ประการแรกการสื่อสารทางธุรกิจคือการสื่อสารระหว่างพนักงานภายในทีมเดียวกันของบริษัท องค์กร หรือองค์กร ทั้งกระบวนการสื่อสารและผลลัพธ์ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์ บรรยากาศทางศีลธรรมและจิตวิทยาที่จัดตั้งขึ้นในทีม ความสัมพันธ์เหล่านี้สามารถได้รับอิทธิพลและปรับให้เหมาะสม ทำให้เกิดบรรยากาศในทีมที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการบรรลุผลสำเร็จ แต่ก่อนอื่นจำเป็นต้องรู้ว่าทีมคืออะไร โครงสร้างคืออะไร หน้าที่และรูปแบบของความสัมพันธ์ที่พัฒนาขึ้นระหว่างพนักงานตลอดจนระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา
ทีมคือกลุ่มคนที่รวมกันเป็นหนึ่งเดียวกันโดยมีเป้าหมายร่วมกันและแรงจูงใจที่คล้ายคลึงกันสำหรับกิจกรรมร่วมกันที่สอดคล้องกับผลประโยชน์สาธารณะ (เช่น ในด้านการผลิต ธุรกิจ การศึกษา ฯลฯ)
แต่ละทีม โดยไม่คำนึงถึงลักษณะของกิจกรรม ทำหน้าที่ดังต่อไปนี้:
- - ดำเนินงานบางประเภท - มีประสิทธิผล, ผู้ประกอบการ, การศึกษา ฯลฯ (ฟังก์ชันการผลิต);
- - การรวมตัวของบุคคลผ่านการทำงานในชีวิตของสังคม (หน้าที่ทางสังคม);
- - การพัฒนาคุณสมบัติส่วนบุคคลที่จำเป็นสำหรับกิจกรรมประเภทนี้และต่อสังคมโดยรวม (ฟังก์ชั่นการศึกษา).
ทีม- นี่คือขั้นตอนสูงสุดของการพัฒนากลุ่ม คุณสมบัติที่โดดเด่นคือ:
- - การมีเป้าหมายร่วมกันและสำคัญทางสังคมของกิจกรรมร่วมกัน
- - ความสำคัญส่วนบุคคลของเป้าหมายร่วมกันสำหรับสมาชิกกลุ่มทุกคน
- - การปรากฏตัวของโครงสร้างพิเศษของความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกกลุ่มซึ่งเป็นสื่อกลางโดยเนื้อหาของกิจกรรมร่วมกัน ค่านิยม หลักการ เป้าหมายและวัตถุประสงค์
ตัวชี้วัดระดับวุฒิภาวะของทีม
ระดับวุฒิภาวะของทีมหมายถึงความสามารถของกลุ่มในการกำหนดเป้าหมายร่วมกันที่เกี่ยวข้องและสมจริงซึ่งสอดคล้องกับเป้าหมายส่วนบุคคลของสมาชิกในทีมแต่ละคน เพื่อสร้างและเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของความสัมพันธ์และการโต้ตอบหากจำเป็น เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด
สิ่งต่อไปนี้มักถูกอ้างถึงว่าเป็นตัวบ่งชี้หลักของระดับวุฒิภาวะของทีม:
- - การทำงานร่วมกันเป็นทีม(ความบังเอิญของการประเมินและทัศนคติของสมาชิกกลุ่มที่เกี่ยวข้องกับประเด็นสำคัญของกิจกรรมที่มีวัตถุประสงค์ร่วมกัน)
- - การจัดทีม (ความสามารถในการสร้างและรักษาโครงสร้างที่มั่นคงในสถานการณ์ที่ไม่แน่นอนรวมความคิดเห็นที่หลากหลายและรูปแบบของพฤติกรรมเชิงรุกเข้ากับความสามัคคีของการกระทำของผู้เข้าร่วม)
- - การปฐมนิเทศของทีม (ความสำคัญทางสังคมของเป้าหมายที่ตั้งไว้, แรงจูงใจสำหรับกิจกรรม, การวางแนวคุณค่าและบรรทัดฐาน)
- - อัตลักษณ์ทางอารมณ์ (ความสามารถของกลุ่มในการเอาใจใส่สมาชิกคนใดคนหนึ่ง)
ความสามัคคีของทีม (ผลผลิตสูงสุดที่เป็นไปได้ของกิจกรรมร่วมกันโดยมีค่าใช้จ่ายทางอารมณ์และพลังงานน้อยที่สุดสำหรับการโต้ตอบพร้อมด้วยความพึงพอใจส่วนตัวสูง)
- การสื่อสารทางปัญญา(ความสามารถในการสร้างแนวทางที่เหมาะสมที่สุดของข้อมูลร่วมกันในการกำหนดจุดยืนร่วมกัน การตัดสิน และการตัดสินใจของกลุ่ม)
ตามแนวคิดทางวิทยาศาสตร์สมัยใหม่ โครงสร้างของความสัมพันธ์ในทีมใดๆ มีหลายระดับ
ระดับแรกคือความสัมพันธ์ที่เป็นทางการและมีการควบคุม ลักษณะของความสัมพันธ์ในระดับนี้ถูกกำหนดโดย:
- ก) การแบ่งงานระหว่างสมาชิกกลุ่ม หน้าที่และสิทธิอย่างเป็นทางการของพวกเขา
- b) คุณสมบัติของกระบวนการผลิต
- c) กฎระเบียบด้านการบริหารและกฎหมายที่บันทึกไว้ในข้อบังคับอย่างเป็นทางการ คำแนะนำ คำสั่ง และข้อบังคับอื่น ๆ
ระดับที่สองคือทัศนคติของสมาชิกในทีมต่อเป้าหมายการผลิตที่เป็นจริง แรงจูงใจของกิจกรรมการทำงาน ความหมายทางสังคมและส่วนบุคคลสำหรับพนักงานแต่ละคน
ระดับที่สามคือความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลที่สื่อกลางโดยเนื้อหาของกระบวนการผลิต เป้าหมาย วัตถุประสงค์ หลักการ และคุณค่าที่ยอมรับในทีม ข้อกำหนดและประเพณีทางศีลธรรมที่ "ไม่ได้เขียนไว้"
ระดับที่สี่คือความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลที่ไม่เกี่ยวข้องกับเนื้อหาของกิจกรรมร่วมกัน โดยขึ้นอยู่กับความเห็นอกเห็นใจส่วนบุคคลหรือความเกลียดชัง ความเคารพหรือการดูหมิ่น ฯลฯ
สิ่งสำคัญคือต้องให้ความสำคัญกับการพัฒนาและเสริมสร้างความสัมพันธ์ทุกระดับ แต่ควรจำไว้ว่าสามระดับแรกนั้นมีแรงสู่ศูนย์กลางและการเสริมสร้างความเข้มแข็งจะก่อให้เกิดความสามัคคีในทีมและเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรม และระดับที่สี่ของความสัมพันธ์นั้นมีประจุแบบแรงเหวี่ยง และหากเน้นไปที่การพัฒนาโดยเฉพาะ (เช่น ผ่านฝ่ายองค์กร การสื่อสารที่ไม่เป็นทางการ ฯลฯ) สิ่งนี้สามารถนำไปสู่ความอ่อนแอ การปรับเปลี่ยน และบางครั้งก็ถึงขั้นแตกหัก ความสัมพันธ์ในสามระดับแรก แล้วฝ่าฝืนวินัยแรงงาน ทัศนคติประมาทต่อการปฏิบัติหน้าที่ ความรับผิดชอบร่วมกัน เป็นต้น กลายเป็นบรรทัดฐานชีวิตของส่วนรวมในการทำงาน (ท้ายที่สุดแล้ว “เราทุกคนก็เป็นคนของเราเอง”) แต่ธุรกิจกลับต้องทนทุกข์ทรมาน
กล่าวอีกนัยหนึ่งอาจเป็นที่ถกเถียงกันอยู่ว่าสามระดับแรกแสดงถึงโครงสร้างที่เป็นทางการ (เป็นทางการ) ของกลุ่มและระดับที่สี่ - โครงสร้างที่ไม่เป็นทางการ (ไม่เป็นทางการ)
· ลักษณะของแนวคิด “ทีม”
· ตัวชี้วัดระดับวุฒิภาวะของทีม
· หน้าที่และโครงสร้างของทีม
· บรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจของทีม
· ชั้นสังคมของทีม
ประการแรกการสื่อสารทางธุรกิจคือการสื่อสารระหว่างพนักงานภายในทีมเดียวกันของบริษัท องค์กร หรือองค์กร ทั้งกระบวนการสื่อสารและผลลัพธ์ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์ บรรยากาศทางศีลธรรมและจิตวิทยาที่จัดตั้งขึ้นในทีม ความสัมพันธ์เหล่านี้สามารถได้รับอิทธิพลและปรับให้เหมาะสม ทำให้เกิดบรรยากาศในทีมที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการบรรลุผลสำเร็จ แต่ก่อนอื่นจำเป็นต้องรู้ว่าทีมคืออะไร โครงสร้างคืออะไร หน้าที่และรูปแบบของความสัมพันธ์ที่พัฒนาขึ้นระหว่างพนักงานตลอดจนระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา
ทีมคือกลุ่มคนที่รวมกันเป็นหนึ่งเดียวกันโดยมีเป้าหมายร่วมกันและแรงจูงใจที่คล้ายคลึงกันสำหรับกิจกรรมร่วมกันที่สอดคล้องกับผลประโยชน์สาธารณะ (เช่น ในด้านการผลิต ธุรกิจ การศึกษา ฯลฯ)
แต่ละทีม โดยไม่คำนึงถึงลักษณะของกิจกรรม จะดำเนินการดังต่อไปนี้: คุณสมบัติ:
- ดำเนินการแรงงานบางประเภท - มีประสิทธิผล, ผู้ประกอบการ, การศึกษา ฯลฯ (ฟังก์ชันการผลิต)
- การรวมบุคคลผ่านการทำงานในชีวิตของสังคม (หน้าที่ทางสังคม)
การก่อตัวในคุณสมบัติส่วนบุคคลที่จำเป็นสำหรับกิจกรรมประเภทหนึ่งและต่อสังคมโดยรวม (หน้าที่การศึกษา)
ทีม -นี่คือขั้นตอนสูงสุดของการพัฒนากลุ่ม คุณสมบัติที่โดดเด่นคือ:
· การมีอยู่ของเป้าหมายร่วมกันและสำคัญทางสังคมของกิจกรรมร่วมกัน
· ความสำคัญส่วนบุคคลของเป้าหมายร่วมกันสำหรับสมาชิกกลุ่มทุกคน
· การมีอยู่ของโครงสร้างพิเศษของความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกกลุ่มซึ่งเป็นสื่อกลางโดยเนื้อหาของกิจกรรมร่วมกัน ค่านิยม หลักการ เป้าหมายและวัตถุประสงค์
ระดับวุฒิภาวะของทีมหมายถึงความสามารถของกลุ่มในการกำหนดเป้าหมายร่วมกันที่เกี่ยวข้องและสมจริงซึ่งสอดคล้องกับเป้าหมายส่วนบุคคลของสมาชิกในทีมแต่ละคน เพื่อสร้างและเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของความสัมพันธ์และการโต้ตอบหากจำเป็น เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด
สิ่งต่อไปนี้มักถูกอ้างถึงว่าเป็นตัวบ่งชี้หลักของระดับวุฒิภาวะของทีม:
· การทำงานร่วมกันเป็นทีม(ความบังเอิญของการประเมินและทัศนคติของสมาชิกกลุ่มที่เกี่ยวข้องกับประเด็นสำคัญของกิจกรรมที่มีวัตถุประสงค์ร่วมกัน)
· การจัดทีม(ความสามารถในการสร้างและรักษาโครงสร้างที่มั่นคงในสถานการณ์ที่ไม่แน่นอนรวมความคิดเห็นที่หลากหลายและรูปแบบของพฤติกรรมเชิงรุกเข้ากับความสามัคคีของการกระทำของผู้เข้าร่วม)
· โฟกัสของทีม(ความสำคัญทางสังคมของเป้าหมายที่ตั้งไว้ แรงจูงใจสำหรับกิจกรรม การวางแนวคุณค่าและบรรทัดฐาน)
· ตัวตนทางอารมณ์(ความสามารถของกลุ่มในการเอาใจใส่สมาชิกคนใดคนหนึ่ง)
· ความสามัคคีของทีม(ผลผลิตสูงสุดที่เป็นไปได้ของกิจกรรมร่วมกันโดยมีค่าใช้จ่ายทางอารมณ์และพลังงานน้อยที่สุดสำหรับการโต้ตอบพร้อมด้วยความพึงพอใจส่วนตัวสูง)
· การสื่อสารทางปัญญา(ความสามารถในการสร้างแนวทางที่เหมาะสมที่สุดของข้อมูลร่วมกันในการกำหนดจุดยืนร่วมกัน การตัดสิน และการตัดสินใจของกลุ่ม)
ตามแนวคิดทางวิทยาศาสตร์สมัยใหม่ โครงสร้างของความสัมพันธ์ในทีมใดๆ มีหลายระดับ
ระดับแรก- สิ่งเหล่านี้เป็นความสัมพันธ์ที่เป็นทางการและมีการควบคุม ลักษณะของความสัมพันธ์ในระดับนี้ถูกกำหนดไว้
ก) การแบ่งงานระหว่างสมาชิกกลุ่ม หน้าที่และสิทธิอย่างเป็นทางการของพวกเขา
b) คุณสมบัติของกระบวนการผลิต
c) กฎระเบียบด้านการบริหารและกฎหมายที่บันทึกไว้ในข้อบังคับอย่างเป็นทางการ คำแนะนำ คำสั่ง และข้อบังคับอื่น ๆ
ระดับที่สอง -สิ่งเหล่านี้คือทัศนคติของสมาชิกในทีมต่อเป้าหมายการผลิตที่เป็นจริง แรงจูงใจของกิจกรรมการทำงาน ความหมายทางสังคมและส่วนตัวของพนักงานแต่ละคน
ระดับที่สาม– สิ่งเหล่านี้เป็นความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลที่สื่อกลางโดยเนื้อหาของกระบวนการผลิต เป้าหมาย วัตถุประสงค์ หลักการ และคุณค่าที่ยอมรับในทีม ข้อกำหนดและประเพณีทางศีลธรรมที่ “ไม่ได้เขียนไว้”
ระดับที่สี่– สิ่งเหล่านี้เป็นความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลที่ไม่เกี่ยวข้องกับเนื้อหาของกิจกรรมร่วมกัน โดยขึ้นอยู่กับความเห็นอกเห็นใจส่วนบุคคลหรือความเกลียดชัง ความเคารพหรือการดูหมิ่น ฯลฯ
สิ่งสำคัญคือต้องให้ความสำคัญกับการพัฒนาและเสริมสร้างความสัมพันธ์ทุกระดับ แต่ควรจำไว้ว่าสามระดับแรกนั้นมีแรงสู่ศูนย์กลางและการเสริมสร้างความเข้มแข็งจะก่อให้เกิดความสามัคคีในทีมและเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรม และระดับที่สี่ของความสัมพันธ์นั้นมีประจุแบบแรงเหวี่ยง และหากเน้นไปที่การพัฒนาโดยเฉพาะ (เช่น ผ่านฝ่ายองค์กร การสื่อสารที่ไม่เป็นทางการ ฯลฯ) สิ่งนี้สามารถนำไปสู่ความอ่อนแอ การปรับเปลี่ยน และบางครั้งก็ถึงขั้นแตกหัก ความสัมพันธ์ในสามระดับแรก แล้วฝ่าฝืนวินัยแรงงาน ทัศนคติประมาทต่อการปฏิบัติหน้าที่ ความรับผิดชอบร่วมกัน เป็นต้น กลายเป็นบรรทัดฐานชีวิตของส่วนรวมในการทำงาน (ท้ายที่สุดแล้ว “เราทุกคนก็เป็นคนของเราเอง”) แต่ธุรกิจกลับต้องทนทุกข์ทรมาน
กล่าวอีกนัยหนึ่งอาจเป็นที่ถกเถียงกันอยู่ว่าสามระดับแรกมีลักษณะเฉพาะ เป็นทางการ (อย่างเป็นทางการ) โครงสร้างกลุ่มและที่สี่ - ไม่เป็นทางการ (ไม่เป็นทางการ).
