Один из самых важных уроков, которые я получил в своей жизни, звучит так: если вы хотите достичь высочайших целей и добиться выполнения самых сложных задач, сформулируйте принцип, или естественный закон, определяющий результаты, к которым вы стремитесь, и следуйте ему.
Стивен Р. Кови. 7 навыков высокоэффективных людей. – М.: Альпина Паблишер , 2011. – 374 с.
Конфликты и различия. У всех нас много общего, и при этом мы все же очень разные. Мы по-разному думаем; у нас разные, а иногда и противоположные ценности, мотивы и цели. Естественно, из-за этих различий возникают конфликты. Подход общества к решению конфликтов и преодолению различий заключается главным образом в поощрении стремления «получить максимум того, на что вы способны». Несмотря на то что умение достигать компромисса, когда обе стороны идут на уступки до тех пор, пока не находят некое среднее решение, само по себе полезно, ни одна из сторон в конечном итоге не остается по-настоящему удовлетворенной. Насколько неэффективно мы тратим свои силы, позволяя различиям приводить нас к минимальному общему знаменателю! Сколько мы теряем, игнорируя принцип творческого взаимодействия при выработке решений, которые оказались бы гораздо лучше тех, что изначально предлагались каждой стороной!
ИЗНУТРИ НАРУЖУ
В последние пятьдесят лет литература, посвященная достижению успеха, носила поверхностный характер. В ней описывались техники создания имиджа, специальные приемы быстрого действия - своеобразный «социальный аспирин» или «пластырь», которые предлагались для решения острейших проблем. Благодаря этим средствам некоторые проблемы могли на какое-то время потерять свою остроту, однако глубинные, хронические очаги болезни оставались незатронутыми, воспалялись и давали о себе знать вновь и вновь.
Полной противоположностью сказанному была литература первых ста пятидесяти лет. Почти вся она была посвящена теме, которую мы назовем «Этика характера как основа успеха». Здесь речь шла о таких личных качествах, как целостность личности, скромность, верность, умеренность, мужество, справедливость, терпеливость, трудолюбие, простота…
Различие между этикой личности и этикой характера принципиально. Наше убеждение хорошо выражено в словах псалмопевца: «Ищите в сердце своем с усердием, ибо из него вытекают реки жизни». Я вовсе не хочу сказать, что такие элементы этики личности, как развитие личности, обучение навыкам общения, оказанию влияния и позитивному мышлению, не приносят пользы и не являются порой абсолютно необходимыми для достижения успеха. Они действительно полезны. Однако это вторичные, а не первичные факторы.
Ферма - это натуральная система: сначала заплати, потом получи. Что посеешь, то и пожнешь- никаких исключений. Тот же принцип должен использоваться и в поведении человека. То, что мы собой представляем, оказывается куда более красноречивым, чем то, что мы говорим или делаем. Человек постоянно излучает свою сущность - то, каков он есть, а не то, каким он хочет казаться».
Парадигма – это то, как мы «видим» мир, - не в смысле зрения, а в смысле восприятия, понимания, толкования. Простейший способ определить, что такое парадигма, заключается в том, чтобы представить ее себе в виде карты местности. Понятно, что карта местности - это не местность. Карта - просто описание определенных характеристик территории. Именно это и есть парадигма. Это теория, объяснение или же модель чего-либо. Каждый из нас держит в голове множество таких карт. Их можно разделить на две категории: карты того, что есть на самом деле, или действительного, и карты того, что должно быть, или ценностей. Мы редко интересуемся их точностью; обычно мы даже не подозреваем об их существовании. Мы просто предполагаем, что видим вещи такими, каковы они есть на самом деле или какими они должны быть.
Из подобных предположений проистекают наши установки и наше поведение. То, как мы воспринимаем определенные вещи, становится источником того, как мы думаем и как мы действуем. Мы видим мир не таким, каков он есть, а таким, каковы мы сами, - или же таким, каким мы настроены его видеть.
В качестве примера того, насколько сильно наши парадигмы оказывают влияние на наше восприятие мира, проведите
Чем глубже мы осознаем, каковы наши основные парадигмы, карты или представления, а также до какой степени мы находимся под влиянием собственного жизненного опыта, тем с большей ответственностью относимся к своим парадигмам, изучаем их, сопоставляем их с реальностью, прислушиваемся к мнению других, становимся восприимчивыми к чужим взглядам, вырабатывая таким образом более полное представление о реальности, а значит, и более объективную точку зрения.
СДВИГ ПАРАДИГМЫ И ЕГО СИЛА
Пожалуй, самым важным в упомянутом эксперименте является момент изменения, сдвига парадигмы, когда кто-то наконец видит в комбинированной картинке новое изображение.
Термин сдвиг парадигмы впервые был введен Томасом Куном в его знаменитой книге . Кун показывает, что почти любой значительный прорыв в области науки начинается с разрыва с традициями, старым мышлением, старыми парадигмами.
Не все сдвиги парадигм происходят в позитивном направлении. Сдвиг от этики характера в сторону этики личности уводит нас от тех самых корней, которые питают истинный успех и истинное счастье.
Можно потратить недели, месяцы или даже годы, работая над этикой личности и стараясь изменить свои установки и поведение, но при этом даже близко не подойти к тем переменам, которые происходят сами собой, когда мы начинаем иначе смотреть на вещи.
СЕМЬ НАВЫКОВ: ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ
В основе своей наш характер состоит из наших привычек. «Посеешь мысль, пожнешь поступок; посеешь поступок, пожнешь привычку; посеешь привычку, пожнешь характер; посеешь характер, пожнешь судьбу», - гласит афоризм.
Исходя из целей нашей книги, определим навык как пересечение понятий знание, умение и желание. Знание - это теоретическая парадигма, определяющая, что делать и зачем. Умение дает представление о том, как делать. А желание - это мотивация: хочу делать. Чтобы развить у себя какой-то навык, необходимы все три компонента (рис. 1).
Рис. 1. Эффективные навыки: усвоенные принципы и модели поведения
ПОСТОЯННОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
Семь навыков - это не набор отдельных психологических приемов или формул. Находясь в гармонии с естественными законами развития, эта методика предлагает последовательный и в высшей степени интегрированный подход к развитию персональной и межличностной эффективности. Она помогает нам двигаться вперед по оси зрелости от зависимости к независимости и взаимозависимости . Зависимость выражается ты-парадигмой: ты обо мне заботишься; ты добиваешься чего-то ради меня; ты не справился; в неудаче я обвиняю тебя. Независимость же выражена я-парадигмой: я могу это сделать; я несу ответственность; я полагаюсь на самого себя; я могу выбирать. Взаимозависимость выражена мы-парадигмой; мы можем это сделать; мы можем взаимодействовать; мы можем, объединив наши способности и возможности, создать вместе что-то более значительное. Нынешняя социальная парадигма возводит независимость на пьедестал. В большинстве книг по самосовершенствованию независимость определяется как высшая ступень развития личности, в то время как коммуникации, работе в команде и взаимодействию отводится менее значительная роль. Проблема зависимости - это вопрос зрелости личности.
Жизнь по своей сути в высшей степени взаимозависима. Пытаться достичь максимума эффективности с помощью независимости - то же самое, что играть в теннис клюшкой для гольфа. Взаимозависимость - проявление гораздо большей зрелости. Взаимозависимость - это тот выбор, который способен сделать лишь независимый человек. Зависимые люди не могут выбрать для себя взаимозависимость. Личные победы предшествуют победам общественным. Невозможно собрать урожай, не посадив семена в землю, так и в этом процессе невозможно изменить последовательность действий. Это процесс «изнутри наружу». Став по-настоящему независимым, вы закладываете фундамент для эффективной взаимозависимости (рис. 2).
Рис. 2. Парадигма семи навыков
Семь навыков - это навыки эффективности. Эффективность заключается в равновесии - в том, что я называю «Р/РС-балансом», где Р- желаемый результат, а PC - ресурсы и средства, позволяющие получать этот результат.
Существует три основных типа ресурсов: физические, финансовые и человеческие.
Для организаций PC-принцип гласит: всегда обращайтесь со своими сотрудниками так, как вы хотели бы, чтобы они обращались с вашими лучшими клиентами.
Эффективность заключается в равновесии. Перекос в сторону результатов (Р) приводит к подрыву здоровья, износу техники, уменьшению банковского счета и разрыву отношений. Чрезмерная концентрация на ресурсах и средствах (PC) напоминает ситуацию с человеком, который по три-четыре часа в день занимается бегом и хвастается, что таким образом продлевает свою жизнь на десять лет, не понимая, что именно столько времени он тратит на бег. Или с человеком, который постоянно учится, ничего не производит и живет за счет других, - этакий синдром вечного студента.
Нельзя никого заставить измениться. Каждый из нас охраняет свои врата перемен, которые могут быть открыты только изнутри. Мы не можем открыть врата перемен другого человека ни аргументами, ни эмоциональными призывами.
Мерилин Фергюсон
Навык 1. Будьте проактивны. Принцип персонального видения
Когда мы, признав власть условий над нашей жизнью, говорим, что они ее детерминируют, что мы не можем сопротивляться их влиянию, мы создаем искаженную карту.
Существует три вида социальных карт - три теории детерминизма: генетического детерминизма (все в нас заложено генетически), психического детерминизма (таким нас сделали наши родители), детерминизма окружающей среды (во всем виноват ваш начальник, или ваша жена, или ваш непутевый отпрыск, или сложившаяся финансовая ситуация, или политика государства; кто-то или что-то в вашем окружении несет ответственность за ваше нынешнее положение).
Еще раз хочу повторить, что нельзя ориентироваться на производительность в отношениях с людьми. С людьми нужно быть эффективными, а производительными - с вещами. Я пытался быть «производительным» в отношениях с несговорчивыми и просто неприятными мне людьми, но ничего хорошего из этого не получалось. Я пытался уделять десять минут «своего драгоценного времени» ребенку или подчиненному для решения той или иной проблемы, но обнаруживал, что такая «производительность» лишь порождает новые проблемы и редко избавляет от серьезных забот.
Преимущества четвертый уровень самоуправления:
Во-первых, он основан на принципах. Он не просто декларирует приоритетность Квадрата II - он создает основную парадигму, которая побуждает вас рассматривать свое время в контексте того, что на самом деле важно и эффективно.
Во-вторых, он направляется совестью. Он дает вам возможность организовывать свою жизнь наилучшим образом и в гармонии с вашими глубинными ценностями. В то же время он предоставляет вам свободу подчинять свои планы высшим ценностям.
В-третьих, он определяет вашу уникальную миссию, включая ценности и долгосрочные цели. Это придает направленность и осмысленность тому, как вы проводите каждый свой день.
В-четвертых, он помогает вам сбалансировать свою жизнь путем определения своих ролей, а также установления целей и планирования дел в каждой из ключевых ролей на каждую неделю.
И в-пятых, он привносит больший смысл в ваши дела посредством еженедельного планирования (с ежедневной адаптацией, если это необходимо), преодолевая ограниченность ежедневного планирования и предоставляя вам возможность взаимодействовать с вашими глубинными ценностями через обзор ваших ключевых ролей.
Все эти пять прогрессивных отличий объединяет одно: в первую очередь внимание уделяется человеческим отношениям и результатам, а уж во вторую - времени. Вместо того чтобы пользоваться дорожной картой, вы пользуетесь компасом.
Увеличение Р/РС путем делегирования. Все, что мы делаем, происходит через делегирование - либо своему времени, либо другим людям. Если мы делегируем что-то своему времени, мы действуем в духе производительности, если же мы делегируем что-то другим людям, то действуем в духе эффективности (рис. 12).
Рис. 12. Делегирование себе / другим; производитель vs менеджер
Правильное делегирование другим является, возможно, самым мощным и наиболее эффективным из всех имеющихся видов человеческой деятельности. Менеджмент - это, по существу, перемещение точки опоры, а ключом к эффективному менеджменту является делегирование.
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ИСПОЛНЕНИЯ. Существуют два основных вида делегирования: делегирование исполнения и делегирование руководства. Производители, даже оказываясь в положении бригадиров или руководителей, продолжают мыслить как производители. Они не представляют себе, как организовать делегирование таким образом, чтобы другой человек принял на себя ответственность за достижение результатов. Они сосредоточены на методах исполнения, поэтому ответственность за результат ложится на них самих. Многие постоянно пользуются именно этим методом делегирования. Но много ли работы можно сделать таким образом? И каким количеством людей можно управлять, учитывая необходимость контролировать каждое их движение?
Существует значительно лучший и более эффективный способ передачи ответственности другим людям. Этот способ основан на парадигме, признающей наличие у других людей таких качеств, как самосознаше, воображение, совесть и свободная воля.
Делегирование руководства сфокусировано на результатах, а не на методах. Право выбора метода при этом предоставляется людям, на которых возлагается ответственность за результаты. Такое делегирование требует вначале больших затрат времени, но затраты эти очень эффективны. Вы можете сдвинуть точку опоры, вы можете повысить свою эффективность путем делегирования руководства. Делегирование руководства предусматривает безусловное взаимопонимание и взаимные обязательства сторон в пяти областях.
Желаемые результаты. Добейтесь четкого взаимопонимания в отношении того, чего требуется достигнуть, делая акцент на том, что, а не на том, как, т.е. на результатах, а не на методах.
Правила. Определите правила, которыми должен руководствоваться ваш партнер. Их должно быть как можно меньше - дабы избежать делегирования исполнения,- но достаточно для того, чтобы описать все серьезные ограничения.
Ресурсы. Определите человеческие, финансовые, технические и организационные ресурсы, которые ваш партнер может использовать для достижения желаемых результатов.
Отчетность. Установите стандарты и критерии исполнения, которые будут использованы при оценке результатов, и оговорите конкретные сроки для отчетов и оценок.
Последствия. Определите последствия, как позитивные, так и негативные, которые наступят по итогам оценки. Сюда можно включить финансовое вознаграждение, моральное поощрение, перевод на другую работу и естественные последствия, связанные с общей миссией организации.
Доверие - это высшая форма мотивации человека. Оно вызывает к жизни лучшее, что есть в человеке. Но доверие требует времени и терпения и вовсе не исключает необходимости обучать и развивать людей, так чтобы их способности смогли соответствовать этому доверию. Я убежден, что если делегирование руководства осуществляется правильно, го обе стороны только выиграют от этого и гораздо больший объем работы будет выполнен за значительно меньшее время.
Эффективное делегирование является, пожалуй, лучшим индикатором эффективного управления по той простой причине, что оно представляет собой основу, как для роста личности, так и для роста организации.
Часть третья. Общая победа. Парадигма взаимозависимости
Эффективная взаимозависимость может быть построена только на основе подлинной независимости. Личная победа предшествует общей победе. Сначала - алгебра, потом - дифференциальное исчисление. Нельзя достичь успеха в отношениях с другими людьми, не заплатив необходимую цену за успех в отношениях с самим собой. Строительство любых отношений начинается внутри нас самих, внутри нашего круга влияния, в нашем собственном характере.
Мы открываем счет в банке, чтобы сформировать некий резерв, из которого при необходимости можно черпать средства. Эмоциональный банковский счет- метафора, обозначающая уровень доверия, который был достигнут в отношениях между людьми. Это чувство уверенности и надежности, которое вы испытываете по поводу отношений с другим человеком.
Когда я посредством уважительного, доброго и честного отношения к вам и в выполнение своих обязательств делаю вклад на наш с вами эмоциональный банковский счет, тем самым я создаю резерв. Ваше доверие ко мне возрастает, и я при необходимости могу неоднократно им воспользоваться. Даже если я совершу ошибку, этот уровень доверия, этот эмоциональный резерв сможет ее компенсировать. Даже если я буду выражаться не очень ясно, вы все равно поймете меня правильно. Вы не станете цепляться к моим словам. Когда счет доверия высок, общение бывает легким и эффективным.
Но если мне свойственно проявлять неуважение, быть невежливым, обрывать вас, раздражаться с пол-оборота, игнорировать вас, критиковать ваши поступки, злоупотреблять вашим доверием, угрожать вам или строить из себя этакого божка, от которого зависит ваша жизнь, то постепенно мой эмоциональный банковский счет иссякает. Уровень доверия снижается до минимума. Есть ли у меня какая-то надежда на понимание в этом случае?
Никакой! Я иду по минному полю. Я должен быть предельно осторожным в своих высказываниях. Я взвешиваю каждое слово. Я постоянно нахожусь в напряжении. Я должен все помнить. Я занят политикой и обеспечением тыла. В таких условиях существуют многие организации. Быстрых решений здесь не существует. Создание и поддержание отношений - это долгосрочные вклады.
Шесть главных вкладов, которые пополняют эмоциональный банковский счет.
Понимание - это, пожалуй, один из самых существенных вкладов, который вы можете сделать и который является ключом ко всем остальным вкладам. Вы просто не будете знать, что именно является вкладом для данного человека, пока не поймете его. То, что для одного человека является делом всей его жизни, может ровным счетом ничего не значить для другого. Если вы хотите сделать вклад, нужно, чтобы то, что является важным для другого человека, было для вас настолько же важным, насколько для вас важен сам этот человек. Как заметил один родитель, добившийся больших успехов в воспитании: «Обращайтесь с детьми одинаково: каждому обеспечьте индивидуальный подход».
Выполнение обязательств .
Внимание к мелочам.
Прояснение ожиданий .
