Przyjęcie zrównoważonego rozwoju to sztuka znalezienia skutecznego kompromisu: zysk w jednym prawie zawsze osiąga się kosztem szkód w drugim. Decyzja o wytwarzaniu produktów wysokiej jakości wiąże się z rosnącymi kosztami, niektórzy konsumenci są zadowoleni, inni wolą tańsze analogi. Problemem przyjęcia SD jest porównanie wad i zalet w celu uzyskania największego ogólnego zysku. Menedżer musi dokonać subiektywnej oceny czego negatywne skutki uboczne są akceptowalne pod warunkiem osiągnięcia pożądanego rezultatu.

ALE nie wszystkie negatywne konsekwencje mogą być akceptowalne. Na przykład, naruszenie prawa, standardów etycznych itp. Najważniejsze decyzje mają konsekwencje dla całej organizacji, a nie tylko segmentu, którego decyzja bezpośrednio dotyczy. Uproszczenie technologii może pozwolić firmie na zatrudnienie niewykwalifikowanych pracowników. Jednocześnie uproszczona praca może być tak uciążliwa, że ​​pracownicy stają się sfrustrowani, co może zwiększyć absencję i rotację pracowników, a nawet zmniejszyć produktywność. Zainstalowanie automatycznej linii produkcyjnej może obniżyć koszty ogólne, ale jednocześnie doprowadzić do zwolnień lojalnych pracowników.

13.Zasady podejmowania decyzji zarządczych.

Zasady– zasady, którymi musi kierować się kadra zarządzająca w procesie podejmowania i wdrażania decyzji. 1. Zasada systematyki – skupia się na uwzględnieniu istotnych czynników i zdarzeń w ich powiązaniu. 2.Zasada standaryzacji – większość rzeczywistych sytuacji zarządczych można sprowadzić do zestawu sytuacji standardowych; jeśli sytuacja zarządzania jest niestandardowa, badana jest możliwość podziału jej na części standardowe i niestandardowe, w przypadku części niestandardowej wymagana jest specjalna analiza w celu znalezienia specjalnego rozwiązania. 3.Zasada aktualności – koncentruje się na wyborze najlepszego momentu na podjęcie decyzji; decyzja nie przyniesie oczekiwanego efektu, jeśli będzie przedwczesna lub spóźniona. 4. Zasada optymalnej informacji – dla każdego poziomu istnieje optymalna wielkość bazy informacyjnej. 5. Zasada automatycznej realizacji SD – podjęta decyzja musi zostać doprowadzona do wymaganego poziomu w możliwie najkrótszym czasie i w niezniekształconej formie oraz stać się praktycznym przewodnikiem działania. 6.Zasada wolności wyboru – osoba podejmująca decyzję musi mieć wiele możliwości decyzyjnych. 7. Zasada proporcjonalności praw i obowiązków – poziom odpowiedzialności i kompetencji musi odpowiadać treści i poziomowi odpowiedzialności decydenta. 8. Zasada uczestnictwa – aktywne uczestnictwo w podejmowaniu decyzji przez osoby, których to dotyczy. 9.Zasada kreatywności – jest konieczna do wyjaśnienia problemów i poszukiwania pomysłów wykraczających poza zwykłe granice, aby zakwestionować podstawowe założenia.

Jakość 14.UR - zbiór zasad zapewniający pomyślne wdrożenie i otrzymanie planowanego wyniku decyzji. Do głównych świętych UR zaliczają się: 1. ważność– uwzględnienie wszystkich czynników związanych z rozwojem SD, przy czym ogromne znaczenie ma jakość, kompletność, aktualność i rzetelność dostępu do informacji, 2. efektywność– obowiązkowe porównanie oczekiwanego i osiągniętego efektu ekonomiczno-społecznego z kosztami jego opracowania i wdrożenia. Jest głównym warunkiem przetrwania i rozwoju przedsiębiorstw w głównych warunkach, 3. konsystencja– sprawdzenie zgodności z dokumentami prawno-regulacyjnymi wszystkich szczebli zarządzania oraz wstępnego uzgodnienia z wcześniej podjętymi decyzjami, 4. specyficzność– wskazanie konkretnych wykonawców, miejsca i terminu wykonania decyzji. Jakość SD decyduje o efekcie końcowym i skutecznej realizacji powierzonych zadań.

15. Czynniki wpływające na jakość decyzji zarządczych. Na przyjęcie SD wpływają następujące czynniki: 1) otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne organizacji, 2) organizacja informacyjna, 3) współzależność decyzji i negatywnych konsekwencji, 4) ograniczenia behawioralne, 5) osobista ocena menedżera, 6) poziom ryzyka , 7) strukturyzowanie informacji przy podejmowaniu decyzji.

