Напоследък интересът към културата на организациите нарасна драстично. Това се дължи на повишеното разбиране на влиянието, което феноменът култура оказва върху успеха и ефективността на организацията. Многобройни проучвания показват, че процъфтяващите компании имат високо ниво на култура, формирана в резултат на целенасочени усилия, насочени към развитие на духа на корпорацията, в полза на всички заинтересовани от нейната дейност.
Организацията е сложен организъм, чийто жизнен потенциал се основава на организационна култура. Той не само отличава една организация от друга, но и определя успеха на функционирането и оцеляването на организацията в дългосрочен план.
O. S. Vikhansky и A. I. Naumov определят организационната култура като набор от най-важните допускания, приети от членовете на организацията и изразени в декларираните от организацията ценности, определящи насоки на хората за тяхното поведение и действия.
Организационната култура се отнася до нагласите, гледните точки и поведението, които въплъщават основните ценности.
Организационната култура може да се разглежда по два начина:
а) като независима променлива, т.е. формира се от сбора от представи за ценностите, нормите, принципите и поведенията, които хората внасят в организацията;
б) като зависима и вътрешна променлива, която развива собствена динамика – положителна и отрицателна. Признатата концепция за "култура" като вътрешна променлива е начин на живот, мислене, действие, съществуване. Това може да бъде например процедурата за вземане на решения или процедурата за награждаване и наказание на служителите и т.н.
Културата на една организация може да се разглежда като израз на ценностите, които са въплътени и повлияни от организационната структура и кадровите политики.
Организационната култура има определен набор от елементи – символи, ценности, вярвания, предположения. Е. Шайн предложи да се разгледа организационната култура на три нива.
Първото ниво, или повърхностно, включва, от една страна, такива видими външни фактори като технология, архитектура, наблюдавано поведение, език, лозунги и т.н., а от друга страна, всичко, което може да се почувства и възприеме с помощта на човешки сетива. На това ниво нещата и явленията са лесни за откриване, но не винаги могат да бъдат дешифрирани и интерпретирани от гледна точка на организационната култура.
Второто ниво, или подповърхност, включва изучаване на ценности и вярвания. Възприятието им е съзнателно и зависи от желанието на хората.
Третото ниво, или дълбоко, включва основни предположения, които определят поведението на хората: отношение към природата, разбиране на реалността на времето и пространството, отношение към човека, работата и т.н. Без специална концентрация тези предположения са трудни за осъзнаване дори от членовете на организацията.
Изследователите на организационната култура често се ограничават до първите две нива, тъй като на дълбоко ниво има почти непреодолими трудности.
Свойствата на организационната култура се основават на следните съществени характеристики: универсалност, неформалност, стабилност.
Универсалността на организационната култура се изразява във факта, че тя обхваща всички видове дейности, извършвани в организацията. Концепцията за универсалност има двойно значение. От една страна, организационната култура е формата, в която са облечени икономическите действия.
Например организационната култура може да определи начина, по който се разработват стратегическите въпроси или как се наемат нови служители. От друга страна, културата не е просто обвивка от живота на една организация, но и нейният смисъл, елемент, който определя съдържанието на икономическите действия. Самата култура се превръща в една от стратегическите цели на организацията. Някои процедури за наемане могат да бъдат подчинени на необходимостта от най-добро адаптиране на новите служители към културата, която се е развила в организацията.
Неформалността на организационната култура се определя от факта, че нейното функциониране практически не е свързано с официалните, административно установени правила на организационния живот. Организационната култура действа като че ли успоредно с формалния икономически механизъм на организацията. Отличителна черта на организационната култура в сравнение с официалния механизъм е преобладаващото използване на устни, вербални форми на комуникация, а не на писмена документация и инструкции, както е обичайно във формалната система.
Стойността на неформалните контакти се определя от факта, че повече от 90% от бизнес решенията в съвременните корпорации не се вземат във формална обстановка – на срещи, срещи и др., а на неформални срещи, извън специално определени места. Организационната култура не може да бъде идентифицирана с неформални контакти в организацията. Организационната култура включва само онези неформални контакти, които отговарят на ценностите, приети в културата. Неформалността на организационната култура е причината параметрите и резултатите от въздействието на културата да са почти невъзможни за директно измерване с помощта на количествени показатели. Те могат да бъдат изразени само с качествения термин "по-добре - по-лошо".
Стабилността на организационната култура е свързана с такова общо свойство на културата като традиционния характер на нейните норми и институции. Формирането на всяка организационна култура изисква дългосрочни усилия от страна на мениджърите. Но веднъж формирани, ценностите на културата и начините за тяхното прилагане придобиват характер на традиции и остават стабилни за няколко поколения, работещи в организацията. Много силни организационни култури са наследили ценностите, въведени от лидери и основатели на компании преди десетилетия. Така основите на съвременната организационна култура на IBM са положени през първите десетилетия на 20-ти век. от неговия баща-основател, T. J. Watson.
Има няколко основни характеристики на организационните култури, според които те се различават една от друга. Специална комбинация от такива характеристики придава на всяка култура своята индивидуалност, позволява тя да бъде идентифицирана по един или друг начин.
Основните характеристики на организационната култура са:
- отразяване в мисията на организацията на нейните основни цели;
- фокус върху решаването на инструментални (т.е. производствени в широк смисъл) задачи на организацията или лични проблеми на нейните участници;
- степен на риск;
- мярка за корелация между конформизъм и индивидуализъм;
- предпочитание към групови или индивидуални форми на вземане на решения;
- степен на подчиненост на плановете и наредбите;
- преобладаване на сътрудничество или съперничество между участниците;
- лоялност или безразличие на хората към организацията;
- ориентация към автономия, независимост или подчинение:
- естеството на взаимоотношенията на ръководството с персонала;
- ориентация към груповата или индивидуална организация на труда и стимулиране;
- ориентация към стабилност или промяна;
- източник и роля на властта;
- средства за интеграция;
- стилове на управление, взаимоотношения между служителите и организацията, начини за оценка на служителите.
Културата на една организация съдържа както субективни, така и обективни елементи.
Субективните елементи на културата включват вярвания, ценности, образи, ритуали, табута, легенди и митове, свързани с историята на организацията и живота на нейните основатели, обичаи, приети норми за общуване, лозунги.
Ценностите се разбират като свойства на определени обекти, процеси и явления, които са емоционално привлекателни за повечето членове на организацията, което ги прави модели, насоки и мярка за поведение.
Ценностите включват преди всичко цели, естество на вътрешните взаимоотношения, ориентация на поведението на хората, старание, иновативност, инициативност, работна и професионална етика и др.
Смята се, че днес е необходимо не само да се разчита на съществуващи ценности, но и активно да се формират нови. Ето защо е важно внимателно да следите всичко ново, полезно, което другите имат в тази област, да го оценявате справедливо и безпристрастно. В същото време старите ценности не могат да бъдат напълно унищожени или потиснати. Напротив, към тях трябва да се отнасяте внимателно, да се използват като основа за формиране на нови ценности, включително подходящи механизми, включително съвместно творчество.
Данните, получени от G. Hofstede за измерването на горните променливи за десет държави, са показани в табл. 13.1. Трябва да се подчертае, че не всички хора във всяка изследвана страна се чувстват и действат точно според своите резултати.
