните данни, които ще трябва да се търсят сами или да включат специалисти от други отдели в търсенето.

И накрая, мениджърът трябва да оцени времевата рамка, необходима за изпълнение на нови задачи и да определи приоритетите. Планираните дати може да се различават значително от тези, които ще са необходими по-късно, така че трябва да включите времеви интервали с малък резерв в плана. Когато изпълнявате план, е по-лесно да съкратите срока, отколкото да го удължите. Това ще намали рисковете от неизпълнение на плана в определения срок, ще намали появата на несъответствия с плановете на други отдели и общия план на организацията. Също така ще бъде по-удобно да се правят корекции по време на изпълнението на плана на единицата в матрицата, която е разработена и одобрена с определен запас от време.

3) Форма на изпълнение на плановете

Формата на изпълнение на плана на отделно подразделение, както и общият план на организацията, силно зависи от матриците на подразделенията, свързани с общи процеси и цялата организация, които отчитат основните насоки на развитие на дейностите. . Много по-лесно е да се детайлизират до нивото на инструкции (препоръки) и да се разпределят планираните задачи за подчинените въз основа на матрица, отколкото да се изготви отделен план за всеки служител, озадачавайки необходимостта от свързване на тези планове в едно цяло .

Планът за звеното, като се вземат предвид дейностите на всеки служител, също носи голяма морална и етична тежест, служи за обединяване на екипа, повишаване на активността на служителите и осъзнаване на тяхното значение в дейността на организацията.

4. Отчитане на характеристиките на дейностите по фактори

При стратегическото и тактическо планиране е необходимо да се вземат предвид три основни групи фактори, които могат да повлияят върху дейността на организацията.

1) Външни фактори

Външните фактори включват:
- промени в законодателството на страната и региона;
- промени във външнополитическата обстановка, засягащи външноикономическите операции;
- промени във вътрешнополитическата обстановка, засягащи вътрешния пазар на стоки и услуги;
- промени на пазара на стоки и услуги, свързани с разширяване на дейността на конкурентите или промени в потребителското търсене.

2) Вътрешни фактори

Вътрешните фактори включват:
- нивото на организация на производствените процеси,
- нивото на развитие на административните методи на управление,
- нивото на контрол на качеството на продуктите или услугите,
- нивото на развитие на информационната и техническата поддръжка на дейностите.

3) Социално-психологически характеристики на дейността на персонала

Дейностите на цялата организация са силно повлияни от:
- психологическия климат в екипа, в зависимост от нивото на култура и образование на служителите;
- социално-психологическото настроение на екипа, в зависимост от нагласите на ръководството на организацията;
- социална сигурност на служителите;
- благосъстоянието на служителите и техните семейства.

Вземането под внимание на горните фактори в стратегическото и тактическото планиране ще увеличи вероятността за практическо изпълнение на плановете, ще намали възможните рискове и ще позволи на организацията да заеме достойното си място на пазара.

5. Изпълнение на плановете

И така, данните се събират, плановете се разработват и съгласуват. Но най-добрият план ще бъде само план, ако не бъде приложен на практика. Това често се забравя от мениджърите, които вярват, че е достатъчно да се даде поръчка и всичко ще работи от само себе си. Без правилно организирана процедура за изпълнение на плана, без правилен избор на отговорни изпълнители и без организиране на постоянен и надежден контрол върху изпълнението на всеки етап, планът ще остане хартиен документ, събиращ прах на рафта.

1) Вземане на решение за изпълнение на плана

Решението за започване на работа по изпълнението на плана се дава след като е създаден екип от съмишленици, които са запознати с целия план и са поели определена отговорност и роля, която всеки ще играе за целия период, необходим за постигане целите. В противен случай, когато изпълнението на плана се извършва от хора, които смятат плана за формалност или се противопоставят на него, могат да възникнат (или ще бъдат създадени) забавяния и пречки, които заплашват да разрушат плана, да го превърнат в категорията на неосъществимите фантазии. Колкото по-голяма е степента на бюрократизация в една организация, толкова по-трудно е да се приложи план, насочен към оптимизиране на дейностите, особено свързани с реорганизацията на административната структура или въвеждането на нови методи на работа, които повишават отговорността. Ръководството на организацията трябва да разчита при изпълнението на плана на най-динамичната част от екипа, готова разумно да поема рискове, да носи отговорност и да действа активно в общ интерес.

Има два варианта за изпълнение на плана:

Административен, когато изпълнителят се определя от заеманата длъжност и отговаря за отделен етап от плана. В същото време изпълнението на плана може да бъде затруднено от липсата на координация между отделните етапи;

Проект, когато изпълнителят отговаря за цел, определена от плана, който може да включва няколко етапа. В същото време изпълнителят трябва да координира целия процес на постигане на целта от различни отдели, което повишава ефективността и значително намалява времето.

Възможни са и комбинации при изпълнение на плана, съобразени със спецификата на дейността на организацията и възможностите на ръководството да подбере подходящи изпълнители. Необходимо е само да оставите ролята на главния координатор на ръководителя на организацията, прехвърлянето на такива правомощия на средно ниво намалява уместността на самия план.