Проявление цельности личности. Цельность личности человека порождает доверие и является основой множества других вкладов на эмоциональный банковский счет. Если по своей натуре вы двуличны, то, как бы вы ни стремились понять другого человека, уделять внимание мелочам, выполнять обещания, прояснять и оправдывать ожидания, - вы так и не сумеете накопить желаемого резерва доверия. Цельность включает честность, но она шире этого понятия. Быть честным - это значит говорить правду, обеспечивать соответствие наших слов реальности. Быть цельным - это обеспечивать соответствие реальности нашим словам, т.е. выполнять обещания и оправдывать ожидания. Для этого требуются цельный характер и согласие - главным образом с самим собой, но также и с жизненной реальностью. Одно из важнейших проявлений цельности - это лояльность к отсутствующим. Проявляя лояльность к тем, кто отсутствует, вы приобретаете доверие присутствующих. Цельность во взаимозависимой реальности означает, что в отношениях со всеми вы руководствуетесь одной и той же системой принципов. Цельность означает отказ от отношений, проникнутых обманом и вероломством или унижающих человеческое достоинство. Согласно одному из определений, «ложь - это любой вид общения с намерением обмануть».
Принесение искренних извинений при снятии со счета. Если мы произвели снятие с эмоционального банковского счета, мы должны извиниться, причем сделать это искренне: «Я проявил неуважение», «Я вас обидел и очень об этом сожалею».
Люди, у которых чувство внутренней безопасности развито слабо, искренне извиниться не способны. Это делает их слишком беззащитными. Они уверены, что тем самым проявляют слабость, и боятся, что другие воспользуются этим и получат преимущество. Их безопасность зависит от мнения других людей. Они беспокоятся о том, что о них могут подумать. Кроме того, они нуждаются в одобрении своих поступков. Свои ошибки они оправдывают ошибками других, а если и извиняются, то неискренне. Лео Роскин учил: «Жестоки именно слабые. Мягкости следует ждать только от сильных». Искренние извинения - это вклады. Повторяющиеся извинения, воспринимаемые как неискренние, влекут за собой снятие со счета. Одно дело - совершить ошибку, и совершенно другое - не признать ее. Люди простят ошибку, поскольку ошибки обычно являются следствием неверных суждений, выводов. По людям трудно простить ошибки, идущие от злого умысла, от недобрых побуждений, от гордыни, мешающей признать свой промах.
Во взаимозависимой ситуации всякая Р-проблема является PC-возможностью - шансом создать такой эмоциональный банковский счет, который серьезно повлияет на взаимозависимые результаты. Благодаря этой парадигме одна сеть универмагов завоевала огромную популярность среди покупателей. Каждый раз, когда покупатель обращается в универмаг с какой-то проблемой, пусть даже самой незначительной, его служащие относятся к ней как к возможности для установления более тесных отношений с покупателем. Они реагируют на проблему с огромным желанием помочь покупателю, сделать так, чтобы он остался доволен. Они настолько вежливы, предупредительны и услужливы, что большинство покупателей даже не думает о том, чтобы пойти за покупками в другой магазин .
Как-то раз меня попросили поработать с компанией, президент которой был весьма озабочен недостатком взаимодействия между своими подчиненными. Президент хотел сотрудничества. Он хотел, чтобы его подчиненные работали вместе, делились идеями и чтобы все получали отдачу от общих усилий. Но при этом он создал ситуацию внутреннего соперничества. Успех одного менеджера означал поражение всех остальных.
Независимо от того, какова ваша должность - президент компании или дворник, - при переходе от независимости к взаимозависимости вы принимаете на себя роль лидера. Вы оказываетесь в позиции человека, влияющего на других людей. А навыком межличностного лидерства является навык 4 - думайте в духе «Выиграл/Выиграл».
ШЕСТЬ ПАРАДИГМ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ МЕЖДУ ЛЮДЬМИ
«Выиграл/Выиграл» - это особый настрой сердца и ума, направленный на постоянный поиск взаимной выгоды при всех взаимодействиях людей друг с другом. Мы в большинстве своем склонны к полярным оценкам; сильный- слабый, упрямый- безвольный, выигрыш - проигрыш. Установка «Выиграл/Выиграл»- это вера в существование третьей альтернативы. Это решение не твое и не мое - это лучшее решение, решение более высокого порядка.
Подход «Выиграл/ Проиграл» соответствует авторитарному стилю руководства: «Будет по-моему, а не по-твоему». Люди с установкой «Выиграл/Проиграл» склонны использовать собственные положение, власть, состояние или личные качества, чтобы добиться своего.
Большинство людей с самого рождения программируются в духе менталитета «Выиграл/Проиграл». Первой и самой важной из сил, влияющих на человека в этом направлении, является семья. Когда любовь зависит от условий и ее требуется заработать, человек получает скрытое сообщение о том, что сам по себе не является ценностью и не заслуживает любви. Ценность не в нем, ценность существует вовне; она заключена в сравнении с кем-то другим или с какими-то ожиданиям.
Этот сценарий получает дальнейшее развитие в годы учебы в школе. Известная всем кривая распределения учеников по успеваемости на самом деле говорит вам, что вы получили высшую оценку только потому, что кто-то другой получил посредственную. Ценность индивидуума, таким образом, определяется его сопоставлением с остальными. Внутренняя ценность, присущая человеку как таковому, не признается, каждый оценивается лишь с внешней стороны.
Далее - занятия спортом. Часто такие занятия развивают парадигму, в соответствии с которой жизнь представляется в виде большой игры, игры с нулевой суммой. Еще один соавтор нашей программы - закон. Первое, о чем думают люди, попавшие в тяжелое положение, - это о том, чтобы предъявить кому-то иск, привлечь к суду, «выиграть» за чужой счет. Однако такая агрессивно-оборонительная позиция не имеет никакого отношения ни к творчеству, ни к сотрудничеству. Конечно, закон нам нужен, так как без него общество разрушится. Закон обеспечивает выживание, но он не создает синергию. В лучшем случае он может привести к компромиссу.
Позиция «Проиграл/Выиграл» еще хуже, чем «Выиграл/Проиграл», поскольку не имеет критериев - никаких требований, никаких ожиданий, никакого представления о будущем. Стиль руководства, связанный с таким менталитетом, называется попустительством. Мыслить в духе «Проиграл/ Выиграл» - значит быть «отличным малым», даже если этот «отличный малый» никуда не годится.
Когда сходятся двое людей с установкой «Выиграл/Проиграл» - т.е. взаимодействуют две решительные, упрямые, эгоистичные натуры, - неизбежен результат «Проиграл/Проиграл». Оба захотят отомстить, «поквитаться» или «свести счеты», не понимая того, что убийство есть самоубийство, а месть - меч обоюдоострый. «Проиграл/Проиграл» - философия конфликта двух сторон, философия войны.
Если стороны не приходят к синергетичсскому решению - такому, которое удовлетворило бы их обеих, - они могут взять за основу принцип, представляющий более высокий уровень позиции «Выиграл/Выиграл», - «Выиграл/Выиграл или Не связываться». «Не связываться», по сути дела, означает, что если мы не в состоянии найти решение, устраивающее нас обоих, то мы отказываемся от прежних договоренностей и остаемся в согласии друг с другом.
Если в вашем сознании в качестве возможного варианта присутствует установка «Не связываться», то вы чувствуете себя независимым: ведь вам нет нужды манипулировать людьми, проталкивать свои идеи, настаивать на том, чтобы всё было по-вашему. Вы можете быть открытым. Вы можете действительно стараться понять глубинные мотивы, лежащие в основе каждой из позиций.
В условиях взаимозависимой реальности любой выбор, за исключением «Выиграл/Выиграл», будет слабым и бледным и окажет негативное влияние на долгосрочные отношения. Цена этого влияния должна рассчитываться тщательнейшим образом. Если вы не можете добиться взаимного выигрыша, то очень часто наилучшей альтернативой будет решение «Не связываться».
Принцип «Выиграл/Выиграл» является основополагающим для успеха во всех наших взаимодействиях и охватывает пять взаимозависимых измерений жизни. Он начинается с характера и движется в направлении отношений, из которых вытекают соглашения. Он взращивается в такой окружающей среде, структура и системы которой основаны на установке «Выиграл/Выиграл». Кроме того, этот принцип включает в себя процесс, так как невозможно достичь целей «Выиграл/Выиграл» при помощи средств «Выиграл/Проиграл» или «Проиграл/Выиграл» (рис. 13).
Рис. 13. Пять измерений установки «Выиграл/Выиграл»
Характер является фундаментом принципа «Выиграл/Выиграл», и все остальное возводится на этой основе. Для парадигмы «Выиграл/Выиграл» существенно необходимы три свойства характера: цельность, зрелость, менталитет характера.
Зрелость - это баланс мужества и чуткости. Если человек способен мужественно выражать свои чувства и убеждения и одновременно быть чутким к чувствам и убеждениям собеседника, в особенности если тема представляет большую важность для обеих сторон, то этот человек- зрелый (рис. 14). Это качество является воплощением Р/РС-баланса. Пока мужество фокусируется на добывании золотых яиц, чуткость заботится о долгосрочном благополучии тех, кто помогает получать эти яйца.
Рис. 14. Зрелость – баланс мужества и чуткости
Менталитет достаточности - парадигма, в соответствии с которой в мире всего хватит на всех. Большинство людей запрограммировано сценарием, который я называю менталитетом недостаточности. Такие люди смотрят на жизнь как на процесс поедания всеми одного пирога. И если кто-то отрежет себе бо льший кусок, то всем остальным достанется меньше. Менталитет недостаточности - это парадигма нулевой суммы.
Носителям менталитета недостаточности бывает очень трудно делиться признанием, доверием, властью или прибылью даже с теми, кто помогает им все это получать. Им также бывает очень трудно испытать искреннюю радость от успехов других людей - даже если это их коллеги.
Часто люди с менталитетом недостаточности живут с тайной надеждой, что других постигнет неудача. Им хочется, чтобы все вокруг плясали под их дудку. Часто они стараются превратить других людей в себе подобных и окружают себя «конформистами» - теми, кто не смеет им перечить, кто слабее их. Людям с менталитетом недостаточности трудно работать в команде, члены которой дополняют друг друга благодаря своим уникальным качествам. С точки зрения «недостаточников», различия являются признаком нарушения субординации и нелояльности.
Менталитет достаточности, с другой стороны, проистекает из глубокого внутреннего ощущения собственного достоинства и уверенности в себе. Это парадигма, в соответствии с которой в мире всего хватит на всех. Результатом ее является способность делиться престижем, признанием, прибылью, правом участия в принятии решений. Благодаря ей открываются новые варианты, альтернативы и возможности для творчества. Общественная победа не означает победы над другими людьми. Она означает успех в эффективном взаимодействии, приносящий взаимовыгодные результаты каждому его участнику.
Отношения. Основываясь на своем характере, мы строим и развиваем отношения «Выиграл/ Выиграл». Доверие, эмоциональный банковский счет - вот суть мышления «Выиграл/Выиграл». Без доверия самое лучшее, что мы можем сделать, - это пойти на компромисс; без доверия мы не можем открыться для взаимной учебы друг у друга, общения и истинного творчества.
Но если наш эмоциональный банковский счет значителен, то вопрос доверия перестает быть проблемой. На счет уже сделано достаточно вкладов, так что и вы, и я - мы оба знаем, что глубоко уважаем друг друга. Мы сосредоточиваемся на делах, а не на личностях или позициях.
Необходимость иметь дело с носителем установки «Выиграл/Проиграл» - настоящий экзамен для того, кто мыслит в духе «Выиграл/Выиграл». Ключом ко всему по-прежнему будут ваши отношения. Концентрироваться нужно на вашем круге влияния. Вы делаете вклады на эмоциональный банковский счет, демонстрируя искреннее уважение и внимание к самому человеку и к его точке зрения. Вы дольше остаетесь в процессе общения. Вы слушаете больше и внимательнее. Вы мужественно выражаете свои взгляды. Вы не реактивны. Вы обращаетесь к своим глубинным внутренним источникам, черпая в них силу для того, чтобы быть проактивным. Вы продолжаете изобретать варианты решения до тех пор, пока другой человек не начнет осознавать, что вы искренне хотите, чтобы решение стало выигрышем для вас обоих. Этот процесс сам по себе является огромным вкладом на эмоциональный банковский счет.
И чем вы сильнее - чем естественнее ваш характер, чем выше уровень вашей проактивности, чем более привержены вы установке «Выиграл/Выиграл» - тем сильнее будет ваше воздействие на другого человека. Это настоящая проверка межличностного лидерства. Это выходит за рамки транзакционного лидерства и ведет к лидерству трансформирующему, которое изменяет как вовлеченных в него людей, так и их отношения.
Соглашения. Из отношений вытекают соглашения, которые придают определенность и направленность подходу «Выиграл/Выиграл». Иногда их называют соглашениями об исполнении или соглашениями о партнерстве, смещая парадигму продуктивности от взаимодействия по вертикали к взаимодействию по горизонтали, от контроля сверху - к самоконтролю, от разделения позиций - к партнерству в достижении успеха. Предоставление людям возможности самим судить себя оказывает на их дух гораздо более облагораживающее воздействие, чем когда их судят со стороны. Такой подход является гораздо более правильным и с точки зрения культуры высокого доверия. Во многих случаях люди гораздо лучше понимают, как обстоят дела, чем об этом могут рассказать документы. Человеческая проницательность часто дает гораздо более точные оценки, чем формальные наблюдения или измерения.
Обучение управлению по принципу «Выиграл/Выиграл». Несколько лет назад я принимал участие в программе консультирования крупного банка. Программа предусматривала отбор выпускников колледжей, которым затем предоставлялась возможность в течение полугода поработать на двенадцати позициях в разных подразделениях (по две недели на каждой позиции). Программа этого тренинга была нацелена на методы, а не на результаты. Поэтому мы предложили руководству банка запустить пробную программу тренинга, основанную на другой парадигме, названной нами «обучение, управляемое обучаемыми». Это было соглашением «Выиграл/ Выиграл». Последствия в этой ситуации выражались в продвижении стажера на должность помощника менеджера, в продолжении обучения на рабочем месте и в значительном увеличении заработной платы. Полугодовая программа сократилась до пяти недель и обеспечила значительно более высокие результаты.
Меня каждый раз восхищают результаты, которых добиваются отдельные люди и организации, когда ответственные, проактивные личности с внутренними ориентирами свободно и самостоятельно решают поставленные перед ними задачи.
Для подготовки соглашений о деятельности в духе «Выиграл/Выиграл» требуется существенный сдвиг парадигмы. Концентрироваться следует на результатах, а не на методах. Большинство из нас склонно следить за методами. Соглашения «Выиграл/Выиграл», напротив, фокусируются на результатах, высвобождая при этом колоссальные индивидуальные возможности, порождая синергию и создавая PC, вместо того чтобы концентрироваться исключительно на Р.
Отчетность в духе «Выиграл/Выиграл» предполагает, что люди оценивают себя сами. Традиционные игры в оценку, которые люди ведут между собой, нелепы и отнимают много душевных сил.
Соглашение «Выиграл/Выиграл» обладает огромной освобождающей силой. Однако, его развитие и выполнение окажутся невозможными, если не будут подкреплены цельностью личности и отношениями, основанными на доверии.
Системы. Принцип «Выиграл/Выиграл» может прижиться в организации только в том случае, если его поддерживают системы. Если вы заявляете о приверженности установке «Выиграл/Выиграл», а на деле поощряете подход «Выиграл/Проиграл», то ваша программа не сработает. Вы получаете то, что поощряете. Если вы стремитесь к достижению целей и хотите отразить в миссии свои ценности, то вам следует приспособить систему вознаграждений к этим целям и ценностям. Если вы не будете делать это систематически, то ваши дела будут расходиться с вашими словами.
Однажды на торжественном съезде из 800 присутствующих около сорока были награждены за высокие достижения по различным «номинациям». Не было никакого сомнения в том, что эти сорок человек выиграли ; но в то же время становилось совершенно ясно, что остальные 760 проиграли . Год спустя на съезде продавцов присутствовало более тысячи участников, и около восьмисот из них получили премии. Методом сравнения было определено лишь несколько победителей, а в целом программа была направлена на поощрение людей, которые смогли достичь поставленных перед собой индивидуальных целей, и групп, которые реализовали командные цели.
Соревнование, конкуренция необходимы на рынке. Соревноваться можно и с прошлогодними достижениями. Соревноваться можно даже с другим отделом или человеком, если с ними не нужно сотрудничать и между вами нет особой взаимозависимости. Но насколько для рынка важна конкуренция, настолько же для организации важно сотрудничество на рабочем месте. Дух отношений «Выиграл/Выиграл» не может сохраниться в атмосфере соревнования и соперничества. Чтобы принцип «Выиграл/Выиграл» заработал, его должны поддержать все системы. Система обучения, система планирования, система коммуникации, финансовая система, информационная система, система заработной платы - все они должны основываться на принципе «Выиграл/ Выиграл».
Очень часто оказывается, что проблема заключается в системе, а не в людях. Если вы поместите хороших людей в плохую систему, то получите плохие результаты. Необходимо поливать цветы, которые хочешь вырастить.
Процессы. Невозможно достичь целей «Выиграл/Выиграл», используя средства из арсенала методов «Выиграл/Проиграл» или «Проиграл/Выиграл». В ходе своей собственной работы с разными людьми и организациями, ищущими решения проблем в духе «Выиграл/Выиграл», я предлагаю им действовать в соответствии со следующим четырехступенчатым процессом.