โครงสร้างกลุ่มอย่างเป็นทางการสะท้อนถึงการกระจายตัวอย่างเป็นทางการระหว่างสมาชิกในทีม บทบาทการบริการการกระจายนี้จะถูกกำหนดโดยเทคโนโลยีการผลิตหรือตำแหน่งงานของคนงาน การกำหนดหน้าที่การงานของพนักงานอย่างชัดเจนจะเพิ่มความรับผิดชอบส่วนบุคคล ดังนั้นจึงรับประกันความสำเร็จของทั้งองค์กรโดยรวม
ในเวลาเดียวกัน นอกเหนือจากบทบาทที่กำหนดโดยตารางการรับพนักงานแล้ว ยังมีบทบาทที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการผลิตและความต้องการในกิจกรรมประเภทต่างๆ อีกด้วย พนักงานที่รับบทบาทเหล่านี้แบ่งคร่าวๆ ได้ดังนี้:
· "เครื่องกำเนิดความคิด"มีความคิดสร้างสรรค์ที่ไม่ได้มาตรฐาน
· นักแสดง,ผู้ที่มีกรอบความคิดในการสืบพันธุ์และเป็นผู้ดำเนินการตามความคิดและแผนงานของผู้อื่นอย่างมีมโนธรรม
· ผู้เชี่ยวชาญสามารถทำนายและคำนวณว่าแนวคิดที่เสนอจะ "ทำงาน" ได้อย่างไร - ข้อดีข้อเสียผลที่ตามมาที่อาจเกิดขึ้น
· นักวิจารณ์,ผู้ที่มีความคิดพิเศษและมีวิจารณญาณ มักไม่สามารถทำกิจกรรมการผลิตได้ แต่สามารถระบุด้านลบและปัญหาคอขวดในกระบวนการผลิตที่คนงานคนอื่นไม่สังเกตเห็น
· "ตัวตลก"(ชื่อที่ตลกขบขันตามอัตภาพ) - ผู้จัดการบางคนตระหนักถึงความจำเป็นในการมีคนที่เข้ากับคนง่าย ไม่ก้าวร้าว และเข้ากับคนง่ายในทีมซึ่งสามารถยกระดับอารมณ์หรือคลี่คลายสถานการณ์ความขัดแย้งในทีมได้
ผู้จัดการจะระบุประเภทของพนักงานคนใดคนหนึ่งและกำหนดตำแหน่งของเขาในทีม มันไม่เกิดผลและไม่ทำกำไรเช่นการใช้ "เครื่องกำเนิดความคิด" ในการปฏิบัติงานและในทางกลับกันการตำหนิ "นักวิจารณ์" นั้นไม่มีประโยชน์ - พวกเขาบอกว่าการวิพากษ์วิจารณ์นั้นง่ายกว่าเสมอ แต่คุณลองทำดู ตัวคุณเอง ฯลฯ
ระบบการทำงานอย่างเป็นทางการและสังคมของพนักงาน (โครงสร้างที่เป็นทางการ) เป็นพื้นฐาน โครงสร้างกลุ่มที่ไม่เป็นทางการ
โครงสร้างที่ไม่เป็นทางการคือชุดของการเชื่อมโยงทางจิตวิทยาและความสัมพันธ์ที่พัฒนาระหว่างบุคคลที่สัมผัสกันโดยตรงในกระบวนการผลิต ความสัมพันธ์เหล่านี้มีเสถียรภาพน้อยกว่าความสัมพันธ์ในการทำงาน เนื่องจากเกิดขึ้นบนพื้นฐานของการรับรู้ส่วนตัวและอัตนัยของผู้คนที่มีต่อกัน อย่างไรก็ตาม สำหรับตัวคนเอง สมาชิกในทีม พวกเขามีความสำคัญอย่างยิ่งและมีผลกระทบทางจิตวิทยาอย่างมากต่อพวกเขา ความจริงก็คือ ขึ้นอยู่กับลักษณะของความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการในทีม สิ่งนี้หรือสิ่งนั้น บรรยากาศทางศีลธรรมและจิตวิทยา(หรือ ปากน้ำ)
บรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจของทีมกำหนดทัศนคติของผู้คนต่องานที่ทำตลอดจนทัศนคติที่มีต่อกัน นี่คือการระบายสีทางอารมณ์ของความสัมพันธ์ทางจิตวิทยาของสมาชิกในทีม ที่เกิดขึ้นบนพื้นฐานของความสัมพันธ์ ชอบหรือไม่ชอบ ความแตกต่างในตัวละคร ความโน้มเอียง และความสนใจ นักจิตวิทยากล่าวว่าทุกคนนำของตัวเองมาสู่บรรยากาศของทีม และทุกคนก็สูดอากาศทั่วไปเข้าไป แท้จริงแล้ว ลักษณะและสภาวะของบรรยากาศทางจิตวิทยาของทั้งทีมส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับพนักงานแต่ละคน
บรรยากาศทางจิตวิทยาของกลุ่มอาจแตกต่างกัน: มีเมตตาและไร้เมตตา มั่นคงและมั่นคงน้อยกว่า ทั้งเชิงบวกและเชิงลบ มีสุขภาพดีและไม่แข็งแรง
ปากน้ำเชิงบวก มั่นคง ดีต่อสุขภาพและเป็นมิตรในทีมสร้างความรู้สึก "สบายใจทางจิตวิทยา" ให้กับผู้คน ความเป็นอยู่ที่ดี ช่วยรักษาการมองโลกในแง่ดีในชีวิต และทำให้เกิดความรู้สึกพึงพอใจจากการทำงานของพวกเขา
มีบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจ ในสองระดับ– ในระดับสถาบันหรือองค์กรทั้งหมด และในระดับคนกลุ่มเล็กๆ ที่ติดต่อกันโดยตรงและสม่ำเสมอในกระบวนการทำงาน ทั้งสองระดับมีความสำคัญ แต่แต่ละระดับก็มีวิธีการของตัวเอง ตัวอย่างเช่น ข้อเสียที่มีอยู่ในทีม "ใหญ่" ในระดับหนึ่งสามารถได้รับการชดเชยด้วยบรรยากาศที่ดีและเป็นมิตรในทีมขนาดเล็ก แต่ไม่น่าเป็นไปได้ที่ในกรณีนี้ ผู้คนจะมีความกระตือรือร้นเป็นพิเศษในระดับของทั้งทีม ในการประชุมการผลิต ในงานสาธารณะ ในงานทางวัฒนธรรม
บรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจของทีมใด ๆ ถูกกำหนดโดยหลาย ๆ คน พารามิเตอร์ซึ่งต่อไปนี้มีบทบาทพิเศษ:
1.สไตล์ความเป็นผู้นำซึ่งถูกกำหนดโดยความสัมพันธ์ระหว่างประชาธิปไตยและเผด็จการ
2. รูปแบบความสัมพันธ์แบบกลุ่มซึ่งมีตั้งแต่ความอิ่มตัวเชิงส่วนตัวมากที่สุดไปจนถึงไม่มีตัวตนอย่างยิ่ง เป็นทางการ แห้งแล้ง เป็นระบบราชการ การวัดผลก็มีความสำคัญเช่นกันเพราะว่า งานไม่สามารถสร้างได้จากรอยยิ้มและความสัมพันธ์ส่วนตัวเพียงอย่างเดียว ในกรณีนี้ มากเกินไปเริ่มขึ้นอยู่กับความชอบและไม่ชอบส่วนตัว ระดับทั่วไปขององค์กรและระเบียบวินัยลดลง และความสำคัญของลักษณะที่เป็นทางการที่จำเป็นในธุรกิจใด ๆ ลดลง
3. ระดับความเป็นอิสระส่วนบุคคล, เช่น. ความกว้างของขอบเขตที่พนักงานมีโอกาสที่จะดำเนินการและตัดสินใจได้อย่างอิสระ
4. ความช่วยเหลือและความเมตตาในความสัมพันธ์;
5.ด้วย ระดับความอดทนความอดทนต่อมุมมองและความคิดเห็นที่แตกต่างกันในประเด็นของเจ้าหน้าที่และยิ่งไปกว่านั้นลักษณะที่ไม่เกิดผล
6. ขนาดของรางวัลและการลงโทษที่ใช้จริงความยืดหยุ่นและความเป็นธรรม ผลกระทบเชิงบวกต่อขอบเขตแรงจูงใจของสมาชิกในทีม เป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับบุคคลไม่เพียงแต่ว่าเขาได้ทำไปมากน้อยเพียงใดและเขาได้รับมากเพียงใด แต่ยังรวมถึงจิตสำนึกในความเป็นธรรมในการประเมินการมีส่วนร่วมของเขาในสาเหตุทั่วไปเมื่อเปรียบเทียบกับการมีส่วนร่วมและ "รางวัล" ของเพื่อนร่วมงานของเขาในที่ทำงาน .
ชุมชนทางศีลธรรมและจิตวิทยาของทีมรับประกันความสอดคล้องและการทำงานร่วมกันอันเป็นเอกลักษณ์ของทีมที่มีประสิทธิภาพและสร้างสรรค์ พวกเขาปรากฏบน สามระดับ:
- เป็นเอกภาพแห่งจุดมุ่งหมาย;
- เป็นชุมชนแห่งคุณค่า;
- เป็นชุมชนทางอารมณ์ซึ่งขึ้นอยู่กับความชอบและความชอบส่วนตัว
โครงสร้างที่ไม่เป็นทางการของกลุ่มสามารถพิจารณาได้จากหลายสาเหตุ
หน่วยงานกลางเพื่อการศึกษา
มหาวิทยาลัยการท่องเที่ยวและธุรกิจรีสอร์ทแห่งรัฐโซชี
สาขามหาวิทยาลัยการท่องเที่ยวแห่งรัฐโซชี
และธุรกิจรีสอร์ทใน Nizhny Novgorod
คณะ: การจัดการ
ความเชี่ยวชาญ: การจัดการทรัพยากรมนุษย์
ภาควิชา: สังคมศาสตร์
การลงโทษ:
การสนับสนุนทางสังคมและจิตใจ
และการก่อตัวของกำลังคน
งานหลักสูตร
ความขัดแย้งเป็นต้นตอ
วุฒิภาวะทางวิชาชีพของทีม
เสร็จสิ้นโดย: Yu.V. คุซเนตโซวา
นักเรียนกลุ่ม 55 – UP
ตรวจสอบแล้ว:
ผู้สมัครสาขาวิชาจิตวิทยา, รองศาสตราจารย์
คอชเนวา เอเลน่า มิคาอิลอฟนา
นิจนี นอฟโกรอด
การแนะนำ
I. ส่วนทางทฤษฎี
1. แนวคิดเรื่องแรงงาน
2. แนวคิดเรื่องวุฒิภาวะทางวิชาชีพของทีม
3. บทบาทของผู้นำในการจัดตั้งทีม
4. บรรยากาศทางสังคมและจิตใจในทีม
5. ความขัดแย้งและผลกระทบต่อบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาในทีม
5.1 การจำแนกประเภทของความขัดแย้ง
5.2 การป้องกันความขัดแย้งในทีมที่เติบโตอย่างมืออาชีพ
5.3 การป้องกันความขัดแย้งเป็นกลยุทธ์ของการจัดการสมัยใหม่
ครั้งที่สอง ส่วนปฏิบัติ
บทสรุป
บรรณานุกรม
ภาคผนวก 1 – แบบจำลองความขัดแย้ง
ภาคผนวก 2 – โครงสร้างองค์กรของวิทยาลัย
การแนะนำ
โครงสร้างการจัดการขององค์กรและองค์กรมีประวัติอันยาวนาน รูปร่างเสี้ยมดูสมเหตุสมผลและเป็นไปตามเงื่อนไขวัตถุประสงค์มาเป็นเวลานาน แต่ด้วยการเปลี่ยนแปลงของเงื่อนไขทางสังคม ประสิทธิภาพของโครงสร้างองค์กรดังกล่าวจึงเป็นที่น่าสงสัยอยู่แล้ว เนื่องจากในปัจจุบันโครงสร้างขององค์กรได้รับอิทธิพลไม่ทางใดก็ทางหนึ่งจากปัจจัยใหม่หลายประการ
ปัจจัยแรกคือการศึกษา การแบ่งกระบวนการแรงงานออกเป็นการดำเนินงานง่ายๆ นำมาซึ่งความสำเร็จในคราวเดียว ภายใต้อิทธิพลของการศึกษาและวิถีชีวิตสมัยใหม่ ความต้องการและแรงจูงใจของพนักงานได้รับการเปลี่ยนแปลงเชิงคุณภาพ มีพนักงานธรรมดาๆ จำนวนมากที่บางครั้งการศึกษาก็สมบูรณ์กว่าและมีความรู้ในเรื่องนี้มากกว่าเจ้านาย แต่พวกเขาก็ถูกบังคับให้ปฏิบัติตามคำแนะนำของเขาอยู่ตลอดเวลา มีช่องว่างที่ชัดเจนระหว่างข้อกำหนดที่นำเสนอกับความสามารถส่วนบุคคลที่รับรู้ ความรับผิดชอบในงานอาจทับซ้อนกัน และมักนำไปสู่ความสับสน ความเข้าใจผิด และท้ายที่สุดคือความขัดแย้ง
ปัจจัยที่สองคือความเสื่อมถอยของศีลธรรมซึ่งเป็นหลักการทางวินัยมาโดยตลอด คนสมัยใหม่ไม่เชื่ออีกต่อไปว่าพระเจ้ามองเห็นทุกสิ่งและควบคุมทุกสิ่ง แม้ว่าเขาจะเห็น แต่สิ่งสำคัญคือเจ้านายไม่พบว่าความต้องการของเขาเองได้รับการตอบสนองในที่ทำงาน - ตัวอย่างเช่น การสนทนาทางโทรศัพท์เป็นเวลานานเป็นค่าใช้จ่ายของบริษัทและผู้อื่น สิ่งสำคัญคืออย่าถูกจับไม่เช่นนั้นความขัดแย้งก็หลีกเลี่ยงไม่ได้
ปัจจัยที่สามคืออุดมคติสาธารณะและส่วนบุคคล ความแตกต่างระหว่างผลประโยชน์ของพนักงานและผลประโยชน์ขององค์กรเป็นสาเหตุของความขัดแย้งที่พบบ่อยมาก ลำดับชั้นเองก็สั่นคลอน เป็นผลให้สิ่งประดิษฐ์ใหม่เป็นตัวกระตุ้นด้วย "แท่ง" หรือ "แครอท" นั่นคือ ความกลัวกลายเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพ โครงสร้างยังคงอยู่ แต่ความตึงเครียดเพิ่มขึ้น
ผู้คนบรรลุผลสำเร็จสูงภายใต้เงื่อนไขใด และพวกเขาพยายามหลีกเลี่ยงการทำงานภายใต้เงื่อนไขใด คำถามนี้มีนักจิตวิทยาและนักสังคมวิทยาที่สนใจมานาน กระบวนการบริหารจัดการเป็นกระบวนการที่สร้างสรรค์อยู่เสมอ โดยต้องมีแนวคิดใหม่ๆ และความพร้อมในการปรับปรุงอยู่ตลอดเวลา ข้อเสียในการจัดองค์กรการจัดการซึ่งเกิดจากการไร้ความสามารถของผู้จัดการ ความคลาดเคลื่อนระหว่างบุคลิกภาพและระดับวุฒิภาวะของทีม มักเป็นสาเหตุของความขัดแย้งบ่อยครั้ง มีการพัฒนาวิธีการและการทดสอบทางจิตวิทยาหลายวิธีเพื่อกำหนดระดับวุฒิภาวะและการทำงานร่วมกันของทีม ระดับความอดทนต่อความขัดแย้ง การประเมินบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยา และอื่นๆ
ความเกี่ยวข้องของปัญหานี้ถูกกำหนดโดยความต้องการที่เพิ่มขึ้นสำหรับระดับการมีส่วนร่วมทางจิตวิทยาของแต่ละบุคคลในกิจกรรมการทำงานของเขา บรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาเป็นตัวบ่งชี้ระดับการพัฒนาทางสังคมของทีมและทุนสำรองทางจิตวิทยาที่มีความสามารถในการตระหนักรู้ที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้น และยังทำหน้าที่เป็นตัวบ่งชี้มัลติฟังก์ชั่นของระดับการมีส่วนร่วมทางจิตวิทยาของบุคคลในกิจกรรม ซึ่งเป็นการวัดของ ประสิทธิผลทางจิตวิทยาของกิจกรรมนี้ ระดับศักยภาพทางจิตของแต่ละบุคคลและทีม ขนาดและความลึกของอุปสรรคที่ขัดขวางการตระหนักถึงการสำรองทางจิตวิทยาของทีม
เป้าหมายของงาน:
พิจารณารากฐานทางทฤษฎีของการก่อตัวและการพัฒนาวิชาชีพของกำลังคน
ศึกษาบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยา ความชุกของสถานการณ์ความขัดแย้ง และผลกระทบต่อการพัฒนาวิชาชีพของทีม
ดำเนินการศึกษากำลังแรงงานโดยใช้วิธีการต่างๆ โดยใช้ตัวอย่างของแผนกโครงสร้างของแผนกโครงสร้างของ Nizhny Novgorod Industrial College
I. ส่วนทางทฤษฎี
1. แนวคิดการรวมกลุ่มแรงงาน
ในกระบวนการทำงาน ผู้คนมีปฏิสัมพันธ์กัน ก่อให้เกิดความสัมพันธ์ทางสังคม สิ่งที่สำคัญที่สุดคือความสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์กับมนุษย์และความสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์กับการทำงาน พวกเขาเป็นหนึ่งในคุณสมบัติที่กำหนดลักษณะของงาน การแสดงทัศนคติภายนอกของบุคคลต่องานนั้นแสดงออกมาในพฤติกรรมการทำงานของเขา ในทางกลับกัน ธรรมชาติของพฤติกรรมการใช้แรงงานของพนักงานและทัศนคติต่อการทำงานนั้นถูกกำหนดโดยปัจจัยหลายประการที่สัมพันธ์กัน การเปลี่ยนแปลงซึ่งอาจส่งผลต่อพฤติกรรมการใช้แรงงานของแต่ละบุคคล และคุณภาพงานของเขาด้วย ดังนั้นประเด็นที่เกี่ยวข้องกับพฤติกรรมแรงงานและปัจจัยกำหนดจึงต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษ
ทีมงานของบริษัทคือสิ่งมีชีวิตที่ต้องผ่านขั้นตอนของการเกิด การพัฒนา การก่อตัว การเจริญเติบโต การแก่ และการตาย แต่ละด่านมีจุดวิกฤติ จุดแข็ง และจุดอ่อนของตัวเอง ข้อกำหนดสำหรับพนักงานจะแตกต่างกันอย่างมากขึ้นอยู่กับขั้นตอนการพัฒนาของทีมที่ได้รับการว่าจ้างบุคคลใดบุคคลหนึ่ง
ตามกฎแล้วในระยะเริ่มแรก มีความต้องการคนที่สามารถรับความเสี่ยงได้สูง ผู้ที่พร้อมจะออกไปโดยไม่ได้รับเงินเดือนเป็นเวลาหลายเดือน และทำงานที่จำเป็น