Разглежданият модел може да се използва при оценка на работата на организацията, както и за сравнителен анализ на организации, държави, региони.
Говорейки за особеностите на културата в различните страни и в различните организации, трябва да се има предвид, че в Русия има различия и в регионите. Така проучванията показват, че например шведският модел (по принцип) е по-приемлив за Северозападния регион на Русия и преди всичко за Санкт Петербург, Новгород и Псков, както и за някои региони на Западен Сибир , чиято икономическа и организационна култура са донякъде сходни. Приоритет в такава култура се дава на качеството на живот и грижата за слабите, което според теорията на холандския изследовател Хофстеде свидетелства за нейното „женско” начало. Носителите на такава култура се характеризират с висока степен на индивидуализъм, те се придържат близо до своите лидери, обзети са от чувство на несигурност и т.н. И по това те се различават по-специално от американците.
Последните също са индивидуалисти, но са много по-далеч от своите лидери, имат нужда от твърди структури за управлението им, не са склонни да възприемат несигурността, напористи в постигането на целите си, носители на „мъжкия” принцип в икономическата култура. Известно сходство в това отношение е характерно за икономическата и организационна култура на такива региони на страната ни като Московска област, центърът на Урал, Забайкалия и други, които са по-близки до американския или германския икономически модели. Следователно бизнес моделът, който е приемлив за Северозападен регион, може да се окаже несъстоятелен и неефективен в Централния район. Средно Поволжието или Кавказ, макар и само поради различия в проявлението на културния фактор.
Това обстоятелство се отнася изцяло за отделни организации, намиращи се в съответните региони. Това означава, че всяка организация трябва да разработи и приеме собствен кодекс за бизнес култура, който да отразява характерното й отношение към законността, качеството на продуктите, финансовите и производствени задължения, разпространението на бизнес информация, служителите и т.н.
Така основната роля на икономическата и организационна култура в моделите на организационните системи се проявява както в създаването на подходяща система за управление в тях, така и във формирането на организационна култура. Ако, например, някоя система има организационна култура с "женско" начало, тогава стилът на управление в нея трябва да бъде по-демократичен, отличаващ се с колегиалност при вземане на управленски решения. В съответствие с това е необходимо да се изгради организационна структура на тази система, за която най-подходяща би била линейно-щабна, матрична или друг подобен тип управленска структура.
В условията на организационна култура с „мъжко” начало стилът на управление в една организация трябва да се отличава с авторитарност, ригидност и еднолично управление при вземане на управленски решения, което се отразява и в организационната структура, която трябва най-много вероятно да бъдат линейни или линейно-функционални.
Според мястото на организация и степента на влияние върху нея се разграничават няколко вида култури.
Една безспорна култура се характеризира с малък брой основни ценности и норми, но изискванията за ориентация към тях са строги. Тя не позволява спонтанно влияние както отвън, така и отвътре, затворена е (затвореността на културата е нежелание да се виждат недостатъци, да се мие мръсно бельо публично, желанието да се поддържа показно единство). Затворената култура претоварва персонала и се превръща в определящ момент на мотивация. Но самите ценности и норми, ако е необходимо, се коригират съзнателно.
Слабата култура практически не съдържа корпоративни ценности и норми. Всеки елемент от организацията има свой собствен и често противоречи на другите. Нормите и ценностите на слабата култура лесно се поддават на вътрешно и външно влияние и се променят под нейно влияние. Такава култура разделя участниците в организацията, противопоставя ги един на друг, усложнява процеса на управление и в крайна сметка води до неговото отслабване.
Силната култура е отворена за влияние както отвътре, така и отвън. Отвореността предполага откритост и диалог между всички участници, организации и външни лица. Тя активно усвоява всичко най-добро, без значение откъде идва, и в резултат става само по-силна.
Трябва да се има предвид, че силната култура, подобно на слабата, може да бъде ефективна в едно и неефективна в друго.
Нека да разгледаме някои от най-известните типове организационни култури.
W. Hall предлага азбуката (ABC) на корпоративната култура, където:
А - артефакти и етикет (повърхностно ниво). Специфични видими елементи на културата като език, форма на поздрав, облекло, физическо местоположение (открити или затворени пространства);
Б - поведение и действия (по-дълбоко ниво). Устойчиви модели и стереотипи на поведение, включително методи за вземане на решения от индивидите, организация на екипна работа и отношение към проблемите;
С. Хенди разработи типология на управленските култури. Той присвоил на всеки от видовете името на съответния олимпийски бог.
Културата на властта, или Зевс. Съществената му точка е личната сила, чийто източник е притежаването на ресурси. Организациите, изповядващи такава култура, имат твърда структура, висока степен на централизация на управлението, малко правила и процедури, потискат инициативата на служителите, упражняват строг контрол върху всичко. Успехът тук е предопределен от квалификацията на лидера и навременното идентифициране на проблемите, което ви позволява бързо да вземате и прилагате решения. Тази култура е характерна за младите търговски структури.
Ролева култура, или култура на Аполон. Това е бюрократична култура, основана на система от правила и разпоредби. Характеризира се с ясно разпределение на роли, права, задължения и отговорности между служителите на ръководството. Той е негъвкав и затруднява иновациите, така че е неефективен пред лицето на промяната. Източникът на власт тук е позицията, а не личните качества на лидера. Такава управленска култура е присъща на големите корпорации и държавни агенции.
Културата на задачата или културата на Атина. Тази култура е адаптирана за управление на екстремни условия и постоянно променящи се ситуации, така че фокусът тук е върху скоростта на решаване на проблемите. Тя се основава на сътрудничество, колективно развитие на идеи и споделени ценности. В основата на властта са знания, компетентност, професионализъм и притежаване на информация. Това е преходен тип управленска култура, която може да се развие в една от предишните. Характерно за проектантските или рисковите организации.
В същото време много практически идеи за развитие на културата на организацията и създаване на благоприятен климат в нея са доста прости и ефективни. Така вътрешната вражда, която разкъсва трудовите колективи, е, уви, международен проблем. Свързва се със спорове, стрес. Там, където се е настанил микробът на гражданската борба, по правило микроклиматът не е същият, производителността на труда не е същата.
Какво не са използвали японските психолози, за да отърват отборите от ненужните страсти! Но всички използвани методи (спокойна класическа музика, тапети, боядисани в весели цветове, доставяне на въздух с приятни ароматни добавки в работните помещения) се оказаха безсилни: напрежението в екипите не беше напълно елиминирано. И тогава се роди проста идея - да поставите приятелско, привързано пухкаво куче между масите. Споровете сякаш отстранени на ръка, хората сякаш бяха подменени.
Търсенето без предлагане е немислимо в Япония. В страната веднага се оформи нов вид платени услуги – отдаване под наем на домашни любимци. Освен куче можете да поръчате котка, папагал или дори прасе в пунктове за наем. Факторът време няма значение: вземете животното поне за един ден, поне за месец, основното е да платите. Цените за наем обаче са доста високи – за куче, взето назаем за три дни, трябва да отделите 300 000 йени (около 3 000 долара). Японците обаче изобщо не смятат, че уж са ограбени, осъзнавайки, че не е толкова лесно да се отгледа игриво, общително куче, което охотно и без капризи ще изпълнява командите на непознати. И да, трудно е да се поддържа. Ето защо, преди да наеме животно на работната сила, представителят на компанията се уверява, че кучето или котката в новите помещения ще бъдат правилно обгрижвани.