- Представьте себе проблему с точки зрения другого человека. Искренне стремитесь понять другую сторону и выразить ее потребности и заботы так же хорошо или даже лучше, чем это сделала бы она сама.
- Выявите ключевые вопросы и заботы (не позиции), имеющие отношение к проблеме.
- Определите, какие результаты обеспечат полностью приемлемое решение.
- Выявите новые возможные варианты достижения этих результатов.
Навык 5. Сначала стремитесь понять, потом – быть понятым. Принципы эмпатического общения
Если вы хотите взаимодействовать со мной эффективно, если хотите влиять на меня, то в первую очередь вы должны понимать меня. Принцип «Сначала стремитесь понять» связан с глубоким сдвигом парадигмы. Обычно мы стремимся к тому, чтобы в первую очередь поняли нас. Большинство людей слушает не с намерением понять, а с намерением ответить. Они или говорят, или готовятся говорить: «Со мной произошло то же самое. Вот послушайте, как это было».
Если у таких людей возникает проблема в отношениях с кем бы то ни было - с сыном, дочерью, мужем или подчиненным, - реакция будет всегда одной и той же: «Он (она) просто не хочет меня понять!»
Как-то один отец пожаловался мне:
Не понимаю я своего сына. Он просто не желает меня слушать!
Позвольте мне уточнить, правильно ли я вас понял, - сказал я. - Вы не понимаете своего сына потому, что он не желает слушать вас?
Когда кто-то говорит, мы «слушаем», как правило, на одном из четырех уровней. Мы можем игнорировать говорящего, не слушать его вообще. Мы можем делать вид, что слушаем: «Угу! Да-да! Так-так!» Мы можем слушать избирательно, выхватывая из речи собеседника только отдельные фразы. Так мы обычно слушаем бесконечное щебетание ребенка-дошкольника. Еще мы можем внимательно слушать, концентрируя внимание, сосредоточиваясь на произносимых словах. Но лишь немногие из нас используют пятый уровень, высшую форму слушания- эмпатическое слушание.
Говоря об эмпатическом слушании, я имею в виду слушание с намерением понять. Эмпатическое (от слова эмпатия – сочувствие, сопереживание) слушание позволяет посмотреть на вещи с позиции другого человека, проникнуть в систему его представлений. Благодаря этому вы видите мир таким, каким видит его другой человек, понимаете его парадигму, ощущаете то, что чувствует он.
Эмпатическое слушание означает гораздо больше, чем регистрацию, отражение или даже понимание произносимых слов. По оценкам экспертов в области общения, через слова передается лишь 10% информации; 30% передается через интонацию и 60% - через язык мимики и жестов. При эмпатическом слушании вы слушаете ушами, но, кроме того, - и это гораздо важнее - вы слушаете глазами и сердцем. Вы слушаете не только смысл, но и чувства. Вы «слушаете» поведение человека. Вы используете как левое, так и правое полушарие мозга. Вы чувствуете, ощущаете, интуитивно угадываете. Кроме того, эмпатическое слушание - это ключ к пополнению эмоционального банковского счета.
…удовлетворенная потребность не мотивирует. Мотивировать может только неудовлетворенная потребность. Следующей после физического выживания главнейшей потребностью человека является выживание психологическое - стремление быть понятым, заслужить уважение других, занять достойное положение, быть оцененным по достоинству, получить признание.
Ключ к полноценному суждению- понимание. Если вы сразу же начнете судить, вы никогда не достигнете полного понимания.
ЧЕТЫРЕ ТИПА АВТОБИОГРАФИЧЕСКИХ ОТВЕТОВ. Поскольку мы слушаем, помня о своем прошлом опыте, опираясь на свою биографию, то реагируем обычно одним из четырех способов. Мы оцениваем - соглашаемся или не соглашаемся; выпытываем - задаем вопросы, исходя из нашей системы ценностей; советуем - даем рекомендации, отталкиваясь от нашего личного опыта; интерпретируем - пытаемся понять характер того или иного человека, объяснить его мотивы и поступки, основываясь на наших собственных мотивах и поступках.
Степень овладения техникой эмпатического слушания характеризуется четырьмя последовательными стадиями: повторение содержания, перефразирование содержания, отражение чувства, четвертая стадия совмещает в себе вторую и третью: вы перефразируете содержание и отражаете чувства. Когда вы используете четвертую стадию эмпатического слушания, происходит нечто невероятное. Поскольку вы искренне стремитесь понять, поскольку вы перефразируете содержание и отражаете чувства, вы тем самым даете человеку психологический кислород. Кроме того, вы помогаете ему разобраться в его собственных мыслях и чувствах. По мере того как растет его уверенность в вашем неподдельном желании выслушать и понять, барьер между тем, что происходит у него внутри, и тем, что он сообщает вам, рушится.
Когда людям больно и вы слушаете их с неподдельным желанием понять, просто поразительно, как быстро они открываются! Люди хотят быть понятыми. И сколько бы времени ни пришлось на это потратить, отдача будет гораздо большей, поскольку ваши действия будут опираться на глубокое понимание проблем и обстоятельств и на высокий эмоциональный банковский счет - результат осознания вашим партнером того, что его по-настоящему поняли.
Научившись по-настоящему слушать других людей, вы обнаружите огромные различия в том, как они воспринимают одни и те же вещи Одновременно вы начнете понимать, какое значение имеют эти различия, когда люди пытаются совместно действовать во взаимозависимой ситуации.
Ранее мы определили зрелость как баланс между мужеством в отстаивании своих интересов и вниманием к точке зрения другого человека. Для того чтобы понять, необходимо внимание к другой точке зрения; для того чтобы быть понятым, необходимо мужество. Мышление в духе «Выиграл/ Выиграл» предполагает высокую степень развития обоих этих качеств. Таким образом, во взаимозависимых ситуациях нам важно быть понятыми.
Древние греки создали великую философскую концепцию, воплощенную в последовательности трех слов: этос, пафос и логос (в античной философии «этос» - нравственность, «пафос»- душевное переживание. «логос» - слово, смысл). Этос - ваша личная надежность, вера других в вашу цельность и компетентность. Это доверие, которое вы внушаете, ваш эмоциональный банковский счет. Пафос - это эмпатическая, эмоциональная сторона, чувство. Это означает, что вы настроены на эмоциональную волну, посылаемую другим человеком. Логос - это логика, рациональная сторона выражения своих взглядов. Обратите внимание на последовательность: этос, пафос, логос - ваш характер, ваши отношения и только затем логика вашего изложения.
Один на один. Выделить время для общения с подчиненными с глазу на глаз. Слушайте их и старайтесь понять. Наладьте надежную обратную связь со своими сотрудниками, с клиентами и поставщиками. Отнеситесь к человеческому фактору с таким же вниманием, как к финансовому или техническому. Вы сэкономите огромное количество времени, сил и средств, если будете эффективно использовать все его аспекты в своем бизнесе. Слушая, вы обучаетесь, узнаете нечто новое. К тому же вы даете людям, которые работают на вас и вместе с вами, психологический кислород. Вы подаете им пример преданного отношения к своему делу, которое значительно отличается от простого отбывания служебной повинности «с девяти до шести».
Сначала стремитесь понять. Прежде чем поднимать проблему, прежде чем оценивать и советовать, прежде чем излагать свои идеи - постарайтесь понять. Это мощный навык эффективной взаимозависимости.
Навык 6. Достигайте синергии. Принципы творческого сотрудничества
Все описанные выше навыки подготавливают нас к созданию чуда синергии. Синергия означает, что целое больше суммы его частей. Это значит, что связь, существующая между ними, сама по себе является частью этого целого. Суть синергии заключается в том, чтобы ценить различия - уважать их, совершенствовать сильные стороны и компенсировать слабые.
Как и большинству людей, мне пришлось пережить в жизни моменты, которые были почти синергетическими, но которые балансировали на грани хаоса и по каким-то причинам именно хаосом и закончились. К сожалению, обжегшись на подобных неудачах, люди часто приступают к новому делу с мыслью о возможном провале. Стремясь его предотвратить, они отсекают себя и от синергии. Это похоже на руководителей, которые, для того чтобы воздействовать на нескольких нерадивых сотрудников, вводят драконовские правила, ограничивающие свободу и творческие возможности всех остальных.
СИНЕРГИЯ В БИЗНЕСЕ. Совместная работа над формулированием миссии породила полную свободу обмена мнениями. Люди проявляли как искреннюю эмпатию, так и мужество, благодаря чему от взаимоуважения и взаимопонимания мы продвинулись к творческом синергетическому общению. Вот как звучала итоговая формулировка: «Наша миссия заключается в том, чтобы помочь людям и организациям значительно увеличить свою способность к достижению достойных целей через понимание и осуществление идеи руководства, основанного на принципах».
СИНЕРГИЯ И ОБЩЕНИЕ. После Второй мировой войны правительство Соединенных Штатов поручило Дэвиду Лилиенталю возглавить Комиссию по атомной энергии. Лилиенталь сформировал группу из знаменитых ученых и несколько недель посвятил тому, чтобы создать значительный эмоциональный банковский счет. Установка была следующей: «Если человек вашего интеллекта, вашей квалификации и преданности делу не соглашается со мной, значит, в ваших взглядах есть что-то, чего я не понимаю, и я должен это понять. Ваши точка зрения и система ценностей очень важны, и мне необходимо в них разобраться». Таким образом была создана возможность взаимодействовать, не заботясь о защите своих позиций. Родилась новая, необычная культура отношений (рис. 15).
Рис. 15. Уровни общения
ОТРИЦАТЕЛЬНАЯ СИНЕРГИЯ. Поиск третьей альтернативы - значительнейший сдвиг парадигмы, со провождающийся отказом от менталитета противопоставления «или - или». Это нелегкое дело, но зато какие оно дает результаты! В буддизме это называется «средним путем». Средний означает не компромиссный, а более высокий, подобно вершине треугольника.
Сколько отрицательной энергии обычно вырабатывается, когда люди пытаются принимать решения в условиях взаимозависимой реальности. Сколько тратится времени на обличение чужих грехов, на интриги, соперничество, межличностные конфликты, защиту тыла, действия исподтишка, манипулирование и хитрости! мышления. Эти люди не понимают, что вся ценность отношений заключается в существовании другой точки зрения. Одинаковость не есть согласие; однообразие не есть единство. Единство (или согласие) - это взаимодополняемость, а не одинаковость. Одинаковость не стимулирует творчества, а порождает… скуку. Суть синергии заключается в том, чтобы ценить различия.
Суть синергии заключается в том, чтобы ценить различия между людьми - различия в менталитете, в эмоциональной сфере и психологические различия. А ключ к тому, чтобы ценить различия, содержится в осознании того, что все люди видят мир не таким, каков он есть, а таким, каковы они сами.
Если я считаю, что вижу мир таким, каков он есть на самом деле, зачем мне ценить различия? Зачем мне вообще обращать внимание на того, кто явно идет не той дорогой? Моя парадигма говорит мне, что я объективен; я вижу мир таким, каков он есть. Все остальные сосредоточены на деталях, частностях, а я вижу картину в целом. Меня потому и называют заведующим, что я «ведаю» больше, чем другие. Если моя парадигма такова, то я никогда не стану ни эффективно взаимозависимым, ни даже эффективно независимым человеком. Я буду ограничен парадигмами своей собственной запрограммированности.
По-настоящему эффективный человек обладает достаточной скромностью и уважением к другим, чтобы признать ограниченность собственного восприятия и оценить богатейшие возможности, открывающиеся перед ним благодаря взаимодействию с сердцами и умами других людей. Такой человек ценит различия, поскольку эти различия пополняют его знание окружающей действительности. Опираясь только на собственный опыт, мы постоянно испытываем недостаток информации.
До тех пор, пока мы не начнем ценить различия в восприятии, пока не начнем ценить друг друга и допускать возможность того, что мы оба правы, что наша жизнь не всегда умещается в рамки подхода «или - или», что почти всегда существует третья альтернатива, - до тех пор нам ни за что не удастся преодолеть ограничений, налагаемых нашими программами.
Если два человека имеют одно и то же мнение, один из них лишний. Мне совершенно неинтересно общаться с тем, кто видит только старуху. Я не хочу разговаривать, общаться с тем, кто во всем со мной соглашается. Я хочу общаться с вами, потому что вы видите это иначе. И я ценю это отличие.
АНАЛИЗ СИЛОВОГО ПОЛЯ. Во взаимозависимых ситуациях синергия особенно могущественна при противостоянии негативным силам, препятствующим развитию и переменам. Социолог Курт Левин создал модель, получившую название «Анализ силового поля», согласно которой всякое текущее состояние деятельности или бытия рассматривается как некое балансирование между движущими силами, стимулирующими развитие, и сдерживающими силами, этому развитию препятствующими.
Движущие силы обычно бывают позитивными, разумными, логичными, осознанными и имеют экономическую природу. Напротив, сдерживающие силы чаще всего бывают негативными, эмоциональными, нелогичными, неосознанными и носят социально психологический характер. И те, и другие силы вполне реальны, и их следует учитывать, имея дело с переменами (рис. 16).
Рис. 16. Силовое поле
Роста одних движущих сил недостаточно. Стремясь к достижению синергии, вы приводите сдерживающие силы в движение, высвобождаете, постигаете их заново, преобразовывая эти сдерживающие силы в движущие.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ. Составьте список людей, вызывающих у вас раздражение. Могли бы точки зрения, которые они представляют, привести к синергии, если бы вы обладали большей внутренней уверенностью в себе и ценили различия?
Часть четвертая. ОБНОВЛЕНИЕ.
Навык 7. Затачивайте пилу. Принципы сбалансированного самообновления.
Каждый раз, когда я вижу, к каким серьезным последствиям приводят мелочи… я думаю о том, что мелочей не бывает
Брюс Ба
ртон
Представьте себе, что, бродя по лесу, вы наталкиваетесь на человека, который с ожесточением пилит дерево.
Что это вы делаете? - интересуетесь вы.
Сами, что ли, не видите? - следует ответ. - Пилю.
Почему бы вам не прерваться на несколько минут и не заточить пилу? - советуете вы.- Убежден, работа пойдет гораздо быстрее!
Нет у меня времени пилу точить! - восклицает человек. - Мне пилить надо!
Навык 7 требует выделять время для заточки пилы. Он замыкает в кольцо все остальные навыки, так как именно благодаря ему их применение становится возможным.
Навык 7 - это ваши личные ресурсы и средства (PC). Он поддерживает и развивает самый ценный ваш ресурс - вас самого. Он обновляет четыре измерения вашей натуры - физическое, духовное, интеллектуальное и социально-эмоциональное (рис. 17).
Рис. 17. Четыре фактора обновления
Интеллектуальное измерение. Окончив школу или университет, большинство из нас перестает заботиться о развитии своего интеллекта и позволяет ему постепенно атрофироваться. Мы больше не читаем серьезных книг, не открываем для себя ничего нового, что находилось бы за пределами наших профессиональных интересов, мы перестаем мыслить аналитически, перестаем писать - во всяком случае так, чтобы можно было проверить свою способность выражать мысли четко и ясно.
Постоянное, непрекращающееся обучение, тренирующее наш ум и расширяющее кругозор, ведет к жизненно важному интеллектуальному обновлению. Иногда для него требуется дисциплинирующее воздействие учебной аудитории или специальные учебные программы. Но чаще в этом нет необходимости. Проактивныс люди способны самостоятельно найти множество способов заняться самообразованием.
Нет лучшего способа регулярной подпитки и развития своего интеллекта, чем выработка в себе навыка читать хорошую литературу. Разнообразная современная литература способна влиять на наши парадигмы и затачивать нашу интеллектуальную пилу, в особенности если мы используем навык 5 и, читая, сначала стремимся понять. Если же мы вместо того, чтобы по-настоящему понять смысл сказанного автором, опираемся на собственную автобиографию и выносим скороспелые суждения, то тем самым мы ограничиваем для себя пользу, которую могли бы получить от чтения.
Еще один мощный способ затачивания интеллектуальной пилы - письмо. Ведение дневника, где вы записываете свои мысли, идеи и открытия, способствует ясности, точности и содержательности вашего мышления. Написание хороших писем - в которых излагаются глубокие мысли, чувства и идеи, а не просто содержится поверхностное перечисление событий - плодотворно влияет на вашу способность ясно мыслить и логически рассуждать, а также быть понятым.
СЦЕНАРИИ ДЛЯ ДРУГИХ. Мы можем, сделав свой сознательный выбор, возвращать людям их четкое, неискаженное отражение. Мы можем способствовать укреплению их проактивной натуры и относиться к ним как к людям ответственным.
Если обращаться с человеком сообразно тому, каков он есть, он останется таким, каков он есть. Если же обращаться с человеком сообразно тому, каким он может и должен быть, то он станет таким, каким может и должен быть.
Гете
БАЛАНС В ОБНОВЛЕНИИ. Применительно к организации физическое измерение выражается в экономических терминах. Интеллектуальное или психологическое измерение отражает репутацию фирмы, уровень ее развития и то, как она использует способности каждого своего члена. Социально-эмоциональное измерение отражает отношения между сотрудниками. А духовное измерение связано с осознанием смысла деятельности организации через определение ее предназначения, миссии, через ее цельность.
Мне встречались организации, нацеленные исключительно на экономические показатели. Обычно они не называли эту цель открыто и иногда говорили о каких-то других целях. Но их истинное желание заключалось только в том, чтобы делать деньги. Каждый раз, сталкиваясь с такими организациями, я одновременно обнаруживал внутри них огромное скопление отрицательной энергии, проявляющейся, например, в соперничестве между отделами, в агрессивно-оборонительном стиле общения, в интригах и диктате. Мы не можем процветать, не зарабатывая денег, но само по себе это не является достаточной причиной для существования организации. Мы должны есть, чтобы жить, но мы не живем для того, чтобы есть.