2) Дефиниция на изпълнители

Въз основа на горните съображения изборът на изпълнители трябва да се извърши от ръководството, като се вземат предвид следните условия:

Добра професионална подготовка

Способност за взаимодействие и висока адаптивност към промените,

Добри умения за управление на подчинени

Високо ниво на отговорност

Корпоративна лоялност, съчетана с аналитични умения.

Възможно е преди изпълнението на плана ръководството на организацията да трябва да преразгледа структурата на персонала и да направи промени в персонала, като назначи най-способните служители на ключови позиции.

3) Градация на отговорността

Разпределението на отговорността според плана води и до промяна в правомощията на изпълнителите, което може да е необходимо за навременното и пълно изпълнение на задачите, определени при създаването на плана. Използваните матрици за събиране на информация и организиране на обратна връзка в процеса на планиране позволяват бързо разпределяне на отговорността между всички нива с ясна връзка със структурата на организацията. Колкото по-висока е зависимостта на някои отделни изпълнители или отдели от други при изпълнението на общи задачи, толкова по-високо е нивото на отговорност. Не е трудно да се идентифицират такива зависимости при създаване на блокови диаграми или диаграми на връзки, базирани на матрици. За да направите това, можете да използвате електронната таблица MS Excel или продукта MS Visio (ще трябва да прехвърлите данни от матрици и да ги реорганизирате малко). В горната диаграма нивата на отговорност са подчертани с цвят (червено - високо, оранжево, жълто и зелено - намаляващи нива).

6. Контрол на изпълнението

Всеки план, приет за изпълнение, изисква постоянно наблюдение от ръководството. Спазването на сроковете за изпълнение на етапите, пълнотата на изпълнението на задачите, постигането на целите - това изисква време и определени разходи, тъй като мениджърът не винаги има възможност самостоятелно да контролира изпълнението на всички планове. Но също така е небезопасно и непрактично да се прехвърлят контролните функции в неподходящи ръце, тъй като отговорността за дейността на организацията или нейните подразделения се носи именно от лидерите. Какво може да послужи като помощ в такъв отговорен въпрос като наблюдението на изпълнението на плановете?

1) Контроли

Като средство за наблюдение на изпълнението на плана можете да използвате (при нарастваща сложност и цена на използвания софтуер):

MS Outlook система за съобщения, където от версия 2007 можете да използвате планирано изпращане на съобщения (отчети) в рамките на локалната мрежа;

Система за управление на проекти MS Project, където отчитането на работата по проектиране се извършва автоматично;

Електронна система за управление на документи (EDMS), където изпълнителите в даден момент изпращат отчети за извършената работа, бележки.

Мениджърът може да използва различни форми за отчитане, които са най-удобни за обработка и визуално възприятие. Най-удобната форма за обработка са табличните форми - матрици, които могат да се използват като унифицирана форма за цялата организация. В такава матрица са заложени основните етапи по отдели, разбити на позиции и задачи, като се посочват конкретни срокове и конкретни изпълнители. Честотата на събиране на отчети под формата на попълнени матрични формуляри зависи от изискванията на контрольора, минималният период трябва да съответства на периода на изпълнение на един елемент (задача). Изпълнителят попълва матрицата с бележки за изпълнението на задачите си или въвежда информация за причините, които са забавили изпълнението. Ръководителят на отдела проверява попълването на матрицата от своите подчинени и представя доклад на ръководителя на организацията (назначения контрольор за целия план), който проверява договореното изпълнение на плана и прави корекции (преразпределение на ресурсите и средства за навременното изпълнение на следващите етапи от плана или за довеждане на неизпълнените задачи до необходимия резултат).

Графикът за изпълнение на плана с поетапна и разбивка на задачите трябва да бъде публично достъпен за служителите на организацията, което ще увеличи активното участие в неговото изпълнение и оптималното коригиране на плана, като се вземат предвид предложенията за рационализация.

В случай на форсмажорни обстоятелства, разумният мениджър, който е включил в плана раздел „авариен“, ще може да приведе в действие предоставените резерви и значително да намали рисковете, които застрашават съществуването на предприятието. „Бог спасява безопасното“, казаха нашите предци, в съвременните условия на рязка променливост на света около нас, това правило ще бъде полезно.

2) Възможности за корекция на плана

Възможността за извършване на корекции в процеса на изпълнение на плана беше спомената по-горе, за тази цел се използва повторното събиране на информация с помощта на предложените матрици, достатъчно е да се добави още една колона - „Резултат от изпълнението“, в която преките изпълнители или ръководителите на отдели ще въвеждат информация за изпълнените задачи или причините, довели до тяхното неизпълнение. Въз основа на тази информация ще бъде възможно бързо да се направят необходимите промени в плана и да се вземат информирани решения, водещи до продължаване на работата или промяна на посоката на дейност.