ในขั้นตอนของการพัฒนาและการพัฒนา จำเป็นต้องมีผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถ ซึ่งมีความรู้เฉพาะเจาะจงสูง สามารถทำนายความสำเร็จของการดำเนินการใดๆ ได้ ในขั้นตอนนี้ ความขัดแย้งอาจเกิดขึ้นได้เนื่องจากการที่สมาชิกใหม่ในทีมเริ่มรุกล้ำประเพณีและรากฐานเก่าๆ
ในช่วงเติบโต ความต้องการผู้ดูแลระบบและผู้จัดการที่มีประสบการณ์เพิ่มขึ้นเนื่องจากการขยายและความแตกต่างของกิจกรรมของบริษัท สิ่งสำคัญที่นี่คือการหลีกเลี่ยงความพึงพอใจ ความรู้สึกถึงความสมบูรณ์ ความพึงพอใจที่ทำให้การเคลื่อนไหวไปข้างหน้าช้าลง จากนั้นจึงไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถด้วยคนที่เชื่อฟัง และแทนที่จะแก่ลงและตายไป บริษัทของคุณจะก้าวไปสู่ขั้นตอนของการฟื้นฟูด้วยทีมงานใหม่ที่กล้าได้กล้าเสียที่สามารถดำเนินโครงการเปลี่ยนแปลงภายในได้
จิตวิทยาของทีมคือชุดของปรากฏการณ์ทางสังคมและจิตวิทยาบางอย่างที่เกิดขึ้นในกระบวนการก่อตัวและการทำงานบนพื้นฐานของการก่อตัวของการเชื่อมต่อภายในในทีมรูปแบบและวิธีการตอบสนองความต้องการของสมาชิกร่วมกัน วิธีการสื่อสาร ความคิดเห็นและอารมณ์ของประชาชน ขนบธรรมเนียมประเพณี ปัญหาความเป็นผู้นำ ปัญหาความขัดแย้งภายในกลุ่มธรรมชาติ เป็นต้น ปัจจัยทั้งหมดเหล่านี้กำหนดบรรยากาศทางสังคมและจิตใจในทีม
พื้นฐานสำหรับความสำเร็จของกิจกรรมรวมสมัยใหม่คือความสัมพันธ์ของความร่วมมือและความช่วยเหลือซึ่งกันและกันซึ่งตรงข้ามกับความขัดแย้ง
ประสิทธิผลของการทำงานเป็นทีมขึ้นอยู่กับระดับการทำงานร่วมกันในทีมโดยตรง
การทำงานร่วมกันของทีมหมายถึงความสามัคคีในพฤติกรรมของสมาชิก โดยยึดตามความสนใจร่วมกัน การวางแนวคุณค่า บรรทัดฐาน เป้าหมาย และการดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ความสามัคคีเป็นลักษณะทางสังคมวิทยาที่สำคัญที่สุดของทีม โดยพื้นฐานแล้วมันคล้ายกับลักษณะทางเศรษฐกิจของกิจกรรมการผลิต - ผลิตภาพแรงงาน
ในการวางแนว การทำงานร่วมกันในทีมอาจเป็นไปในทางบวก (เชิงหน้าที่) เช่น มุ่งเน้นไปที่เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของกิจกรรมการทำงานของเขาและเชิงลบ (ผิดปกติ) มุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายที่ขัดแย้งกับเป้าหมายทางสังคมและเป้าหมายของกิจกรรมการผลิต
บุคคลที่เป็นผู้ใหญ่ในสังคมคือทีมที่เหนียวแน่นตามหน้าที่ โดยพื้นฐานแล้วมันแตกต่างไปจากทีมที่มีลักษณะการทำงานร่วมกันซึ่งไม่ได้ถูกกำหนดโดยเป้าหมายทางสังคม ไม่ใช่จากกิจกรรมการผลิต แต่โดยภารกิจในการรักษาความสัมพันธ์ที่ดีในกลุ่มให้เป็นจุดสิ้นสุดในตัวเอง
การทำงานร่วมกันของกลุ่มแรงงานมีสามขั้นตอน แต่ละขั้นตอนสอดคล้องกับการพัฒนาในระดับหนึ่ง
ขั้นตอนแรกคือการวางแนวซึ่งสอดคล้องกับการพัฒนาทีมในระดับต่ำ - ขั้นตอนการก่อตัว ขั้นตอนนี้โดดเด่นด้วยความจริงที่ว่าการเชื่อมโยงผู้คนที่เรียบง่ายถูกเปลี่ยนเป็นกลุ่มที่มีเป้าหมายและวัตถุประสงค์ร่วมกันและมีการวางแนวทางอุดมการณ์ สมาชิกในทีมแต่ละคนนำทางทีมใหม่ ผู้จัดการกำหนดทิศทางการกำหนดเป้าหมายโดยการเลือกและตำแหน่งของบุคลากร ข้อมูลโดยละเอียดเกี่ยวกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ แผนและเงื่อนไขของกิจกรรม ในขณะเดียวกันก็จำเป็นต้องคำนึงว่าพนักงานใหม่จะเข้ากับทีมที่กำลังก่อตัวและทำงานร่วมกันได้ดีเพียงใด หากการปฐมนิเทศที่มุ่งเน้นเป้าหมายมีผลเหนือกว่าในทีม เป้าหมายร่วมกันของสมาชิกในทีมส่วนใหญ่ก็จะกลายเป็นความต้องการภายในของพวกเขา และขั้นตอนการปฐมนิเทศจะถูกแทนที่ด้วยขั้นตอนถัดไปที่ค่อนข้างรวดเร็ว
ขั้นตอนที่สองคือการปรับตัวร่วมกัน ซึ่งแสดงถึงการสร้างแนวปฏิบัติด้านพฤติกรรมทั่วไปสำหรับสมาชิกในทีม ทัศนคติเหล่านี้สามารถเกิดขึ้นได้สองวิธี: ภายใต้อิทธิพลทางการศึกษาที่กำหนดเป้าหมายของผู้นำ และผ่านการปรับตัว ซึ่งเป็นผลมาจากการเลียนแบบและการระบุตัวตน การเลียนแบบคือการที่บุคคลรับเอาพฤติกรรมของผู้อื่น มุมมอง และปฏิกิริยาของพวกเขาต่อสถานการณ์บางอย่างโดยไม่รู้ตัว นี่เป็นวิธีสร้างทัศนคติที่ควบคุมได้น้อยที่สุด ซึ่งไม่ได้นำไปสู่ผลลัพธ์เชิงบวกเสมอไป การระบุตัวตนคือการยึดมั่นอย่างมีสติของบุคคลต่อรูปแบบ บรรทัดฐาน และมาตรฐานของพฤติกรรม การระบุ (การระบุ) กับพวกเขาตามกฎของพฤติกรรมของเขาเอง ในกรณีนี้บุคคลนั้นกำลังไตร่ตรองถึงพฤติกรรมของบุคคลนั้นหรือบุคคลนั้นอยู่แล้วและตัดสินใจอย่างมีสติว่าเขาควรทำแบบเดียวกันในสถานการณ์ที่คล้ายคลึงกันหรือในลักษณะอื่นหรือไม่ ในขั้นตอนการปรับตัวร่วมกัน จะมีการสร้างสินทรัพย์รวม (กลุ่มที่ใช้งานอยู่)
ระยะที่สามคือระยะที่เหนียวแน่นหรือระยะการรวมตัวของทีม ซึ่งเป็นระยะของวุฒิภาวะ ผู้นำทำหน้าที่ที่นี่ไม่ใช่เป็นกำลังภายนอก แต่ในฐานะบุคคลที่รวบรวมเป้าหมายของทีมได้อย่างเต็มที่ที่สุด ในทีมดังกล่าวจะมีความสัมพันธ์ในการให้ความช่วยเหลือและความร่วมมือซึ่งกันและกัน
ขึ้นอยู่กับระดับของการทำงานร่วมกัน มีทีมสามประเภท:
ยูไนเต็ด ซึ่งโดดเด่นด้วยความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดของสมาชิก ความสามัคคีและมิตรภาพ การช่วยเหลือซึ่งกันและกันอย่างต่อเนื่อง ตามกฎแล้วทีมดังกล่าวมีตัวชี้วัดการผลิตสูง มีวินัยในการใช้แรงงานที่ดี และกิจกรรมของพนักงานสูง
แยกส่วน (รวมกันอย่างหลวม ๆ ) ซึ่งประกอบด้วยกลุ่มสังคมและจิตวิทยาจำนวนหนึ่งที่ไม่เป็นมิตรต่อกันและมีผู้นำเป็นของตัวเอง ตัวชี้วัดกลุ่ม ระดับวินัยในการผลิต การกำหนดทิศทางคุณค่า และกิจกรรมของกลุ่มดังกล่าวมีความแตกต่างกันมาก
กลุ่มที่แตกแยก (ความขัดแย้ง) ถือเป็นทีมที่เป็นทางการ โดยพื้นฐานแล้วทุกคนอยู่ได้ด้วยตัวเอง ไม่มีการติดต่อที่เป็นมิตรเป็นการส่วนตัวระหว่างสมาชิก พวกเขาเชื่อมโยงกันด้วยความสัมพันธ์อย่างเป็นทางการล้วนๆ ในทีมดังกล่าวมักเกิดความขัดแย้งและมีอัตราการลาออกของพนักงานสูง
โปรดทราบว่ากระบวนการรวมและพัฒนากำลังคนเป็นกระบวนการที่สามารถย้อนกลับได้ ภายใต้สถานการณ์บางอย่าง มันสามารถหยุดและกลายเป็นกระบวนการที่ตรงกันข้ามกับตัวมันเอง - ไปสู่กระบวนการสลายตัวได้ เหตุผลนี้อาจเกิดจากการเปลี่ยนแปลงผู้นำหรือองค์ประกอบของทีม เป้าหมายของกิจกรรม ระดับของข้อกำหนด หรือการเปลี่ยนแปลงอื่นใดในสถานการณ์การทำงาน คุณลักษณะเชิงคุณภาพที่สำคัญของทีมคือวุฒิภาวะทางวิชาชีพ
2. แนวคิดเรื่องวุฒิภาวะทางวิชาชีพของทีม
ผู้จัดการฝึกหัดมีความกังวลมานานแล้วกับคำถามว่าจะวัดระดับวุฒิภาวะของกลุ่มงานเฉพาะและแปลลักษณะเชิงคุณภาพเป็นตัวบ่งชี้เชิงปริมาณได้อย่างไร เทคนิคที่น่าสนใจได้รับการพัฒนาโดยผู้เชี่ยวชาญชาวเยอรมัน W. Siegert และ L. Lang โดยประเมินความรุนแรงของสัญญาณลบ 21 สัญญาณในระดับสี่จุด ซึ่งรวมถึง: การค้นหาผู้รับผิดชอบในกรณีที่เกิดความล้มเหลว ความปรารถนาของคนงานที่จะปกป้องตนเองด้วยความช่วยเหลือของคำแนะนำและบันทึกช่วยจำ ขาดความตระหนักรู้ของนักแสดงที่เฉพาะเจาะจง ความคลุมเครือและการไม่สามารถเข้าถึงเป้าหมายกิจกรรมของพนักงาน บุคคลแรกที่เรียนรู้เกี่ยวกับข้อผิดพลาดไม่ใช่ตัวพนักงานเอง แต่เป็นเจ้านายหรือเพื่อนร่วมงาน ความเห็นแก่ตัวแบบกลุ่ม พนักงานไม่ค่อยระบุตัวเองด้วยการตัดสินใจ ขาดเวลาในการทำงานอย่างสงบและเป็นระบบ การประเมินความเป็นผู้นำโดยรวมต่ำไป ความขัดแย้งเรื่องมโนสาเร่; การประชุมกินเวลานานและมักไร้ผล เดือดดาลจนกลายเป็นการต่อสู้แห่งอัตตา คนงานไม่ทราบเกณฑ์ในการประเมินงานของตน ความคิดใหม่ ๆ มีความยากลำบากในการหาทาง ความกระตือรือร้นในการทำงานนั้นหาได้ยาก ทีมแบ่งออกเป็นทหารผ่านศึกและผู้มาใหม่ งานได้รับการประเมินในระดับอารมณ์และการสังเกตแบบผิวเผิน พนักงานจำนวนมากไม่พอใจเนื่องจากไม่สามารถนำความรู้ของตนไปประยุกต์ใช้ในทางปฏิบัติได้ เป็นต้น การปรากฏตัวของสัญญาณดังกล่าวบ่งบอกถึงปัญหาร้ายแรงที่ทีมเผชิญและประสิทธิภาพที่ไม่เพียงพอ
ปัจจัยที่กำหนดระดับวุฒิภาวะของคณะทำงานและความสามารถในการทำงานอย่างมีประสิทธิผลสามารถแบ่งกลุ่มคร่าวๆ ออกเป็นกลุ่มต่างๆ ดังต่อไปนี้:
1) เทคโนโลยี - คุณสมบัติของการแบ่งปันเครื่องมือและวัตถุประสงค์ของแรงงานเช่นเทคโนโลยีขั้นสูงคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล ฯลฯ
2) เศรษฐกิจ - รูปแบบของค่าตอบแทน, ลักษณะของรูปแบบการเป็นเจ้าของ ฯลฯ ;
3) องค์กร - ก่อนอื่นความสัมพันธ์ในระบบ "ผู้จัดการ - ผู้ใต้บังคับบัญชา"
4) คุณค่า โลกทัศน์ และความเข้ากันได้ทางจิตวิทยาของพนักงาน
ปัจจัยสองกลุ่มสุดท้ายสมควรได้รับการพิจารณาเป็นพิเศษ ที่ปรึกษาด้านการจัดการชาวอังกฤษ M. Woodcock และ D. Francis ระบุข้อจำกัด 10 ประการที่ทำให้ทีมไม่สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ:
1. ความไม่เหมาะสมของผู้นำคือการไม่สามารถรวมพนักงานเข้าด้วยกันได้ โดยพิจารณาจากคุณสมบัติส่วนตัวของเขา
2. พนักงานที่ไม่มีคุณสมบัติเหมาะสม ข้อเสียเปรียบโดยทั่วไปคือความไม่สมดุลในหน้าที่ของคนงาน ซึ่งเป็นการผสมผสานระหว่างคุณสมบัติทางวิชาชีพและคุณสมบัติของมนุษย์ไม่เพียงพอ
3. สภาพภูมิอากาศที่ไม่สร้างสรรค์ เนื่องจากขาดความทุ่มเทให้กับงานของทีม จึงไม่มีการสนับสนุนซึ่งกันและกันในระดับสูง บวกกับความห่วงใยในสวัสดิภาพของพนักงานแต่ละคน
4. เป้าหมายที่ไม่ชัดเจน การประสานงานเป้าหมายส่วนบุคคลและส่วนรวมไม่เพียงพอ ผู้บริหารและสมาชิกในทีมไม่สามารถประนีประนอมได้ ผู้เขียนเน้นย้ำถึงความจำเป็นในการปรับเป้าหมายเป็นระยะ มิฉะนั้นสมาชิกในทีมจะสูญเสียโอกาสในการติดตามกิจกรรมของพวกเขา
5. ประสิทธิภาพไม่ดี. เป็นที่เข้าใจว่าทีมไม่ควรพอใจกับสิ่งที่ได้รับ แต่ควรกล้าที่จะบรรลุเป้าหมายที่สำคัญ ซึ่งก่อให้เกิดความภาคภูมิใจในตนเองในระดับสูงของสมาชิกในกลุ่มงานและการเติบโตของความเป็นมืออาชีพ
6. วิธีการทำงานที่ไม่มีประสิทธิภาพ เน้นย้ำถึงความสำคัญของการจัดระเบียบการรวบรวมและการให้ข้อมูลอย่างเหมาะสม การตัดสินใจที่ถูกต้องและทันเวลา
7. ขาดความเปิดกว้างและการเผชิญหน้า ความจำเป็นในการวิจารณ์อย่างเสรี การอภิปรายถึงจุดแข็งและจุดอ่อนของงานที่ทำ ความขัดแย้งที่มีอยู่โดยไม่ต้องกลัวว่าจะถูกเข้าใจผิด ละเมิดมารยาททางธุรกิจ หรือก่อให้เกิดความขัดแย้ง
8. ความเป็นมืออาชีพและวัฒนธรรมของพนักงานไม่เพียงพอ ความปรารถนาที่จะมีพนักงานที่แข็งแกร่งและมีความสามารถส่วนบุคคลในระดับสูงในทีมนั้นค่อนข้างเข้าใจได้ เราสามารถพิจารณามุมมองที่ถูกต้องได้ โดยพนักงานที่ “ได้รับการพัฒนา” จะต้องมีความกระตือรือร้น สามารถจัดการอารมณ์ได้ และพร้อมที่จะแสดงความคิดเห็นอย่างเปิดเผยและน่าเชื่อถือ
9. พนักงานมีความคิดสร้างสรรค์ต่ำ
10. ความสัมพันธ์ที่ไม่สร้างสรรค์กับทีมอื่น
วุฒิภาวะทางวิชาชีพนั้นมีลักษณะเฉพาะด้วยความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นระหว่างผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชา
3. บทบาทของผู้นำในการสร้างทีม
การศึกษาที่น่าสนใจเกี่ยวกับพลวัตของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในระบบผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชาดำเนินการโดยนักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกัน Hersey และ Blanchard ภายในกรอบของแนวทางนี้ สันนิษฐานว่าระดับความเป็นผู้นำและการสนับสนุนทางอารมณ์ที่มอบให้กับพนักงานนั้นมีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับระดับวุฒิภาวะทางวิชาชีพของเขา เช่น เมื่อความเป็นมืออาชีพเติบโตขึ้น ผู้จัดการก็จะบริหารจัดการน้อยลงเรื่อยๆ และให้การสนับสนุนพนักงานมากขึ้นเรื่อยๆ ทำให้เขามั่นใจในความสามารถของเขา ในเวลาเดียวกัน ด้วยความสำเร็จในระดับวุฒิภาวะโดยเฉลี่ยขึ้นไป ผู้จัดการไม่เพียงแต่จัดการน้อยลง แต่ยังให้การสนับสนุนทางอารมณ์น้อยลงด้วย เนื่องจากผู้ใต้บังคับบัญชาดังกล่าวสามารถควบคุมตัวเองได้แล้ว และในสถานการณ์นี้ การลดลงของ ความเป็นผู้ปกครองถือเป็นความไว้วางใจจากเจ้านาย แนวทางแก้ไขปัญหานี้อนุญาตให้ใช้ความสัมพันธ์สี่ประเภทในระบบ "ผู้จัดการ - ผู้ใต้บังคับบัญชา":
1.สั่งซื้อ ตามโครงการที่เสนอ ลำดับจะเหมาะสมที่สุดในกรณีที่มีความเป็นมืออาชีพต่ำ เมื่อนักแสดงไม่พร้อมที่จะทำงานให้เสร็จโดยอิสระและไม่ต้องการรับผิดชอบ หน้าที่ของผู้จัดการคือการสั่งสอนพนักงาน เป็นผู้นำให้มาก และไว้วางใจให้น้อย