И напротив, я встречал такие организации, которые практически полностью сосредоточивались на социально-эмоциональном измерении. Такие организации были чем-то вроде социального эксперимента, их система ценностей не содержала экономического критерия. Они не могли измерить или оценить свою эффективность, в результате чего теряли продуктивность и способность конкурировать на рынке.
Эффективность как организации, так и отдельного человека предполагает разумно сбалансированное развитие и обновление всех четырех измерений.
Процесс постоянного совершенствования является отличительной чертой движения за всеобщее качество и ключом к пониманию японского экономического чуда.
ВОСХОДЯЩАЯ СПИРАЛЬ РОСТА И РАЗВИТИЯ. Обновление - это принцип и одновременно процесс, который побуждает нас двигаться по восходящей спирали роста и развития, по спирали постоянного совершенствования (рис. 18).
Рис. 18. Спираль роста
Подобно тому, как несбалансированное питание и отсутствие тренировок способны разрушить спортивную форму, так все непристойное, грубое и грязное может подпитывать темные стороны нашей натуры, заглушая чувства высшего порядка и заменяя высшую совесть, задающуюся вопросом: «Что есть благо, а что есть зло?», социальной совестью, озабоченной вопросом: «Узнают или не узнают?»
Послесловие
Анвар Садат писал в своей автобиографии: «… человек, не способный изменить свой собственный образ мышления, никогда не сможет изменить реальность и, следовательно, никогда не добьется прогресса». Перемены - действительные, настоящие перемены - происходят изнутри наружу. Они не произойдут, если вы будете «обрывать листья», используя приемы из арсенала этики личности, направленные на изменение установки и поведения. Перемены идут от корней - от вашего образа мыслей, от ваших фундаментальных, основополагающих парадигм, определяющих ваш характер и создающих линзу, сквозь которую вы смотрите на мир.
То, что мы делаем постоянно, дается нам легче - и не потому, что меняется характер задачи, а потому, что возрастает наша способность ее выполнять
Эмерсон
Важность понимания разницы между принципами и ценностями. Принципы - это естественные законы, которые находятся вне нас и полностью определяют последствия наших действий. Ценности имеют внутренний, субъективный характер и отражают то, что имеет для нас наибольшее значение и управляет нашим поведением. С годами я понял, что матерью всех добродетелей является смирение . Смирение подсказывает нам, что главными являемся не мы, а принципы, поэтому нам следует им подчиняться. Гордыня же говорит нам, что главное - это мы, и поскольку наши ценности определяют наше поведение, мы можем жить так, как хотим. Да, мы можем жить в соответствии с этим убеждением, но последствия нашего поведения, тем не менее, вытекают из принципов, а не из ценностей, следовательно, мы должны ценить принципы.
Суть первых трех навыков можно выразить следующим образом: «давайте и держите обещание», а следующих трех - «поделитесь проблемой с другими и выработайте совместное решение».
Цельность - высшая форма лояльности. Цельность означает приверженность принципам и сфокусированность на принципах, а не на людях, организации или даже семье. Со временем вы поймете, что в основе большинства проблем, встающих перед людьми, лежит вопрос: «Является ли это решение желательным (приемлемым, политкорректным) или правильным?» Когда наша лояльность к какому-то человеку или к группе выше того, что считаем правильным, мы теряем цельность своей личности. Мы можем приобрести временную популярность или продемонстрировать лояльность, но, в конечном счете, утрата цельности разрушит и эти отношения. Со временем из цельности рождается лояльность. Если вы попытаетесь поменять эти качества местами и на первое место поставите лояльность, со временем вы поймете, что пошли на соглашение, на компромисс с цельностью своей личности. Лучше пользоваться доверием, чем симпатией. В конце концов доверие и уважение, которое испытывают к вам другие люди, заставит их полюбить вас.
.Для первого уровня управления временем, характерны записки и памятки. Второму уровню соответствует появление календарей и ежедневников. Это отражает попытку смотреть вперед, планировать события и свою деятельность на будущее. Третий уровень добавил важную идею расстановки приоритетов. Четвертый уровень расставляет приоритеты на основе миссии, ролей и целей.
Очень созвучно с идеями Д.Барлоу и К.Мёллер
Стивен Кови. 7 навыков высокоэффективных людей.
Почему книга достойна прочтения.
Стивен Р. Кови - признанный авторитет в области лидерства, специалист по семейным и организационным проблемам, преподаватель, соучредитель и вице-председатель совета директоров компании FranklinCovey Co.
Семь принципов Стивена Кови.
Одной из наиболее распространенных концепций эффективности является модель Стивена Кови, который получил международное признание в качестве гуру по вопросам лидерства. Делом всей жизни доктор Кови считает обучение людей целостному образу жизни, а также принципам эффективного менеджмента. Свой 30-летний профессиональный опыт он изложил в книге «Семь навыков высокоэффективных людей», которая более семи лет возглавляла список мировых бестселлеров и стала одной из самых влиятельных книг по бизнесу XX века. Она переведена на 73 языка, более 15 млн. ее экземпляров проданы в семидесяти странах мира. К тому же 92% компаний списка Fortune 100 и 75% списка Fortune 500 являются участниками тренингов компании Franklin Covey , внедряя семь золотых правил.
Психотехника или законы природы?
В чем жизненная сила семи принципов? И почему именно они выступают в качестве фундамента для успешного управленца?
По словам самого доктора Кови, данные семь навыков — вовсе не набор определенных психотехник и приемов, с помощью которых можно иметь краткосрочные результаты, это естественные законы природы , учитывая которые, можно достичь наивысших результатов, причем в любой сфере отношений — будь то бизнес, семья, дружеские отношения и т. д. Поскольку семь навыков, или привычек, — фактически дети самой природы, то не удивительно, что многие успешные компании идут именно по этому пути развития, порой не осознавая причастности к концепции великого бизнес-гуру. Именно поэтому сам Стивен Кови отнюдь не претендует на роль изобретателя этих семи привычек, он просто структурировал их и дал им соответствующие названия. По-сути, всю концепцию изложить довольно-таки просто, но чтобы понять и осознать ее в полной мере, а также взрастить уже посеянные семена, нужны долгие и упорные месяцы, а возможно, и годы.
Золотые яйца
Семь навыков эффективности основаны на парадигме эффективности, гармоничной с естественным законом, который Кови называет Productivity/Productivity Capability . Это баланс между результатом и возможностью его достижения сегодня, завтра, послезавтра. Понять этот принцип достаточно легко, вспомнив эзоповскую басню о гусыне, несущей золотые яйца. В основе этой басни — природный закон, естественное определение эффективности. Ведь большинство людей, как говорит Стивен Кови, воспринимают эффективность лишь с точки зрения конечного результата — золотого яйца, то есть чем больше человек производит, тем выше его эффективность. Но, как видим из басни, истинная эффективность подразумевает взаимодействие двух элементов — полученного результата (золотого яйца) и средств, позволяющих его получить (гусыня). Настоящая эффективность — это способность достигать желаемого результата сегодня и в будущем, это постоянная результативность во времени . И если вы сосредоточитесь на золотых яйцах и пренебрежете гусыней, то вскоре окажетесь без ресурсов, их производящих. С другой стороны, если вы, забыв о золотых яйцах, станете заботиться только о гусыне, то вскоре можете остаться без ничего.
Эффективность заключается в правильном равновесии, в том, что называется P/PC -балансом, где P — желаемый результат (золотые яйца), а PC — ресурсы, позволяющие получить этот результат.
Поддержание этого баланса позволяет сделать использование ресурсов гораздо более эффективным. А теперь расскажем, что еще нужно учесть, чтобы быть поистине эффективным.
Личная и общественная победа
Итак, всю модель взаимодействия и путей развития семи навыков эффективности Кови изображает в виде диаграммы:
«Парадигма семи навыков»
Как видим, человеку за свою жизнь предстоит пройти несколько этапов: зависимость — независимость — взаимозависимость.
Зависимость выражается ты-парадигмой (парадигма — это то, как мы видим мир, это наши установки, наше отношение к реальности). Она может трансформироваться в высказывания: ты обо мне заботишься; ты не справился; в неудаче я обвиняю тебя.
Независимость — более зрелая ступень развития — выражена я-парадигмой: я несу ответственность; я полагаюсь на самого себя, во всех удачах или неудачах в бизнесе я могу винить только себя.
Пределом мечтаний многих, а особенно тех, кто занимает руководящие посты, является независимость, но все же более зрелой формой развития считается взаимозависимость, ведь все мы живем во взаимозависимой реальности.
Стоит отметить, что не так просто сделать шаг от одного уровня развития к другому, и далеко не все проходят эти этапы. Для перехода от зависимости к независимости, как считает Кови, человеку стоит сделать три фундаментальных шага: во-первых, быть проактивным; во-вторых, начинать что-либо, представляя конечную цель; в-третьих, прежде всего нужно сфокусироваться на выполнении важных дел.
А теперь обо всем по порядку. Проактивность заключается в том, чтобы научиться осознавать себя и делать осознанный выбор . Между тем, осознанность — это состояние эмоциональной внутренней сбалансированности , при котором человек четко понимает, чего он хочет и к чему стремится. Ведь, по признанию психологов, многие люди проживают свою жизнь так и не приходя в сознание, руководствуясь фразами «так надо», «таковы обстоятельства», не отдавая отчет, почему это так происходит. Да и многие руководители ходят по одному и тому же порочному кругу вместо того, чтобы качественно откорректировать свою парадигму (то есть собственные взгляды на жизнь). Главное — осознать, что мешает достижению конкретной цели, и каковы ваши истинные внутренние мотивы.
Круг забот и круг влияния
Проактивные, осознанные люди, по мнению Стивена Кови, четко дифференцируют, пусть и на подсознательном уровне, свой круг влияния и круг забот (круг заинтересованности, круг проблем), то есть то, на что они могут влиять, и то, на что их влияние ограничено .
Уже давно отмечено, что люди становятся более продуктивными, когда думают о том, на что они в состоянии повлиять, а эффективность возрастает в геометрической прогрессии, если постепенно расширять свой круг влияния . Посудите сами, от чего происходит большинство неврозов? Оттого, что чаще всего человек подходит к решению конфликта или проблемы не с той стороны. Что делать? Просто стоит переоценить ситуацию и посмотреть на нее иначе, с другой точки зрения — той, которая покажет вам, где же заключается ваше, пусть небольшое, но реальное влияние.
Определить, что лично вам нужно сделать для решения этой проблемы, вместо обвинения другого человека, ведь систему поменять невозможно? Австрийский психотерапевт Виктор Франкл говорил, что если вы не можете изменить ситуацию, то поменяйте свое отношение к ней. Проще говоря, сфокусируйтесь на тех задачах, которые вы в состоянии решить, ведь иногда ответ лежит на поверхности. Возможно, решение конфликта с партнером по бизнесу стоит начать с обычного и откровенного разговора?
Начинаю, понимая конечную цель, и важное делаю первым!
Следующим шагом, а соответственно вторым навыком на пути перехода от зависимости к независимости, является четкое представление конечной цели каждого своего действия.
Третий навык гласит о том, что важные дела никогда не должны уступать место срочным . А для определения степени важности стоит ответить себе всего лишь на один вопрос: зачем и ради чего вы это делаете? Как говорил Эйнштейн, все, что нужно человеку, — это сесть и подумать. После внутренней «прокрутки» всей ситуации вам будет легче вычленить важное и приоритетное в ситуации, да и в своей жизни.
Практическая сторона
Практической стороной вопроса в осуществлении и планировании важных дел, предложенной компанией Franklin Covey , стало использование недельного компаса — Weekly compass . Действительно, недельное планирование — самое эффективное для делового человека с точки зрения тайм-менеджмента.
Кроме того, внося важные дела в свое расписание, обязательно стоит учитывать первостепенную важность одних вопросов и второстепенность других, внедряя в жизнь правило 40/60: заполняйте свое расписание не более, чем на 60%, а остальные 40% задач сформируются в текущем режиме.
Отправной точкой для эффективного планирования является и пресловутая матрица времени Эйзенхауэра , в соответствии с которой все дела распределяются по четырем квадрантам, учитывая их степень срочности и важности. Эффективные менеджеры стремятся делегировать дела из первого квадранта (важные и срочные) и освобождают время для дел из второго квадранта (важные, но не срочные). В идеале второму квадранту следует уделять 65-80% времени . В Украине же, по исследованию Franklin Covey , около 40% времени люди посвящают третьему квадранту (срочно и неважно), что именуется квадрантом иллюзий .
Мир людей
Итак, с помощью первых трех навыков человек учится понимать прежде всего самого себя, учится управлять самим собой. Независимость — это очень важное достижение человека в реализации собственного развития, благодаря которому он одерживает первую серьезную личную победу. Однако независимость — не предел совершенства и любому человеку, а управленцу и подавно, следует научиться эффективно взаимодействовать с другими людьми — партнерами по бизнесу, подчиненными, контрагентами и т. д.
Взаимозависимая реальность, в которой мы живем, выражена мы-парадигмой: мы можем это сделать; мы можем, объединив наши способности и возможности, создать вместе что-то более значительное.
Как вступить в эффективные отношения с другими людьми? Какими принципами руководствоваться?
Четвертый навык гласит: думай в категориях «выиграл-выиграл». Здесь Кови дает несколько рекомендаций: прежде чем вступать в какие-либо отношения, искренне интересуйтесь интересами другой стороны. Ясно и конкретно заявляйте о своих интересах другой стороне, а не выстаивайте артистическую игру и иллюзию по типу: а вы что не догадались? И только после этого думайте, вступать в эти отношения или не стоит . Если же только с виду намечается выигрышная ситуация, то все равно эти отношения рано или поздно будут разорваны, но уже со скандалом, конфликтом и т. д.
Еще одной заслуживающей внимания идеей Кови следует признать метафору эмоционального банковского счета, ведь, по исследованиям Harvard Business Review , 80% решений в бизнесе принимаются эмоционально . Чтобы достичь этапа общего, взаимного понимания, руководителю следует систематически пополнять эмоциональный счет. Для положительного баланса на счету следует делать такие вклады: понимание, приверженность обязательствам и обещаниям, внимание к деталям, лояльность к отсутствующим, прояснение ожиданий, искренность извинений, применение я-высказываний вместо обвиняющих ты-высказываний.
В противоположность вкладам можно легко растранжирить свои отношения, основанные на эмоциональном контакте, если не делать различий между обстоятельствами и своей реакцией на них. К тому же, если вы не научитесь управлять собой и своими реакциями, то это за вас будут делать другие.
Навык слушания и синергии
Умение слушать с намерением понять , а не ответить, составляет пятый навык высокоэффективного человека. Этот принцип Стивена Кови перекликается с народной пословицей, которая гласит: слушай, иначе твой язык сделает тебя глухим.
В Украине только около 7% людей обладают этим навыком, в то время как по миру средний показатель — 31-33% (по результатам исследования Franklin Covey ).
Шестой навык, который по большей части относится к командообразованию, говорит о том, что целое больше, чем сумма его частей . Тут действует правило синергии, основу которого следует искать в природе. К примеру, птицы летят в теплые края в ключе, потому что вместе они тратят на 71% меньше усилий, чем, если бы летели по отдельности. Этот естественный закон применим и к сотрудникам, работающим в определенной компании. Когда все члены команды вместе смогут сделать больше, чем по отдельности и когда каждый член этой группы может четко ответить на вопрос, почему я здесь и зачем мне это надо , — только тогда это настоящая команда. Ведь Кови уверен, что команда не может быть построена из незрелых и глубоко зависимых людей.
Опираясь на результаты исследований, проводимых компанией Franklin Сovey , наблюдаем далеко не идеальные украинские цифры: только лишь 15% руководителей могут назвать одну из трех главных целей своей компании, 12% могут назвать, насколько успешна их организация в достижении поставленных целей, 0% (!) могут сказать: твой успех — мой успех.
Что же наши руководители делают не так? Основная ошибка украинских управленцев в том, что все попытки в командообразовании фактически упираются в никуда, потому что часто руководитель сам не знает, что он формирует. Почему так происходит? Потому что любое командообразование надо начинать с себя.
Затачивание пилы
Стержнем, объединяющим эти шесть принципов, является седьмой навык, который заключается в постоянном обновлении основных составляющих человеческой жизни. Кови утверждает, что навык постоянного совершенствования создает восходящую спираль роста, поднимающую человека на новые уровни понимания и применения каждого из навыков. Седьмая привычка должна сопровождать эффективного человека на всем его пути от личной зависимости через независимость и к взаимозависимости.
Этот навык Стивен Кови называет навыком «затачивания пилы», проводя аналогию с историей, повествующей о человеке, который пилил дерево, но из-за затупленной пилы работал очень медленно. На предложение соседа о том, чтобы все-таки подточить орудие труда, самоотверженный работник ответил, что он не может заточить пилу, так как очень занят.
Поэтому затачивайте свою пилу вовремя, развивая свой потенциал в четырех направлениях: духовность, физическое развитие, интеллектуальный багаж и социальная вовлеченность , не забывая пополнять эмоциональный банковский счёт.
Стивен Р. Кови
Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности
© FranklinCovey Company, 2004.
© ООО «Альпина Бизнес Букс», 2006.