В същото време организационната култура се превръща в своеобразна утопия, когато желаните идеи се представят като реалност, което в действителност е съвсем различно. Далеч не винаги организационната култура може да се счита за основен фактор в управлението и значението, което мениджърите свързват с думата „култура”, не може да бъде вложено в нея.
Причината за погрешните схващания относно организационната култура лежи на повърхността. Винаги е ласкателно да смятате вашата организация за открито и ориентирано към клиента предприятие, вярвайки, че тези две положителни качества са характерни за нея. Често такива идеи са нереалистични, не отразяват действителното състояние на нещата. Очевидно мениджърите не знаят добре какво мислят служителите им, а може би и не искат да знаят.
Във функционално отношение организационната култура помага за решаването на следните задачи:
- координация чрез установени процедури и правила за поведение;
- мотивация, реализирана чрез разяснение на служителите смисъла на извършената работа;
- профилиране, което ви позволява да получите характерна разлика от други организации;
- привличане на персонал чрез популяризиране на предимствата на тяхната организация.
По принцип организационната култура е в състояние да реализира изброените и други функции, но не всеки има подходящия потенциал. Много предприятия имат корпоративна култура, която не само пречи на постигането на икономически успех, но и не им позволява да се разпознаят и да използват възможностите си в интерес на компанията.
За оценка на ефективността на системата за управление (а оттам и на ефективността на организационната култура), чиято крайна цел е създаването и продажбата на продукти (работи, услуги) на пазара, индикаторът за ресурсна ефективност може да се използва пълноценно. Това е модифициран показател за производителност на ресурсите, който отчита, наред с други фактори, пазарните финансово-кредитни отношения и инфлационните процеси.
В допълнение към основния обобщаващ показател за изпълнение, за по-пълна оценка на организационната култура трябва да се използват редица спомагателни показатели, като нивото на индустриалните отношения, стандарта на управление, степента на стабилност на персонала и др.
Повишаване на ефективността на управлението, наред с други важни фактори за функционирането на организационната култура.
Организационна култура- това е система от колективно споделени ценности, символи, вярвания, модели на поведение на членовете на организацията, които придават общ смисъл на техните действия.
Организационната култура съчетава ценностите и нормите, присъщи на организацията, стила и процедурите на управление, както и концепциите за технологично и социално развитие. Организационната култура определя границите, в които е възможно уверено вземане на решения на всяко от нивата на управление, възможността за използване на ресурсите на организацията като цяло, отговорност, дава насоки за развитие, регулира управленските дейности и допринася за идентифицирането. на членовете на организацията. Под влияние на организационната култура се формира поведението на отделните й членове.
В основата на организационната култура: и нуждите на организацията. Няма две еднакви организационни култури, както няма двама абсолютно еднакви хора.
Изпълнението на всяка организация е свързано с нейната организационна култура, която в единия случай допринася за оцеляването, в другия – за постигането на най-високи резултати, в третия – води до фалит.
Към основните параметри на организационната културасвързани:
- Акцент върху външното(обслужване на клиенти и др.) или вътрешните задачи на организацията. Организациите, фокусирани върху нуждите на клиента, подчиняващи цялата си дейност на тях, имат значителни предимства в пазарната икономика, което повишава конкурентоспособността на компанията.
- Фокусът на дейността върху решаване на организационни проблемиили при социални аспектинеговото функциониране. Един от вариантите за социална ориентация е постоянното внимание на организацията към ежедневните, лични проблеми на служителите.
- Мярка за готовност за риск за въвеждане на иновации. Мярка за ориентация на дейността към иновационни процеси или стабилизиране.
- Мярка за насърчаване на съответствието(промяна или оценка на мнението на индивида за по-голямо съгласие с групата) или индивидуализма на членовете на организацията. Насоченост на стимулите към групови или индивидуални постижения.
- Степен на предпочитание към групови или индивидуални форми на вземане на решения. Мярка за централизация - децентрализирано вземане на решения.
- Степен на подчиненост на дейносттапредварително планирани планове.
- Изразяване на сътрудничество или съперничествомежду индивиди и между групи в една организация.
- Степен на простота или сложност на организационните процедури.
- Мярка за лоялност на членовете към организацията.
- Осведоменост на членоветеза ролята им за постигане на целите на организацията. Лоялност на членовете на "своята" организация.
Организационната култура има редица специфични свойства. ДА СЕ основните свойства на културата на организациятасвързани:
- Сътрудничествоформира представите на служителите за организационните ценности и начините за следване на тези ценности.
- общоприето. Това означава, че не само всички знания, ценности, нагласи, обичаи, но и много повече се използват от групата за задоволяване на най-дълбоките нужди на нейните членове.
- Основните елементи на културата на организацията са очевидни, те се разбират от само себе си.
- Йерархия и приоритет. Всяка култура включва класиране на ценности. Често абсолютните стойности се поставят на преден план, чийто приоритет е безусловен.
- Последователност. Организационната култура е сложна система, която обединява отделни елементи в едно цяло.
- "Силата" на въздействието на организационната културадефиниран:
- хомогенностчленове на организацията. Общност на възраст, интереси, възгледи и др.;
- стабилност и продължителностсъвместно членство. Краткосрочното членство в организацията и постоянната промяна в нейния състав не допринасят за развитието на културните характеристики;
- естеството на съвместния опит, интензивността на взаимодействието. Ако членовете на организацията преодолеят реални трудности чрез съвместни усилия, тогава силата на въздействието на организационната култура е по-висока.
Организационната култура оказва значително влияние върху живота на една икономическа организация.
Влияние на организационната културавърху дейността на организацията се проявява в следното форми:
- идентифициране от служителите на собствените им цели с целите на организацията и с организацията като цяло чрез приемане на нейните норми и ценности;
- прилагане на норми, предписващи желанието за постигане на целите;
- формиране на стратегията за развитие на организацията;
- единството на процеса на изпълнение на стратегията и еволюцията на организационната култура под влияние на изискванията на външната среда.
Диагностика на организационната културавключва изучаване на документи, наблюдение на стила на управление, поверителна комуникация със служителите на всички нива от йерархията на организацията. Събирането на информация ви позволява да създадете профил на организационната култура, който отразява: съдържанието на ценностите, тяхната последователност, обща ориентация.
Управление на организационна културавключва неговото формиране, укрепване (запазване) и промяна. Формиране на организационна култураизисква отчитане на постепенния, еволюционен характер на неговото развитие и се осъществява чрез следните мерки:
- Прилагането на така нареченото символично лидерство, т.е. създаването на символични фигури и образи на лидери, олицетворяващи най-добрите ценности и норми на организацията.
- Концентриране на усилията върху формирането на най-съществените организационни ценности и норми.
- Създаване и разширяване в организацията на местни „острови”, които са подчинени на определени ценности.
- Променете поведението на служителите чрез опит за реален успех на организацията.