3) Анализ на изпълнението на плана

Периодичното актуализиране на информацията, отразяваща процеса на изпълнение на плана, ще даде възможност за анализ на недостатъците и постиженията и ще позволи оптималното разпределение на ресурсите и средствата. Анализът на вече завършените етапи на плана ще помогне да се създаде база от рационални методи в производствените и управленските области на дейност, които могат да се използват при планирането на дългосрочната дейност на организацията. При създаването на такава база данни, достъпна за всички служители, е възможно да се използва и съществуващата информационна и техническа структура на организацията. Създаването на библиотека от стандартни процедури и нестандартни решения, които отчитат спецификата на дейността на дадена организация, струва много. Новият служител ще има възможност за кратко време да получи основна информация за своя профил и да овладее умения, които трудно би могъл да получи в учебно заведение. Ветераните ще могат да запазят своя безценен опит, така че следващата смяна да не се опитва отново да „преоткрие колелото“, губейки време и пари.

Преди да започнете какъвто и да е бизнес, би било хубаво да обмислите и изчислите всичко. Отивайки на пазар, изчисляваме колко да вземем със себе си и какво можем да си позволим с наличните средства. Бизнесът не е супермаркет, той е пазар и вие сте едновременно купувач и продавач на него.

Всеки бизнес, преди да започнете, би било хубаво да обмислите предварително. Например, отивайки в супермаркета, правите списък с необходимите покупки, нали? И веднага преценете цената им, за да изчислите предварително колко пари да вземете със себе си.

И така, бизнесът не е супермаркет, той е пазар и вие сте купувач и продавач в него едновременно. И без ясен план, просто ще се изгубите тук. И ще се върнете у дома без пари и без покупки. Икономиката на Русия и страните от ОНД сега е в състояние „старото вече е унищожено, новото още не е построено“. Появява се ново поколение предприемачи, които нямат опит и често напълно не осъзнават мащаба на предизвикателствата, пред които ще се изправят.

Пазарът, който се променя всеки ден, понякога озадачава дори опитни мениджъри, принуждавайки ги да преразгледат своите стратегии и да пресметнат всяка стъпка. За да привлече чуждестранни инвестиции и заеми, местният предприемач трябва да овладее изкуството на чертане.

Освен това, като се вземат предвид всички стандарти и изисквания, които се прилагат за подобни документи на Запад. Там това отдавна е масова практика, без която не се започва бизнес. Западна аксиома - не можете да започнете бизнес без бизнес план! Вероятността от провал е твърде висока.

Какво е бизнес план

Има много отговори на този въпрос, както взети в чужбина, така и формулирани тук. Няма да ги изброяваме всички тук. Нека го кажем просто: бизнес планът е документ. Този документ моделира целия бъдещ живот на бизнеса - информация за продукта (услугата), цена, анализ на пазарната ситуация, начини за продажба на продуктите, необходимия брой служители и заплати, предстоящи проблеми и начини за разрешаването им.

Какви са целите на бизнес плана

В зависимост от целта бизнес плановете могат да бъдат разделени на две категории:

1. За използване в рамките на компанията. Тук е най-пълният набор от документи за всички аспекти на предприятието. Той съдържа най-пълната и точна информация, която в зависимост от ситуацията на пазара или в самото предприятие непрекъснато се коригира и допълва. С други думи, такъв бизнес план служи като инструмент за управление на случая.
2. За външна употреба. Такъв бизнес план се изготвя за използване извън компанията - за привличане на партньори, инвеститори, банки в бизнеса. Целта му е да представи бизнеса в най-добра светлина.

Какви конкретни задачи ще помогне на предприемача да реши бизнес планът?

1. Вземете решение за конкретен бизнес. Проучете целевия пазар и нишата на компанията на пазара.
2. Определете списъка със стоки и услуги, които компанията е готова да предложи на потребителите. Изчислете разходите за тяхното производство и продажба.
3. Разработете дългосрочни и краткосрочни цели и начини за постигането им.
4. Изчислете нуждата на компанията от персонал, разходите, свързани с неговата поддръжка и заплати.
5. Помислете за маркетинговата стратегия на компанията. Проучване на продуктовия пазар, реклама, канали за дистрибуция, начини за стимулиране на продажбите.
6. Предвиждайте основните рискове и трудности, които ще възникнат и начините за тяхното избягване и разрешаване. Освен това всяка задача трябва да се решава заедно с други.

Ако предприемачът пренебрегне изготвянето на бизнес план, той, поради липсата на опит, може да не е готов за проблемите, които го очакват. Това от своя страна е изпълнено с разочароващи резултати за него и бизнеса. Следователно значението на бизнес плана не бива да се подценява, дори и пазарната ситуация да е нестабилна. Всеки бизнес план е резултат от целенасочена организационна работа. Целта му е да проучи посоката на компанията, продукта и услугата, перспективите. Следователно всеки бизнес план трябва да се основава на:

1. Определен проект за производство на стоки (услуги). Създаване на нов или конкурентен продукт или услуга.
2. Пълен и цялостен анализ на дейността на фирмата. Целта е да се идентифицират слабите и силните страни и позиции на пазара.
3. Изучаване на икономическите механизми с оглед приложението им за решаване на конкретни проблеми.