© Электронное издание. ООО «Альпина», 2011
Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
Предисловие к русскому изданию
В ваших руках уникальная книга, изданная в 73 странах мира на 38 языках тиражом более 15 миллионов экземпляров. Газета New York Times назвала ее «международным бестселлером №1», а бывший президент США Билл Клинтон – настольной книгой каждого человека, стремящегося к успеху. Чем же «Семь навыков» Стивена Кови сумели завоевать сердца западных и восточных читателей, избалованных огромным разнообразием литературы, посвященной вопросам психологии, эффективности и управления?
Все, о чем говорит Кови, рождено и проверено практикой. О полезности и эффективности его теории свидетельствует интерес, проявляемый к ней деловыми людьми. Ежегодно по программе «Семь навыков высокоэффективных людей», проводимой сотрудниками и партнерами компании FranklinCovey, во всем мире обучается около полумиллиона человек. Половина участников рейтинга Furtune 500 и тысячи средних и малых компаний из разных стран мира считают необходимым ознакомить своих сотрудников с философией эффективности от Кови.
Семь навыков, о которых рассказывается в книге, объединены в систему. Благодаря этому семь инструментов, чрезвычайно мощных даже по отдельности, приобретают дополнительную силу и становятся более удобными в использовании.
Читая «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови, вы овладеваете философией эффективности. Книжные прилавки сегодня изобилуют изданиями, которые учат приемам влияния на людей, правилам разговора по телефону, методам ведения переговоров, техникам продаж и т.д. Но для истинного успеха этого мало. Не хватает цемента, который бы закреплял все эти умения, не хватает плодородной почвы, в которую эти методы могли бы пустить корни, чтобы стать нашим продолжением, а не чем-то чужеродным и искусственным. Философия «Семи навыков» – это и есть так необходимые нам цемент и плодородная почва.
Рекомендации Стивена Кови универсальны, поскольку основаны на том, что он называет «естественными законами» – на принципах и правилах, действующих везде и всегда. «Семь навыков» могут одинаково успешно использоваться в любой сфере жизни и бизнеса, в любой стране и в условиях любой национальной культуры.
В 1992 году мы – двое редакторов русской версии этой книги – прошли специальное обучение и получили право преподавать семь навыков в России. С тех пор нам и компании MTI (Management Training International) удалось познакомить с учением Стивена Кови тысячи человек. Многие из них свое отношение к тому, что узнали, выражали словами: «Вы изменили мою жизнь», «Теперь я понимаю, что должен делать», «Я сожалею, что не знал этого раньше».
Сегодня, когда с «Семью навыками высокоэффективных людей» можно ознакомиться на русском языке, овладение ими зависит только от вас.
Желаем успеха и эффективности!
Максим Ильин, Елена КирилловаБлагодарности
Взаимозависимость – ценность более высокая, чем независимость.
Эта книга является синергетическим результатом интеллектуальных усилий многих людей. Работа над ней началась в середине 1970-х годов, когда я, готовя докторскую диссертацию, изучал литературу, посвященную успеху, которая была опубликована в США за последние двести лет. Я благодарен многим мыслителям за их вдохновение и мудрость и тем корням и источникам их общей мудрости, которые пронизывают и питают многие поколения.
Я также благодарен своим студентам, друзьям и коллегам из Университета Бригэма Янга и компании Covey Leadership Center. Я благодарен тысячам зрелых и молодых людей, родителям и учителям, руководителям организаций и другим своим клиентам, которые, ознакомившись с материалами этой книги, поделились со мной своими соображениями и вдохновили на дальнейшую работу.
Постепенно развиваясь, содержание и структура книги привели всех, кто был вовлечен в работу над ней, к глубокому убеждению, что «семь навыков» представляют собой интегрированный подход к повышению личной и межличностной эффективности и что ключом к достижению этой цели являются не столько сами навыки по отдельности, сколько их взаимосвязь и последовательность в единой системе.
Я глубоко признателен:
– Сандре и каждому из наших детей и их семьям за то, что они живут цельной жизнью и с пониманием относятся к моим частым командировкам и работе вдали от дома. Легко проповедовать принципы, на которых основана жизнь твоих близких;
– моему брату Джону за его любовь, интерес, проницательность и душевную чистоту;
– моему отцу;
– моей матери за ее преданность, заботу и любовь более чем к восьмидесяти семи ее ныне живущим потомкам;
– моим дорогим друзьям и коллегам по работе, в особенности Биллу Мэрру, Рону Макмиллану и Лексу Уаттерсону – за «обратную связь», поддержку, рекомендации и помощь в публикации книги;
– Брэду Андерсону, который более года самоотверженно трудился над созданием программы обучения семи навыкам с использованием видеокурса. Под его руководством эти материалы были опробованы, усовершенствованы и использованы тысячами людей во всем мире для обучения сотрудников самых разных организаций. Практически все наши клиенты после первого знакомства с этими материалами стремились сделать их достоянием как можно большего числа своих сотрудников, укрепляя нашу уверенность в том, что заложенная в них идея действительно работает;
– Бобу Тилу за помощь в организации деятельности нашей компании таким образом, что я получил возможность целиком сфокусироваться на работе над книгой;
– Дэвиду Конли за информирование сотен организаций о ценности и могуществе семи навыков, что позволило моим коллегам Блэайн Ли, Ройсу Крюгеру, Роджеру Мерриллу, Эллу Суитцлеру и мне постоянно иметь возможность нести наши идеи в самые разные аудитории;
– моему проактивному литературному агенту Яну Миллеру, моему коллеге Грегу Линку, для которого не существует ничего невозможного, его помощнице Стефани Смит и Ралин Бекхэм Уолин за их творческое и мужественное руководство маркетингом;
– редактору издательства Simon and Schuster за его компетентность и руководство проектом, за его великолепные советы и за то, что он помог мне понять отличие устной речи от письменной;
– моим помощникам, как бывшим – Ширли и Хисер Смит, так и нынешнему – Мэрилин Эндрюс, за их необыкновенную преданность;
– редактору нашего журнала Executive Excellence Кену Шелтону за его редакцию первой рукописи год назад, за его помощь в проверке и усовершенствовании материала и за его честность и стремление к высокому качеству;
– Ребекке Меррилл за неоценимую помощь в редактировании и опубликовании книги, за ее приверженность идее и за мастерство, чуткость и тщательность при реализации этой приверженности, а также ее мужу Роджеру за мудрую синергетическую помощь;
– Кэй Суим и ее сыну Гэйлорду с признательностью за их видение, способствовавшее быстрому росту нашей организации.
Предисловие
С момента первой публикации книги «Семь навыков высокоэффективных людей» мир претерпел серьезные изменения. Жизнь стала сложнее, напряженнее, она предъявляет к нам все более высокие требования. Мы переходим от индустриальной эпохи к эпохе информации, или интеллектуального труда, со всеми вытекающими отсюда последствиями. В своей личной жизни, в семье и в организациях, где мы работаем, мы сталкиваемся с проблемами и задачами, которые невозможно было себе представить десять или двадцать лет назад. Эти задачи не просто определяются величинами другого порядка – они имеют абсолютно иную природу.
Эти радикальные перемены в обществе и мощные сдвиги на глобальном рынке, опирающемся на цифровые технологии, заставляют многих людей задавать мне один очень важный вопрос: «Сохраняют ли семь навыков высокоэффективных людей свою актуальность сегодня?», за которым следует другой: «Останутся ли они актуальными через десять, двадцать, пятьдесят и сто лет?» На эти вопросы я всегда отвечаю так: чем значительнее перемены и сложнее задачи, тем более актуальными становятся семь навыков. Причина этого проста: наши проблемы и боль от разочарований являются универсальными и не теряют своей остроты, а решения проблем всегда будут основаны на всеобщих, вечных, самоочевидных принципах, присущих любому устойчивому, процветающему обществу на всех этапах истории человечества. Эти принципы придуманы не мною, я не изобретал их, а всего лишь сформулировал и организовал в последовательную систему.
Довольно странно, повторяя многократно одно и то же неверное действие, ожидать положительного результата. И тем не менее эти безнадежные попытки совершают многие.
Вы, наверное, можете вспомнить примеры такого поведения, которое со временем становится своеобразным жизненным принципом и даже считается упорством в достижении цели.
А, между тем, существуют очевидно неоспоримые принципы, выверенные и надежные. Можно бесконечно изобретать велосипед и потратить на это жизнь, но гораздо продуктивнее смириться с очевидным.
Вряд ли несправедливость, лживость, посредственность или деградацию можно считать крепким фундаментом для успеха и благополучия. Можно спорить о способах определения, проявления или осуществления этих принципов, но у каждого адекватного человека есть внутренняя убежденность в истинности вечных ценностей.
Стивен Кови «7 навыков высокоэффективных людей»
Америка – страна, создавшая идеальные условия для бизнеса. Движущая идея всех американских компаний – заставить людей проявлять свои лидерские качества.
Стивен Кови изложил собственную философию, гораздо больше подходящую для достижения успеха во всех сферах жизни. Уравновешенное сочетание житейской мудрости, гуманности и практики представлено в этой уникальной книге. Это не простое руководство к действию, а стимул проанализировать свое поведение и его последствия.
Особое внимание в книге уделено рассмотрению особенностей взаимоотношений с подчиненными, коллегами по работе и близкими людьми. Описанные ситуации не придуманы и часто встречаются, а советы Кови универсальны и действенны.
Будьте свободны
Между раздражителями, действующими на нас, и нашей реакцией на них пролегает пространство свободной воли. Мы сами можем выбирать, как отреагировать на события.
Можно не задумываться над своими импульсивными проявлениями, но тогда мы легко становимся жертвой ловких манипуляций или реактивных реакций, которые к добру не приводят. Проактивный человек осознает свою самоценность, понимает главную цель и поступает в соответствии с собственными принципами, а не попадает под гнет обстоятельств и условий.
Не поняв, как мы видим самих себя и окружающих, мы никогда не поймем, как другие воспринимают действительность и себя в ней. Безотчетно мы будем проецировать собственные мысли и чувства на их поступки, уверенные в своей объективности.
Стивен Кови говорит о том, что мы испытываем боль не от происходящего, а от нашего отношения к нему. Именно в свободе выбора заключены уникальные качества, делающие нас людьми.
Кроме самосознания у нас есть воображение, то есть способность воссоздавать в уме нечто, не зависящее от действительности. У нас есть совесть – глубокое внутреннее знание правильности и ложности. Независимая воля наделяет нас способностью действовать, вне внешнего влияния.
Представляйте конечную цель в начале пути
Этот принцип основан на идее, что мы все создаем дважды. Сначала – в мыслях, потом – в реальности. Сформулировав свою личную философию или кредо, вы сможете представлять желаемую цель максимально определенно. Решите, какими чертами характера вы хотите обладать, чем вы желаете заниматься, обозначьте свои основные принципы и ценности – это сделает ваш путь осмысленным.
Эффективные люди мыслят возможностями, а не проблемами
Мы легко втягиваемся в события, расходуя силы на покорение вершин, ложность которых замечаем, только взобравшись на самый верх. Именно поэтому нас окружает огромное количество очень занятых и совершенно неэффективных людей.
Врачи и учителя, политики и актеры, водопроводчики и бизнесмены всеми силами стараются добиться материального благополучия, популярности, признания. Печально, но в конце пути многие понимают, что карабкались не на ту вершину – на самое главное не хватило времени и сил. Очень важно «приставить лестницу к нужной стене».
Семь важных привычек
1. Ваши привычки – это вы
Следите за привычками, так как ваш характер выражается в них. А характер, как известно, определяет судьбу. Вы не сможете выйти за пределы собственного характера. Если хотите изменить к лучшему свою жизнь, прежде всего, измените свой характер.
2. Определите приоритеты
Распишите собственные приоритеты – это важно. То, что не запланировано, выполнено не будет. Стройте свои планы на каждый день в соответствии с приоритетами.
3. Помните о Самом Главном
Главное всегда должно оставаться на первом плане, но и общую картину не упускайте из виду. Распространенная причина неудач – расфокусированный взгляд. Очень важно ступить на правильный путь. Еще важнее – не сворачивать и него и не отвлекаться на неважные вещи.
4. Включайте воображение
В воображении вы можете смоделировать свое будущее. Постарайтесь представлять себе прекрасные перспективы. Следя за дорогой в зеркало дальнего вида, далеко не уедешь. Наберитесь смелости нарисовать собственное счастье, и вы сможете достичь всего желаемого.
5. Первоочередные задачи должны быть на первом месте
Настоящий лидер обязан понимать, какие вещи важны по-настоящему, а что может подождать. Научитесь отличать главное от неглавного и расставлять приоритеты правильно.
6. Три составляющие жизни – Перемены, выбор и Принципы
Перемены, выбор и принципы способствуют достижению поставленных целей. Вы измените свою жизнь, соотнеся свой выбор с принципами, помогающими добиться успеха. Вооруженные переменами, выбором и принципами, вы будете непобедимы.
7. Решения творят судьбы
Именно ваши решения, в конце концов, определяют ваш путь. Вы не можете быть ограничены только достижениями родителей и коллег. Вы сможете достичь только того, во что верите (см. « »).
А теперь посмотрите, какие ошибки совершают НЕэффективные люди, в статье « ».
Один из самых важных уроков, которые я получил в своей жизни, звучит так: если вы хотите достичь высочайших целей и добиться выполнения самых сложных задач, сформулируйте принцип, или естественный закон, определяющий результаты, к которым вы стремитесь, и следуйте ему.
Стивен Р. Кови. 7 навыков высокоэффективных людей. – М.: Альпина Паблишер , 2011. – 374 с.
Конфликты и различия. У всех нас много общего, и при этом мы все же очень разные. Мы по-разному думаем; у нас разные, а иногда и противоположные ценности, мотивы и цели. Естественно, из-за этих различий возникают конфликты. Подход общества к решению конфликтов и преодолению различий заключается главным образом в поощрении стремления «получить максимум того, на что вы способны». Несмотря на то что умение достигать компромисса, когда обе стороны идут на уступки до тех пор, пока не находят некое среднее решение, само по себе полезно, ни одна из сторон в конечном итоге не остается по-настоящему удовлетворенной. Насколько неэффективно мы тратим свои силы, позволяя различиям приводить нас к минимальному общему знаменателю! Сколько мы теряем, игнорируя принцип творческого взаимодействия при выработке решений, которые оказались бы гораздо лучше тех, что изначально предлагались каждой стороной!
ИЗНУТРИ НАРУЖУ
В последние пятьдесят лет литература, посвященная достижению успеха, носила поверхностный характер. В ней описывались техники создания имиджа, специальные приемы быстрого действия - своеобразный «социальный аспирин» или «пластырь», которые предлагались для решения острейших проблем. Благодаря этим средствам некоторые проблемы могли на какое-то время потерять свою остроту, однако глубинные, хронические очаги болезни оставались незатронутыми, воспалялись и давали о себе знать вновь и вновь.
Полной противоположностью сказанному была литература первых ста пятидесяти лет. Почти вся она была посвящена теме, которую мы назовем «Этика характера как основа успеха». Здесь речь шла о таких личных качествах, как целостность личности, скромность, верность, умеренность, мужество, справедливость, терпеливость, трудолюбие, простота…
Различие между этикой личности и этикой характера принципиально. Наше убеждение хорошо выражено в словах псалмопевца: «Ищите в сердце своем с усердием, ибо из него вытекают реки жизни». Я вовсе не хочу сказать, что такие элементы этики личности, как развитие личности, обучение навыкам общения, оказанию влияния и позитивному мышлению, не приносят пользы и не являются порой абсолютно необходимыми для достижения успеха. Они действительно полезны. Однако это вторичные, а не первичные факторы.
Ферма - это натуральная система: сначала заплати, потом получи. Что посеешь, то и пожнешь- никаких исключений. Тот же принцип должен использоваться и в поведении человека. То, что мы собой представляем, оказывается куда более красноречивым, чем то, что мы говорим или делаем. Человек постоянно излучает свою сущность - то, каков он есть, а не то, каким он хочет казаться».
Парадигма – это то, как мы «видим» мир, - не в смысле зрения, а в смысле восприятия, понимания, толкования. Простейший способ определить, что такое парадигма, заключается в том, чтобы представить ее себе в виде карты местности. Понятно, что карта местности - это не местность. Карта - просто описание определенных характеристик территории. Именно это и есть парадигма. Это теория, объяснение или же модель чего-либо. Каждый из нас держит в голове множество таких карт. Их можно разделить на две категории: карты того, что есть на самом деле, или действительного, и карты того, что должно быть, или ценностей. Мы редко интересуемся их точностью; обычно мы даже не подозреваем об их существовании. Мы просто предполагаем, что видим вещи такими, каковы они есть на самом деле или какими они должны быть.
Из подобных предположений проистекают наши установки и наше поведение. То, как мы воспринимаем определенные вещи, становится источником того, как мы думаем и как мы действуем. Мы видим мир не таким, каков он есть, а таким, каковы мы сами, - или же таким, каким мы настроены его видеть.
В качестве примера того, насколько сильно наши парадигмы оказывают влияние на наше восприятие мира, проведите
Чем глубже мы осознаем, каковы наши основные парадигмы, карты или представления, а также до какой степени мы находимся под влиянием собственного жизненного опыта, тем с большей ответственностью относимся к своим парадигмам, изучаем их, сопоставляем их с реальностью, прислушиваемся к мнению других, становимся восприимчивыми к чужим взглядам, вырабатывая таким образом более полное представление о реальности, а значит, и более объективную точку зрения.