- Създаване на знаци на организационна култура, изразяващи ценности и норми.
- Комбиниране на директивни и косвени начини за формиране на организационна култура.
Символичен подходпредполага наличието в организацията на специален език, символични дейности (действия), специални церемонии, фиксирана история на организацията, легенди, символични фигури (хора) и др.
Стимулиращ подходобръща специално внимание на организациите към системата на работниците. В този случай организацията плаща на служителите си същото или дори по-високо, отколкото в други подобни компании. Възнаграждението за постигнатите резултати се изразява под формата на предоставяне на възможности за обучение, развитие на делови и лични качества на персонала. Всеки член на организацията може да използва услугите на консултанти и учители за подобряване на собствената си дейност. Разработват се специални програми за професионална и управленска кариера в организацията.
Предполага се, че създаването на климат, подходящ за мотивация, до голяма степен зависи от управленския персонал. Предпоставка е обучението и планирането на кариерата да се извършват "каскадно", тоест от самия връх на йерархичната пирамида надолу, без да се пропуска нито едно ниво.
"Култура" е сложно понятие. По отношение на организацията като независими дестинацииразграничават: културата на условията на труд, културата на средствата на труда и трудовия процес, културата на междуличностните отношения, културата на управление и културата на служителя.
Терминът "култура" включва субективенИ обективенелементи.
От особено значение са субективни елементи на организационната култура, тъй като те са в основата на управленската култура,която се характеризира с методи за решаване на проблеми и поведение на лидерите.
Организационни ценностиса система, която всяка организация трябва да има. Тази система включва: същността на вътрешните взаимоотношения, ориентацията на поведението на хората, дисциплината, старанието, иновативността, инициативността, работната и професионалната етика и др.
Ключови стойности, комбинирани в системна форма философия на организациятаотговаряйки на въпроса кое е най-важно за нея. Философията отразява възприятието на организацията за себе си и нейната цел, определя основните насоки на дейността на организацията, формира позиция по отношение на управлението (стил, мотивационни принципи, процедури за разрешаване на конфликти и др.) и създава основата за нейното образ, тоест възприятията на другите за това.
обредтова е стандартно събитие, което се провежда в определено време и по специален повод.
Ритуале набор от специални събития (церемонии), които оказват психологическо въздействие върху членовете на организацията от засилване на предаността към нея, затъмняване на истинския смисъл на определени аспекти от нейната дейност, преподаване на организационни ценности и формиране на необходимите вярвания. Служители на много японски компании, например, започват работния си ден, като пеят своите химни. Ритуалите могат да бъдат свързани с членство в организация, изпращане на пенсиониране и т.н., но понякога се превръщат в самоцел.
Образи, легенди и митовеса елемент от знаково-символичната подсистема на културата. митовеотразяват в правилната светлина и в кодирана форма историята на организацията, наследените ценности и изображения- портрети на нейни известни фигури. Те информират (кой е главният шеф, как реагира на грешки; може ли обикновен служител да стане лидер и т.н.), намаляват несигурността, съветват, преподават, насочват поведението на персонала, създават модели за подражание. В много западни фирми се носят легенди за пестеливостта и благоразумието на техните основатели, които успяха да забогатеят благодарение на тези качества, грижовното си, бащинско отношение към подчинените.
Персонализиран,като елемент на културата съществува форма на социално регулиране на дейността на хората и техните отношения, взети от миналото без никакви промени.
Като елемент на културата, приет в организацията може да се разглежда нормиИ стил на поведениечленовете му – взаимоотношенията им помежду си, външни изпълнители, осъществяване на управленски действия.
лозунги- това са призиви, които накратко отразяват неговите ръководни задачи, идеи. Днес мисията на организацията често се формулира под формата на лозунг.
Ценности, обичаи, церемонии, ритуали, норми на поведение на членовете на организацията, пренесени от миналото в настоящето, се наричат традиции.Те са както положителни, така и отрицателни. Така че като положителна традиция може да се счита добронамереното отношение към всички нови служители, които идват в организацията, а като отрицателна – прословутия тормоз.
Начинът на мислене на членовете на организацията, обусловен от традициите, ценностите, съзнанието на членовете на организацията се нарича манталитет.Това оказва огромно влияние върху ежедневното им поведение и отношение към работата или служебните задължения.
Културата на организацията е многоизмерна. Първо, той се състои от локални субкултури на отделни единици или социални групи, които съществуват под „покрива“ на обща култура. Те могат сякаш да конкретизират и развиват последното, могат да съществуват мирно заедно с него или да му противоречат (т.нар. контракултури). На второ място, организационната култура включва субкултури на определени области и форми на дейност (отношения). Легитимно е например да се говори за културата на предприемачеството, културата на управление, културата на бизнес общуването, културата на провеждане на определени събития, културата на взаимоотношенията.
Всяка от тези субкултури има свой собствен набор от елементи.
Така, елементи на управленската култура, които най-общо характеризират нивото на организация на социално-икономическата система, са: компетентност, професионализъм, междуличностни умения, начин на организиране на производството, изпълнение на трудовите функции, технология на управление и информационно осигуряване, деловодство, техника на лична работа и др.
Култура на управление на организациятасе основава на способността за органично комбиниране и насочване на развитието на местните култури, които се формират в подразделения и клонове. Културата на административния апарат и производственото ядро не трябва да се налага насилствено върху всички останали подразделения. Много по-продуктивен подход е развитието на споделени ценности и формирането на ключови положения на организационната култура с тяхна помощ, показвайки на всички служители прагматичната им полезност за цялата организация. По този начин целите и ценностите на служителите и организацията трябва да съвпадат. Това е ключът към тяхната ефективна работа. В противен случай конфликтът в екипа се засилва, което може да доведе до неговата деградация и срив и се появява възможност за контракултура.
Следователно мениджърите трябва да познават причините за организационните контракултури и да могат да предвидят появата им. Сред организационните контракултуриразпределят пряко противопоставяне на ценностите на доминиращата организационна култура, противопоставяне на установената властова структура в организацията, както и противопоставяне на модели на взаимоотношения и взаимодействия, поддържани от доминиращата култура.
Основните причини за появата на тези контракултурив организацията са:
- дискомфорта, изпитван от служителите му поради липса на очакваните от тях морални и материални възнаграждения;
- невъзможност за получаване на удовлетворение от работата поради ниската й привлекателност; ограничения, които съществуват в областта на кариерното развитие на служителите;
- организационна криза или промяна в стратегията на дейност, налагаща промяна на обичайните модели и модели на поведение, както и недостатъчна помощ и подкрепа от страна на колегите; промени във формата на собственост и статута на организацията, водещи до преразпределение на властта и влиянието в нея.
Като атрибут на организационната система организационната култура се влияе от средата. Външната среда на организациите може да се разглежда както като източник на заплахи за нея, така и като източник на възможности.
Към негативните въздействия на външната средаОрганизацията и нейната култура могат да бъдат приписани на:
- липсата на ясна геополитическа доктрина на държавата;
- липса на стабилност в социално-икономическата сфера;
- процесът на криминализиране на икономическите и други сфери на обществения живот;
- липса на законност поради несъвършенството на законодателната рамка, както и ниската правна култура на основните държавни и обществени институции;
- липсата или слабото развитие на основните институции, осигуряващи функционирането на пазарната инфраструктура на икономиката.