Основното предимство на бизнес планирането е, че правилно и компетентно изготвен план ви позволява да разгледате перспективите и начините за развитие на компанията. В крайна сметка това дава отговор на въпроса – „Струва ли си?“ - инвестирайте време, пари, усилия, нерви в проекта. Бизнес планът е обещаващ документ. Обикновено се съставя за няколко години предварително. Освен това, за първата и втората година на планиране, те обикновено правят тримесечна разбивка и, ако е възможно, след това месечно. Годишните показатели са ограничени само за третата година. Докато пишете вашия бизнес план, запомнете:

• Краткостта е душата на остроумието. Документът не трябва да съдържа ненужна "вода", да бъде кратък и в същото време информативен;
• Написан на прост и достъпен език с минимум сложни термини - така че да е ясен не само за специалист, но и за обикновен служител;
• Тя трябва да бъде "жива", да предизвиква интерес у потенциален инвеститор или партньор.

И още един много важен момент. Личното участие в изготвянето на бизнес плана на ръководителя е задължително. Много западни инвеститори и банки категорично отказват дори да разгледат документ, съставен от външни експерти и само подписан от ръководителя.

В резултат на всичко по-горе

Бизнес планът не е само вътрешен документ, предназначен за ръководството и служителите. Използването му е не по-малко важно за "външно" използване - привличане на партньори и инвеститори в бизнеса. И нито един инвеститор няма да рискува капитал, ако не получи потвърждение за надеждността и рентабилността на проекта под формата на добър бизнес план.

В зависимост от посоката и характера на задачите, които трябва да се решат, има три вида планиране: стратегическо или дългосрочно; средносрочен; тактически или текущи.

Стратегическо планиранесе състои главно в избора на основните цели на дейността на компанията и е насочена към определяне на очакваните крайни резултати, като се вземат предвид средствата и методите за постигане на представените цели и осигуряване на необходимите ресурси. В същото време се развиват и нови възможности за компанията, като разширяване на производствения капацитет чрез изграждане на нови заводи или придобиване на оборудване, промяна на профила на предприятие или радикална промяна на технологията. Стратегическото планиране обхваща период от 10-15 години, има дългосрочни последици, засяга функционирането на цялата система за управление и се базира на огромни ресурси. Стратегическото планиране има за цел да даде цялостна научна основа за проблемите, с които фирмата може да се сблъска в предстоящия период, и на тази основа да разработи показатели за развитието на фирмата за периода на планиране.

Планът се основава на:

анализ на перспективите за развитие на компанията, изясняване на факторите, влияещи върху развитието на съответните тенденции;

анализ на конкурентните позиции, чиято задача е да определи конкурентоспособността на продуктите на компанията на различни пазари и възможностите за подобряване на представянето в конкурентни области във всички видове дейности;

избор на стратегия въз основа на анализ на перспективите на компанията за различни видове дейности и определяне на приоритети за конкретни видове дейности по отношение на тяхната ефективност и наличие на ресурси;

бизнес план на туристическа агенция

анализ на насоките за диверсификация на дейностите, търсене на нови по-ефективни дейности и дефиниране на очакваните резултати.

Текущо планиранее да се определят междинни цели по пътя към постигане на стратегически цели и задачи. В същото време се разработват подробно средствата и методите за решаване на проблемите, използването на ресурсите и въвеждането на нови технологии. Текущото планиране се осъществява чрез подробно разработване (обикновено за 1 година) на оперативни планове за компанията като цяло и нейните отделни подразделения в регионален, вътрешен и международен мащаб, по-специално: маркетингови програми, изследователски планове, производствени планове, логистика. Основните елементи на текущия план са календарни планове (месечни, тримесечни, полугодишни), които са подробна спецификация на целите и задачите, поставени от дългосрочните и средносрочните планове.

Анализът на дейността на руските туристически агенции показва нарастващ интерес към планирането и концепцията за мениджър по планиране. Той обаче посочва и съществуващите недостатъци в планирането, най-важните от които са: нерешителност по отношение на изпълнението на плановете, както и проблеми, свързани с използването на подходяща методология.

Трябва да се отбележи, че способността на мениджъра да изпълнява задачата по планиране също зависи от това дали висшето ръководство на фирмата създава подходящи условия за ефективна работа. Ето основните принципи, на които ръководството на фирмата трябва да обърне внимание: започнете с квалифициран персонал, дефинирайте подробно задълженията им и им дайте подходящи инструкции, структурирайте работата си така, че да има време за планиране.

Твърде много компании са пренебрегнали тези принципи, като по този начин не са успели да се възползват от важните ползи, които могат да дойдат от ефективното планиране.

Планиране на печалбата на туристическа компания

Преди няколко десетилетия подходът на много големи и успешни компании към планирането беше случаен. Докато всичко вървеше добре, те не се тревожеха много за поставянето на конкретни цели. Те също рядко се опитваха да определят маршрути и графици за успех.

Днес ситуацията е различна. Повечето успешни мениджъри са се посветили на концепцията вътрешнофирмено планиране.Те няма да обмислят никакви действия, без да планират жизненоважни области на бизнеса: туристически продукт, маркетинг, човешки ресурси, финанси и дори връзки с обществеността. Мениджърите се опитват да направят всичко възможно, когато планират жизнения път на едно туристическо предприятие.