СДВИГ ПАРАДИГМЫ И ЕГО СИЛА
Пожалуй, самым важным в упомянутом эксперименте является момент изменения, сдвига парадигмы, когда кто-то наконец видит в комбинированной картинке новое изображение.
Термин сдвиг парадигмы впервые был введен Томасом Куном в его знаменитой книге . Кун показывает, что почти любой значительный прорыв в области науки начинается с разрыва с традициями, старым мышлением, старыми парадигмами.
Не все сдвиги парадигм происходят в позитивном направлении. Сдвиг от этики характера в сторону этики личности уводит нас от тех самых корней, которые питают истинный успех и истинное счастье.
Можно потратить недели, месяцы или даже годы, работая над этикой личности и стараясь изменить свои установки и поведение, но при этом даже близко не подойти к тем переменам, которые происходят сами собой, когда мы начинаем иначе смотреть на вещи.
СЕМЬ НАВЫКОВ: ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ
В основе своей наш характер состоит из наших привычек. «Посеешь мысль, пожнешь поступок; посеешь поступок, пожнешь привычку; посеешь привычку, пожнешь характер; посеешь характер, пожнешь судьбу», - гласит афоризм.
Исходя из целей нашей книги, определим навык как пересечение понятий знание, умение и желание. Знание - это теоретическая парадигма, определяющая, что делать и зачем. Умение дает представление о том, как делать. А желание - это мотивация: хочу делать. Чтобы развить у себя какой-то навык, необходимы все три компонента (рис. 1).
Рис. 1. Эффективные навыки: усвоенные принципы и модели поведения
ПОСТОЯННОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
Семь навыков - это не набор отдельных психологических приемов или формул. Находясь в гармонии с естественными законами развития, эта методика предлагает последовательный и в высшей степени интегрированный подход к развитию персональной и межличностной эффективности. Она помогает нам двигаться вперед по оси зрелости от зависимости к независимости и взаимозависимости . Зависимость выражается ты-парадигмой: ты обо мне заботишься; ты добиваешься чего-то ради меня; ты не справился; в неудаче я обвиняю тебя. Независимость же выражена я-парадигмой: я могу это сделать; я несу ответственность; я полагаюсь на самого себя; я могу выбирать. Взаимозависимость выражена мы-парадигмой; мы можем это сделать; мы можем взаимодействовать; мы можем, объединив наши способности и возможности, создать вместе что-то более значительное. Нынешняя социальная парадигма возводит независимость на пьедестал. В большинстве книг по самосовершенствованию независимость определяется как высшая ступень развития личности, в то время как коммуникации, работе в команде и взаимодействию отводится менее значительная роль. Проблема зависимости - это вопрос зрелости личности.
Жизнь по своей сути в высшей степени взаимозависима. Пытаться достичь максимума эффективности с помощью независимости - то же самое, что играть в теннис клюшкой для гольфа. Взаимозависимость - проявление гораздо большей зрелости. Взаимозависимость - это тот выбор, который способен сделать лишь независимый человек. Зависимые люди не могут выбрать для себя взаимозависимость. Личные победы предшествуют победам общественным. Невозможно собрать урожай, не посадив семена в землю, так и в этом процессе невозможно изменить последовательность действий. Это процесс «изнутри наружу». Став по-настоящему независимым, вы закладываете фундамент для эффективной взаимозависимости (рис. 2).
Рис. 2. Парадигма семи навыков
Семь навыков - это навыки эффективности. Эффективность заключается в равновесии - в том, что я называю «Р/РС-балансом», где Р- желаемый результат, а PC - ресурсы и средства, позволяющие получать этот результат.
Существует три основных типа ресурсов: физические, финансовые и человеческие.
Для организаций PC-принцип гласит: всегда обращайтесь со своими сотрудниками так, как вы хотели бы, чтобы они обращались с вашими лучшими клиентами.
Эффективность заключается в равновесии. Перекос в сторону результатов (Р) приводит к подрыву здоровья, износу техники, уменьшению банковского счета и разрыву отношений. Чрезмерная концентрация на ресурсах и средствах (PC) напоминает ситуацию с человеком, который по три-четыре часа в день занимается бегом и хвастается, что таким образом продлевает свою жизнь на десять лет, не понимая, что именно столько времени он тратит на бег. Или с человеком, который постоянно учится, ничего не производит и живет за счет других, - этакий синдром вечного студента.
Нельзя никого заставить измениться. Каждый из нас охраняет свои врата перемен, которые могут быть открыты только изнутри. Мы не можем открыть врата перемен другого человека ни аргументами, ни эмоциональными призывами.
Мерилин Фергюсон
Навык 1. Будьте проактивны. Принцип персонального видения
Когда мы, признав власть условий над нашей жизнью, говорим, что они ее детерминируют, что мы не можем сопротивляться их влиянию, мы создаем искаженную карту.
Существует три вида социальных карт - три теории детерминизма: генетического детерминизма (все в нас заложено генетически), психического детерминизма (таким нас сделали наши родители), детерминизма окружающей среды (во всем виноват ваш начальник, или ваша жена, или ваш непутевый отпрыск, или сложившаяся финансовая ситуация, или политика государства; кто-то или что-то в вашем окружении несет ответственность за ваше нынешнее положение).
Еще раз хочу повторить, что нельзя ориентироваться на производительность в отношениях с людьми. С людьми нужно быть эффективными, а производительными - с вещами. Я пытался быть «производительным» в отношениях с несговорчивыми и просто неприятными мне людьми, но ничего хорошего из этого не получалось. Я пытался уделять десять минут «своего драгоценного времени» ребенку или подчиненному для решения той или иной проблемы, но обнаруживал, что такая «производительность» лишь порождает новые проблемы и редко избавляет от серьезных забот.
Преимущества четвертый уровень самоуправления:
Во-первых, он основан на принципах. Он не просто декларирует приоритетность Квадрата II - он создает основную парадигму, которая побуждает вас рассматривать свое время в контексте того, что на самом деле важно и эффективно.
Во-вторых, он направляется совестью. Он дает вам возможность организовывать свою жизнь наилучшим образом и в гармонии с вашими глубинными ценностями. В то же время он предоставляет вам свободу подчинять свои планы высшим ценностям.
В-третьих, он определяет вашу уникальную миссию, включая ценности и долгосрочные цели. Это придает направленность и осмысленность тому, как вы проводите каждый свой день.
В-четвертых, он помогает вам сбалансировать свою жизнь путем определения своих ролей, а также установления целей и планирования дел в каждой из ключевых ролей на каждую неделю.
И в-пятых, он привносит больший смысл в ваши дела посредством еженедельного планирования (с ежедневной адаптацией, если это необходимо), преодолевая ограниченность ежедневного планирования и предоставляя вам возможность взаимодействовать с вашими глубинными ценностями через обзор ваших ключевых ролей.
Все эти пять прогрессивных отличий объединяет одно: в первую очередь внимание уделяется человеческим отношениям и результатам, а уж во вторую - времени. Вместо того чтобы пользоваться дорожной картой, вы пользуетесь компасом.
Увеличение Р/РС путем делегирования. Все, что мы делаем, происходит через делегирование - либо своему времени, либо другим людям. Если мы делегируем что-то своему времени, мы действуем в духе производительности, если же мы делегируем что-то другим людям, то действуем в духе эффективности (рис. 12).
Рис. 12. Делегирование себе / другим; производитель vs менеджер
Правильное делегирование другим является, возможно, самым мощным и наиболее эффективным из всех имеющихся видов человеческой деятельности. Менеджмент - это, по существу, перемещение точки опоры, а ключом к эффективному менеджменту является делегирование.
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ИСПОЛНЕНИЯ. Существуют два основных вида делегирования: делегирование исполнения и делегирование руководства. Производители, даже оказываясь в положении бригадиров или руководителей, продолжают мыслить как производители. Они не представляют себе, как организовать делегирование таким образом, чтобы другой человек принял на себя ответственность за достижение результатов. Они сосредоточены на методах исполнения, поэтому ответственность за результат ложится на них самих. Многие постоянно пользуются именно этим методом делегирования. Но много ли работы можно сделать таким образом? И каким количеством людей можно управлять, учитывая необходимость контролировать каждое их движение?
Существует значительно лучший и более эффективный способ передачи ответственности другим людям. Этот способ основан на парадигме, признающей наличие у других людей таких качеств, как самосознаше, воображение, совесть и свободная воля.
Делегирование руководства сфокусировано на результатах, а не на методах. Право выбора метода при этом предоставляется людям, на которых возлагается ответственность за результаты. Такое делегирование требует вначале больших затрат времени, но затраты эти очень эффективны. Вы можете сдвинуть точку опоры, вы можете повысить свою эффективность путем делегирования руководства. Делегирование руководства предусматривает безусловное взаимопонимание и взаимные обязательства сторон в пяти областях.
Желаемые результаты. Добейтесь четкого взаимопонимания в отношении того, чего требуется достигнуть, делая акцент на том, что, а не на том, как, т.е. на результатах, а не на методах.
Правила. Определите правила, которыми должен руководствоваться ваш партнер. Их должно быть как можно меньше - дабы избежать делегирования исполнения,- но достаточно для того, чтобы описать все серьезные ограничения.
Ресурсы. Определите человеческие, финансовые, технические и организационные ресурсы, которые ваш партнер может использовать для достижения желаемых результатов.
Отчетность. Установите стандарты и критерии исполнения, которые будут использованы при оценке результатов, и оговорите конкретные сроки для отчетов и оценок.
Последствия. Определите последствия, как позитивные, так и негативные, которые наступят по итогам оценки. Сюда можно включить финансовое вознаграждение, моральное поощрение, перевод на другую работу и естественные последствия, связанные с общей миссией организации.
Доверие - это высшая форма мотивации человека. Оно вызывает к жизни лучшее, что есть в человеке. Но доверие требует времени и терпения и вовсе не исключает необходимости обучать и развивать людей, так чтобы их способности смогли соответствовать этому доверию. Я убежден, что если делегирование руководства осуществляется правильно, го обе стороны только выиграют от этого и гораздо больший объем работы будет выполнен за значительно меньшее время.
Эффективное делегирование является, пожалуй, лучшим индикатором эффективного управления по той простой причине, что оно представляет собой основу, как для роста личности, так и для роста организации.
Часть третья. Общая победа. Парадигма взаимозависимости
Эффективная взаимозависимость может быть построена только на основе подлинной независимости. Личная победа предшествует общей победе. Сначала - алгебра, потом - дифференциальное исчисление. Нельзя достичь успеха в отношениях с другими людьми, не заплатив необходимую цену за успех в отношениях с самим собой. Строительство любых отношений начинается внутри нас самих, внутри нашего круга влияния, в нашем собственном характере.
Мы открываем счет в банке, чтобы сформировать некий резерв, из которого при необходимости можно черпать средства. Эмоциональный банковский счет- метафора, обозначающая уровень доверия, который был достигнут в отношениях между людьми. Это чувство уверенности и надежности, которое вы испытываете по поводу отношений с другим человеком.
Когда я посредством уважительного, доброго и честного отношения к вам и в выполнение своих обязательств делаю вклад на наш с вами эмоциональный банковский счет, тем самым я создаю резерв. Ваше доверие ко мне возрастает, и я при необходимости могу неоднократно им воспользоваться. Даже если я совершу ошибку, этот уровень доверия, этот эмоциональный резерв сможет ее компенсировать. Даже если я буду выражаться не очень ясно, вы все равно поймете меня правильно. Вы не станете цепляться к моим словам. Когда счет доверия высок, общение бывает легким и эффективным.
Но если мне свойственно проявлять неуважение, быть невежливым, обрывать вас, раздражаться с пол-оборота, игнорировать вас, критиковать ваши поступки, злоупотреблять вашим доверием, угрожать вам или строить из себя этакого божка, от которого зависит ваша жизнь, то постепенно мой эмоциональный банковский счет иссякает. Уровень доверия снижается до минимума. Есть ли у меня какая-то надежда на понимание в этом случае?
Никакой! Я иду по минному полю. Я должен быть предельно осторожным в своих высказываниях. Я взвешиваю каждое слово. Я постоянно нахожусь в напряжении. Я должен все помнить. Я занят политикой и обеспечением тыла. В таких условиях существуют многие организации. Быстрых решений здесь не существует. Создание и поддержание отношений - это долгосрочные вклады.
Шесть главных вкладов, которые пополняют эмоциональный банковский счет.
Понимание - это, пожалуй, один из самых существенных вкладов, который вы можете сделать и который является ключом ко всем остальным вкладам. Вы просто не будете знать, что именно является вкладом для данного человека, пока не поймете его. То, что для одного человека является делом всей его жизни, может ровным счетом ничего не значить для другого. Если вы хотите сделать вклад, нужно, чтобы то, что является важным для другого человека, было для вас настолько же важным, насколько для вас важен сам этот человек. Как заметил один родитель, добившийся больших успехов в воспитании: «Обращайтесь с детьми одинаково: каждому обеспечьте индивидуальный подход».
Выполнение обязательств .
Внимание к мелочам.
Прояснение ожиданий .
Проявление цельности личности. Цельность личности человека порождает доверие и является основой множества других вкладов на эмоциональный банковский счет. Если по своей натуре вы двуличны, то, как бы вы ни стремились понять другого человека, уделять внимание мелочам, выполнять обещания, прояснять и оправдывать ожидания, - вы так и не сумеете накопить желаемого резерва доверия. Цельность включает честность, но она шире этого понятия. Быть честным - это значит говорить правду, обеспечивать соответствие наших слов реальности. Быть цельным - это обеспечивать соответствие реальности нашим словам, т.е. выполнять обещания и оправдывать ожидания. Для этого требуются цельный характер и согласие - главным образом с самим собой, но также и с жизненной реальностью. Одно из важнейших проявлений цельности - это лояльность к отсутствующим. Проявляя лояльность к тем, кто отсутствует, вы приобретаете доверие присутствующих. Цельность во взаимозависимой реальности означает, что в отношениях со всеми вы руководствуетесь одной и той же системой принципов. Цельность означает отказ от отношений, проникнутых обманом и вероломством или унижающих человеческое достоинство. Согласно одному из определений, «ложь - это любой вид общения с намерением обмануть».
Принесение искренних извинений при снятии со счета. Если мы произвели снятие с эмоционального банковского счета, мы должны извиниться, причем сделать это искренне: «Я проявил неуважение», «Я вас обидел и очень об этом сожалею».
Люди, у которых чувство внутренней безопасности развито слабо, искренне извиниться не способны. Это делает их слишком беззащитными. Они уверены, что тем самым проявляют слабость, и боятся, что другие воспользуются этим и получат преимущество. Их безопасность зависит от мнения других людей. Они беспокоятся о том, что о них могут подумать. Кроме того, они нуждаются в одобрении своих поступков. Свои ошибки они оправдывают ошибками других, а если и извиняются, то неискренне. Лео Роскин учил: «Жестоки именно слабые. Мягкости следует ждать только от сильных». Искренние извинения - это вклады. Повторяющиеся извинения, воспринимаемые как неискренние, влекут за собой снятие со счета. Одно дело - совершить ошибку, и совершенно другое - не признать ее. Люди простят ошибку, поскольку ошибки обычно являются следствием неверных суждений, выводов. По людям трудно простить ошибки, идущие от злого умысла, от недобрых побуждений, от гордыни, мешающей признать свой промах.
Во взаимозависимой ситуации всякая Р-проблема является PC-возможностью - шансом создать такой эмоциональный банковский счет, который серьезно повлияет на взаимозависимые результаты. Благодаря этой парадигме одна сеть универмагов завоевала огромную популярность среди покупателей. Каждый раз, когда покупатель обращается в универмаг с какой-то проблемой, пусть даже самой незначительной, его служащие относятся к ней как к возможности для установления более тесных отношений с покупателем. Они реагируют на проблему с огромным желанием помочь покупателю, сделать так, чтобы он остался доволен. Они настолько вежливы, предупредительны и услужливы, что большинство покупателей даже не думает о том, чтобы пойти за покупками в другой магазин .
Как-то раз меня попросили поработать с компанией, президент которой был весьма озабочен недостатком взаимодействия между своими подчиненными. Президент хотел сотрудничества. Он хотел, чтобы его подчиненные работали вместе, делились идеями и чтобы все получали отдачу от общих усилий. Но при этом он создал ситуацию внутреннего соперничества. Успех одного менеджера означал поражение всех остальных.
Независимо от того, какова ваша должность - президент компании или дворник, - при переходе от независимости к взаимозависимости вы принимаете на себя роль лидера. Вы оказываетесь в позиции человека, влияющего на других людей. А навыком межличностного лидерства является навык 4 - думайте в духе «Выиграл/Выиграл».
ШЕСТЬ ПАРАДИГМ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ МЕЖДУ ЛЮДЬМИ
«Выиграл/Выиграл» - это особый настрой сердца и ума, направленный на постоянный поиск взаимной выгоды при всех взаимодействиях людей друг с другом. Мы в большинстве своем склонны к полярным оценкам; сильный- слабый, упрямый- безвольный, выигрыш - проигрыш. Установка «Выиграл/Выиграл»- это вера в существование третьей альтернативы. Это решение не твое и не мое - это лучшее решение, решение более высокого порядка.
Подход «Выиграл/ Проиграл» соответствует авторитарному стилю руководства: «Будет по-моему, а не по-твоему». Люди с установкой «Выиграл/Проиграл» склонны использовать собственные положение, власть, состояние или личные качества, чтобы добиться своего.