Към положителните влияния на външната средаможе да се припише:
- наличието на достатъчен брой висококвалифицирана супер евтина работна сила;
- огромен брой интелектуални разработки, които очакват внедряването си в научните и образователните центрове на републиката;
- неразвитостта на пазара на интелектуални услуги, туристическата и развлекателната индустрия, преработката на отпадъци и минерали, сред които има злато и диаманти, както и лен, зеленчуци и плодове;
- неразвитост на цялата транзитна инфраструктура и предоставящите я услуги;
- възможност за стартиране на бизнес в свободните икономически зони на еврорегиона, бизнес инкубатори и технологични паркове;
- възможността за реализиране на разнообразната дейност на компанията в социално значими области – екологично чисти храни, стоки и услуги;
- наличието на евтино и достатъчно качествено образование в университетите.
Тъй като организациите в по-голямата си част не могат да променят условията на своята макро среда, те са принудени да оцеляват и да се адаптират към нея.
Други определения
- „Привичен начин на мислене и начин на действие, превърнал се в традиция, който се споделя в по-голяма или по-малка степен от всички служители на предприятието и който трябва да бъде научен и поне частично възприет от новодошлите, за да могат новите членове на екипът да стане „свой“.
Е. Якус
- „Наборът от вярвания и очаквания, споделяни от членовете на една организация, тези вярвания и очаквания формират нормите, които до голяма степен определят поведението на индивидите и групите в организацията.
Х. Шварц и С. Дейвис
- „Система от взаимоотношения, действия и артефакти, която издържа теста на времето и оформя сред членовете на дадено културно общество една доста уникална обща психология.
С. Мишон и П. Стърн
- "Уникалните характеристики на възприеманите характеристики на една организация, това, което я отличава от всички останали в индустрията."
- „Набор от основни предположения, измислени, открити или разработени от група, за да се научат да се справят с проблемите на външната адаптация на вътрешната интеграция, която функционира достатъчно дълго, за да докаже своята валидност, и се предава на новите членове на организацията като единственият правилен“.
- „Един от начините за осъществяване на организационни дейности чрез използване на език, фолклор, традиции и други средства за предаване на основни ценности, вярвания, идеологии, които насочват дейността на предприятието в правилната посока.“
Феноменологична концепция за организационната култура
Рационално-прагматична концепция за организационната култура
В рамките на този подход обусловеността на бъдещото развитие се постулира от миналия опит на организацията. Това следва от позицията, че поведението на членовете на организацията се определя от ценностите и основните идеи, развити в резултат на историческото развитие на организацията. Освен това голяма роля във формирането и промяната на организационната култура се отдава на ръководството на организацията. Ето защо тази концепция се нарича рационална – формирането на организационната култура се разглежда като съзнателен и контролиран процес.
Появата на рационалистични концепции за организационната култура се свързва с името на Едгар Шайн. Той определя организационната култура като „модел на колективни основни идеи, придобити от група при решаване на проблемите на адаптацията към промените във външната среда и вътрешната интеграция, чиято ефективност е достатъчна, за да се счита за ценна и пренесена на новите членове на групата. като правилната система за възприемане и разглеждане на проблемите” .
Има две групи проблеми: 1) проблемът за оцеляването и адаптацията, когато се променят външните условия за съществуване на група (четете, организациите), и 2) проблемът за интегрирането на вътрешни процеси, които правят възможно това оцеляване и адаптация. Всяка група от момента на своето създаване до достигане на етапа на зрялост и упадък се сблъсква с тези проблеми. Когато тези проблеми бъдат решени, се формира културата на организацията.
Процесът на формиране на културата в известен смисъл е идентичен с процеса на създаване на самата група, тъй като „същността” на групата, мислите, нагласите, чувствата и ценностите, характерни за нейните членове, които са резултат от колективни опит и колективно учене, се изразяват в системата от идеи, възприети от групата, наречена култура.
Нивата на култура на Шейн
Едгар Шайн вярва, че културата трябва да се изучава на три нива: артефакти, прокламирани ценности и основни идеи. Тези нива по същество характеризират дълбочината на изследването.
Артефакти
Провъзгласени ценности
Под прокламирани ценностисе отнася до изявленията и действията на членовете на организацията, които отразяват общи ценности и вярвания. Прокламираните ценности се задават от ръководството на компанията като част от стратегията или по друга причина. Служителите са наясно с тези ценности и сами правят избора да приемат тези ценности, да се преструват и да се адаптират към ситуацията или да ги отхвърлят. Ако ръководството е достатъчно упорито в преследването на определени ценности, ако се появят артефакти, които отразяват значимостта на тези ценности за организацията, тогава ценностите преминават теста. След определен период от време става ясно дали придържането към прокламираните ценности води до победи или поражения в бизнеса.
При първия вариант, ако организацията не успее, лидерът ще се промени в нея или бившият лидер ще преразгледа стратегията и политиката. И тогава обявените ценности ще се отклонят, ще бъдат променени. При втория вариант, ако организацията постигне целите си, служителите ще придобият увереност, че са на прав път. Съответно и отношението към прокламираните ценности на компанията ще стане различно. Тези ценности ще преминат на по-дълбоко ниво - нивото на основните идеи.
Основни изгледи
Основни изгледи- е в основата на културата на организацията, която нейните членове може да не осъзнават и смятат за неизменна. Именно тази основа определя поведението на хората в организацията, приемането на определени решения.
Основните идеи или предположения са „дълбокото“ ниво на културата на организацията. Те не са открито изразени в артефакти и, което е по-важно, не могат да бъдат описани дори от членове на организацията. Тези представи са на подсъзнателно ниво на служителите, те се приемат за даденост. Най-вероятно тези идеи са толкова мощни, защото са довели компанията до успех. Ако намереното решение на проблема се оправдава отново и отново, то започва да се приема за даденост. Това, което някога е било хипотеза, приемана само интуитивно или условно, постепенно се превръща в реалност. Основните идеи изглеждат толкова очевидни за членовете на групата, че вариациите в поведението в рамките на дадена културна единица са сведени до минимум. Всъщност, ако групата се придържа към някакъв основен възглед, тогава поведението, което се основава на всяка друга гледна точка, ще изглежда неразбираемо за членовете на групата.
Основните понятия са свързани с фундаменталните аспекти на съществуването, които могат да бъдат: природата на времето и пространството; човешката природа и човешката дейност; същността на истината и начините за получаването й; правилни взаимоотношения между индивида и групата; относителната важност на работата, семейството и саморазвитието; намиране от мъжете и жените на истинската им роля и същността на семейството. Ние не придобиваме нови прозрения във всяка от тези области, като се присъединим към нова група или организация. Всеки член на новата група носи свой културен "багаж", придобит от него в предишни групи; когато нова група развива своя собствена история, тя може да промени част или всички тези идеи, свързани с най-важните области от нейния опит. Именно от тези нови идеи се формира културата на тази конкретна група.
Служителите, които не следват основните идеи, рано или късно ще бъдат "в немилост", тъй като между тях и колегите им ще възникне "културна бариера".