В много области на туристическата дейност в развитите страни подходът към планирането остава изненадващо широко разпространен, за разлика от днешна Русия. Що се отнася до приходите, много висши ръководители все още поставят под въпрос силата на планирането. Те са съгласни, че планирането на печалбата може да бъде доста ефективно и признават това за логично, но на практика ще възразят, че едва ли работи - "поне не и в нашия бизнес".

Но планирането на печалбите може да свърши работа и го прави майсторски в някои компании.

Защо планирането на печалбата, способно на такъв успех, се оказва такова разочарование за много компании?

Може би отговорът се крие в четири основни погрешни схващания, които възпрепятстват усилията за планиране на печалбата в туристическите организации:

• 1. Планирането на печалбата е нереалистично;
• 2. Това е работа на щатни специалисти;
• 3. Това не се отнася за линейните ръководители;
• 4. Това всъщност не може да се приложи към основните функции на персонала.

Всяко от тези погрешни схващания съдържа зрънце истина, но всяко от тях може да парализира всички усилия за планиране на печалба. Те трябва да бъдат разпознати и изкоренени, тогава планирането на печалбата ще има реален шанс за успех.

Първата заблуда признава, че планирането на печалбата може да бъде чисто теоретично упражнение със съмнителни предположения. Изпълнителите, които са изпробвали този маршрут, се оплакаха по следния начин: "Предположенията на отдела за планиране са 90% погрешни." „Нашата преценка е толкова добра, колкото всички тези диаграми и таблици, така че защо да се притесняваме?“ „Трудно можем да предвидим бъдещето в нашия бизнес.

Тъй като не всички бъдещи условия могат да бъдат предвидени със същата степен на точност, това е добра причина изобщо да не се опитвате да предскажете бъдещето. Компаниите, чието ръководство третира планирането на печалбата като чисто теоретична игра на догадки, не полагат реални усилия да свържат практиката с допусканията на планирането. Вместо това те разчитат на относително двусмислени понятия като „бързо растящи продажби“, „променящи се продуктови предложения“ и „нарастващо значение на новите продукти“. Такива идеи, разбира се, не водят компанията доникъде. За да бъдем по-точни, нека кажем, че ръководството се нуждае от точни отговори на въпроси, които могат да поставят под въпрос или дори да променят предишната политика на компанията:

С колко процента на година са се увеличили продажбите на всяка туристическа дестинация от създаването на компанията до днес?

Как ще се промени предлаганият туристически продукт?

Каква част от печалбата се планира да бъде получена чрез пускането на нови видове туристически продукти?

Очевидно бъдещото планиране трябва да вземе предвид собствените силни и слаби страни на компанията. Компанията трябва също така да оцени своята позиция в бизнеса, като определи къде има предимство пред конкурентите при внедряването и къде нейните конкуренти имат нетно предимство.

Ръководството трябва да се стреми да поставя измерими цели. Много компании, като си поставят цели, които не могат да бъдат количествено определени, си осигуряват добро извинение за посредствено представяне. Просто стремежът към увеличаване на печалбите не е достатъчен и нито един висококвалифициран борд на директорите не може да одобри този вид цел на планиране.

Когато се разглежда въпросът за увеличаване на печалбите, е необходимо да се вземе предвид:

При какви мерки и стандарти е възможно това?

Колко подобрения са направени и за колко време?

Какви са предположенията относно наличността на ресурси?

Тези въпроси изглеждат очевидни, но колкото и да е странно, често остават без отговор.

Ето един прост тест за идентифициране на недефинирани цели. Ако неразделна част от поставена цел звучи смешно (например „не трябва да увеличаваме печалбите“), то самата цел не може да има голямо практическо значение при планирането.

От друга страна, много фирмени цели са по-скоро пасивни прогнози, отколкото цели, които могат да бъдат постигнати чрез бъдещо планиране. Едно ясно формулирано предизвикателство ще бъде много по-ефективен мотиватор от най-реалистичната прогноза.

Несъмнено една компания може до голяма степен да планира собственото си бъдеще, като си поставя цели, разработва планове и начини за постигането им (диаграма 3.1).

Планиране на печалбата

Това предполага обвързване на дългосрочните цели с годишния бюджет и програми, както и с индивидуалните критерии за изпълнение чрез използване на всички ресурси на организацията за постигане на дългосрочните цели. В противен случай компанията просто ще се носи по течението в съответствие с предишните тенденции.

Убеждението, че не може да се постигне точно планиране на печалбата, се основава на широко разпространеното нежелание сред ръководството да вземе предвид възможностите на мощните нови инструменти, които са станали достъпни благодарение на съвременните информационни технологии и автоматичната обработка на данни. Взаимодействието на компютърните и оперативно-техническите методи на изследване, което прави възможно по-ефективното им използване, може да допринесе за постигане на значителни резултати при планирането на печалбата.

Традиционно ръководството използва собствената си преценка, за да определи значимостта на тези променливи, базирайки решенията си на общоприета счетоводна информация. В повечето случаи това е трудна работа, почти невъзможна в такава трудна ситуация. Бяха разгледани различни варианти по отношение на нарастване на населението, промени в цените и т.н. Това позволи на ръководството да оцени инвестицията и промяната в печалбите в резултат на всяка възможна промяна в околната среда.