Большинство людей с самого рождения программируются в духе менталитета «Выиграл/Проиграл». Первой и самой важной из сил, влияющих на человека в этом направлении, является семья. Когда любовь зависит от условий и ее требуется заработать, человек получает скрытое сообщение о том, что сам по себе не является ценностью и не заслуживает любви. Ценность не в нем, ценность существует вовне; она заключена в сравнении с кем-то другим или с какими-то ожиданиям.
Этот сценарий получает дальнейшее развитие в годы учебы в школе. Известная всем кривая распределения учеников по успеваемости на самом деле говорит вам, что вы получили высшую оценку только потому, что кто-то другой получил посредственную. Ценность индивидуума, таким образом, определяется его сопоставлением с остальными. Внутренняя ценность, присущая человеку как таковому, не признается, каждый оценивается лишь с внешней стороны.
Далее - занятия спортом. Часто такие занятия развивают парадигму, в соответствии с которой жизнь представляется в виде большой игры, игры с нулевой суммой. Еще один соавтор нашей программы - закон. Первое, о чем думают люди, попавшие в тяжелое положение, - это о том, чтобы предъявить кому-то иск, привлечь к суду, «выиграть» за чужой счет. Однако такая агрессивно-оборонительная позиция не имеет никакого отношения ни к творчеству, ни к сотрудничеству. Конечно, закон нам нужен, так как без него общество разрушится. Закон обеспечивает выживание, но он не создает синергию. В лучшем случае он может привести к компромиссу.
Позиция «Проиграл/Выиграл» еще хуже, чем «Выиграл/Проиграл», поскольку не имеет критериев - никаких требований, никаких ожиданий, никакого представления о будущем. Стиль руководства, связанный с таким менталитетом, называется попустительством. Мыслить в духе «Проиграл/ Выиграл» - значит быть «отличным малым», даже если этот «отличный малый» никуда не годится.
Когда сходятся двое людей с установкой «Выиграл/Проиграл» - т.е. взаимодействуют две решительные, упрямые, эгоистичные натуры, - неизбежен результат «Проиграл/Проиграл». Оба захотят отомстить, «поквитаться» или «свести счеты», не понимая того, что убийство есть самоубийство, а месть - меч обоюдоострый. «Проиграл/Проиграл» - философия конфликта двух сторон, философия войны.
Если стороны не приходят к синергетичсскому решению - такому, которое удовлетворило бы их обеих, - они могут взять за основу принцип, представляющий более высокий уровень позиции «Выиграл/Выиграл», - «Выиграл/Выиграл или Не связываться». «Не связываться», по сути дела, означает, что если мы не в состоянии найти решение, устраивающее нас обоих, то мы отказываемся от прежних договоренностей и остаемся в согласии друг с другом.
Если в вашем сознании в качестве возможного варианта присутствует установка «Не связываться», то вы чувствуете себя независимым: ведь вам нет нужды манипулировать людьми, проталкивать свои идеи, настаивать на том, чтобы всё было по-вашему. Вы можете быть открытым. Вы можете действительно стараться понять глубинные мотивы, лежащие в основе каждой из позиций.
В условиях взаимозависимой реальности любой выбор, за исключением «Выиграл/Выиграл», будет слабым и бледным и окажет негативное влияние на долгосрочные отношения. Цена этого влияния должна рассчитываться тщательнейшим образом. Если вы не можете добиться взаимного выигрыша, то очень часто наилучшей альтернативой будет решение «Не связываться».
Принцип «Выиграл/Выиграл» является основополагающим для успеха во всех наших взаимодействиях и охватывает пять взаимозависимых измерений жизни. Он начинается с характера и движется в направлении отношений, из которых вытекают соглашения. Он взращивается в такой окружающей среде, структура и системы которой основаны на установке «Выиграл/Выиграл». Кроме того, этот принцип включает в себя процесс, так как невозможно достичь целей «Выиграл/Выиграл» при помощи средств «Выиграл/Проиграл» или «Проиграл/Выиграл» (рис. 13).
Рис. 13. Пять измерений установки «Выиграл/Выиграл»
Характер является фундаментом принципа «Выиграл/Выиграл», и все остальное возводится на этой основе. Для парадигмы «Выиграл/Выиграл» существенно необходимы три свойства характера: цельность, зрелость, менталитет характера.
Зрелость - это баланс мужества и чуткости. Если человек способен мужественно выражать свои чувства и убеждения и одновременно быть чутким к чувствам и убеждениям собеседника, в особенности если тема представляет большую важность для обеих сторон, то этот человек- зрелый (рис. 14). Это качество является воплощением Р/РС-баланса. Пока мужество фокусируется на добывании золотых яиц, чуткость заботится о долгосрочном благополучии тех, кто помогает получать эти яйца.
Рис. 14. Зрелость – баланс мужества и чуткости
Менталитет достаточности - парадигма, в соответствии с которой в мире всего хватит на всех. Большинство людей запрограммировано сценарием, который я называю менталитетом недостаточности. Такие люди смотрят на жизнь как на процесс поедания всеми одного пирога. И если кто-то отрежет себе бо льший кусок, то всем остальным достанется меньше. Менталитет недостаточности - это парадигма нулевой суммы.
Носителям менталитета недостаточности бывает очень трудно делиться признанием, доверием, властью или прибылью даже с теми, кто помогает им все это получать. Им также бывает очень трудно испытать искреннюю радость от успехов других людей - даже если это их коллеги.
Часто люди с менталитетом недостаточности живут с тайной надеждой, что других постигнет неудача. Им хочется, чтобы все вокруг плясали под их дудку. Часто они стараются превратить других людей в себе подобных и окружают себя «конформистами» - теми, кто не смеет им перечить, кто слабее их. Людям с менталитетом недостаточности трудно работать в команде, члены которой дополняют друг друга благодаря своим уникальным качествам. С точки зрения «недостаточников», различия являются признаком нарушения субординации и нелояльности.
Менталитет достаточности, с другой стороны, проистекает из глубокого внутреннего ощущения собственного достоинства и уверенности в себе. Это парадигма, в соответствии с которой в мире всего хватит на всех. Результатом ее является способность делиться престижем, признанием, прибылью, правом участия в принятии решений. Благодаря ей открываются новые варианты, альтернативы и возможности для творчества. Общественная победа не означает победы над другими людьми. Она означает успех в эффективном взаимодействии, приносящий взаимовыгодные результаты каждому его участнику.
Отношения. Основываясь на своем характере, мы строим и развиваем отношения «Выиграл/ Выиграл». Доверие, эмоциональный банковский счет - вот суть мышления «Выиграл/Выиграл». Без доверия самое лучшее, что мы можем сделать, - это пойти на компромисс; без доверия мы не можем открыться для взаимной учебы друг у друга, общения и истинного творчества.
Но если наш эмоциональный банковский счет значителен, то вопрос доверия перестает быть проблемой. На счет уже сделано достаточно вкладов, так что и вы, и я - мы оба знаем, что глубоко уважаем друг друга. Мы сосредоточиваемся на делах, а не на личностях или позициях.
Необходимость иметь дело с носителем установки «Выиграл/Проиграл» - настоящий экзамен для того, кто мыслит в духе «Выиграл/Выиграл». Ключом ко всему по-прежнему будут ваши отношения. Концентрироваться нужно на вашем круге влияния. Вы делаете вклады на эмоциональный банковский счет, демонстрируя искреннее уважение и внимание к самому человеку и к его точке зрения. Вы дольше остаетесь в процессе общения. Вы слушаете больше и внимательнее. Вы мужественно выражаете свои взгляды. Вы не реактивны. Вы обращаетесь к своим глубинным внутренним источникам, черпая в них силу для того, чтобы быть проактивным. Вы продолжаете изобретать варианты решения до тех пор, пока другой человек не начнет осознавать, что вы искренне хотите, чтобы решение стало выигрышем для вас обоих. Этот процесс сам по себе является огромным вкладом на эмоциональный банковский счет.
И чем вы сильнее - чем естественнее ваш характер, чем выше уровень вашей проактивности, чем более привержены вы установке «Выиграл/Выиграл» - тем сильнее будет ваше воздействие на другого человека. Это настоящая проверка межличностного лидерства. Это выходит за рамки транзакционного лидерства и ведет к лидерству трансформирующему, которое изменяет как вовлеченных в него людей, так и их отношения.
Соглашения. Из отношений вытекают соглашения, которые придают определенность и направленность подходу «Выиграл/Выиграл». Иногда их называют соглашениями об исполнении или соглашениями о партнерстве, смещая парадигму продуктивности от взаимодействия по вертикали к взаимодействию по горизонтали, от контроля сверху - к самоконтролю, от разделения позиций - к партнерству в достижении успеха. Предоставление людям возможности самим судить себя оказывает на их дух гораздо более облагораживающее воздействие, чем когда их судят со стороны. Такой подход является гораздо более правильным и с точки зрения культуры высокого доверия. Во многих случаях люди гораздо лучше понимают, как обстоят дела, чем об этом могут рассказать документы. Человеческая проницательность часто дает гораздо более точные оценки, чем формальные наблюдения или измерения.
Обучение управлению по принципу «Выиграл/Выиграл». Несколько лет назад я принимал участие в программе консультирования крупного банка. Программа предусматривала отбор выпускников колледжей, которым затем предоставлялась возможность в течение полугода поработать на двенадцати позициях в разных подразделениях (по две недели на каждой позиции). Программа этого тренинга была нацелена на методы, а не на результаты. Поэтому мы предложили руководству банка запустить пробную программу тренинга, основанную на другой парадигме, названной нами «обучение, управляемое обучаемыми». Это было соглашением «Выиграл/ Выиграл». Последствия в этой ситуации выражались в продвижении стажера на должность помощника менеджера, в продолжении обучения на рабочем месте и в значительном увеличении заработной платы. Полугодовая программа сократилась до пяти недель и обеспечила значительно более высокие результаты.
Меня каждый раз восхищают результаты, которых добиваются отдельные люди и организации, когда ответственные, проактивные личности с внутренними ориентирами свободно и самостоятельно решают поставленные перед ними задачи.
Для подготовки соглашений о деятельности в духе «Выиграл/Выиграл» требуется существенный сдвиг парадигмы. Концентрироваться следует на результатах, а не на методах. Большинство из нас склонно следить за методами. Соглашения «Выиграл/Выиграл», напротив, фокусируются на результатах, высвобождая при этом колоссальные индивидуальные возможности, порождая синергию и создавая PC, вместо того чтобы концентрироваться исключительно на Р.
Отчетность в духе «Выиграл/Выиграл» предполагает, что люди оценивают себя сами. Традиционные игры в оценку, которые люди ведут между собой, нелепы и отнимают много душевных сил.
Соглашение «Выиграл/Выиграл» обладает огромной освобождающей силой. Однако, его развитие и выполнение окажутся невозможными, если не будут подкреплены цельностью личности и отношениями, основанными на доверии.
Системы. Принцип «Выиграл/Выиграл» может прижиться в организации только в том случае, если его поддерживают системы. Если вы заявляете о приверженности установке «Выиграл/Выиграл», а на деле поощряете подход «Выиграл/Проиграл», то ваша программа не сработает. Вы получаете то, что поощряете. Если вы стремитесь к достижению целей и хотите отразить в миссии свои ценности, то вам следует приспособить систему вознаграждений к этим целям и ценностям. Если вы не будете делать это систематически, то ваши дела будут расходиться с вашими словами.
Однажды на торжественном съезде из 800 присутствующих около сорока были награждены за высокие достижения по различным «номинациям». Не было никакого сомнения в том, что эти сорок человек выиграли ; но в то же время становилось совершенно ясно, что остальные 760 проиграли . Год спустя на съезде продавцов присутствовало более тысячи участников, и около восьмисот из них получили премии. Методом сравнения было определено лишь несколько победителей, а в целом программа была направлена на поощрение людей, которые смогли достичь поставленных перед собой индивидуальных целей, и групп, которые реализовали командные цели.
Соревнование, конкуренция необходимы на рынке. Соревноваться можно и с прошлогодними достижениями. Соревноваться можно даже с другим отделом или человеком, если с ними не нужно сотрудничать и между вами нет особой взаимозависимости. Но насколько для рынка важна конкуренция, настолько же для организации важно сотрудничество на рабочем месте. Дух отношений «Выиграл/Выиграл» не может сохраниться в атмосфере соревнования и соперничества. Чтобы принцип «Выиграл/Выиграл» заработал, его должны поддержать все системы. Система обучения, система планирования, система коммуникации, финансовая система, информационная система, система заработной платы - все они должны основываться на принципе «Выиграл/ Выиграл».
Очень часто оказывается, что проблема заключается в системе, а не в людях. Если вы поместите хороших людей в плохую систему, то получите плохие результаты. Необходимо поливать цветы, которые хочешь вырастить.
Процессы. Невозможно достичь целей «Выиграл/Выиграл», используя средства из арсенала методов «Выиграл/Проиграл» или «Проиграл/Выиграл». В ходе своей собственной работы с разными людьми и организациями, ищущими решения проблем в духе «Выиграл/Выиграл», я предлагаю им действовать в соответствии со следующим четырехступенчатым процессом.
- Представьте себе проблему с точки зрения другого человека. Искренне стремитесь понять другую сторону и выразить ее потребности и заботы так же хорошо или даже лучше, чем это сделала бы она сама.
- Выявите ключевые вопросы и заботы (не позиции), имеющие отношение к проблеме.
- Определите, какие результаты обеспечат полностью приемлемое решение.
- Выявите новые возможные варианты достижения этих результатов.
Навык 5. Сначала стремитесь понять, потом – быть понятым. Принципы эмпатического общения
Если вы хотите взаимодействовать со мной эффективно, если хотите влиять на меня, то в первую очередь вы должны понимать меня. Принцип «Сначала стремитесь понять» связан с глубоким сдвигом парадигмы. Обычно мы стремимся к тому, чтобы в первую очередь поняли нас. Большинство людей слушает не с намерением понять, а с намерением ответить. Они или говорят, или готовятся говорить: «Со мной произошло то же самое. Вот послушайте, как это было».
Если у таких людей возникает проблема в отношениях с кем бы то ни было - с сыном, дочерью, мужем или подчиненным, - реакция будет всегда одной и той же: «Он (она) просто не хочет меня понять!»
Как-то один отец пожаловался мне:
Не понимаю я своего сына. Он просто не желает меня слушать!
Позвольте мне уточнить, правильно ли я вас понял, - сказал я. - Вы не понимаете своего сына потому, что он не желает слушать вас?
Когда кто-то говорит, мы «слушаем», как правило, на одном из четырех уровней. Мы можем игнорировать говорящего, не слушать его вообще. Мы можем делать вид, что слушаем: «Угу! Да-да! Так-так!» Мы можем слушать избирательно, выхватывая из речи собеседника только отдельные фразы. Так мы обычно слушаем бесконечное щебетание ребенка-дошкольника. Еще мы можем внимательно слушать, концентрируя внимание, сосредоточиваясь на произносимых словах. Но лишь немногие из нас используют пятый уровень, высшую форму слушания- эмпатическое слушание.
Говоря об эмпатическом слушании, я имею в виду слушание с намерением понять. Эмпатическое (от слова эмпатия – сочувствие, сопереживание) слушание позволяет посмотреть на вещи с позиции другого человека, проникнуть в систему его представлений. Благодаря этому вы видите мир таким, каким видит его другой человек, понимаете его парадигму, ощущаете то, что чувствует он.
Эмпатическое слушание означает гораздо больше, чем регистрацию, отражение или даже понимание произносимых слов. По оценкам экспертов в области общения, через слова передается лишь 10% информации; 30% передается через интонацию и 60% - через язык мимики и жестов. При эмпатическом слушании вы слушаете ушами, но, кроме того, - и это гораздо важнее - вы слушаете глазами и сердцем. Вы слушаете не только смысл, но и чувства. Вы «слушаете» поведение человека. Вы используете как левое, так и правое полушарие мозга. Вы чувствуете, ощущаете, интуитивно угадываете. Кроме того, эмпатическое слушание - это ключ к пополнению эмоционального банковского счета.
…удовлетворенная потребность не мотивирует. Мотивировать может только неудовлетворенная потребность. Следующей после физического выживания главнейшей потребностью человека является выживание психологическое - стремление быть понятым, заслужить уважение других, занять достойное положение, быть оцененным по достоинству, получить признание.
Ключ к полноценному суждению- понимание. Если вы сразу же начнете судить, вы никогда не достигнете полного понимания.
ЧЕТЫРЕ ТИПА АВТОБИОГРАФИЧЕСКИХ ОТВЕТОВ. Поскольку мы слушаем, помня о своем прошлом опыте, опираясь на свою биографию, то реагируем обычно одним из четырех способов. Мы оцениваем - соглашаемся или не соглашаемся; выпытываем - задаем вопросы, исходя из нашей системы ценностей; советуем - даем рекомендации, отталкиваясь от нашего личного опыта; интерпретируем - пытаемся понять характер того или иного человека, объяснить его мотивы и поступки, основываясь на наших собственных мотивах и поступках.
Степень овладения техникой эмпатического слушания характеризуется четырьмя последовательными стадиями: повторение содержания, перефразирование содержания, отражение чувства, четвертая стадия совмещает в себе вторую и третью: вы перефразируете содержание и отражаете чувства. Когда вы используете четвертую стадию эмпатического слушания, происходит нечто невероятное. Поскольку вы искренне стремитесь понять, поскольку вы перефразируете содержание и отражаете чувства, вы тем самым даете человеку психологический кислород. Кроме того, вы помогаете ему разобраться в его собственных мыслях и чувствах. По мере того как растет его уверенность в вашем неподдельном желании выслушать и понять, барьер между тем, что происходит у него внутри, и тем, что он сообщает вам, рушится.