2. ข้อเสนอแนะ. ขอแนะนำให้ใช้ในระดับวุฒิภาวะของพนักงานตั้งแต่ปานกลางถึงสูง: ผู้ใต้บังคับบัญชายังไม่มีความสามารถ แต่พร้อมที่จะรับผิดชอบแล้ว นี่คือจุดที่ทั้งคำแนะนำและการสนับสนุนมีความสำคัญอย่างยิ่งในการช่วยให้คุณทำสิ่งต่างๆ ได้สำเร็จ
3. การมีส่วนร่วม การมีส่วนร่วมจะมีประสิทธิภาพมากที่สุดในระดับวุฒิภาวะปานกลางถึงสูง พนักงานสามารถทำงานให้เสร็จสิ้นได้อย่างอิสระแล้ว และในสถานการณ์เช่นนี้ สิ่งที่ต้องการไม่ใช่คำแนะนำมากนัก เช่น การสนับสนุนทางจิตวิทยา การอภิปรายปัญหาร่วมกัน และการตัดสินใจร่วมกัน
4. การมอบหมาย วุฒิภาวะทางวิชาชีพในระดับสูงเกี่ยวข้องกับการถ่ายโอนอำนาจไปยังนักแสดง - การมอบหมายซึ่งหมายถึงการจัดการที่อ่อนแอและการสนับสนุนทางอารมณ์ในระดับต่ำ ปัญหาในการเลือกพฤติกรรมที่เหมาะสมที่สุดของผู้นำไม่มีวิธีแก้ปัญหาแบบ "เก้าอี้เท้าแขน" แต่เราสามารถระบุสถานการณ์ทั่วไปที่เกิดขึ้นในกรณีที่ผู้นำมีพฤติกรรมไม่เหมาะสม ทำให้เกิดความรู้สึกรำคาญและไม่พอใจในหมู่ผู้ใต้บังคับบัญชา:
อีกฝ่ายต้องรับผิดชอบต่อความผิดพลาดของฝ่ายหนึ่ง
การตัดสินใจทำโดยไม่ต้องมีส่วนร่วมของพนักงาน
การอภิปรายและการดำเนินคดีจะดำเนินการต่อหน้าบุคคลที่สามหรือในกรณีที่ไม่มีพนักงาน
ผู้จัดการไม่สามารถยอมรับความผิดพลาดของเขาได้และพยายามค้นหาผู้กระทำผิดในหมู่ลูกน้องของเขา
ข้อมูลสำคัญถูกซ่อนไม่ให้นักแสดง
พนักงานที่มีคุณสมบัติทางวิชาชีพที่จะดำรงตำแหน่งที่สูงขึ้นจะไม่ได้รับการเลื่อนตำแหน่ง
ผู้จัดการบ่นเกี่ยวกับผู้ใต้บังคับบัญชาถึงผู้บังคับบัญชา
รางวัลสำหรับการทำงานของพนักงานคนหนึ่งตกเป็นของอีกคนหนึ่ง
ระดับความต้องการไม่เหมือนกันสำหรับพนักงานทุกคน มีรายการโปรดและปฏิเสธในทีม ฯลฯ
กระบวนการจัดการกำลังคนฝ่ายผลิตสามารถแบ่งออกเป็นสามขั้นตอน
ขั้นแรกคือคำจำกัดความของเป้าหมายที่ทีมจะต้องบรรลุในช่วงเวลาหนึ่ง - กะ เดือน ไตรมาส ปี หรือช่วงเวลาอื่น
ขั้นตอนที่สองคือการแจ้งให้ทีมทราบ รวมถึงการทำความคุ้นเคยกับทีมกับงาน วิธีการและเทคนิคในการปฏิบัติงาน แหล่งที่มาของการจัดหาทรัพยากรที่จำเป็น ระบบค่าตอบแทนและสิ่งจูงใจอื่น ๆ สภาพการทำงานและกฎเกณฑ์พฤติกรรมที่ปลอดภัยในที่ทำงานและข้อมูลอื่น ๆ
ขั้นตอนที่สามคือการจัดองค์กรและการปฏิบัติงานวิเคราะห์ในกลุ่มงานโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อระบุและศึกษาทางเทคนิคเทคโนโลยีและทุนสำรองขององค์กรเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของทีม เหตุผลและปัจจัยในการปฏิบัติงานด้านการผลิตน้อยเกินไปหรือมากเกินไปโดยพนักงานและทีมงานแต่ละราย เป็นต้น
การมีส่วนร่วมของผู้จัดการในการบรรลุเป้าหมายที่กำหนดโดยกลุ่มงานหรือพนักงานแต่ละคนนั้นพิจารณาจากเนื้อหาและคุณภาพของการปฏิบัติงานในหน้าที่หลักของฝ่ายบริหารเป็นหลัก
ก่อนอื่น ผู้จัดการจะต้องทราบถึงข้อผิดพลาดทั่วไปที่มีอยู่ในตัวบุคคลตามสถานะของเขา และสร้างความสัมพันธ์กับพนักงานอย่างถูกต้อง
ข้อผิดพลาดทั่วไปของผู้จัดการ:
ผู้จัดการไม่ได้มอบหมายงานเฉพาะให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา แต่รบกวนพวกเขาด้วยคำถามจำนวนมากที่มีลักษณะทั่วไปอยู่ตลอดเวลา
เน้นหัวข้อเดียวในการสื่อสารกับพนักงาน เช่น วินัยแรงงาน
กำหนดแนวคิดใหม่สำหรับการทำงานให้สำเร็จในแต่ละวัน
เทศน์ความคิดของเขาอย่างต่อเนื่อง
ไม่ไว้วางใจพนักงานของเขา, ละเมิดการควบคุมย่อย;
เขาสนใจในการทำกระดาษ
ไม่สามารถเข้าถึงได้ตามภูมิศาสตร์หรือทันเวลา
ไม่มีแนวทางแก้ไขปัญหาการผลิตแบบสำเร็จรูป
ความสำเร็จของความสัมพันธ์แบบไม่เป็นทางการกับผู้ใต้บังคับบัญชา หากไม่มีความเคารพต่อผู้นำก็เป็นไปไม่ได้ ขึ้นอยู่กับการปฏิบัติตามหลักการและกฎเกณฑ์หลายประการของการสื่อสารทางธุรกิจ การเคารพในศักดิ์ศรีของผู้อื่นเป็นพื้นฐาน หลักฐานทางจิตวิทยาของหลักการนี้คือความจริงของจิตวิทยาสังคมตามที่ไม่มีใครรู้สึกสบายใจเพียงพอโดยไม่ต้องมีความภาคภูมิใจในตนเองในเชิงบวก ดังนั้นผู้จัดการจึงจำเป็นต้องเห็นผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนไม่ใช่ตำแหน่ง แต่เป็นบุคลิกภาพ แสดงความปรารถนาดีและความอดทน เคารพชีวิตส่วนตัวของเขา และหลีกเลี่ยงคำแนะนำในด้านนี้
4. บรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาในทีม
วุฒิภาวะทางวิชาชีพของทีมนั้นมีปัจจัยสำคัญอีกประการหนึ่งคือบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาที่พัฒนาขึ้นในทีมงานเฉพาะ
ความสัมพันธ์ในทีมและการทำงานร่วมกันส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับว่าสมาชิกในทีมคืออะไร คุณสมบัติส่วนบุคคลของพวกเขาคืออะไร และวัฒนธรรมในการสื่อสารที่แสดงออกมาในระดับของความอบอุ่นทางอารมณ์ ความเห็นอกเห็นใจ หรือความเกลียดชัง กลุ่มงานก่อตั้งขึ้นจากคนงานแต่ละคนที่มีคุณสมบัติทางจิตที่แตกต่างกันและมีลักษณะทางสังคมที่แตกต่างกัน กล่าวอีกนัยหนึ่ง สมาชิกของกลุ่มงานเป็นตัวแทนของอารมณ์ เพศ อายุ และกลุ่มชาติพันธุ์ที่แตกต่างกัน มีนิสัย มุมมอง ความสนใจที่แตกต่างกัน ซึ่งโดยพื้นฐานแล้วคือความเหมือนกันหรือความแตกต่างในตำแหน่งทางสังคมของพวกเขา ความเด่นของคุณสมบัติส่วนบุคคลบางอย่างในหมู่สมาชิกในทีมส่งผลต่อความสัมพันธ์ที่พัฒนาภายในทีมลักษณะของสภาพจิตใจทำให้มีคุณสมบัติบางอย่างที่สามารถมีส่วนร่วมหรือขัดขวางความสามัคคีได้ ลักษณะนิสัยเชิงลบโดยเฉพาะอย่างยิ่งขัดขวางความสามัคคีในทีม: ความไม่พอใจ ความอิจฉา และความภาคภูมิใจที่เจ็บปวด หากการบูรณาการภายในกลุ่มไม่นำไปสู่ความแตกแยกระหว่างกลุ่ม กลุ่มจะกลายเป็นหน่วยที่เต็มเปี่ยมของชุมชนในวงกว้าง และผ่านชุมชนดังกล่าว สังคมโดยรวม กลุ่มดังกล่าวถึงระดับสูงสุดของวุฒิภาวะทางสังคมและจิตวิทยาและสามารถเรียกได้ว่าเป็นทีม
ในกรณีของการปฐมนิเทศเชิงบวก คณะทำงานจะผลิตธุรกิจและคุณภาพทางศีลธรรมที่ดีที่สุดของสมาชิก ผู้คนมีความภาคภูมิใจในการเป็นส่วนหนึ่งของทีมนี้ และปัญหาที่เกิดขึ้นได้รับการแก้ไขในลักษณะธุรกิจ เชิงรุก และสร้างสรรค์ ในกรณีที่มีการมุ่งเน้นเชิงลบ พลังงานส่วนใหญ่ของทีมถูกใช้ไปในการมีส่วนร่วมในความขัดแย้งระหว่างกลุ่มต่างๆ ผู้นำที่ไม่เป็นทางการและเป็นทางการ และแยกแยะความสัมพันธ์กับแผนกอื่นๆ ปัญหาการผลิตดูเหมือนจะจางหายไปในเบื้องหลัง การวางแนวที่สอดคล้องนั้นมีลักษณะเฉพาะคือความสนใจภายนอกที่โอ้อวดของพนักงานในผลลัพธ์ของกิจกรรมการทำงานของพวกเขา และไม่แยแสต่อความพยายามร่วมกัน ขอบเขตความสนใจของพนักงานอยู่นอกกลุ่มงาน: กิจกรรมทางสังคมและการเมือง ครอบครัว ปัญหาส่วนตัว ระดับการทำงานร่วมกันสามารถวัดได้ เช่น โดยใช้เทคนิคของ Seashore ซึ่งแสดงระดับการรวมกลุ่ม การทำงานร่วมกันเป็นกลุ่มเดียว ผู้ตอบจะถูกขอให้ให้คะแนนความเข้มของสัญญาณหนึ่งใน 5 สัญญาณบนจุดห้าจุด มาตราส่วน. อีกเทคนิคหนึ่งช่วยให้เราสามารถวัดระดับการทำงานร่วมกันของทีมงานจากมุมมองของค่านิยมที่มีอยู่ในทีม สมาชิกในทีมจะได้รับชุดคุณสมบัติส่วนบุคคล 20 ประการที่เกี่ยวข้องกับการสื่อสารทางธุรกิจอย่างใกล้ชิด ได้แก่ ความสม่ำเสมอ ความอดทน ความคิดริเริ่ม การเข้าสังคม ความขยัน ความรู้เกี่ยวกับความสามารถ ความมีไหวพริบ ความอุตสาหะ ความจริงใจ ฯลฯ ซึ่งพวกเขาจะต้องเลือกคุณสมบัติ 5 ประการที่จำเป็นสำหรับประสิทธิผล กิจกรรมร่วมกัน การเปรียบเทียบความถี่ของการเลือกสำหรับคุณลักษณะส่วนบุคคลกับจำนวนตัวเลือกทั้งหมด ทำให้สามารถหาค่าสัมประสิทธิ์ของความสามัคคีในการวางแนวค่าของกลุ่มได้
ในทีมที่เติบโตอย่างมืออาชีพและเหนียวแน่น โดยที่ความสำคัญของบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาถูกประเมินต่ำเกินไป ความสัมพันธ์ที่ตึงเครียดระหว่างผู้คนก็พัฒนาขึ้น โดยปรากฏให้เห็นในความขัดแย้งบ่อยครั้ง
5. ความขัดแย้งและอิทธิพลที่มีต่อบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาในทีม
ความขัดแย้งเป็นส่วนสำคัญของการทำงานขององค์กรต่างๆ ความขัดแย้งสร้างความสัมพันธ์ที่ตึงเครียดในทีม เปลี่ยนความสนใจของพนักงานจากความกังวลที่เกิดขึ้นทันทีในเรื่องการผลิตเป็นการ "คัดแยกสิ่งต่างๆ" และมีผลกระทบร้ายแรงต่อสภาวะทางจิตประสาทของพวกเขา และด้วยเหตุนี้ จึงส่งผลต่อบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาของทั้งทีม อย่างไรก็ตาม ความขัดแย้งสามารถนำไปสู่การปรับปรุงสภาพการทำงาน เทคโนโลยี และความสัมพันธ์ของฝ่ายบริหารได้ บทบาทของความขัดแย้งอาจเป็นการเพิ่มความตระหนักรู้ในตนเองของผู้เข้าร่วมในความขัดแย้ง หากฝ่ายหลังบรรลุเป้าหมายที่สำคัญทางสังคม ในหลายกรณี ความขัดแย้งก่อตัวและยืนยันค่านิยมบางอย่าง รวมคนที่มีความคิดเหมือนกัน และมีบทบาทในการระบายอารมณ์ที่ปลอดภัยและสร้างสรรค์
ประการแรกความสามัคคีของทีมเกี่ยวข้องกับการระบุสาเหตุของความขัดแย้งและดำเนินงานป้องกันที่เหมาะสมซึ่งสามารถดำเนินการได้ในด้านต่อไปนี้: การปรับปรุงองค์กรและสภาพการทำงาน สร้างความมั่นใจในจังหวะและการประสานงานที่เข้มงวดของกระบวนการผลิตซึ่งทำให้คนงานมีความพึงพอใจทางศีลธรรมกับงานของพวกเขา การคัดเลือกบุคลากรและการจัดวางบุคลากรที่ถูกต้องโดยคำนึงถึงลักษณะทางสังคมและวิชาชีพและความเข้ากันได้ทางจิตวิทยาซึ่งจะช่วยลดโอกาสที่จะเกิดความขัดแย้ง พัฒนาการของการวิจารณ์และการวิจารณ์ตนเอง ฯลฯ
ความขัดแย้งมีคำจำกัดความที่แตกต่างกันออกไป แต่ทั้งหมดเน้นย้ำถึงความขัดแย้ง ซึ่งอยู่ในรูปแบบของความขัดแย้งเมื่อพูดถึงปฏิสัมพันธ์ของผู้คน ความขัดแย้งสามารถซ่อนเร้นหรือเปิดเผยได้ แต่ความขัดแย้งมักขึ้นอยู่กับการขาดข้อตกลง ดังนั้นความขัดแย้งจึงถูกกำหนดให้เป็นการขาดข้อตกลงระหว่างสองฝ่ายขึ้นไป - บุคคลหรือกลุ่ม
โดยทั่วไปแล้ว ความขัดแย้งถูกเข้าใจว่าเป็นการปะทะกันของการกระทำที่มีทิศทางตรงข้ามกันของคนงาน ซึ่งเกิดจากความสนใจ มุมมอง และแรงบันดาลใจที่แตกต่างกัน ความขัดแย้งอาจเกี่ยวข้องกับสมาชิกทุกคนในทีม เช่นเดียวกับหน่วยการผลิตแต่ละหน่วย หน่วยการผลิต และหนึ่งในสมาชิกในทีม สมาชิกในทีมแต่ละคน (ผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้ปฏิบัติงาน และผู้ปฏิบัติงาน) ข้อขัดแย้งที่พบบ่อยที่สุดเกิดขึ้นระหว่างสมาชิกในทีมแต่ละคน เช่น ความขัดแย้งระหว่างบุคคลเป็นการปะทะกันอย่างแข็งขันของการตัดสิน การประเมิน ตำแหน่ง ต่างๆ พร้อมด้วยความปั่นป่วนของผู้คน การบิดเบือนความคิดเกี่ยวกับกันและกัน และการพัฒนาความสัมพันธ์ของความเป็นปรปักษ์และเป็นปฏิปักษ์
ข้อขัดแย้งใด ๆ สามารถทำหน้าที่ทั้งเชิงบวกและเชิงลบ (ตารางที่ 1)
ตารางที่ 1
ฟังก์ชันความขัดแย้ง
| ฟังก์ชั่นเชิงบวก | ฟังก์ชันเชิงลบ |
| บรรเทาความตึงเครียดระหว่างฝ่ายที่ขัดแย้งกัน | ค่าใช้จ่ายทางอารมณ์และวัสดุจำนวนมากในการเข้าร่วมในความขัดแย้ง |
| การได้รับข้อมูลใหม่เกี่ยวกับคู่ต่อสู้ของคุณ | วินัยลดลง, ความเสื่อมโทรมของบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาในทีม |
| การสร้างทีมและการเพิ่มระดับวุฒิภาวะทางวิชาชีพ | มองกลุ่มที่พ่ายแพ้เป็นศัตรู |
| กระตุ้นการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนา | ความหลงใหลในกระบวนการปฏิสัมพันธ์ที่มีความขัดแย้งมากเกินไป |
| ขจัดอาการยอมแพ้ในลูกน้อง | ลดระดับความร่วมมือระหว่างส่วนหนึ่งของทีม |
| การวินิจฉัยความสามารถของฝ่ายตรงข้าม | การฟื้นฟูความสัมพันธ์ทางธุรกิจที่ยากลำบาก (“เส้นทางแห่งความขัดแย้ง”) |
แม้ว่าจะมีการกล่าวบ่อยครั้งว่าความขัดแย้งในระดับหนึ่งสามารถใช้งานได้ แต่ข้อเสนอแนะส่วนใหญ่เกี่ยวกับความขัดแย้งในองค์กรจะขึ้นอยู่กับวิธีการป้องกันและป้องกันความขัดแย้งเป็นหลัก แต่ความขัดแย้งไม่จำเป็นต้องถูกกำจัดไปโดยสิ้นเชิง แต่ต้องมีการจัดการอย่างมีประสิทธิผล
แบบจำลองความขัดแย้งในฐานะกระบวนการสามารถนำเสนอได้ในแผนภาพ (ภาคผนวก 1) แผนภาพนี้แสดงให้เห็นว่าการมีอยู่ของแหล่งที่มาของความขัดแย้งตั้งแต่หนึ่งแหล่งขึ้นไปจะเพิ่มความเป็นไปได้ของสถานการณ์ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในกระบวนการจัดการ
5.1 การจำแนกประเภทของความขัดแย้ง
ความขัดแย้งแบ่งออกเป็นประเภทต่างๆ ตามเกณฑ์ต่อไปนี้:
1. ตามปริมาตร:
ตามปริมาตร ความขัดแย้งแบ่งออกเป็น ความขัดแย้งภายในบุคคล ความขัดแย้งระหว่างบุคคล ความขัดแย้งระหว่างบุคคลกับกลุ่ม และระหว่างกลุ่ม
ความขัดแย้งภายในบุคคลเกิดขึ้นอันเป็นผลมาจากข้อกำหนดการผลิตไม่สอดคล้องกับความต้องการส่วนบุคคลและค่านิยมของพนักงาน