Промяна в организационната култура
Основните идеи не предизвикват възражения или съмнения и поради това е изключително трудно да се променят. За да научите нещо ново в тази област, е необходимо да възкресите, преразгледате и може би да промените някои от най-трайните елементи на когнитивната структура. Подобна процедура е изключително трудна, тъй като препроверката на основните идеи дестабилизира когнитивното пространство и пространството на междуличностните идеи за известно време, генерирайки много безпокойство.
Хората не обичат да се тревожат и затова предпочитат да вярват, че случващото се отговаря на техните представи, дори и в случаите, когато това води до изкривено, противоречиво и фалшиво възприемане и интерпретация на събитията. В психичните процеси от този вид културата придобива особена сила. Културата като съвкупност от основни идеи определя на какво трябва да обърнем внимание, какъв е смисълът на определени предмети и явления, каква трябва да бъде емоционалната реакция на случващото се, какви действия да предприемем в дадена ситуация.
Човешкият ум се нуждае от когнитивна стабилност. Поради тази причина съмнението в валидността на основната идея винаги предизвиква безпокойство и чувство на несигурност у човека. В този смисъл колективните основни вярвания, които съставляват същността на културата на групата, могат да се разглеждат както на индивидуално, така и на групово ниво като психологически когнитивни защитни механизми, които осигуряват функционирането на групата. Осъзнаването на тази разпоредба изглежда особено важно, когато се разглежда възможността за промяна на някои аспекти на груповата култура, тъй като този проблем е не по-малко сложен от проблема за промяна на индивидуалната система от защитни механизми. И в двата случая всичко се определя от способността за справяне с тревожните чувства, които възникват по време на всякакви трансформации, които засягат това ниво.
Същността на организационната култура: основни понятия и компоненти. Дефиниране на понятието организационна култура. Функции и свойства на организационната култура
В тесния смисъл на думата културата е духовният живот на хората, съвкупност от етични норми, правила, обичаи и традиции, получени в процеса на възпитание и образование. В този смисъл се говори за морална, естетическа, политическа, битова, професионална, хуманитарна, научна и техническа култура.
В широкия смисъл на думата културата включва резултатите от дейността на хората под формата на сгради, технологии, законодателство, универсални ценности и социални институции. В речника това е: „социална система от функционално полезни форми на дейност, организирана с помощта на норми и ценности, закрепени в социалната практика и съзнанието на обществото. Културата в обществото е представена от материални обекти, социални институции (институции, традиции) и духовни ценности.
Организация - (от късен латински организирам - съобщавам строен външен вид, подреждам) - 1) вид социални системи, сдружение от хора, които съвместно изпълняват определена програма (цел) и действат въз основа на определени принципи и правила (за например служба по заетостта); 2) вътрешен ред, последователност на взаимодействието по отношение на автономните части на системата, поради нейната структура; 3) една от общите функции на управление, съвкупност от процеси и (или) действия, водещи до формиране и подобряване на връзката между частите на цялото (структурни елементи на системата).
Организационна култура:
Организационната култура е набор от вярвания, нагласи, норми на поведение и ценности, общи за всички служители на организацията. Те може да не са винаги ясно изразени, но при липса на директни инструкции определят начина, по който хората действат и взаимодействат и значително влияят върху напредъка на работата (Майкъл Армстронг);
Организационна култура - набор от основни вярвания, самоформирани, научени или развити от определена група, докато се научава да решава проблемите на адаптацията към външната среда и вътрешната интеграция, които са се оказали достатъчно ефективни, за да се считат за ценни и следователно предавани на новите членове като правилните имидж възприятия, мислене и отношение към конкретни проблеми (Едгар Шейн);
Организационната култура е набор от най-важните допускания, приети от членовете на организацията и изразени в декларираните ценности на организацията, които дават на хората насоки за тяхното поведение и действия. Тези ценностни ориентации се предават на индивидите чрез „символичните“ средства на духовната и материалната вътрешноорганизационна среда (О. С. Вихански и А. И. Наумов);
Организационната култура е социално-икономическо пространство, което е част от социалното пространство на обществото, разположено в рамките на компанията, в рамките на което взаимодействието на служителите се осъществява въз основа на общи идеи, идеи и ценности, които определят характеристиките на тяхната работа. живота и определят уникалността на философията, идеологията и управленската практика на тази компания.
Значението на организационната култура за успешното функциониране на компанията е общопризнато в целия цивилизован свят. Без изключение всички успешни компании са създали и поддържат силни организационни култури, които са най-съвместими с целите и ценностите на компанията и ясно отличават една фирма от друга. Силната култура подпомага процеса на формиране на големи компании.
Основните характеристики на организационната култура:
Организационна култура- набор от материални, духовни, социални ценности, създадени и създадени от служителите на компанията в хода на тяхната работа и отразяващи уникалността, индивидуалността на тази организация.
В зависимост от етапа на развитие на компанията, ценностите могат да съществуват в различни форми: под формата на предположения (на етапа на активно търсене на собствената култура), вярвания, нагласи и ценностни ориентации (когато културата се е развила основно), норми на поведение, правила за общуване и работни стандарти (при напълно развита култура).
Разпознават се най-значимите елементи на културата: ценности, мисия, цели на компанията, кодекси и норми на поведение, традиции и ритуали.
Ценностите и елементите на културата не изискват доказателства, приемат се на вяра, предават се от поколение на поколение, формирайки корпоративния дух на компанията, съответстващ на нейните идеални стремежи.
Повечето интерпретации се основават на разбирането на културата в широкия смисъл на думата.
Корпоративна култура- система от материални и духовни ценности, проявления, взаимодействащи помежду си, присъщи на дадена корпорация, отразяващи нейната индивидуалност и възприемане на себе си и другите в социалната и материалната среда, проявени в поведение, взаимодействие, възприемане на себе си и околната среда ( А. В. Спивак).
Концепцията за организационна култура има повече смисъл, когато говорим за компания, фирма, организация. В крайна сметка не всяка организация е корпорация. Тоест понятието "организационна култура" е по-широко от понятието "корпоративна култура".
Функции ОК:
Функция за сигурносте да се създаде бариера, която предпазва организацията от нежелани външни влияния. Осъществява се чрез различни забрани, „табута“, ограничителни норми.
Интегрираща функцияформира чувство за принадлежност към организацията, гордост от нея, желание на външни лица да се присъединят към нея. Това улеснява решаването на кадрови проблеми.
Регулираща функцияподкрепя необходимите правила и норми на поведение на членовете на организацията, техните взаимоотношения, контакти с външния свят, което е гаранция за нейната стабилност, намалява възможността от нежелани конфликти.
адаптивна функцияулеснява взаимното адаптиране на хората един към друг и към организацията. Осъществява се чрез общи норми на поведение, ритуали, ритуали, чрез които се осъществява и обучението на служителите. Участвайки в съвместни дейности, придържайки се към едни и същи начини на поведение и т.н., хората по-лесно намират контакти помежду си.
Функция за ориентиранекултурата насочва дейността на организацията и нейните участници в правилната посока.
Мотивационна функциясъздава необходимите стимули за това.