Такъв модел увеличава печалбата на компанията, която планира своите възможности и дава ясни отговори на следните въпроси:

Коя от алтернативните стратегии ще донесе най-висока възвръщаемост на инвестицията?

Как печалбата зависи от промените в продажните цени, пазарната сегментация, методите за промоция и продуктовата гама?

Каква е възможната зависимост на печалбата от различни методи на управление и маркетингова политика?

Какво ниво на печалба ще бъде постигнато, ако компанията преразгледа своя подход и промени нивото на съображение?

Какъв би бил ефектът от въвеждането на различни видове услуги?

Такива въпроси възникват пред всяка, включително и пред туристическата фирма. Но в някои ситуации отговорите са по-сложни, отколкото в други. Новата информационна технология позволява на ръководството да се справи с несигурността, присъща на всеки проблем на планирането, и да оцени възможните стратегии на целенасочена, количествена основа.

Настоящото убеждение, че планирането на печалбата трябва да бъде отговорност на вътрешните експерти, е второто погрешно схващане, което преобладава в много компании. Вътрешните специалисти често играят важна роля при събирането и анализа на данните, необходими за планирането. Но планирането на печалбата става безсмислено, ако линейните мениджъри не са отговорни за резултатите от печалбата - а това означава, че те трябва да играят основна роля в планирането. Преките ръководители трябва не само да участват в разработването на плана, но и да подкрепят гледната точка, която е в основата му. Те трябва да гледат на това като на собствен план за постигане на целите си, а не да пренебрегват съществуващите проблеми, с които се сблъскват всеки ден.

Основната отговорност за планирането трябва да бъде на преките мениджъри. Планирането обаче не е само линейна работа. Преките ръководители се нуждаят от помощта на служителите. В същото време информацията, предоставяна от служителите, се отнася главно само до разходите за реализиране на туристически продукт, така че никога няма да замени линейното планиране.

Като пример можем да посочим туристическа агенция "СЕНО". В началото на дейността си тази фирма създава собствен отдел за планиране. Служителите на този отдел бяха ангажирани с всички възможни видове планиране и проучване. Този отдел беше един от най-важните във фирмата, тъй като беше в основата на подробното и сложно дългосрочно планиране. Тогава се оказа, че резултатите от работата на отдела не са достатъчно ефективни. Дългосрочните планове, които никога не са били приети от преките мениджъри, нямат измеримо въздействие върху представянето на компанията. Осъзнавайки това, ръководството постави основната отговорност за планирането на линейните мениджъри.

В момента други служители на компанията участват в разработването на плановете на компанията заедно с преките мениджъри. Всички служители участват активно в изпълнението на плановете на компанията, тъй като самите те са участници в планирането. Това носи значителни икономически ползи.

Основната отговорност за ефективната печалба е на топ мениджърите, които определят целите на предприятието. Въпреки това, преките мениджъри, с техните подробни познания за работата, може да са по-компетентни да превърнат тези широки цели в специфични планови и програмни цели. В случая е особено важно дали са искрено ангажирани с постигането на поставените цели.

Висшето ръководство трябва да включва изпълнители на всички нива, разпределяйки общи цели на конкретни служители. Тези цели не трябва да противоречат на общата стратегия - те трябва да осигурят конкретна основа за ефективно развитие на предприятието до изпълнителите на по-ниско ниво.

Не трябва да има никаква несигурност. Целите трябва да бъдат определени с достатъчна точност, за да отговарят на два параметъра:

• 1. Знае ли всеки човек точно какво трябва да прави?
• 2. Ясно ли е дефиниран критерият за отлично представяне на работата за всеки ръководител, така че хората да могат да бъдат оценявани по заслуги?

Ако една компания не може да отговори с „да“ и на двата въпроса, това означава, че не е получила ефективната възвръщаемост във всяка посока, която реалното планиране на печалбата може да осигури.

В заключение трябва да се каже, че планирането на печалбата в много компании е изкривено от погрешното убеждение, че някои функции на организацията не са свързани с планирането на печалбата.

Трудността при установяване на парична стойност за резултатите от някои действия на персонала не трябва да бъде причина за изоставяне на всички усилия за определяне на количествено измерими цели за тези функции. В допълнение, рекламата, управлението на персонала или всяка друга функция на служителите могат да бъдат директно включени в планирането на печалбата, да поставят конкретни, измерими индивидуални цели и да бъдат оценени по съответния начин. Това ви позволява да вземете предвид влиянието на факторите на вътрешната и външната среда върху увеличаването на печалбите на компанията (виж диаграма 3.2).

Като пример можем да разгледаме дейността на гореспоменатата туристическа агенция "СЕПО". В началото на дейността си фирмата е извършвала недомислени рекламни дейности, които са били ненавременни и непосилно скъпи. Резултатите бяха илюзорни и несигурни, разходите надхвърлиха нормата и компанията не можа да заеме планираната позиция на пазара. Това принуди фирмата да преосмисли рекламната си политика.