ความขัดแย้งระหว่างบุคคลสามารถเกิดขึ้นได้เนื่องจากการเรียกร้องทรัพยากรที่จำกัด แรงงาน ตำแหน่งว่าง หรือเนื่องจากลักษณะนิสัยที่ไม่เหมือนกัน
ความขัดแย้งระหว่างบุคคลและกลุ่มปรากฏว่าเป็นความขัดแย้งระหว่างความคาดหวังและความต้องการของแต่ละบุคคลกับบรรทัดฐานของพฤติกรรมและงานที่จัดตั้งขึ้นในกลุ่ม ความขัดแย้งนี้เกิดขึ้นเนื่องจากความแตกต่างระหว่างความสามารถของผู้จัดการและความสามารถของผู้เชี่ยวชาญของทีม เนื่องจากการปฏิเสธของกลุ่มต่อลักษณะทางศีลธรรมและลักษณะนิสัยของผู้จัดการ
ความขัดแย้งระหว่างกลุ่มคือความขัดแย้งภายในกลุ่มที่เป็นทางการของทีม ภายในกลุ่มที่ไม่เป็นทางการ และระหว่างกลุ่มที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ
2. ตามระยะเวลาของหลักสูตร:
ขึ้นอยู่กับระยะเวลาที่ความขัดแย้งเกิดขึ้น ความขัดแย้งสามารถแบ่งออกเป็นระยะสั้นและยืดเยื้อได้ อดีตส่วนใหญ่มักเป็นผลมาจากความเข้าใจผิดร่วมกันหรือข้อผิดพลาดที่ตระหนักได้อย่างรวดเร็ว สิ่งหลังเกี่ยวข้องกับการบาดเจ็บทางศีลธรรมและจิตใจอย่างลึกซึ้งหรือความยากลำบากตามวัตถุประสงค์ ระยะเวลาของความขัดแย้งขึ้นอยู่กับทั้งเรื่องของความขัดแย้งและลักษณะนิสัยของบุคคลที่เกี่ยวข้อง
3. ตามแหล่งที่มาของเหตุการณ์:
ขึ้นอยู่กับแหล่งที่มาของการเกิดขึ้น ความขัดแย้งสามารถแบ่งออกเป็นสาเหตุและอัตวิสัย การเกิดขึ้นของความขัดแย้งในสถานการณ์ขัดแย้งที่ซับซ้อนซึ่งผู้คนพบว่าตนเองถือเป็นวัตถุประสงค์ สภาพการทำงานที่ไม่ดี การแบ่งหน้าที่และความรับผิดชอบที่ไม่ชัดเจน - ปัญหาประเภทนี้เป็นหนึ่งในปัญหาความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้น เช่น กลายเป็นดินที่เกิดสถานการณ์ตึงเครียดได้ง่าย อัตนัยคือการเกิดขึ้นของความขัดแย้งที่เกี่ยวข้องกับลักษณะส่วนบุคคลของผู้ที่อยู่ในความขัดแย้งกับสถานการณ์ที่สร้างอุปสรรคต่อความพึงพอใจของแรงบันดาลใจความปรารถนาและความสนใจของเรา
4. ขึ้นอยู่กับการปะทะกันของค่านิยมหรือความสนใจ:
ขึ้นอยู่กับว่าค่านิยมหรือผลประโยชน์ที่เป็นบวกหรือลบสำหรับเราขัดแย้งกันมีความขัดแย้งสามประเภท: - ความขัดแย้งแบบบวกบวก
5. ขึ้นอยู่กับผลกระทบที่ความขัดแย้งมีต่อชีวิตของทีม:
ขึ้นอยู่กับผลกระทบที่ความขัดแย้งมีต่อชีวิตของทีม ความขัดแย้งเชิงสร้างสรรค์ (เชิงสร้างสรรค์) และเชิงทำลาย (เชิงทำลาย) จะถูกแบ่งออก ผู้เขียนหลายคนมีแนวทางที่แตกต่างกันในการแก้ปัญหาประเภทของความขัดแย้งโดยใช้เกณฑ์ต่างๆ เป็นพื้นฐาน อย่างไรก็ตาม คนส่วนใหญ่มีมุมมองเกี่ยวกับการมีอยู่ของความขัดแย้งที่สร้างสรรค์และทำลายล้าง M.I. Rogacheva แนะนำว่าเกณฑ์ในการประเมินความแตกต่างในความขัดแย้ง ได้แก่ ความสัมพันธ์ระหว่างฝ่ายที่ขัดแย้ง สถานะของการแก้ปัญหา ผลของข้อพิพาท และระดับประโยชน์ของความขัดแย้ง เอ็น.เอ็น. Trenev เสนอให้แยกแยะความขัดแย้งทางอุตสาหกรรมและความขัดแย้งส่วนบุคคล ตามการจัดหมวดหมู่ที่เสนอโดย A.G. Zdravomyslov: ความขัดแย้งระหว่างผู้จัดการและการจัดการภายในองค์กรที่กำหนด ความขัดแย้งในการปรับตัว ความขัดแย้งในระดับผู้บริหารที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนากลยุทธ์ต่าง ๆ สำหรับพฤติกรรมขององค์กรที่เกี่ยวข้องพร้อมการพัฒนาเกณฑ์ความมีประสิทธิผลของกิจกรรมโดยรวม
6. ขึ้นอยู่กับระดับอิทธิพลของความขัดแย้งที่มีต่อชีวิตในทีม:
เกณฑ์ในการจัดกลุ่มความขัดแย้งยังถือได้ว่าเป็นระดับอิทธิพลที่มีต่อชีวิตของทีม ในกรณีนี้ พวกเขาพูดถึงความขัดแย้งที่รุนแรงในองค์กรและความขัดแย้งที่ทำลายล้างของทีม หากความขัดแย้งที่รุนแรงนั้นมีลักษณะของการปะทะกันเล็กน้อยซึ่งส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับความไม่ลงรอยกันทางจิตวิทยาของแต่ละบุคคล ความขัดแย้งอย่างหลังนั้นเกิดจากความแตกต่างอย่างลึกซึ้งในความคิดเห็นของสมาชิกในทีม
ในกระบวนการพัฒนาความขัดแย้งต้องผ่านหลายขั้นตอน ขั้นตอนเหล่านี้เป็นทางเลือก ระยะเวลาแตกต่างกันไป แต่โดยทั่วไปแล้วลำดับจะเหมือนกัน ในวรรณกรรมเรื่องการจัดการความขัดแย้ง รายการขั้นตอนต่อไปนี้เป็นเรื่องที่พบบ่อยที่สุด:
1. สถานการณ์ก่อนเกิดความขัดแย้ง สะท้อนสถานการณ์ในช่วงก่อนเกิดความขัดแย้ง ส่วนใหญ่แล้วในขั้นตอนนี้ มีข้อกำหนดเบื้องต้นบางประการสำหรับการพัฒนาอยู่แล้ว
2. เหตุการณ์ มันแสดงถึงการติดต่อเชิงลบครั้งแรกของผู้ขัดแย้ง ซึ่งส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการสะสมพลังงานของการระคายเคืองในช่วงก่อนเกิดความขัดแย้งและความก้าวหน้าในขีดจำกัดความอดทนของทั้งสองฝ่าย
3. การยกระดับ ในระยะนี้ ความขัดแย้งจะเกิดขึ้นในชุดของการกระทำที่แยกจากกัน - การกระทำและการไม่กระทำการของทั้งสองฝ่าย การยกระดับสามารถเกิดขึ้นได้อย่างต่อเนื่อง โดยมีระดับความตึงเครียดในความสัมพันธ์และลักษณะคล้ายคลื่นที่เพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ เมื่อความตึงเครียดรุนแรงขึ้นหรือลดลง
4. จุดไคลแม็กซ์ เกิดขึ้นเมื่อความขัดแย้งที่เพิ่มขึ้นทำให้ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งหรือทั้งสองฝ่ายดำเนินการที่ก่อให้เกิดความเสียหายอย่างร้ายแรงต่อสาเหตุที่ผูกมัดพวกเขาซึ่งเป็นองค์กรที่พวกเขาร่วมมือ
5. การยุติความขัดแย้ง ขั้นตอนนี้เกี่ยวข้องกับแนวคิดเรื่องต้นทุนของความขัดแย้งและต้นทุนของการออกจากความขัดแย้ง ต้นทุนของความขัดแย้งประกอบด้วยสามองค์ประกอบ: ค่าใช้จ่ายด้านพลังงาน เวลาและความพยายามในกิจกรรมความขัดแย้ง ความเสียหายที่เกิดจากการกระทำที่ไม่เป็นมิตรของอีกฝ่าย และความสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับการเสื่อมสภาพของสถานการณ์ทั่วไป ราคาของการออกจากความขัดแย้งนั้นเกิดจากความแตกต่างระหว่างความสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับการออกจากความขัดแย้งและผลกำไรที่จะได้รับจากการออกจากความขัดแย้ง
6. สถานการณ์หลังความขัดแย้ง สะท้อนผลที่ตามมาจากความขัดแย้งโดยตรงทั้งเชิงสร้างสรรค์หรือเชิงลบและเชิงลบ
5.2 การป้องกันความขัดแย้งในกลุ่มที่มีวุฒิภาวะทางวิชาชีพ
การป้องกันความขัดแย้งประกอบด้วยการจัดกิจกรรมชีวิตของอาสาสมัครที่มีปฏิสัมพันธ์ทางสังคมในลักษณะที่กำจัดหรือลดโอกาสที่จะเกิดความขัดแย้งระหว่างพวกเขา
รูปแบบของความสัมพันธ์หมายถึงแบบแผนที่มั่นคงของจิตสำนึกและพฤติกรรม ซึ่งในองค์กรที่กำหนดจะมีลักษณะของประเพณี นิสัย และสถาบันที่เข้มแข็ง
การรวมแบบจำลองพฤติกรรมเชิงบวกในทีมที่เป็นผู้ใหญ่จะทำให้ปรากฏการณ์เชิงลบในตัวพวกเขามีความซับซ้อนอย่างมากและมีส่วนทำให้เกิดการปฏิเสธโดยอัตโนมัติ เฉพาะกลุ่มดังกล่าวเท่านั้นที่มีภูมิคุ้มกันต่อต้านความขัดแย้งที่เชื่อถือได้
ระดับความสัมพันธ์ในกลุ่มนี้หรือระดับนั้นแสดงออกมาในทุกด้านของชีวิตและเหนือสิ่งอื่นใดในพารามิเตอร์เช่น:
ความเข้มแข็งของการเชื่อมโยงระหว่างสมาชิกกลุ่ม รวมถึงสมาชิกที่ไม่เป็นทางการและไม่ได้เกิดขึ้นจริง
มีความภาคภูมิใจในทีมของคุณ สร้างประเพณีที่ยั่งยืนบนพื้นฐานนี้
โอกาสสำหรับพนักงานในการเปิดเผยความสามารถในการสร้างสรรค์ความสนใจในงานของตน
ความถี่และลักษณะของความขัดแย้งและความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในกลุ่มความสำเร็จของการแก้ปัญหา
คำแนะนำทั่วไปอยู่ที่ข้อเสนอในการพัฒนากฎการปฏิบัติงานที่มั่นคงสำหรับพนักงานแต่ละคน และด้วยเหตุนี้จึงจำกัดขอบเขตที่เป็นไปได้ของ "เกมที่ไม่มีกฎ" ให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ คำแนะนำพื้นฐานนี้ตามมาจากการวิเคราะห์สาเหตุของความสัมพันธ์ในระดับต่ำในองค์กร ซึ่งมักจะเผยให้เห็นว่าด้วยความหลากหลายในองค์กรที่แตกต่างกัน เหตุผลทั้งหมดเหล่านี้ไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง สรุปได้ดังต่อไปนี้:
ขาดคำอธิบายลักษณะงานที่ชัดเจนทำให้เกิดชุดความรับผิดชอบของพนักงาน กำหนดบทบาทของแต่ละคนในงานกลุ่มอย่างชัดเจน ทำให้เป็นการยากที่จะประเมินการปฏิบัติงานของพนักงานแต่ละคนตามหน้าที่ราชการของตนอย่างถูกต้องและเป็นกลาง ซึ่งสร้างเงื่อนไขสำหรับสถานการณ์ความขัดแย้ง
ในเรื่องนี้พนักงานขาดความเข้าใจอย่างถ่องแท้เกี่ยวกับตำแหน่งที่ได้รับมอบหมายและข้อกำหนดที่วางไว้
ขัดแย้งกับความคาดหวังสูงที่จะได้รับรางวัลสำหรับงานของตนเอง ซึ่งมักถูกขับเคลื่อนด้วยหลายหน้าที่
แน่นอนว่าการแสดงออกเชิงลบเหล่านี้และที่คล้ายกันของความสัมพันธ์ในระดับต่ำจะเอาชนะได้สำเร็จก็ต่อเมื่อพวกเขาไม่เห็นด้วยกับ "กฎของเกม" ที่ชัดเจน นอกจากนี้ กฎเหล่านี้ไม่ควรนำมาใช้จากภายนอก แต่ควรพัฒนาในสถานที่ทำงานผ่านความพยายามของพนักงานเอง
การอภิปรายภายในบริษัทและ "โต๊ะกลม" มีบทบาทที่ไม่สามารถทดแทนได้ในเรื่องนี้ ในระหว่างที่มีการพูดคุยถึงประเด็นที่ก่อให้เกิดข้อขัดแย้ง รวมถึงประเด็นเร่งด่วนในการกระจายความรับผิดชอบระหว่างพนักงาน เมื่อเร็ว ๆ นี้วิธีการฝึกอบรมทางสังคมและจิตวิทยาเช่นเกมธุรกิจได้รับความนิยมมากขึ้น เกมธุรกิจมีความใกล้เคียงกับสถานการณ์จริงมากที่สุด แตกต่างจากการสื่อสารทางธุรกิจรูปแบบอื่นๆ ด้วยความรุนแรงทางอารมณ์ในระดับสูง เกมธุรกิจมีส่วนทำให้เกิดการสื่อสารที่เข้มข้นมากขึ้นระหว่างผู้เข้าร่วม และให้โอกาสในการวิเคราะห์ปัญหาที่เกิดขึ้นใหม่และวิธีแก้ปัญหาอย่างลึกซึ้งยิ่งขึ้น พวกเขา.
5.3 การป้องกันความขัดแย้งเป็นกลยุทธ์ของการจัดการสมัยใหม่
แน่นอนว่าเมื่อพัฒนาชุดกฎและบรรทัดฐานเพื่อเพิ่มระดับความสัมพันธ์เราไม่ควร จำกัด ตัวเองอยู่เพียงการวัดลักษณะทางสังคมและจิตวิทยาเท่านั้น นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องใช้วิธีการขององค์กรและการจัดการอย่างแข็งขันในขณะที่ต้องอาศัยความสำเร็จที่สำคัญของนักวิทยาศาสตร์และผู้ปฏิบัติงานทั่วโลกในด้านการจัดการสมัยใหม่ นอกเหนือจากหลักการและบรรทัดฐานของจิตวิทยาแล้ว อัลกอริธึมการจัดการสมัยใหม่ยังเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นทางทฤษฎีที่สำคัญสำหรับกลยุทธ์การป้องกันความขัดแย้งทั้งหมด
จากมุมมองของวิทยาศาสตร์การจัดการสมัยใหม่ การป้องกันความขัดแย้งปรากฏในรูปแบบของกลยุทธ์พิเศษที่ดำเนินการในสถานการณ์ฉุกเฉิน นอกจากนี้การเกิดขึ้นของความเป็นไปได้ของความขัดแย้งสำหรับการจัดการสมัยใหม่ดูเหมือนจะเป็นหลักฐานของความล้มเหลวในระบบกิจกรรมการจัดการซึ่งเป็นผลมาจากการไม่ปฏิบัติตามบรรทัดฐานพื้นฐาน การพัฒนากฎและข้อบังคับเหล่านี้ถือเป็นข้อดีของการจัดการสมัยใหม่แบบคลาสสิก
การนำแนวทางทั่วไปนี้ไปใช้อย่างต่อเนื่องในทุกรูปแบบของกิจกรรม การจัดการสมัยใหม่ได้พัฒนาหลักการสำคัญหลายประการ การดำเนินการดังกล่าวทำให้มั่นใจได้ถึงความร่วมมือที่แข็งแกร่งในระดับองค์กรและระดับการจัดการ การทำงานร่วมกันในทีมงาน และศักยภาพในการต่อต้านความขัดแย้งในระดับสูง หลักการที่สำคัญที่สุดเหล่านี้คือ:
1. หลักการของเป้าหมายระยะยาว แนะนำว่า เป้าหมายขององค์กรไม่ควรเป็นเพียงชั่วคราว แต่ระยะยาว ละเอียดถี่ถ้วน ออกแบบมาเป็นเวลา 10-15 ปี ควรมุ่งเป้าไปที่การพัฒนาการผลิตและผู้ผลิตอย่างครอบคลุม รวมถึงการปรับปรุงการผลิตให้ทันสมัย การฝึกอบรมคนงาน และรับประกันการปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์หรือบริการอย่างต่อเนื่อง ความสามารถของผู้จัดการในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในระยะยาวที่ได้รับการยอมรับในปัจจุบันว่าเป็นคุณภาพที่มีค่าที่สุดของผู้นำยุคใหม่ ซึ่งความมั่นคงขององค์กรและความสามารถในการทนต่อความขัดแย้งขึ้นอยู่กับเป็นส่วนใหญ่
2. หลักการของการเสี่ยงนั้นไม่ได้ขึ้นอยู่กับพนักงานที่เชื่อฟังซึ่งกลัวที่จะทำผิดพลาดมากที่สุด แต่ขึ้นอยู่กับผู้ที่สามารถรับความเสี่ยงที่คำนวณได้ แม้ว่าโอกาสที่จะผิดพลาดจะเพิ่มขึ้นก็ตาม ผู้จัดการยุคใหม่มองว่างานของเขาคือการสร้างบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาในกลุ่มซึ่งในขณะเดียวกันก็ปล่อยให้เกิดข้อผิดพลาดได้ในขณะเดียวกันก็ทำให้มั่นใจได้ถึงการพัฒนาแบบไดนามิกขององค์กรและการเติบโตอย่างรวดเร็ว ด้วยการสนับสนุนพนักงานที่รู้วิธีรับความเสี่ยงอย่างชาญฉลาด ผู้จัดการที่มีประสบการณ์จึงสร้างเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยสำหรับการใช้ความต้องการตามธรรมชาติของมนุษย์ในเกมที่มีความเสี่ยงเพื่อผลประโยชน์ของบริษัท และขัดขวางความเป็นไปได้ที่จะพึงพอใจในระหว่างความขัดแย้งที่มีความเสี่ยง