Функция за изобразяванеорганизация, тоест нейния образ в очите на другите. Този образ е резултат от неволния синтез от хората на отделни елементи от културата на организацията в някакво неуловимо цяло, което обаче оказва огромно влияние както върху емоционалното, така и върху рационалното отношение към него.
Свойства ОК:
Динамизъм. В своето движение културата преминава през етапите на възникване, формиране, поддържане, развитие и усъвършенстване, спиране (подмяна). Всеки етап има свои собствени "проблеми на растежа", което е естествено за динамичните системи. Различните организационни култури избират свои собствени начини за решаването им, повече или по-малко ефективни. Това свойство на организационната култура при формирането на културата се взема предвид от принципа на историчността.
Последователносте второто по важност свойство, което показва, че организационната култура е доста сложна система, която обединява отделни елементи в едно цяло, ръководена от конкретна мисия в обществото и неговите приоритети. Това свойство на организационната култура при формирането на културата се взема предвид от принципа на последователност.
Структуриране на съставните елементи. Елементите, които изграждат организационната култура, са строго структурирани, йерархично подчинени и имат своя степен на уместност и приоритет.
ОК има свойство на относителността, тъй като не е „нещо само по себе си“, а постоянно съпоставя своите елементи, както със собствените си цели, така и със заобикалящата го реалност, други организационни култури, като същевременно отбелязва силните и слабите му страни, преглежда и подобрява определени параметри.
Хетерогенност. В рамките на една организационна култура може да има много местни култури, отразяващи диференциацията на културата между нива, отдели, отдели, възрастови групи, национални групи и т.н. наречени субкултури.
Отделяемосте друга важна характеристика на организационната култура. Всяка организационна култура съществува и се развива ефективно само поради факта, че нейните постулати, норми и ценности се споделят от персонала. Степента на отделимост определя силата на въздействието на културата върху работниците. Колкото по-висока е степента на разделимост, толкова по-значително и силно влияние върху поведението на персонала в организацията оказват нормите и ценностите, целите, кодексите и други структурни елементи на организационната култура.
свойство на адаптивносторганизационната култура се състои в способността й да остава стабилна и да се противопоставя на негативните влияния, от една страна, и органично да се влива в положителни промени, без да губи своята ефективност, от друга.
Признаци на организационната култура на компанията:
културата на организацията е социална, тъй като много служители на предприятието влияят върху нейното формиране;
културата на организацията регулира поведението на членовете на екипа, като по този начин влияе на взаимоотношенията между колегите;
културата на организацията се създава от хората, тоест тя е резултат от човешки действия, мисли, желания;
културата на организацията се приема съзнателно или несъзнателно от всички служители;
културата на организацията е изпълнена с традиции, тъй като преминава през определен исторически процес на развитие;
културата на организацията е позната;
културата на организацията може да се промени;
културата на организацията не може да бъде осмислена с помощта на нито един подход, тъй като тя е многостранна и в зависимост от използвания метод се разкрива всеки път по нов начин;
фирмената култура е резултат и процес, тя е в постоянно развитие.
Методи за изучаване на организационната култура на една компания (стратегии за обучение):
холистична стратегия - теренни методи за изследване на ситуацията чрез реално потапяне в нея;
метафорична стратегия (лингвистична) стратегия - стратегия, включваща изучаването на документално-лингвистичния арсенал от комуникация и комуникация на служителите, техните герои и антигерои на компанията;
количествената стратегия включва използването на анкети, въпросници, интервюта и други методи, които определят количествено специфични прояви на културата.
Основата на всяка организация е културата, която не само отличава една организация от друга, но и значително определя успеха на нейното функциониране и оцеляване. В литературата от последните години можете да намерите много различни дефиниции на организационната култура. Р. Рютингер използва общата концепция за културата като вид система, насочена към производството на материални ценности и възприемането на събития, образи на чувства и модели на поведение. Р. Л. Кричевски определя културата на организацията въз основа на отчитането на ценностите, на които се основава. В. В. Глухов определя културата като набор от норми, условия и ценности, избрани, създадени и споделяни от екипа с цел вътрешна интеграция и адаптация към външни условия.
В руската практика организационната култура се разглежда като всеобхватно явление, което пряко засяга живота на организацията като цяло и изпълнява редица функционални ценности в нея в областта на управлението на персонала и в областта на формирането на компанията. отношения с външната среда.
Има две основни функции на организационната култура: 1) адаптация, или оцеляване във външната среда; 2) вътрешна интеграция. Организационната култура играе ключова роля за изпълнението на тези функции. Процесът на външна адаптация и оцеляване е свързан с търсенето и намирането на своята ниша на пазара от организацията и адаптирането към постоянно променящата се външна среда. В този процес се решават въпроси, свързани с изпълняваните задачи, методи на вземане на решения, реакции на успехи и неуспехи и др. Преодолявайки трудностите на външната адаптация, организацията се научава да оцелява.
Резултатът от това обучение е последователни представи:
за мисията и стратегията (определяне на мисията на организацията и нейните основни задачи, избор на стратегия за изпълнение на тази мисия);
цели (поставяне на конкретни цели, постигане на съгласие по целите);
средства (методи, използвани за постигане на целите, постигане на съгласие относно използваните методи, решения за организационна структура, системи за стимулиране и подчинение);
контрол (установяване на критерии за измерване на постигнатите резултати от индивид и групи, създаване на информационна система);
корекции (видове действия, необходими по отношение на лица и групи, които не са изпълнили задачи).
Организационната култура включва следните компоненти:
1) мироглед, който ръководи действията на членовете на организацията по отношение на други служители и нейни клиенти и конкуренти;
2) културни ценности, които доминират в организацията, като "качество на продукта" или "лидерство с добавена стойност", символи и митология;
3) норми на поведение, които отразяват доминиращи ценности в забранителна, препоръчителна или предписваща форма;
4) характеристики на поведението на хората в организацията, изразени в ритуали и церемонии, езика, използван в общуването, както и в специфични поведения.
Много компоненти на организационната култура са трудни за откриване за външен човек, но всеки нов служител преминава през процеса на опознаване на нормите, възприети в организацията. Често по-опитен служител го запознава подробно с това какво и как да прави, към кого да се свърже с определени въпроси, как успешно да изпълни определена задача.
Изброените културни компоненти са разпределени по нива. По-долу има описание на всеки от тях:
1. Най-малко откриваемото и най-дълбоко ниво е световният носителвизия, тоест набор от идеи за света около нас, природата на обществото. Свързва се с етническата и религиозна култура. Понастоящем концепцията на протестантската бизнес етика, според която човек е длъжен да работи усилено и да бъде скромен в ежедневието, да поема лично отговорност за всичките си успехи и неуспехи и т.н., се наложи твърдо в обращение и се прилага активно изучава.
Контрастните възгледи са характерни за бизнес културата на някои азиатски страни, където основното нещо не е личната ефективност, а заеманата позиция.
2. Следващото ниво са приетите културни ценностичленове на организацията. В някои организации служителите са фокусирани основно върху печелене на пари, в други се считат за по-важни технологичните иновации и развитието на организацията. Културните ценности на една организация включват символи, произведения на изкуството, физически обекти и организационна митология.