Много компании имат подобни проблеми. Следователно трябва да се отговори на няколко ключови въпроса:

Какво наистина иска да постигне компанията с рекламата?

Всяка компания трябва да контролира колко добре комуникира с хората, които иска да привлече на определен пазар.

Компанията трябва да си зададе и следните въпроси:

Какви фактори влияят върху решението на клиента да направи покупка?

Как компанията може да им повлияе чрез комуникация?

Как комуникацията с клиента може да стане по-ефективна при тези условия?

Ръководството трябва внимателно да идентифицира пазарните сегменти, които трябва да бъдат завладени, както и факторите, които влияят върху решенията за покупка на клиентите. Пазарът трябва да бъде сегментиран по отношение на тези ключови фактори. Необходимо е да се определи и внимателно анализира приоритета на пазарните сегменти и текущата позиция на компанията във всеки сегмент.

Ако бъдат идентифицирани комуникационни проблеми, тогава компанията може да определи рекламните цели в измерими термини. С помощта на рекламната агенция ръководството решава честотата и интензивността на рекламата, необходима за постигане на всяка цел. По този начин компанията определя стандарти за ефективност, които отразяват измеримото въздействие на рекламата върху рентабилността.

И така, за да се преодолеят погрешните схващания, обсъдени по-горе, могат да бъдат предложени четири основни принципа за по-ефективно планиране на печалбата. Те може да изглеждат прости и очевидни, но на практика са много ефективни.

Четири основни правила за ефективно планиране на печалбата:

Съставяне и разпространение в писмена форма на цялостен доклад за цялостната стратегия, специфичните цели и политики на фирмата.

Разработване на индивидуални критерии за изпълнение за ключови позиции в съответствие с тази стратегия.

Необходимостта от писмени планове на всички нива, които определят разпределението на отговорностите, очакваните резултати, етапите на работа, границите (стандартите).

Проверка на ефективността на поставените цели; строго, съгласувано целево измерване на ефективността.

Тези принципи се прилагат доста успешно от туристическите фирми.

Най-сигурният начин да стигнете до всяка дестинация е да създадете точен план за пътуване. Без него почти всяко предприятие е обречено на провал, без него е невъзможно да се постигнат високи цели, особено в бизнеса. Това трябва да се има предвид от всеки човек, който иска да сбъдне мечтите си, а не да лежи на дивана, затънал в мечти. Да - да, всъщност много го правят, може би сред вас има такива. Много от нас мечтаят, бездействат, правят глупости, но не в търсене на себе си и съдбата си, а само не в реални действия към истинските си мечти. Един ден някой се отегчава от това и тогава в живота му започват да се случват истински чудеса. Той намира себе си, поставя си цел, планира да я постигне, създава себе си и своята реалност. Всеки може да го направи. Основното нещо е да започнете. Ще говорим повече за причините за нашия мързел и начините за преодоляването му. Междувременно нека се върнем към нашия план и да разгледаме четирите основни стъпки в планирането и постигането на целите, които ще ви помогнат да си поставите ясна цел и да започнете пътя към нейното постигане.

Първо, нека дефинираме какво имаме предвид под план. Планът е ръководство стъпка по стъпка за действия, в което всяка стъпка е ограничена от времева рамка. Това е и ангажимент към себе си при изпълнението му. Пропусната стъпка - смятайте, че планът е нарушен, в резултат на това трябва да направите промени в него или дори да съставите нов план. Като цяло планът е прекрасно нещо: тъй като живеем в материален свят, в който действат ненарушими закони, изготвянето на план ви позволява да постигнете целите си с математическа точност - в зависимост от това колко точна е вашата карта на света и колко подробна планът за действие е. Разбира се, огромен брой фактори извън вашия контрол могат да повлияят на плана, но дори те могат да бъдат изчислени чрез получаване на необходимата информация, за да се вземе това предвид при изготвянето на вашия план в бъдеще. Е, да започваме ли? напред!

И така, планирането и постигането на целите преминава през четири основни етапа: дефиниране на цел, намиране на възможни начини за постигането й, планиране стъпка по стъпка, проследяване на напредъка. Нека разгледаме подробно всеки етап.

Четири основни етапа при планиране и постигане на целите.

Определение на целта.

Тук всичко е просто. Сравнително просто обаче, тъй като много хора се забиват на този етап. Трябва, не, жизненоважно е да определим какво наистина искаме. Каква цел виждате пред себе си ден и нощ? Какво ви кара да се събуждате сутрин? Коя мечта те топли? за какво си мечтаеш Желателно е да решите точно с мечтите си. С желанията е много по-лесно – това са временни импулси и постигането на повечето от тях не изисква специална подготовка. Мечтите са нещо друго. Големите цели се формират от нашите мечти, подхранвани от огъня на сърцата ни, те ни дават мотивация да ги постигнем, зареждат ни с енергия, удължават живота. Как да намерите мечтата си? Как да определите какво наистина искате? Е, има много технологии, които помагат в търсенето на мечти, например така нареченото „колело на желанията“, което ни позволява да идентифицираме цели за всяка от осемте области на нашия живот. Но може би най-надеждният начин е да се замислите дълбоко, да се гмурнете навътре и да извлечете нещо наистина ценно от всички останали „боклуци“. Единственото важно нещо е да можете да слушате себе си и да бъдете внимателни към чувствата си, те ще ви кажат в каква посока да се движите.