3. หลักการยอมรับว่าแนวคิดใหม่เป็นคุณค่าหลักของธุรกิจ วิธีการนำหลักการนี้ไปใช้ประกอบด้วยเนื้อหาของการจัดการนวัตกรรม ตามหลักการนี้ บริษัทต่างๆ จะสร้างบรรยากาศในการส่งเสริมนวัตกรรม ซึ่งมีบรรยากาศที่เป็นอิสระ ไม่เป็นทางการ และอดทนต่อความล้มเหลวที่อาจเกิดขึ้นในธุรกิจใหม่ บริษัทบางแห่งจ่ายเงินส่วนหนึ่งของผลกำไรจากนวัตกรรมให้กับผู้สร้างนวัตกรรม การแนะนำนวัตกรรมสร้างเงื่อนไขสำหรับความตึงเครียดเชิงสร้างสรรค์ของผู้คนและลดความเป็นไปได้ของความเครียดทางจิตใจเชิงลบที่เกี่ยวข้องกับสถานการณ์ความขัดแย้งอย่างมาก แน่นอนว่าแนวคิดใหม่ๆ อาจกลายเป็นที่มาของสิ่งที่เรียกว่าความขัดแย้งด้านนวัตกรรมได้ แต่ความขัดแย้งประเภทนี้ด้วยยุทธวิธีที่เชี่ยวชาญสามารถแก้ไขได้ด้วยวิธีที่สร้างสรรค์
4. หลักการของประสิทธิภาพมุ่งเน้นไปที่ความสนใจของผู้จัดการในความจริงที่ว่าเป้าหมายของธุรกิจไม่ใช่การสร้างแนวคิดใหม่ แต่เป็นการผลิตสินค้าและบริการคุณภาพสูงและการได้รับผลกำไรสูงจากสิ่งนี้ ต่อมาการอภิปรายเกี่ยวกับความคิดสร้างสรรค์ใดๆ จะต้องจบลงด้วยการตัดสินใจในการดำเนินการเฉพาะ เว้นแต่ว่าแนวคิดเหล่านี้เกี่ยวข้องกับรากฐานสากลของการดำรงอยู่ บ่อยครั้งที่การตัดสินใจจะถือว่าได้รับการยอมรับก็ต่อเมื่อมีการเอาชนะความขัดแย้งทั้งหมดและเมื่อบรรลุถึงการยอมรับโดยทั่วไปถึงความถูกต้อง คุณค่าที่สูงของโซลูชันแบบกลุ่มคือทำให้แน่ใจได้ถึงการดำเนินการประสานงานที่ดีที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ของพนักงาน และการเปิดเผยความสามารถที่เป็นไปได้ของพวกเขาอย่างดีที่สุด
5. หลักการของการทำให้เข้าใจง่ายสันนิษฐานว่ามีการปิดกั้นแนวโน้มที่มั่นคงต่อความซับซ้อนของการผลิตและโครงสร้างทางสังคมอื่น ๆ อย่างเป็นระบบ แนวโน้มนี้นำไปสู่การเพิ่มจำนวนพนักงานและระดับผู้บริหาร ซึ่งแต่ละระดับอาจมีโอกาสเกิดความขัดแย้งได้ ตามกฎแล้วการดำเนินการตามหลักการนี้เริ่มต้นด้วยการขอให้พนักงานคิดถึงปัญหาในการทำให้งานง่ายขึ้นโดยตอบคำถามต่อไปนี้: ผลงานของฉันจะเป็นอย่างไร? ฉันจะบรรลุเป้าหมายได้อย่างไร? ฉันกำลังทำอะไรที่ซ้ำซ้อน? หลักการของการทำให้เข้าใจง่ายโดยไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมสามารถเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตได้อย่างมากและปรับปรุงบรรยากาศทางจิตวิทยาในองค์กร
6. หลักการคัดเลือกและฝึกอบรมพนักงานมืออาชีพที่มีประสิทธิผล ถือเป็นการจัดการงานซึ่งคนธรรมดาที่สุดให้ผลลัพธ์ที่ไม่ธรรมดา ประการแรกการดำเนินการเกี่ยวข้องกับการเลือกผู้เชี่ยวชาญที่สามารถปฏิบัติงานนี้ได้เนื่องจากผู้ที่ไม่สามารถทำได้จะไม่ได้รับผลลัพธ์ที่ต้องการ แต่พนักงานที่มีความสามารถจะกลายเป็นมืออาชีพที่แท้จริงก็ต่อเมื่อเขามีความสนใจในการทำงานซึ่งจะบรรลุเป้าหมายหากมีเป้าหมายที่สำคัญของกิจกรรมระบบที่ชัดเจนในการประเมินการมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคนต่อความสำเร็จและแน่นอนหากการมีส่วนร่วมนี้ สมควรได้รับค่าตอบแทน แน่นอนว่า นอกจากนี้ ผู้จัดการยังต้องดูแลการเติบโตทางอาชีพและการพัฒนาของพนักงานด้วย โดยกำหนดให้พวกเขาต้องคิดและปรับเปลี่ยนทั้งเป้าหมายที่ตั้งไว้และวิธีการบรรลุเป้าหมายอย่างต่อเนื่อง
7. หลักการของความร่วมมือสรุป บูรณาการหลักการก่อนหน้าทั้งหมดของการจัดการต่อต้านความขัดแย้งที่มีประสิทธิผลไว้ในเนื้อหา และนำไปใช้บนพื้นฐานของการดำเนินการอย่างเต็มที่เท่านั้น ดังที่ได้กล่าวไว้ข้างต้น การบรรลุผลลัพธ์ที่เป็นสากลในกิจกรรมของบริษัทนั้นสามารถทำได้โดยวิธีทางจิตวิทยา วิธีทางองค์กร และทางการจัดการ ความสำคัญเป็นพิเศษในระดับองค์กรและผู้บริหารคือการสร้างทีมในสภาพแวดล้อมที่ส่งเสริมการสื่อสารและการมีปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดระหว่างพนักงาน
ครั้งที่สอง ส่วนปฏิบัติ
วิธีการวิจัยทีมโดยใช้ตัวอย่างหนึ่งในแผนกโครงสร้างของสถาบันการศึกษาของรัฐระดับมัธยมศึกษาตอนปลาย "วิทยาลัยอุตสาหกรรม Nizhny Novgorod"
ความสามารถในการสร้างความสัมพันธ์ที่สร้างสรรค์ในทีมและแก้ไขปัญหาข้อขัดแย้งอย่างมีประสิทธิภาพเป็นตัวบ่งชี้ที่สำคัญในการปฏิบัติงานของทั้งผู้จัดการและพนักงานของสถาบัน
เป็นที่ทราบกันว่าใน 45% ของกรณี สถานการณ์ความขัดแย้งเกิดขึ้นเนื่องจากความผิดของผู้นำ (ความไม่สอดคล้องกันของบุคลิกภาพของผู้นำกับระดับวุฒิภาวะของทีม หรือความไม่สอดคล้องกันของพนักงานแต่ละคนในทีมกับระดับวุฒิภาวะของทั้งทีม ทีม); 33% - เนื่องจากความไม่ลงรอยกันหลายประเภทระหว่างพนักงาน รวมถึงด้านจิตวิทยา และส่วนที่เหลืออีก 22% ด้วยเหตุผลอื่น
ผู้เขียนหลายคนเสนอให้ใช้เทคนิคการวิจัยเป็นทีมที่แตกต่างกัน ปัญหาความขัดแย้งมีการอภิปรายในบริบทของการศึกษาบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยา เพื่อกำหนดระดับการต่อต้านข้อขัดแย้งในทีม จำเป็นต้องวิเคราะห์บรรยากาศทางจิตวิทยาในทีมนี้ ตลอดจนระดับการทำงานร่วมกันและระดับวุฒิภาวะของทีม
วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือทีมของหน่วยโครงสร้างแยกของวิทยาลัยซึ่งประกอบด้วย 14 คน (ฉันเป็นพนักงานคนหนึ่งของสถาบันนี้) โครงสร้างองค์กรของวิทยาลัยแสดงไว้ในภาคผนวก 2
ฉันตั้งภารกิจให้ตัวเอง:
1. ประเมินบรรยากาศทางจิตวิทยาของทีม
2. กำหนดดัชนีการทำงานร่วมกันของกลุ่มชายทะเล
3.ระดับวุฒิภาวะของทีม
4. กำหนดแนวโน้มพฤติกรรมความขัดแย้งของพนักงานวิทยาลัย
1. “วิธีด่วน” เพื่อศึกษาบรรยากาศทางจิตวิทยาในทีม
เทคนิคนี้ได้รับการพัฒนาโดย O.S. Mikhaluk และ A.Yu. Shalyto จากภาควิชาจิตวิทยาสังคม คณะจิตวิทยา ในเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก
โต๊ะ. มาตราส่วนสำหรับประเมินบรรยากาศทางจิตวิทยาในอาจารย์ผู้สอน
| สเกล A | คะแนน | สเกล B | |||||||
| 1. | อารมณ์ร่าเริงร่าเริงมีชัย | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | อารมณ์หดหู่มีชัย |
| 2. | ความปรารถนาดีในความสัมพันธ์ความเห็นอกเห็นใจซึ่งกันและกัน | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | ความขัดแย้งในความสัมพันธ์และความเกลียดชัง |
| 3. | ในความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มภายในทีม มีนิสัยร่วมกัน | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | กลุ่มมีความขัดแย้งกัน |
| 4. | สมาชิกในทีมสนุกกับการใช้เวลาร่วมกันและมีส่วนร่วมในกิจกรรมร่วมกัน | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | พวกเขาแสดงความไม่แยแสต่อการสื่อสารที่ใกล้ชิดและมีทัศนคติเชิงลบต่อกิจกรรมร่วมกัน |
| 5. | ความสำเร็จหรือความล้มเหลวของสหายทำให้เกิดความเห็นอกเห็นใจและการมีส่วนร่วมอย่างจริงใจของสมาชิกในทีมทุกคน | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | ความสำเร็จหรือความล้มเหลวของสหายทำให้พวกเขาไม่แยแสหรือทำให้เกิดความอิจฉาและความยินดี |
| 6. | พวกเขาเคารพความคิดเห็นของกันและกัน | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | ทุกคนถือว่าความคิดเห็นของตนเป็นสิ่งสำคัญที่สุด |
| 7. | ความสำเร็จและความล้มเหลวของทีมนั้นมีประสบการณ์ด้วยตัวเอง | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | ความสำเร็จและความล้มเหลวของทีมไม่สอดคล้องกับสมาชิกในทีม |
| 8. | ในช่วงเวลาที่ยากลำบากของทีม มีความสามัคคี “หนึ่งเพื่อทุกคน และทั้งหมดเพื่อหนึ่งเดียว” | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | ในช่วงเวลาที่ยากลำบากทีมจะ "หลวม" มีการทะเลาะวิวาทและกล่าวหากัน |
| 9. | ความรู้สึกภาคภูมิใจในทีมหากผู้นำสังเกต | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | คนที่นี่ไม่แยแสกับคำชมและกำลังใจจากทีมงาน |
| 10. | ทีมงานมีความกระตือรือร้นและเต็มไปด้วยพลัง | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | ทีมเฉื่อยและไม่โต้ตอบ |
| 11. | พวกเขาปฏิบัติต่อสมาชิกในทีมใหม่อย่างเห็นอกเห็นใจและกรุณา | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | ผู้มาใหม่จะรู้สึกเหมือนเป็นคนแปลกหน้าและมักจะแสดงท่าทีเป็นศัตรู |
| 12. | กิจกรรมร่วมกันดึงดูดทุกคนความปรารถนาที่จะทำงานร่วมกันนั้นยิ่งใหญ่ | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | เป็นไปไม่ได้ที่จะกระตุ้นให้ทีมทำงานร่วมกัน ทุกคนคิดเกี่ยวกับผลประโยชน์ของตนเอง |
| 13. | ทีมมีทัศนคติที่ยุติธรรมต่อสมาชิกทุกคน พวกเขาสนับสนุนผู้ที่อ่อนแอ และพูดออกมาในการป้องกัน | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | ทีมถูกแบ่งออกเป็น "สิทธิพิเศษ" อย่างเห็นได้ชัด ดูถูกเหยียดหยามผู้อ่อนแอ |
3 – ทรัพย์สินปรากฏอยู่ในทีมเสมอ
2 – ทรัพย์สินนั้นปรากฏชัดในกรณีส่วนใหญ่
1 – คุณสมบัติปรากฏขึ้นในบางครั้ง
0 – ทั้งสองปรากฏในระดับเดียวกัน
เราคำนวณค่าของ C:
1. รวมผลลัพธ์ที่เป็นบวกทั้งหมด จากนั้นจึงบวกผลลัพธ์ที่เป็นลบทั้งหมด
2. ลบค่าที่น้อยกว่าออกจากค่าที่มากกว่า ผลลัพธ์จะเป็นตัวเลขที่มีเครื่องหมายบวกหรือลบ นี่เป็นเรื่องจริงสำหรับทุกวิชา คำตอบของวิชา:
| สมาชิกในทีม | คุณค่า C | |||||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | |
| คำถาม | ||||||||||||||
| 1 | 3 | 2 | 2 | 3 | 2 | 2 | 1 | 3 | 0 | 2 | 3 | 3 | 2 | 1 |
| 2 | 2 | 2 | 2 | 3 | 3 | 2 | 1 | 2 | 1 | 3 | 3 | 2 | 3 | 3 |
| 3 | 2 | 3 | 2 | 3 | 3 | 2 | 2 | 3 | 1 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 |
| 4 | 2 | 2 | 3 | 2 | 3 | 2 | 0 | 3 | 0 | 2 | 3 | 2 | 2 | 2 |
| 5 | 1 | 3 | 2 | 1 | 3 | 2 | 0 | 3 | 1 | 2 | 3 | 2 | 1 | 3 |
| 6 | 2 | 2 | 1 | 3 | 2 | 1 | 1 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 | 2 | 1 |
| 7 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2 | 2 | 2 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 |
| 8 | 2 | 2 | 3 | 3 | 2 | 1 | 0 | 2 | -1 | 0 | 2 | 3 | 1 | 2 |
| 9 | 3 | 2 | 3 | 2 | 2 | 3 | 2 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 |
| 10 | 2 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2 | 1 | 3 | 2 | 3 | 2 | 2 | 3 | 2 |
| 11 | 3 | 2 | 3 | 2 | 3 | 0 | 1 | 2 | -1 | 3 | 3 | 2 | 3 | 3 |
| 12 | 2 | 3 | 2 | 3 | 3 | 2 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 |
| 13 | 3 | 2 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 |
| ทั้งหมด: | 30 | 31 | 31 | 33 | 33 | 24 | 16 | 36 | 13 | 32 | 35 | 33 | 31 | 31 |
3. คำนวณค่ารวมของ C โดยใช้สูตร: C = ∑C/N โดยที่ N คือจำนวนสมาชิกกลุ่ม C = 409/14 = 29.2
4. การประเมินผล:
C ≥ 22 – มีบรรยากาศทางจิตวิทยาที่ดีในระดับสูง
22 < C ≥ 8 – средняя степень благоприятного климата;
8 < С ≥ 0 – низкая степень благоприятного климата;
0 < С ≥ (-8) – начальная степень неблагоприятного климата;
8 < С ≥ (-10) – средняя степень неблагоприятного климата;
10 < С – сильная степень неблагоприятного климата.
2. การหาดัชนีการทำงานร่วมกันของกลุ่มชายทะเล
การทำงานร่วมกันของกลุ่ม - พารามิเตอร์ที่สำคัญอย่างยิ่งที่แสดงระดับการรวมกลุ่มของกลุ่ม การทำงานร่วมกันเป็นกลุ่มเดียว สามารถกำหนดได้โดยใช้เทคนิคที่ประกอบด้วยคำถาม 5 ข้อพร้อมตัวเลือกคำตอบหลายข้อสำหรับแต่ละข้อ
คำตอบจะถูกเข้ารหัสเป็นจุดตามค่าที่กำหนดในวงเล็บ (จำนวนสูงสุด +19 คะแนน, ขั้นต่ำ -5)
I. คุณจะให้คะแนนการเป็นสมาชิกกลุ่มของคุณอย่างไร?
ฉันรู้สึกเหมือนเป็นส่วนหนึ่งของทีม (5)
เข้าร่วมกิจกรรมมากที่สุด (4)
ฉันเข้าร่วมกิจกรรมบางอย่างและไม่เข้าร่วมกิจกรรมอื่น (3)
ฉันไม่รู้สึกเหมือนเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่ม (2)
ฉันอยู่และแยกจากเธอ (1)
ฉันไม่รู้มันตอบยาก (1)
ครั้งที่สอง คุณจะย้ายไปยังกลุ่มอื่นหรือไม่หากมีโอกาสเกิดขึ้น (โดยไม่เปลี่ยนแปลงเงื่อนไขอื่นๆ)
ใช่ ฉันอยากไปมาก (1)
อยากจะย้ายมากกว่าอยู่ (2)
ฉันไม่เห็นความแตกต่างใด ๆ (3)
ส่วนใหญ่จะอยู่ในกลุ่มของฉัน (4)
ฉันอยากอยู่ในกลุ่มของฉันจริงๆ (5)
ฉันไม่รู้ มันยากที่จะพูด (1)
สาม. ความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกในกลุ่มของคุณมีอะไรบ้าง?
แย่กว่าคลาสส่วนใหญ่ (1)
ฉันไม่รู้ มันยากที่จะพูด (1)
IV. ความสัมพันธ์ของคุณกับฝ่ายบริหารเป็นอย่างไร?
ดีกว่าทีมส่วนใหญ่ (3)
เกือบจะเหมือนกับในทีมส่วนใหญ่ (2)
ไม่รู้. (1)