3. Следващото ниво са нормите. Те са по-променливи от ценитеценности, отчасти защото са по-лесни за регистриране и разбиране от ценностите. Съществуват три основни форми на норми на организационна култура: забранителни, показващи неприемливо поведение на служителите на организацията; препоръчителен, определящ желаното поведение на служителите, и предписващ, точно характеризиращ задължителните поведения в организацията.
Спазването на нормите на организационния живот се регулира от различни санкции.
4. Съответствие или неспазване на вътрешноорганизационнинормите се отразяват и описват под формата на определени модели на поведение в различни ситуации, които са важни за организацията. За да се анализира това ниво на култура, е важно да се отбележат следните характеристики на поведението на лидерите на организацията: -елементи на ситуацията, на които се обръща внимание и се контролират от лидерите. Това е много важно за формирането на културата на организацията. Систематичното обръщане на внимание на нещо е мощен сигнал към подчинените за това какво е важно и какво се очаква от тях;
Методи за реакция от страна на ръководителя при инциденти;
Методи за обучение на подчинените, консултиране с тях;
Критерии за повишение и повишение. промоции;
Може и да не са заслужени. Демонстрирането на привилегията, която служителят заслужава, може да измине дълъг път при оформянето на поведението на служителите. Някои автори смятат системата от награди и наказания за най-важна за формирането на организационна култура; \
Критерии за подбор, наемане, повишение и освобождаване от организацията. Идеите на мениджърите за критериите] ценностите на служителите влияят на подбора на персонал, тъй като: | организацията е по-вероятно да получи нови служители, които отговарят на разработените критерии. По-често от останалите служители, които се отклоняват от културните модели, приети в организацията, напускат организацията;
Участието на лидерите в церемонии позволява на подчинените субективно да класират тези събития по важност. ";
Всяка организационна култура се характеризира със специфичен набор от основни теми, които се отразяват в мирогледа и последващите компоненти.
Има много подходи за подчертаване на основните теми, които характеризират и идентифицират конкретна организационна култура. И така, Ф. Харис и Р. Моран предлагат да разгледат; организационна култура, базирана на десет характеристики:
Осъзнаване на себе си и своето място в организацията. Някои култури ценят работника прикриването на вътрешните си чувства, други
Насърчавайте тяхното външно проявление;
Комуникационна система и език на общуване: устната, писмената, невербалната комуникация е различна в различните групи; жаргон, съкращения, жестове варират в зависимост от индустрията, функционалната и териториалната принадлежност на организациите;
Външен вид, облекло и представяне по време на работа: разнообразие от униформи, бизнес стилове, чистота, козметика, прическа и др. потвърждават наличието на множество микрокултури;
Какво и как се хранят хората, навици и традиции в този край;
Осъзнаване на времето, отношението към него и използването му: степента на точност и относителност на времето сред служителите, спазване на графика и насърчаване за това;
Взаимоотношения между хората по възраст, пол, статут на власт, интелигентност, опит и знания, степен на формализиране на отношенията, начини за разрешаване на конфликти;
Ценностите като набор от насоки за това кое е добро и кое е лошо, норми като набор от предположения и очаквания по отношение на определен тип поведение;
Вяра в нещо и отношение или разположение към нещо: вяра в лидерството, успеха, собствените сили, във взаимопомощта, в етичното поведение, справедливостта, отношението към колеги и конкуренти, към злото и насилието, агресията, влиянието на религията и морала;
Процесът на развитие и обучение на служителите;
Работна етика и мотивация.
Ликерт смята, че следните теми са ключови за разбирането на спецификата на организационната култура: управление, взаимоотношения, мотивация (методи и форми за мотивиране на служителите), комуникация (основни схеми за вертикално или хоризонтално разпространение на информация в една организация), взаимодействие (характеристики). на взаимоотношенията на служителите), вземане на решения (предпочитан стил на вземане на решения), цели (начин за поставяне и проявяване на целите на организацията), контрол (контролни функции).
В резултат на измерването на тези параметри Ликерт предлага организационната култура да се припише на един или друг тип, дефиниран чрез концепциите за власт. Така темата за властта излиза на преден план по важност в организационния живот.
Лозунгите, дори и да са изключително опростени, често дават доста добра представа за това какви основни ценности излага една организация или какво впечатление се стреми да впечатли другите.
Легендите отразяват историята на организацията. Те се основават на промените, настъпващи в предприятието, предават в кодирана форма наследени ценностни ориентации и допринасят за развитието на нови култури. Историите, предавани от една на друга, често в скрита форма отразяват напрежението, което възниква, когато се сблъскат различни ценностни ориентации и неназовани фундаментални нагласи.
Като цяло легендите и историите не само информират за случилите се житейски ситуации, но и служат като клапан за намаляване на напрежението, което е почти невъзможно без промяна на основните условия.
Понякога подтекстът на бизнес процесите може да не е истинско решение на проблемите, а игри и маневри, които понякога се провеждат с години и с пълна отдаденост както между отделни служители, така и между отдели и цели подразделения в организацията. Такива игри, играни почти несъзнателно, при по-внимателно разглеждане често имат просто значение. Целта на тези игри често е да се изясни връзката на властта. От психологическа гледна точка във всички тези игри има три предварително определени роли, а именно "жертва", "преследвач" и "спасител".
Деструктивните игри на практика са механизъм, който ви позволява да реализирате подсъзнателни психологически роли, да установите и укрепите. За да се идентифицира наличието на игри, е необходима солидна психологическа проницателност, която служителите на определена организация, като правило, не притежават в достатъчна степен. Освен това става дума не само за разпознаване на самия факт на играта, но и за преценка какво място заемат тези маневри в общия обем на сътрудничеството, какви неофициални норми, каква концепция за самата организация изразяват и в същото време формират.
В ежедневния живот на една организация ритуалите изпълняват двойна функция: те могат да укрепят структурата на предприятието, а от друга страна, затъмнявайки истинския смисъл на предприетите действия, могат да я отслабят. В положителни случаи ритуалите са сценични изпълнения на произведения от основно значение. Ритуалите символизират вярванията, които играят значителна роля в предприятието. В комбинация с изключителни събития, ритуалите пряко и косвено подчертават образа на предприятието и ценностните ориентации, които го доминират.
Ритуалите за признание показват какви са интересите на организацията, какво се награждава и какво се празнува тържествено. В отрицателния случай връзката между ритуали и ценностни ориентации се губи. Ритуалите се превръщат в ненужна, пъргава и нелепа формалност, с помощта на която се опитват да убият времето, да избягват вземането на решение, да избягват конфликти и конфронтации, да изобразяват нещо един пред друг.
Езикът е важна характеристика на културата на организацията. В крайна сметка именно с негова помощ се предава и формира културата. За анализиране на езиковите прояви е важно да се отговори на следните въпроси: какво изглежда важно, какво движи индивида; как се води разговорът, какъв тон е зададен; какви понятия се появяват редовно; какви повтарящи се фрази се използват; какво не се казва, какви са табутата, какви изкривявания във възприемането на реалността се крият зад тях; в какви ситуации се извършват обобщения; когато реалността се тълкува погрешно, какво искат да постигнат или избегнат с това; с кой неизказан модел на света работят в тази организация; какви идеи за себе си и за другите се крият зад определени твърдения.