Търсете начини за постигане.

На този етап трябва да изберете най-разумния начин за постигане на целта си. Може да има много от тях, от най-кратките пътища до най-дългите, като най-краткият път не е непременно най-добрият. Нека да разгледаме тази стъпка. Задайте си следните въпроси:

• Какви са начините за постигане на целта?
• Какви ресурси са необходими за постигане на целта?
• Какви ресурси имате, за да постигнете целта си?
• Уверени ли сте, че ще можете да получите необходимите ресурси?
• Възможно ли е да получите подкрепата на други хора по пътя към целта си?
• Вашата цел засяга ли интересите на други хора и по какъв начин?
• Колко фактора извън вашия контрол могат да попречат на процеса на постигане на вашата цел?

Стъпки, които трябва да предприемете на този етап:

• 1. Изберете най-добрия начин да постигнете целта си въз основа на въпросите, които си задавате и отговорите, които получавате.
• 2. Обмислете и изберете алтернативни начини за постигане на целта си, които можете да използвате, ако основният ви метод се провали.
• 3. Преминете към етапа на планиране.

Това е най-важният етап, без да преминете, не трябва да преминавате към следващия, в противен случай рискувате да губите време напразно. За да опростите задачата си, опитайте се да визуализирате целта, сякаш вече е завършена, ще ви дойдат идеи за възможни начини за постигане на целта ви. Освен това използвайте техниката на мозъчна атака, тя ще накара мозъка ви да работи с пълен капацитет в намирането на решения.

Планиране на цели.

Това е третата стъпка в пътуването за планиране и постигане на цели, където подготвяте сцената за реални действия. Между другото, имайте предвид, че колкото повече се приближаваме до четвъртия етап, толкова повече чисто технически решения и логика се изискват от нас. Вашата задача на този етап е да разложите целта си на няколко постижими стъпки. Както бе споменато по-горе, планът е най-подробното ръководство за действие. Детайлите и още веднъж детайлите играят най-важна роля тук. И така, планирането може условно да бъде представено по следния начин:

• Разделете целта си на няколко стъпки, като разпределите времето и ресурсите си за всяка от тях.
• Обмислете всяка стъпка до най-малкия детайл.
• Предвидете евентуални пречки и проблеми, които може да срещнете и се опитайте да ги отстраните и предотвратите предварително.
• Опитайте се да предвидите появата на непреодолими препятствия, за да зададете маршрути около тях.

Етапът на планиране завършва етапа на проследяване на напредъка, в който изпълнявате плана си, правите реални стъпки към целта си, анализирате и оценявате уместността на плана си. Нека да преминем към последната ни стъпка в планирането и постигането на целите.

Проследяване на напредъка.

Определено ще се насладите на този етап от постигането на целите си. Тук ще започнете да виждате със собствените си очи как се изпълнява вашият план, стъпка по стъпка ще започнете да забелязвате промени в себе си или във вашия бизнес или и в двете едновременно. Това е етапът на реални действия, стриктно спазване на предварително съставения план. Тук идентифицирате всички недостатъци в плана си, правите сравнение на вашите възможности и очаквания и, ако има несъответствие между тях, правете промени в плана си. Много е важно да се обучите да преглеждате плана си редовно – всеки ден, всяка седмица, всеки месец, всяка година, всеки период от живота си. Времето тук е най-големият ви съюзник, ако го използвате правилно, и най-големият ви враг, ако го губите. Нека да разгледаме основните стъпки от фазата на проследяване на напредъка:

• Изберете време за преглед на вашия план.
• Оценете доколко ефективни са били действията ви - очакваната и действителната цена на време и усилия.
• Намерете грешки и пропуски в плана си.
• Определете какво можете да промените, за да увеличите ефективността на вашите действия.
• Направете промени в плана си за постигане на целите.

Фазата на проследяване на напредъка отваря вратата към вашето ново бъдеще. От него зависи колко ефективно ще бъде движението ви, тук е вашата ковачница на успеха, в която ковате своето щастие и успех. Този етап изисква максимално внимание и концентрация от вас, научете се да мислите логично, ако искате движението ви към целта да бъде възможно най-ефективно.

Планирането и постигането на цели не е лесна задача, но почти всичко, от което се нуждаете за това, е време. Отделяйте си един до два часа всеки ден вечер, когато приключите с работата си, за да планирате и проследите напредъка, това ще бъде достатъчно, за да забележите промени след първите седмици на вашето движение. Вашият час или два планиране ще повишат ефективността на всички останали часове, отделени за предприемане на реални стъпки към целта. Мислиш ли, че не ти е много трудно? Ще засегнем темата за намиране на цели, намиране на възможни начини за постигане, планиране и проследяване на напредъка повече от веднъж, но засега ви предлагам да започнете да действате, като използвате получената информация. Успех и вярвайте, че ще успеете!