V. คุณมีทัศนคติต่อเรื่องนี้ในทีมของคุณอย่างไร?
ดีกว่าทีมส่วนใหญ่ (3)
เกือบจะเหมือนกับในทีมส่วนใหญ่ (2)
แย่กว่าในทีมส่วนใหญ่ (1)
ไม่รู้ (1)
คำตอบของวิชา:
| คำถามหมายเลข | หมายเลขซีเรียลของเรื่อง | |||||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | |
| 1 | 5 | 3 | 4 | 5 | 4 | 4 | 3 | 5 | 2 | 4 | 4 | 4 | 5 | 5 |
| 2 | 5 | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 2 | 5 | 1 | 5 | 5 | 4 | 4 | 4 |
| 3 | 3 | 2 | 3 | 3 | 2 | 3 | 1 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 |
| 4 | 3 | 2 | 2 | 3 | 2 | 3 | 1 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 | 1 | 3 |
| 5 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 2 | 2 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 |
| ทั้งหมด: | 19 | 14 | 16 | 18 | 15 | 16 | 9 | 19 | 9 | 18 | 18 | 17 | 16 | 18 |
การประเมินผล:
15, 1 คะแนนขึ้นไป - มีความสามัคคีในระดับสูง
11.6 - 15 คะแนน - สูงกว่าค่าเฉลี่ย
7 - 11.5 - เฉลี่ย;
4 - 6.9 - ต่ำกว่าค่าเฉลี่ย;
4 และต่ำกว่า - ต่ำ
มาคำนวณคะแนนเฉลี่ยโดยการบวกตัวเลขสุดท้ายทั้งหมดแล้วหารด้วยจำนวนผู้เข้าร่วม: 222/14=15.8 – ระดับความสามัคคีสูง
3. การประเมินตนเองเชิงบูรณาการเกี่ยวกับระดับวุฒิภาวะของทีม
แบบสอบถามนำเสนอชื่อคุณภาพและคุณลักษณะ ในแบบฟอร์มคำตอบคุณต้องใส่คะแนน (จาก 12 ถึง 1) ที่สอดคล้องกับการพัฒนาคุณภาพนี้ในองค์กรที่กำลังศึกษา
| 1.การเตรียมความพร้อมในการทำกิจกรรม | ||
| 1 | สมาชิกในทีมทุกคนมีความรู้เชิงวิชาชีพอย่างลึกซึ้ง สามารถนำไปใช้ในทางปฏิบัติได้สำเร็จ และมีความสนใจที่จะปรับปรุงคุณสมบัติของตน | |
| 2 | สมาชิกในทีมส่วนใหญ่มีการฝึกอบรมทางวิชาชีพที่ดี มุ่งมั่นที่จะพัฒนาทักษะ และพยายามนำความรู้ไปใช้ในทางปฏิบัติ | |
| 3 | ในทีมของเรา ยังมีพนักงานที่มีคุณสมบัติไม่เพียงพอที่จะทำลายอำนาจทางวิชาชีพของบริษัทด้วยความมั่นใจ | |
| 4 | สมาชิกในทีมได้รับการฝึกอบรมทางวิชาชีพในระดับต่ำ และไม่สามารถแก้ไขปัญหาการผลิตและปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ | |
| 2. โฟกัส | ||
| 1 | ทีมของเรามีเป้าหมายร่วมกันที่ชัดเจนสำหรับทุกคน ซึ่งทุกคนได้รับการยอมรับและเข้าใจในฐานะที่เป็นเป้าหมายของตนเอง โดยยึดตามประเพณีที่มีมายาวนาน การพัฒนาบรรทัดฐานของพฤติกรรมและค่านิยมร่วมกันที่ให้ความเคารพซึ่งกันและกัน | |
| 2 | ทีมของเรากำลังเผชิญกับงานทั่วไป พนักงานแต่ละคนพยายามที่จะตอบสนองความสนใจของตนภายใต้กรอบการแก้ปัญหาร่วมกันของกลุ่ม | |
| 3 | สมาชิกแต่ละคนในทีมของเรามีเป้าหมายและค่านิยมของตนเอง ซึ่งเป็นอิสระจากเป้าหมายอย่างเป็นทางการโดยสิ้นเชิง ทุกคนได้รับคำแนะนำในพฤติกรรมของตนตามบรรทัดฐานและกฎเกณฑ์ของตนเอง | |
| 4 | ทีมของเรามีอยู่ในระบบอย่างเป็นทางการเท่านั้น ซึ่งเป้าหมายไม่ได้รับการยอมรับ และมักจะขัดแย้งกับเป้าหมายของพนักงานแต่ละคน มีความขัดแย้งและความก้าวร้าวในความสัมพันธ์ | |
| 3.จัด | ||
| 1 | ความสัมพันธ์ในทีมสร้างขึ้นบนหลักการของความร่วมมือ การช่วยเหลือซึ่งกันและกัน และความปรารถนาดี เราตัดสินใจร่วมกันและกันเองเสมอว่าจะจัดระเบียบงานของเราอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นได้อย่างไร ทีมงานมีผู้เชี่ยวชาญที่เชื่อถือได้ซึ่งสามารถทำหน้าที่ของผู้จัดงานได้ | |
| 2 | ทีมงานของเรามักจะพยายามจัดระเบียบงานอย่างเป็นอิสระ แต่ก็ไม่ได้ผลเสมอไป ผู้จัดการของเรามีความคิดที่คลุมเครือเกี่ยวกับแผนงานและความสามารถของทุกคน | |
| 3 | เมื่อทีมพยายามจัดระเบียบงานทั่วไป ความขัดแย้ง ความยุ่งยาก และการสูญเสียเวลาอันมีค่าก็เกิดขึ้นมากมาย เราไม่มีบุคคลที่สามารถทำหน้าที่ของผู้จัดงานได้ | |
| 4 | สมาชิกในทีมไม่สามารถตกลงกันว่าจะจัดระเบียบการทำงานร่วมกันอย่างไร มักจะรบกวนกัน หรือทำงานที่ไม่จำเป็น ซ้ำกัน การแข่งขัน ความก้าวร้าว และการปราบปรามบุคลิกภาพมีอิทธิพลเหนือกว่า แม้แต่ผู้นำระดับสูงก็ไม่สามารถรับมือกับกลุ่มได้ | |
| 4. กิจกรรม | ||
| 1 | สมาชิกทุกคนในทีมเป็นคนที่กระตือรือร้นและมีความสนใจในการทำงานอย่างมีประสิทธิผล พวกเขาตอบสนองอย่างรวดเร็วหากคุณต้องการทำสิ่งที่เป็นประโยชน์สำหรับทุกคน | |
| 2 | สมาชิกในทีมส่วนใหญ่เป็นคนที่กระตือรือร้นและสนใจในการทำงานที่มีประสิทธิผล เมื่อจำเป็นต้องทำสิ่งที่เป็นประโยชน์สำหรับทุกคน หลายคนก็มีส่วนร่วมในงานทั่วไปอย่างแข็งขัน | |
| 3 | สมาชิกในทีมส่วนใหญ่ไม่โต้ตอบ มีส่วนร่วมน้อยในการทำงานโดยรวม ไม่ช่วยเหลือซึ่งกันและกัน และพยายามแก้ไขปัญหาเป็นรายบุคคล | |
| 4 | เป็นไปไม่ได้ที่จะจูงใจให้ทีมทำอะไรบางอย่างร่วมกัน ทุกคนคิดแต่เรื่องผลประโยชน์ของตนเองเท่านั้น สมาชิกเกือบทั้งหมดแสดงความเฉื่อยชาเมื่อแก้ไขปัญหาทั่วไป กลุ่มถูกครอบงำโดยการแข่งขันและการแข่งขัน | |
| 5. การทำงานร่วมกัน | ||
| 1 | ทีมมีทัศนคติที่ยุติธรรมต่อสมาชิกทุกคน พวกเขามักจะสนับสนุนผู้ที่ไม่มีประสบการณ์และพูดออกมาในการป้องกัน ทีมงานมีความเห็นอกเห็นใจและเป็นมิตรกับผู้มาใหม่ เมื่อเกิดปัญหา ทุกคนก็ชุมนุม สามัคคี ดำเนินชีวิตตามหลักการ “หนึ่งเพื่อทุกคน ทั้งหมดเพื่อหนึ่งเดียว” | |
| 2 | สมาชิกส่วนใหญ่ในทีมพยายามปฏิบัติต่อกันอย่างยุติธรรม ช่วยเหลือผู้ที่ไม่มีประสบการณ์ และปรับตัวให้อยู่ในสภาพใหม่ๆ ในกรณีที่ยากลำบาก ทีมจะรวมตัวกันชั่วคราวและรู้สึกถึงการสนับสนุนจากกันและกัน | |
| 3 | สมาชิกในทีมแสดงความไม่แยแสต่อกัน ความยากลำบากที่ผู้มาใหม่เผชิญนั้นไม่รบกวนพวกเขา ทุกคนถูกทิ้งให้อยู่กับอุปกรณ์ของตัวเองและแก้ไขปัญหาอย่างอิสระ | |
| 4 | ส่วนรวมถูกแบ่งแยกอย่างเห็นได้ชัดระหว่าง "ผู้มีสิทธิพิเศษ" และ "ผู้ถูกละเลย" ที่นี่พวกเขาปฏิบัติต่อผู้ที่อ่อนแอและไม่มีประสบการณ์ด้วยความดูถูกและมักจะเยาะเย้ยพวกเขา ในกรณีที่ยากลำบาก ความขัดแย้ง การกล่าวหากัน ความสงสัย และการบอกเลิกเกิดขึ้นในกลุ่ม | |
| 6. ความซื่อสัตย์ | ||
| 1 | หากจำเป็นต้องทำการตัดสินใจที่สำคัญ สมาชิกทุกคนจะมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในกระบวนการพัฒนาและตัดสินใจ ความคิดเห็นของทุกคนได้รับการรับฟังอย่างรอบคอบและคำนึงถึงความสนใจของพวกเขาด้วย เป็นผลให้มีการพัฒนาแนวทางแก้ไขที่ตกลงกันไว้ | |
| 2 | หากจำเป็นต้องทำการตัดสินใจที่สำคัญ สมาชิกในทีมทุกคนจะพยายามมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในกระบวนการพัฒนาและนำไปใช้ ความคิดเห็นของสมาชิกส่วนใหญ่จะถูกนำมาพิจารณาด้วย การตัดสินใจทำโดยข้อตกลงสาธารณะทั่วไป | |
| 3 | เมื่อจำเป็นต้องทำการตัดสินใจที่สำคัญ จะมีนักเคลื่อนไหวเพียงกลุ่มแคบเท่านั้นที่เข้าร่วมในกระบวนการนี้ ความคิดเห็นและความสนใจของหลายๆ คนจะถูกนำมาพิจารณา ไม่ใช่สมาชิกทุกคนในทีม การตัดสินใจจะดำเนินการโดยไม่มีการอภิปรายสาธารณะในการประชุมแบบปิด | |
| 4 | ในทีม ทุกคนถือว่ามุมมองของตนเองเป็นมุมมองหลัก และไม่ยอมรับความคิดเห็นของผู้อื่น ส่งผลให้ไม่สามารถตัดสินใจร่วมกันได้ | |
| 7. การอ้างอิง | ||
| 1 | สมาชิกในทีมทุกคนมีความเป็นมิตร มีการพัฒนาความช่วยเหลือและความเข้าใจซึ่งกันและกันในกลุ่ม ความสำเร็จและความล้มเหลวเกิดขึ้นได้เสมือนเป็นของคุณเอง การวิพากษ์วิจารณ์แสดงออกมาด้วยเจตนาดี กลุ่มนี้โดดเด่นด้วยความสัมพันธ์และการมองโลกในแง่ดีที่ร่าเริงและร่าเริง | |
| 2 | ในทีมมีคนหลายประเภท ทั้งดีและไม่ดี มีเสน่ห์มากและไม่น่าดึงดูด ทุกคนในกลุ่มมีอารมณ์ดีสม่ำเสมอ | |
| 3 | สมาชิกในทีมส่วนใหญ่เป็นคนที่ไม่น่าดึงดูดและไม่เห็นอกเห็นใจ ซึ่งทำงานร่วมกันเมื่อมีความจำเป็นในการปฏิบัติงานเท่านั้น ความสัมพันธ์ระหว่างผู้คนก็เจ๋ง | |
| 4 | สมาชิกในกลุ่มของเราเป็นคนที่ไม่เป็นที่พอใจ เป็นศัตรูกัน อารมณ์ซึมเศร้าและการมองโลกในแง่ร้ายมีชัยในกลุ่ม ข้อสังเกตเชิงวิพากษ์วิจารณ์มีลักษณะเป็นการโจมตีที่ชัดเจนหรือแอบแฝง ความสำเร็จของสมาชิกกลุ่มแต่ละคนทำให้เกิดความอิจฉา ความล้มเหลวทำให้เกิดความอับอายขายหน้า | |
กำลังประมวลผลผลการทดสอบ
คำตอบของทุกวิชาจะถูกสรุป และคะแนนเฉลี่ยจะคำนวณสำหรับแต่ละคุณภาพของกลุ่มโดยใช้สูตร:
m = Σ/n โดยที่
ม. – คะแนนเฉลี่ย
Σ คือผลรวมของคำตอบสำหรับคุณภาพเฉพาะ
n – จำนวนวิชา สมาชิกกลุ่ม
ขึ้นอยู่กับคะแนนเฉลี่ยที่ได้รับ เป็นไปได้ที่จะให้คำอธิบายที่มีความหมายของกลุ่มที่กำลังศึกษาและกำหนดระดับการพัฒนา (วุฒิภาวะ)
คำตอบของวิชา:
| คำถามหมายเลข | หมายเลขซีเรียลของเรื่อง | ทั้งหมด | |||||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | ||
| 1 | 9 | 9 | 10 | 7 | 8 | 7 | 6 | 9 | 7 | 7 | 7 | 8 | 10 | 8 | 112 |
| 2 | 10 | 9 | 8 | 8 | 7 | 9 | 6 | 11 | 5 | 8 | 7 | 8 | 8 | 9 | 113 |
| 3 | 10 | 9 | 11 | 10 | 9 | 8 | 6 | 8 | 7 | 10 | 9 | 8 | 10 | 10 | 116 |
| 4 | 10 | 10 | 9 | 9 | 9 | 9 | 8 | 9 | 10 | 9 | 9 | 8 | 10 | 9 | 128 |
| 5 | 12 | 11 | 10 | 9 | 10 | 11 | 7 | 12 | 6 | 9 | 9 | 10 | 9 | 10 | 115 |
| 6 | 8 | 7 | 8 | 8 | 8 | 7 | 6 | 8 | 7 | 6 | 5 | 6 | 6 | 7 | 97 |
| 7 | 12 | 10 | 11 | 11 | 11 | 10 | 9 | 12 | 11 | 11 | 10 | 10 | 9 | 10 | 129 |
| หมายเลขคุณภาพ | คะแนนเฉลี่ย |
| 1 | 112/14 = 8 |
| 2 | 113/14 = 8,07 |
| 3 | 116/14 = 8,3 |
| 4 | 128/14 = 9,1 |
| 5 | 115/14 = 8,2 |
| 6 | 97/14 = 6,9 |
| 7 | 129/14 = 9,2 |
การประเมินผล:
จาก 10 ถึง 12 คะแนน - กลุ่มที่เป็นผู้ใหญ่ มั่นคง และมีประสิทธิภาพ
จาก 7 ถึง 9 คะแนน – กลุ่มมีความเป็นผู้ใหญ่เพียงพอ สามารถดำเนินงานด้านการผลิตได้
จาก 4 ถึง 6 คะแนน - กลุ่มยังไม่เป็นผู้ใหญ่เพียงพอ และไม่สามารถรับมือกับงานที่ได้รับมอบหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพเสมอไป
ตั้งแต่ 1 ถึง 3 คะแนน - กลุ่มยังไม่บรรลุนิติภาวะ มีความเป็นไปได้สูงที่จะไม่สามารถรับมือกับงานที่ได้รับมอบหมายได้
4. การกำหนดระดับการต่อต้านความขัดแย้ง
เทคนิคนี้ช่วยให้เราสามารถระบุกลยุทธ์หลักของพฤติกรรมได้
โซนที่อาจเกิดความขัดแย้ง - ข้อพิพาทระหว่างบุคคลและกำหนดระดับการยอมรับความขัดแย้งของแต่ละบุคคลทางอ้อม การตัดสินเชิงขั้วทั้ง 10 แบบที่ระบุในแบบฟอร์มซึ่งเป็นลักษณะเฉพาะของพฤติกรรมของผู้ถูกทดสอบจะได้รับการประเมิน ในการดำเนินการนี้ ก่อนอื่นคุณต้องพิจารณาว่าการตัดสินที่รุนแรงที่สุดสองแบบใดที่เหมาะสม จากนั้นจึงประเมินโดยใช้ระบบ 5 จุด คอลัมน์ระดับกลาง 3 หมายถึงมีคุณสมบัติทั้งสองอย่างเท่าเทียมกัน ค่าสุดขีดของ 4-5 และ 1-2 แสดงถึงการหลีกเลี่ยงข้อพิพาทหรือการมีส่วนร่วมโดยธรรมชาติในการแก้ไขปัญหาข้อขัดแย้ง
แบบฟอร์มคำตอบ:
| 1 | ฉันกำลังหลีกเลี่ยงการโต้แย้ง | 5 4 3 2 1 | ฉันกระตือรือร้นที่จะโต้แย้ง |
| 2 | ฉันปฏิบัติต่อคู่แข่งโดยไม่มีอคติ | 5 4 3 2 1 | สงสัย |
| 3 | ฉันมีความนับถือตนเองเพียงพอ | 5 4 3 2 1 | ฉันมีความนับถือตนเองสูง |
| 4 | ฉันรับฟังความคิดเห็นของผู้อื่น | 5 4 3 2 1 | ฉันไม่ยอมรับความคิดเห็นอื่น |
| 5 | ฉันไม่ยอมให้มีการยั่วยุ | 5 4 3 2 1 | ฉันเริ่มต้นได้อย่างง่ายดาย |
| 6 | ฉันยอมแพ้ในการโต้แย้ง ฉันประนีประนอม | 5 4 3 2 1 | ฉันไม่ยอมแพ้ในการอภิปราย: ชัยชนะหรือความพ่ายแพ้ |
| 7 | ถ้าฉันระเบิดฉันก็รู้สึกผิด | 5 4 3 2 1 | ถ้าฉันระเบิด ฉันคิดว่าฉันไม่สามารถอยู่ได้โดยปราศจากมัน |
| 8 | รักษาน้ำเสียงที่ถูกต้องในการโต้เถียง | 5 4 3 2 1 | ฉันยอมรับน้ำเสียงที่ไม่ยอมทน การคัดค้านการไม่มีไหวพริบ |
| 9 | ฉันเชื่อว่าในการโต้แย้งไม่จำเป็นต้องแสดงอารมณ์ | 5 4 3 2 1 | ฉันเชื่อว่าในการโต้แย้งคุณต้องแสดงบุคลิกที่เข้มแข็ง |
| 10 | ฉันเชื่อว่าข้อพิพาทดังกล่าวเป็นรูปแบบหนึ่งของการแก้ไขข้อขัดแย้งที่รุนแรง | 5 4 3 2 1 | ฉันเชื่อว่าข้อพิพาทเป็นสิ่งจำเป็นในการแก้ไขข้อขัดแย้ง |
คำตอบของวิชา:
| คำถามหมายเลข | หมายเลขซีเรียลของเรื่อง | |||||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | |
| 1 | 4 | 2 | 5 | 4 | 3 | 4 | 2 | 5 | 3 | 5 | 2 | 5 | 4 | 4 |
| 2 | 4 | 4 | 4 | 4 | 5 | 4 | 3 | 5 | 4 | 4 | 3 | 5 | 5 | 4 |
| 3 | 4 | 5 | 4 | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 | 3 | 5 | 5 | 5 | 4 | 5 |
| 4 | 5 | 5 | 5 | 5 | 4 | 4 | 5 | 4 | 3 | 5 | 5 | 3 | 4 | 4 |
| 5 | 5 | 4 | 3 | 4 | 5 | 5 | 2 | 5 | 3 | 5 | 4 | 5 | 4 | 3 |
| 6 | 4 | 4 | 2 | 3 | 3 | 5 | 2 | 5 | 2 | 5 | 4 | 5 | 5 | 5 |
| 7 | 3 | 3 | 2 | 4 | 3 | 2 | 4 | 3 | 5 | 2 | 5 | 3 | 2 | 4 |
| 8 | 3 | 4 | 3 | 5 | 5 | 4 | 4 | 3 | 5 | 4 | 4 | 5 | 5 | 5 |
| 9 | 3 | 5 | 4 | 3 | 3 | 4 | 2 | 5 | 5 | 5 | 4 | 1 | 5 | 3 |
| 10 | 5 | 4 | 5 | 4 | 4 | 5 | 5 | 4 | 3 | 5 | 4 | 3 | 4 | 4 |
| ทั้งหมด: | 40 | 40 | 32 | 41 | 40 | 42 | 34 | 44 | 36 | 45 | 40 | 41 | 42 | 41 |
มาคำนวณคะแนนเฉลี่ยกัน: 560/14 = 40
การประมวลผลและการตีความข้อมูล
40-50 คะแนน - ความอดทนต่อความขัดแย้งในระดับสูง
30-40 คะแนน - ระดับเฉลี่ยของการยอมรับข้อขัดแย้งแสดงให้เห็น
เกี่ยวกับการปฐมนิเทศของแต่ละบุคคลต่อการประนีประนอม ความปรารถนาที่จะหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง
20-30 คะแนน - ระดับความอดทนต่อความขัดแย้งในระดับต่ำ บ่งชี้ถึงความขัดแย้งที่เด่นชัด
1-19 คะแนน - ระดับการต้านทานข้อขัดแย้งต่ำมาก ระดับนี้เป็นลักษณะของคนที่มีความขัดแย้ง
จากข้อมูลการทดสอบ เราสามารถสรุปได้:
สมาชิกในทีมส่วนใหญ่ได้รับการฝึกอบรมทางวิชาชีพที่ดี มีการประยุกต์ความรู้ทางวิชาชีพในทางปฏิบัติอย่างจริงจัง และมีหลายคนที่ต้องการพัฒนาทักษะของตนเอง ทิศทางและการจัดองค์กรในการดำเนินกิจกรรมมีตัวชี้วัดที่ดี มาตรฐานทั่วไปของพฤติกรรมได้รับการพัฒนาโดยมีเป้าหมายร่วมกันแม้ว่าพนักงานบางคนจะมีวิธีการบรรลุเป้าหมายนี้เองก็ตาม มีกลุ่มนักศึกษาในวิทยาลัยจำนวนหนึ่งซึ่งมีนักเรียนที่ตามหลังและไม่เข้าเรียนเป็นจำนวนมาก ผู้เชี่ยวชาญด้านการฝึกอบรมด้านอุตสาหกรรมบางคนมีวิธีทำงานร่วมกับนักเรียนดังกล่าวซึ่งได้รับการพัฒนาจากประสบการณ์เพื่อเพิ่มเปอร์เซ็นต์ผลการเรียนโดยรวมและการเข้าร่วมในกลุ่มและเพิ่มระดับมืออาชีพของทั้งทีม