Когда людям больно и вы слушаете их с неподдельным желанием понять, просто поразительно, как быстро они открываются! Люди хотят быть понятыми. И сколько бы времени ни пришлось на это потратить, отдача будет гораздо большей, поскольку ваши действия будут опираться на глубокое понимание проблем и обстоятельств и на высокий эмоциональный банковский счет - результат осознания вашим партнером того, что его по-настоящему поняли.
Научившись по-настоящему слушать других людей, вы обнаружите огромные различия в том, как они воспринимают одни и те же вещи Одновременно вы начнете понимать, какое значение имеют эти различия, когда люди пытаются совместно действовать во взаимозависимой ситуации.
Ранее мы определили зрелость как баланс между мужеством в отстаивании своих интересов и вниманием к точке зрения другого человека. Для того чтобы понять, необходимо внимание к другой точке зрения; для того чтобы быть понятым, необходимо мужество. Мышление в духе «Выиграл/ Выиграл» предполагает высокую степень развития обоих этих качеств. Таким образом, во взаимозависимых ситуациях нам важно быть понятыми.
Древние греки создали великую философскую концепцию, воплощенную в последовательности трех слов: этос, пафос и логос (в античной философии «этос» - нравственность, «пафос»- душевное переживание. «логос» - слово, смысл). Этос - ваша личная надежность, вера других в вашу цельность и компетентность. Это доверие, которое вы внушаете, ваш эмоциональный банковский счет. Пафос - это эмпатическая, эмоциональная сторона, чувство. Это означает, что вы настроены на эмоциональную волну, посылаемую другим человеком. Логос - это логика, рациональная сторона выражения своих взглядов. Обратите внимание на последовательность: этос, пафос, логос - ваш характер, ваши отношения и только затем логика вашего изложения.
Один на один. Выделить время для общения с подчиненными с глазу на глаз. Слушайте их и старайтесь понять. Наладьте надежную обратную связь со своими сотрудниками, с клиентами и поставщиками. Отнеситесь к человеческому фактору с таким же вниманием, как к финансовому или техническому. Вы сэкономите огромное количество времени, сил и средств, если будете эффективно использовать все его аспекты в своем бизнесе. Слушая, вы обучаетесь, узнаете нечто новое. К тому же вы даете людям, которые работают на вас и вместе с вами, психологический кислород. Вы подаете им пример преданного отношения к своему делу, которое значительно отличается от простого отбывания служебной повинности «с девяти до шести».
Сначала стремитесь понять. Прежде чем поднимать проблему, прежде чем оценивать и советовать, прежде чем излагать свои идеи - постарайтесь понять. Это мощный навык эффективной взаимозависимости.
Навык 6. Достигайте синергии. Принципы творческого сотрудничества
Все описанные выше навыки подготавливают нас к созданию чуда синергии. Синергия означает, что целое больше суммы его частей. Это значит, что связь, существующая между ними, сама по себе является частью этого целого. Суть синергии заключается в том, чтобы ценить различия - уважать их, совершенствовать сильные стороны и компенсировать слабые.
Как и большинству людей, мне пришлось пережить в жизни моменты, которые были почти синергетическими, но которые балансировали на грани хаоса и по каким-то причинам именно хаосом и закончились. К сожалению, обжегшись на подобных неудачах, люди часто приступают к новому делу с мыслью о возможном провале. Стремясь его предотвратить, они отсекают себя и от синергии. Это похоже на руководителей, которые, для того чтобы воздействовать на нескольких нерадивых сотрудников, вводят драконовские правила, ограничивающие свободу и творческие возможности всех остальных.
СИНЕРГИЯ В БИЗНЕСЕ. Совместная работа над формулированием миссии породила полную свободу обмена мнениями. Люди проявляли как искреннюю эмпатию, так и мужество, благодаря чему от взаимоуважения и взаимопонимания мы продвинулись к творческом синергетическому общению. Вот как звучала итоговая формулировка: «Наша миссия заключается в том, чтобы помочь людям и организациям значительно увеличить свою способность к достижению достойных целей через понимание и осуществление идеи руководства, основанного на принципах».
СИНЕРГИЯ И ОБЩЕНИЕ. После Второй мировой войны правительство Соединенных Штатов поручило Дэвиду Лилиенталю возглавить Комиссию по атомной энергии. Лилиенталь сформировал группу из знаменитых ученых и несколько недель посвятил тому, чтобы создать значительный эмоциональный банковский счет. Установка была следующей: «Если человек вашего интеллекта, вашей квалификации и преданности делу не соглашается со мной, значит, в ваших взглядах есть что-то, чего я не понимаю, и я должен это понять. Ваши точка зрения и система ценностей очень важны, и мне необходимо в них разобраться». Таким образом была создана возможность взаимодействовать, не заботясь о защите своих позиций. Родилась новая, необычная культура отношений (рис. 15).
Рис. 15. Уровни общения
ОТРИЦАТЕЛЬНАЯ СИНЕРГИЯ. Поиск третьей альтернативы - значительнейший сдвиг парадигмы, со провождающийся отказом от менталитета противопоставления «или - или». Это нелегкое дело, но зато какие оно дает результаты! В буддизме это называется «средним путем». Средний означает не компромиссный, а более высокий, подобно вершине треугольника.
Сколько отрицательной энергии обычно вырабатывается, когда люди пытаются принимать решения в условиях взаимозависимой реальности. Сколько тратится времени на обличение чужих грехов, на интриги, соперничество, межличностные конфликты, защиту тыла, действия исподтишка, манипулирование и хитрости! мышления. Эти люди не понимают, что вся ценность отношений заключается в существовании другой точки зрения. Одинаковость не есть согласие; однообразие не есть единство. Единство (или согласие) - это взаимодополняемость, а не одинаковость. Одинаковость не стимулирует творчества, а порождает… скуку. Суть синергии заключается в том, чтобы ценить различия.
Суть синергии заключается в том, чтобы ценить различия между людьми - различия в менталитете, в эмоциональной сфере и психологические различия. А ключ к тому, чтобы ценить различия, содержится в осознании того, что все люди видят мир не таким, каков он есть, а таким, каковы они сами.
Если я считаю, что вижу мир таким, каков он есть на самом деле, зачем мне ценить различия? Зачем мне вообще обращать внимание на того, кто явно идет не той дорогой? Моя парадигма говорит мне, что я объективен; я вижу мир таким, каков он есть. Все остальные сосредоточены на деталях, частностях, а я вижу картину в целом. Меня потому и называют заведующим, что я «ведаю» больше, чем другие. Если моя парадигма такова, то я никогда не стану ни эффективно взаимозависимым, ни даже эффективно независимым человеком. Я буду ограничен парадигмами своей собственной запрограммированности.
По-настоящему эффективный человек обладает достаточной скромностью и уважением к другим, чтобы признать ограниченность собственного восприятия и оценить богатейшие возможности, открывающиеся перед ним благодаря взаимодействию с сердцами и умами других людей. Такой человек ценит различия, поскольку эти различия пополняют его знание окружающей действительности. Опираясь только на собственный опыт, мы постоянно испытываем недостаток информации.
До тех пор, пока мы не начнем ценить различия в восприятии, пока не начнем ценить друг друга и допускать возможность того, что мы оба правы, что наша жизнь не всегда умещается в рамки подхода «или - или», что почти всегда существует третья альтернатива, - до тех пор нам ни за что не удастся преодолеть ограничений, налагаемых нашими программами.
Если два человека имеют одно и то же мнение, один из них лишний. Мне совершенно неинтересно общаться с тем, кто видит только старуху. Я не хочу разговаривать, общаться с тем, кто во всем со мной соглашается. Я хочу общаться с вами, потому что вы видите это иначе. И я ценю это отличие.
АНАЛИЗ СИЛОВОГО ПОЛЯ. Во взаимозависимых ситуациях синергия особенно могущественна при противостоянии негативным силам, препятствующим развитию и переменам. Социолог Курт Левин создал модель, получившую название «Анализ силового поля», согласно которой всякое текущее состояние деятельности или бытия рассматривается как некое балансирование между движущими силами, стимулирующими развитие, и сдерживающими силами, этому развитию препятствующими.
Движущие силы обычно бывают позитивными, разумными, логичными, осознанными и имеют экономическую природу. Напротив, сдерживающие силы чаще всего бывают негативными, эмоциональными, нелогичными, неосознанными и носят социально психологический характер. И те, и другие силы вполне реальны, и их следует учитывать, имея дело с переменами (рис. 16).
Рис. 16. Силовое поле
Роста одних движущих сил недостаточно. Стремясь к достижению синергии, вы приводите сдерживающие силы в движение, высвобождаете, постигаете их заново, преобразовывая эти сдерживающие силы в движущие.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ. Составьте список людей, вызывающих у вас раздражение. Могли бы точки зрения, которые они представляют, привести к синергии, если бы вы обладали большей внутренней уверенностью в себе и ценили различия?
Часть четвертая. ОБНОВЛЕНИЕ.
Навык 7. Затачивайте пилу. Принципы сбалансированного самообновления.
Каждый раз, когда я вижу, к каким серьезным последствиям приводят мелочи… я думаю о том, что мелочей не бывает
Брюс Ба
ртон
Представьте себе, что, бродя по лесу, вы наталкиваетесь на человека, который с ожесточением пилит дерево.
Что это вы делаете? - интересуетесь вы.
Сами, что ли, не видите? - следует ответ. - Пилю.
Почему бы вам не прерваться на несколько минут и не заточить пилу? - советуете вы.- Убежден, работа пойдет гораздо быстрее!
Нет у меня времени пилу точить! - восклицает человек. - Мне пилить надо!
Навык 7 требует выделять время для заточки пилы. Он замыкает в кольцо все остальные навыки, так как именно благодаря ему их применение становится возможным.
Навык 7 - это ваши личные ресурсы и средства (PC). Он поддерживает и развивает самый ценный ваш ресурс - вас самого. Он обновляет четыре измерения вашей натуры - физическое, духовное, интеллектуальное и социально-эмоциональное (рис. 17).
Рис. 17. Четыре фактора обновления
Интеллектуальное измерение. Окончив школу или университет, большинство из нас перестает заботиться о развитии своего интеллекта и позволяет ему постепенно атрофироваться. Мы больше не читаем серьезных книг, не открываем для себя ничего нового, что находилось бы за пределами наших профессиональных интересов, мы перестаем мыслить аналитически, перестаем писать - во всяком случае так, чтобы можно было проверить свою способность выражать мысли четко и ясно.
Постоянное, непрекращающееся обучение, тренирующее наш ум и расширяющее кругозор, ведет к жизненно важному интеллектуальному обновлению. Иногда для него требуется дисциплинирующее воздействие учебной аудитории или специальные учебные программы. Но чаще в этом нет необходимости. Проактивныс люди способны самостоятельно найти множество способов заняться самообразованием.
Нет лучшего способа регулярной подпитки и развития своего интеллекта, чем выработка в себе навыка читать хорошую литературу. Разнообразная современная литература способна влиять на наши парадигмы и затачивать нашу интеллектуальную пилу, в особенности если мы используем навык 5 и, читая, сначала стремимся понять. Если же мы вместо того, чтобы по-настоящему понять смысл сказанного автором, опираемся на собственную автобиографию и выносим скороспелые суждения, то тем самым мы ограничиваем для себя пользу, которую могли бы получить от чтения.
Еще один мощный способ затачивания интеллектуальной пилы - письмо. Ведение дневника, где вы записываете свои мысли, идеи и открытия, способствует ясности, точности и содержательности вашего мышления. Написание хороших писем - в которых излагаются глубокие мысли, чувства и идеи, а не просто содержится поверхностное перечисление событий - плодотворно влияет на вашу способность ясно мыслить и логически рассуждать, а также быть понятым.
СЦЕНАРИИ ДЛЯ ДРУГИХ. Мы можем, сделав свой сознательный выбор, возвращать людям их четкое, неискаженное отражение. Мы можем способствовать укреплению их проактивной натуры и относиться к ним как к людям ответственным.
Если обращаться с человеком сообразно тому, каков он есть, он останется таким, каков он есть. Если же обращаться с человеком сообразно тому, каким он может и должен быть, то он станет таким, каким может и должен быть.
Гете
БАЛАНС В ОБНОВЛЕНИИ. Применительно к организации физическое измерение выражается в экономических терминах. Интеллектуальное или психологическое измерение отражает репутацию фирмы, уровень ее развития и то, как она использует способности каждого своего члена. Социально-эмоциональное измерение отражает отношения между сотрудниками. А духовное измерение связано с осознанием смысла деятельности организации через определение ее предназначения, миссии, через ее цельность.
Мне встречались организации, нацеленные исключительно на экономические показатели. Обычно они не называли эту цель открыто и иногда говорили о каких-то других целях. Но их истинное желание заключалось только в том, чтобы делать деньги. Каждый раз, сталкиваясь с такими организациями, я одновременно обнаруживал внутри них огромное скопление отрицательной энергии, проявляющейся, например, в соперничестве между отделами, в агрессивно-оборонительном стиле общения, в интригах и диктате. Мы не можем процветать, не зарабатывая денег, но само по себе это не является достаточной причиной для существования организации. Мы должны есть, чтобы жить, но мы не живем для того, чтобы есть.
И напротив, я встречал такие организации, которые практически полностью сосредоточивались на социально-эмоциональном измерении. Такие организации были чем-то вроде социального эксперимента, их система ценностей не содержала экономического критерия. Они не могли измерить или оценить свою эффективность, в результате чего теряли продуктивность и способность конкурировать на рынке.
Эффективность как организации, так и отдельного человека предполагает разумно сбалансированное развитие и обновление всех четырех измерений.
Процесс постоянного совершенствования является отличительной чертой движения за всеобщее качество и ключом к пониманию японского экономического чуда.
ВОСХОДЯЩАЯ СПИРАЛЬ РОСТА И РАЗВИТИЯ. Обновление - это принцип и одновременно процесс, который побуждает нас двигаться по восходящей спирали роста и развития, по спирали постоянного совершенствования (рис. 18).
Рис. 18. Спираль роста
Подобно тому, как несбалансированное питание и отсутствие тренировок способны разрушить спортивную форму, так все непристойное, грубое и грязное может подпитывать темные стороны нашей натуры, заглушая чувства высшего порядка и заменяя высшую совесть, задающуюся вопросом: «Что есть благо, а что есть зло?», социальной совестью, озабоченной вопросом: «Узнают или не узнают?»
Послесловие
Анвар Садат писал в своей автобиографии: «… человек, не способный изменить свой собственный образ мышления, никогда не сможет изменить реальность и, следовательно, никогда не добьется прогресса». Перемены - действительные, настоящие перемены - происходят изнутри наружу. Они не произойдут, если вы будете «обрывать листья», используя приемы из арсенала этики личности, направленные на изменение установки и поведения. Перемены идут от корней - от вашего образа мыслей, от ваших фундаментальных, основополагающих парадигм, определяющих ваш характер и создающих линзу, сквозь которую вы смотрите на мир.
То, что мы делаем постоянно, дается нам легче - и не потому, что меняется характер задачи, а потому, что возрастает наша способность ее выполнять
Эмерсон
Важность понимания разницы между принципами и ценностями. Принципы - это естественные законы, которые находятся вне нас и полностью определяют последствия наших действий. Ценности имеют внутренний, субъективный характер и отражают то, что имеет для нас наибольшее значение и управляет нашим поведением. С годами я понял, что матерью всех добродетелей является смирение . Смирение подсказывает нам, что главными являемся не мы, а принципы, поэтому нам следует им подчиняться. Гордыня же говорит нам, что главное - это мы, и поскольку наши ценности определяют наше поведение, мы можем жить так, как хотим. Да, мы можем жить в соответствии с этим убеждением, но последствия нашего поведения, тем не менее, вытекают из принципов, а не из ценностей, следовательно, мы должны ценить принципы.
Суть первых трех навыков можно выразить следующим образом: «давайте и держите обещание», а следующих трех - «поделитесь проблемой с другими и выработайте совместное решение».
Цельность - высшая форма лояльности. Цельность означает приверженность принципам и сфокусированность на принципах, а не на людях, организации или даже семье. Со временем вы поймете, что в основе большинства проблем, встающих перед людьми, лежит вопрос: «Является ли это решение желательным (приемлемым, политкорректным) или правильным?» Когда наша лояльность к какому-то человеку или к группе выше того, что считаем правильным, мы теряем цельность своей личности. Мы можем приобрести временную популярность или продемонстрировать лояльность, но, в конечном счете, утрата цельности разрушит и эти отношения. Со временем из цельности рождается лояльность. Если вы попытаетесь поменять эти качества местами и на первое место поставите лояльность, со временем вы поймете, что пошли на соглашение, на компромисс с цельностью своей личности. Лучше пользоваться доверием, чем симпатией. В конце концов доверие и уважение, которое испытывают к вам другие люди, заставит их полюбить вас.
.Для первого уровня управления временем, характерны записки и памятки. Второму уровню соответствует появление календарей и ежедневников. Это отражает попытку смотреть вперед, планировать события и свою деятельность на будущее. Третий уровень добавил важную идею расстановки приоритетов. Четвертый уровень расставляет приоритеты на основе миссии, ролей и целей.
Очень созвучно с идеями Д.Барлоу и К.Мёллер