ทีมงานประกอบด้วยหัวหน้าแผนกที่ทำหน้าที่จัดระเบียบงาน
คนงานส่วนใหญ่มีความกระตือรือร้น สนใจในการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ และมุ่งมั่นที่จะบรรลุผลลัพธ์ที่ดีที่สุด แม้ว่าจะมีคนที่เหมาะสมกับคำพูดที่ว่า “ไปตามกระแส” ก็ตาม พนักงานดังกล่าวทำงานที่ได้รับมอบหมายให้เสร็จสิ้นโดยมีความล่าช้าบ้าง
มีผู้มาใหม่จำนวนมากในทีม ได้รับการว่าจ้างเมื่อวันที่ 1 กันยายน พ.ศ. 2552 ภายในหนึ่งเดือน พวกเขาสามารถรวมตัวกับทั้งทีมได้ ขณะนี้พนักงานใหม่มีที่ปรึกษา - ครูและผู้เชี่ยวชาญที่เติบโตอย่างมืออาชีพและมีประสบการณ์ซึ่งช่วยให้พวกเขาเติบโตอย่างมืออาชีพ
ในส่วนของความบูรณาการนั้นยากที่จะบอกว่าพนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเพียงวงแคบ ๆ (รองผู้อำนวยการ) การตัดสินใจที่สำคัญทั้งหมดทำโดยหัวหน้าฝ่ายบริหาร แผนกโครงสร้างต้องดำเนินการตามคำสั่งเท่านั้น การตัดสินใจประเภทต่างๆ เกิดขึ้นภายในทีมที่ไม่ต้องการความสนใจจากฝ่ายบริหาร (ตัวอย่างเช่น: ผู้เชี่ยวชาญด้านการฝึกอบรมด้านอุตสาหกรรมควรใช้มาตรการใดเพื่อโน้มน้าวนักเรียนที่ขาดเรียนเป็นระยะโดยไม่มีเหตุผลที่ดี) สิ่งนี้บ่งชี้ถึงการบูรณาการภายในกลุ่มที่ได้รับการพัฒนาอย่างดี
ทีมงานประกอบด้วยคนทุกวัย (ตั้งแต่ 22 ถึง 55 ปี) แต่ละคนมีประเภทบุคลิกภาพ ลักษณะนิสัย ทัศนคติชีวิตที่แตกต่างกัน และที่สำคัญที่สุดคือประสบการณ์ทางวิชาชีพที่แตกต่างกัน แต่ถึงกระนั้นพนักงานก็ไม่แบ่งแยกระหว่างความดีและความชั่ว สวยงามและไม่สวยงาม การมองโลกในแง่ดี การสนับสนุนซึ่งกันและกัน และความสัมพันธ์ฉันมิตรมีชัยเป็นส่วนใหญ่
การทำงานร่วมกันเป็นกลุ่มในระดับสูง
การต่อต้านความขัดแย้งมีระดับเฉลี่ย (40 คะแนน – เส้นแบ่งระหว่างระดับความขัดแย้งระดับสูงกับระดับเฉลี่ย) โดยทั่วไปความขัดแย้งไม่ค่อยเกิดขึ้น แต่เนื่องจากทีมถูกครอบงำโดยพนักงานสูงอายุส่วนใหญ่ซึ่งบางครั้งไม่พอใจกับวิธีการทำงานของผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์หรือความคิดเห็นของผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาไม่ตรงกันในกรณีนี้ความขัดแย้งยังคงเกิดขึ้น แต่จะไม่ก่อให้เกิดผลกระทบร้ายแรงต่อกิจกรรม: ได้รับการแก้ไขในระยะเริ่มแรก พนักงานต้องประนีประนอม แม้ว่าบางครั้งจะไม่ได้รับการแทรกแซงจากผู้จัดการก็ตาม
โดยทั่วไปแล้ว บรรยากาศทางสังคมและจิตใจในทีมอยู่ในเกณฑ์ดี ทีมค่อนข้างเป็นผู้ใหญ่ สามารถดำเนินงานด้านการผลิตใดๆ ได้ ความขัดแย้งไม่ได้รับการยกเว้น แต่ก็ไม่ได้เกิดขึ้นบ่อยครั้ง ระดับวุฒิภาวะทางวิชาชีพของผู้จัดการสอดคล้องกับระดับวุฒิภาวะทางวิชาชีพของทีม การทำงานร่วมกันค่อนข้างสูง การบูรณาการภายในกลุ่มไม่ทำให้เกิดความแตกแยกระหว่างกลุ่ม ดังนั้นทีมจึงสามารถเรียกได้ว่าเป็นผู้ใหญ่และก่อตั้งอย่างมืออาชีพ
บทสรุป
ประสิทธิผลของการทำงานของทีมสถานการณ์ทางศีลธรรมและจิตวิทยาในนั้นขึ้นอยู่กับความสามารถในการรับรู้ความขัดแย้งอย่างถูกต้องระบุอย่างถูกต้องและตัดสินใจด้านการจัดการที่ถูกต้องและทันเวลาซึ่งจะนำมาซึ่งการก่อตัวของการทำงานที่เต็มเปี่ยม สภาพแวดล้อมในองค์กร
เป็นไปไม่ได้ที่จะหลีกเลี่ยงความขัดแย้งในทีมโดยสิ้นเชิง ตามกฎแล้ว ไม่มีทีมใดสามารถทำได้โดยไม่มีข้อขัดแย้ง ยิ่งกว่านั้น ตามที่กล่าวไว้ข้างต้น ความขัดแย้งย่อมส่งผลเชิงบวกพร้อมกับผลเชิงลบด้วย
ตัวอย่างเช่น การทำงานเชิงลึกมากขึ้นในการหาวิธีแก้ปัญหา ความคิดเห็นที่หลากหลายในการตัดสินใจ และการปรับปรุงการทำงานร่วมกันและการเติบโตทางอาชีพในอนาคต ช่วยให้สมาชิกในทีมรู้จักกัน มีความเข้าใจที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้นเกี่ยวกับความคาดหวังและการกล่าวอ้างร่วมกัน และการบริหารจัดการ - เกี่ยวกับข้อบกพร่องในองค์กรในการทำงาน ชีวิตประจำวัน และการจัดการการผลิต
ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญมากที่การปะทะกันของมุมมองและจุดยืนของฝ่ายที่ขัดแย้งกันจะต้องไม่แยกจากกันเพื่อแก้ไขปัญหาข้อขัดแย้งและยุติการโต้เถียงเพื่อว่าความขัดแย้งจะไม่เข้าสู่เส้นทางการทำลายล้าง
ผลเสียที่อาจเกิดขึ้นจากความขัดแย้งได้แก่: ประสิทธิภาพการทำงานลดลง ความไม่พอใจ ขวัญกำลังใจลดลง การลาออกที่เพิ่มขึ้น และปฏิสัมพันธ์ทางสังคมลดลง
เป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้จัดการที่จะต้องทราบวิธีสร้างบรรยากาศทางจิตวิทยาและกลไกของความสามัคคีในทีม วิธีการเป็นผู้นำทางสังคมและจิตวิทยาขึ้นอยู่กับการใช้เทคนิคของผู้จัดการและวิธีการมีอิทธิพลต่อพนักงานแต่ละคนหรือทั้งทีม ซึ่งเป็นผลมาจากความรู้ด้านจิตวิทยามนุษย์
บรรณานุกรม
1. อันซูปอฟ เอ.ยา. Shipilov A.I. ความขัดแย้ง: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย - ฉบับที่ 3 - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: Peter, 2008-496p (ชุด “ตำราเรียนมหาวิทยาลัย”) ISBN 978-5-469-01552-9
2. Woodcock M., Francis D. ผู้จัดการที่มีอิสรเสรี / สำหรับผู้จัดการ - ฝึกหัด แปลจากภาษาอังกฤษ -2nd ed. แก้ไขแล้ว - M.: Delo LTD, 1994-320p. ไอ 5-86461-152-2
3. กอร์ยานีนา วี.เอ. จิตวิทยาการสื่อสาร: หนังสือเรียนสำหรับนักศึกษาสถาบันอุดมศึกษา / วท. Goryanina - ฉบับที่ 4, St.-M.: ศูนย์การพิมพ์ "Academy", 2550-416p ไอ 978-57695-3675-5
4. กรีชิน่า เอ็น.วี. จิตวิทยาแห่งความขัดแย้ง: นักอ่าน-SPb: สำนักพิมพ์ ปีเตอร์ - เพิ่มครั้งที่ 2 เอ็ด – พ.ศ. 2551-480. ไอ 978-5-388-00183-2
5. ซดราโวมีสลอฟ เอ.เค. สังคมวิทยา: ทฤษฎี ประวัติศาสตร์ การปฏิบัติ/A.G. ซดราโวมีสลอฟ; สถาบันสังคมวิทยา RAS-M.: Nauka, 2008-382p ไอ 978-5-02-035407-4
6. คาร์มิน เอ.เอส. ความขัดแย้ง: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย / เอ็ด. เช่น. Carmina - ฉบับที่ 1, เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: Lan Publishing House, 2001-448p ไอ 5-8114-0130-2
7. คริสโก้ วี.จี. จิตวิทยาสังคม: หลักสูตรการบรรยาย - อ.: Omega-L, 2003-365p ISBN 5-98119-006-XX
8. ลูกิเชวา แอล.ไอ. การจัดการองค์กร: หนังสือเรียนสำหรับนักศึกษา สาขาวิชา “การจัดการ” / L.I. ลูกิเชวา; ภายใต้. เอ็ด ได้. Aniskina - ฉบับที่ 5, ลบแล้ว - M.: Omega-L Publishing House, 2009-355p (บัณฑิตวิทยาลัยการจัดการ) ISBN 978-5-370-01151-1
9. Lyapunov A.Ya., Shipilov A.I. ความขัดแย้ง: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย - อ.: เอกภาพ, 2543. - 551 น. ไอ 5-238-00062-6. (หน้า 401)
10. ออสตรอฟสกี้ อี.วี. จิตวิทยาการจัดการ: หนังสือเรียน - อ.: INFRA-M, (หนังสือเรียนมหาวิทยาลัย), 2551-249p ไอ 978-5-9558-0063-9
11. ไพน์ส เอยาลา, มาสลัค คริสตินา การประชุมเชิงปฏิบัติการเกี่ยวกับจิตวิทยาสังคม - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: สำนักพิมพ์ "ปีเตอร์", 2000-528p (ต้นฉบับ “การประชุมเชิงปฏิบัติการด้านจิตวิทยา”) ISBN 5-8046-0101-6
12. โปเชบุต แอล.จี. ชิกเกอร์ วี.เอ. จิตวิทยาสังคมองค์กร: หนังสือเรียน - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: สำนักพิมพ์ Rech, 2545-298p ไอ 5-9268-0013-7
13. ปรียาซนิคอฟ เอ็น.เอส. Pryazhnikova E.Yu. จิตวิทยาการทำงานและศักดิ์ศรีความเป็นมนุษย์: หนังสือเรียนสำหรับนักศึกษาสถาบันอุดมศึกษา - อ.: สำนักพิมพ์ "Academy", 2546 - 480 น. ไอ 5-7695-0741-1
14. จิตวิทยาและจริยธรรมของการสื่อสารทางธุรกิจ: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย / V.Yu. โซโตวา, V.N. Lavrinenko และคนอื่น ๆ ; ภายใต้. เรียบเรียงโดยศาสตราจารย์ วี.เอ็น. Lavrinenko – ฉบับพิมพ์ครั้งที่ 2, ปรับปรุง และเพิ่มเติม - ม.: UNITY-DANA, 2549-415p ไอ 5238-01-050-8
15. เฟทิสกิน เอ็น.พี. การวินิจฉัยทางสังคมและจิตวิทยาของการพัฒนาบุคลิกภาพและกลุ่มย่อย / N.P. Fetiskin, V.V. คอซลอฟ, จี.เอ็ม. มานูอิลอฟ. - หนังสือเรียน/ม.: สำนักพิมพ์สถาบันจิตบำบัด, 2545-496p (ต้นฉบับ “จิตวิทยาและการสอน”) ISBN 5-89939-086-7
16. โกรเชฟ ไอ.วี. ลักษณะเพศของความขัดแย้งในสถานประกอบการและองค์กร/I.V. Groshev//นิตยสาร: การวิจัยทางสังคมวิทยา.- มอสโก, 2550.- ฉบับที่ 6.- หน้า 122-130
17. ปชูติน ส. ประสิทธิภาพการบริหารงานบุคคล//วารสารสารสนเทศและการวิเคราะห์: การจัดการบุคลากร, 2548, ฉบับที่ 16, หน้า. 77-79. ไอ 5-95630-007-8
18. มิคาลยุค โอ.เอส. ชาลีโต เอ.ยู. “วิธีด่วน” เพื่อศึกษาบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาในทีม: มหาวิทยาลัย, ภาควิชาจิตวิทยาสังคม, คณะจิตวิทยา, เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก/ www.psy-files.ru/ ลิขสิทธิ์©2006 การทดสอบออนไลน์
ภาคผนวก 1
โมเดลความขัดแย้ง
ภาคผนวก 2
โครงสร้างองค์กรของวิทยาลัย
ซีเกิร์ต แวร์เนอร์, แลง ลูเซีย. เป็นผู้นำโดยไม่มีความขัดแย้ง: อักษรย่อ. เลน จากภาษาเยอรมัน/วิทยาศาสตร์ เอ็ด และเอ็ด คำนำ A. L. Zhuravlev - M.: สำนักพิมพ์ "เศรษฐกิจ", 1990. - 335 หน้า - ISBN 5-282-00109-8 (หน้า 219-221)
Woodcock M., Francis D. ผู้จัดการที่มีอิสรเสรี / สำหรับผู้จัดการ - ฝึกหัด แปลจากภาษาอังกฤษ - ฉบับที่ 2
แก้ไข - M.: Delo LTD, 1994-p. 252-260
Lobanov T.N. , Mikhailov Y.V. พื้นฐานของการจัดการ - ม., 2538. - หน้า 22.
การกำหนดดัชนีการทำงานร่วมกันของกลุ่ม Seashore / Fetiskin N.P. , Kozlov V.V. , Manuylov G.M. การวินิจฉัยทางสังคมและจิตวิทยาเกี่ยวกับการพัฒนาบุคลิกภาพและกลุ่มย่อย – ม., 2545. หน้า 179-180.
ไวส์มาน อาร์.เอส. ความเชื่อมโยงระหว่างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลกับการปฏิบัติงานกลุ่ม // ประเด็นทางจิตวิทยา. พ.ศ. 2517 ลำดับที่ 4.
ทางเลือกระหว่างสองทางเลือกที่ดี
ตัวเลือกทั้งสองไม่เป็นที่พึงปรารถนา
7 ตัวเลือกที่ดีและไม่ดีขัดแย้งกัน
โรกาเชวา M.I. การเจรจาเป็นวิธีการแก้ไขข้อขัดแย้งในองค์กร / M.I. Rogacheva // นิตยสารข้อมูลและการวิเคราะห์: การบริหารงานบุคคล - 2547 - ลำดับที่ 12 - หน้า 70-71
Trenev N. การจัดการความขัดแย้ง / N. Trenev // นิตยสารข้อมูลและการวิเคราะห์: ที่ปรึกษาผู้อำนวยการ - 2000. - ลำดับ 7. - หน้า 79-80
Lyapunov A.Ya. , Shipilov A.I. ความขัดแย้ง: ตำราเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย - อ.: เอกภาพ, 2543. - หน้า. 401
Groshev I.V. ลักษณะเพศของความขัดแย้งในสถานประกอบการและองค์กร/I.V. Groshev // นิตยสาร: การวิจัยทางสังคมวิทยา - มอสโก, 2550 - ลำดับ 6. - หน้า 122-130
วุฒิภาวะของนักแสดงแต่ละคนและกลุ่มหมายถึง:
- ความสามารถในการรับผิดชอบต่อพฤติกรรมของตน
- ความปรารถนาที่จะบรรลุเป้าหมาย
- ความรู้และประสบการณ์ของนักแสดงที่เกี่ยวข้องกับงานเฉพาะ
วุฒิภาวะของนักแสดงถือเป็นลักษณะของสถานการณ์เฉพาะ มันแสดงถึงความต่อเนื่องตั้งแต่ยังไม่บรรลุนิติภาวะไปสู่ความเป็นผู้ใหญ่
วุฒิภาวะมีสี่ระดับแยกกัน:
“ต่ำ” (LS), “ปานกลาง” (HS), “ดี” (HZ) และ “สูง” (HZ)
พฤติกรรมความเป็นผู้นำมีสี่รูปแบบที่สอดคล้องกับระดับวุฒิภาวะเฉพาะของนักแสดง รูปแบบของพฤติกรรมดังกล่าวคือรูปแบบของ "การสอน" "การสนับสนุน" "การมีส่วนร่วม" "การมอบหมาย"
ในรูปแบบพฤติกรรมเหล่านี้ ผู้นำมุ่งเน้นไปที่รูปแบบความเป็นผู้นำที่ต่อเนื่องตั้งแต่การวางแนวงานไปจนถึงการวางแนวบุคคล
รูปแบบ "คำสั่ง" กำหนดให้ผู้นำต้องให้ความสำคัญกับงานมากกว่าเน้นความสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์
สิ่งนี้มีความเกี่ยวข้องเนื่องจากนักแสดงไม่เต็มใจหรือไม่สามารถรับผิดชอบต่องานเฉพาะเจาะจงได้ และพวกเขาต้องการคำแนะนำ คำแนะนำ และการควบคุมที่เข้มงวด
รูปแบบ "การสนับสนุน" เป็นเรื่องเกี่ยวกับความสัมพันธ์ของมนุษย์พอๆ กับเกี่ยวกับงาน ในสถานการณ์เช่นนี้ นักแสดงต้องการยอมรับความรับผิดชอบ แต่ทำไม่ได้เพราะพวกเขาไม่มีวุฒิภาวะที่ดี
ผู้นำเลือกพฤติกรรมโดยคำนึงถึงมนุษยสัมพันธ์ แต่ในขณะเดียวกันก็ให้คำแนะนำเฉพาะแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาว่าต้องทำอย่างไร การทำเช่นนี้ทำให้เขาสนับสนุนความปรารถนาและความกระตือรือร้นของผู้ใต้บังคับบัญชาที่จะทำงานให้สำเร็จภายใต้ความรับผิดชอบของตนเอง
รูปแบบ "การมีส่วนร่วม" เน้นความสัมพันธ์มากกว่าเน้นงาน ในสถานการณ์เช่นนี้ นักแสดงสามารถรับผิดชอบในการทำงานให้เสร็จสิ้นได้ แต่ไม่ต้องการ
พฤติกรรมของผู้นำขึ้นอยู่กับการมีส่วนร่วมของผู้ใต้บังคับบัญชาในการตัดสินใจ เนื่องจากนักแสดงรู้ว่าต้องทำอะไรและอย่างไร และพวกเขาไม่ต้องการคำแนะนำเฉพาะเจาะจง ผู้จัดการเพิ่มการมีส่วนร่วมของนักแสดงในการตัดสินใจ แต่ไม่ได้กำหนดคำแนะนำใดๆ ในการให้ความช่วยเหลือ
รูปแบบ "การมอบหมาย" ผสมผสานการวางแนวงานในระดับสูงโดยเน้นไปที่ความสัมพันธ์ของมนุษย์ นักแสดงมีวุฒิภาวะสูงและรู้ว่าต้องทำอะไรและต้องทำอย่างไร พวกเขาตระหนักถึงความมีส่วนร่วมในงานนี้ในระดับสูง และสามารถและต้องการที่จะรับผิดชอบ
ผู้นำอนุญาตให้นักแสดงแสดงได้ด้วยตัวเอง: พวกเขาไม่ต้องการความช่วยเหลือหรือคำแนะนำใด ๆ เนื่องจากพวกเขาสามารถทำทุกอย่างได้ด้วยตัวเอง ในกรณีนี้ ผู้จัดการจะต้องรับผิดชอบต่อผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรม
ผู้จัดการจะประเมินวุฒิภาวะของนักแสดงหรือกลุ่มนักแสดง และเลือกรูปแบบพฤติกรรมของเขาขึ้นอยู่กับระดับนี้
เช่นเดียวกับโมเดลสถานการณ์อื่นๆ โมเดลนี้แนะนำสไตล์ความเป็นผู้นำที่ยืดหยุ่นและปรับเปลี่ยนได้ แต่เนื่องจากขาดวิธีการที่เชื่อถือได้ในการวัดระดับวุฒิภาวะ โมเดลจึงไม่ได้รับการยอมรับโดยทั่วไป
ติดต่อกับ