(1) Główne cechy środowiska zewnętrznego to złożoność i stopień pewności.

Na działalność organizacji w różnym stopniu wpływają czynniki: 1. Gospodarcze – PKB, struktura gospodarki kraju i tempo jej rozwoju, poziom inflacji, bezrobocia itp. 2. Wykorzystywane struktury organizacyjne, rodzaje gospodarki stosunki, 3. Techniczne – dostępne technologie i materiały, 4. Społeczno – demograficzne cechy, styl życia, wartości kulturowe, status społeczny itp. 5. Akty prawne, wsparcie państwa, podatki państwowe, 6. Polityczne – determinują ogólną sytuację w kraju , poziom jego stabilności i przewidywalności. 7. Naturalne – dostęp do zasobów naturalnych, ekologia, biosfera, katastrofy spowodowane przez człowieka. 8.Kulturalno-historyczny – ogólny stan kultury, stosunek do wartości historycznych, 9.Środowisko międzynarodowe itp.

Szeroko stosowano modele fizyczne, analogowe, symulacyjne i matematyczne. Najbardziej znane to modele teorii gier odzwierciedlające sytuację konkurencyjną i oczekiwany wpływ decyzji zarządczej na konkurencję, modele teorii kolejkowania lub optymalnej obsługi, zarządzania zapasami, programowania liniowego, analizy ekonomicznej itp.

Przedmiotem teorii podejmowania decyzji, obok metod ilościowych, stały się także metody pozwalające na pozyskiwanie i analizowanie informacji jakościowych (nieilościowych).

Są to przede wszystkim metody oceny eksperckiej, analiza wielokryterialna, sensowna analiza sytuacji itp.

To samo dotyczy wielu aspektów zarządzania, które nie mieszczą się w metodach analizy ilościowej, a wiele problemów można rozwiązać jedynie metodami analizy jakościowej, z powodzeniem stosowanymi w teorii podejmowania decyzji.

Podejmowanie decyzji wpływa na niemal wszystkie obszary działalności człowieka i jest integralną częścią procesu zarządzania. W ramach teorii podejmowania decyzji opracowano metody pozyskiwania i analizowania nie tylko informacji ilościowych, ale także jakościowych (nieilościowych), co znacznie rozszerzyło możliwości ogólnej teorii zarządzania . Czasem można usłyszeć opinię, że praktyka podejmowania decyzji istnieje sama i teoria istnieje sama.

To jedno z głównych błędnych wyobrażeń menedżera kierującego się zasadą „sam wszystko wiem”, nie mówiąc już o tym, że aby podjąć skuteczną decyzję zarządczą, z reguły wykorzystuje się doświadczenie i wiedzę jednej osoby. nie wystarczy, nowoczesny menedżer musi opanować nowoczesne technologie podejmowania decyzji zarządczych. Współczesna nauka w zakresie podejmowania decyzji zarządczych wzniosła się na jakościowo nowy poziom, na jej podstawie opracowano skuteczne technologie zarządzania, które pozwalają rozwiązywać złożone problemy zarządcze charakterystyczne dla współczesnych organizacji.

Istotną rolę odegrał gwałtowny wzrost ilości informacji, które należy dziś wziąć pod uwagę przy podejmowaniu decyzji zarządczych, pojawienie się nowoczesnej technologii komputerowej z jej naprawdę niesamowitymi możliwościami obsługi i przetwarzania dużych ilości informacji zarówno ilościowych, jak i jakościowych Informacja.

Stworzono nowoczesne komputerowe systemy wspomagania decyzji, systemy ekspertowe, zautomatyzowane systemy ocen eksperckich, przeznaczone do realizacji w procesie decyzyjnym i umożliwiające podejmowanie skutecznych decyzji zarządczych w złożonych sytuacjach, przeprowadzanie znacznych ilości obliczeń ekonomicznych, matematycznych, logicznych i innych. typy w przygotowaniu do obliczeń decyzyjnych. Konieczność rozwiązania szerokiej klasy różnorodnych problemów zarządczych w procesie przygotowania decyzji stawia nowe wyzwania przed teorią podejmowania decyzji, zwłaszcza w zakresie zarządzania nowoczesną gospodarką, w której zachodzą istotne przemiany gospodarcze w naszym społeczeństwie. Obecnie wykorzystanie nowoczesnych technologii przy podejmowaniu decyzji zarządczych jest niezbędne dla menedżera, którego jedną z głównych kompetencji zawodowych jest umiejętność podejmowania skutecznych decyzji zarządczych. Natomiast w intensywnej konkurencji, w mniej więcej równych warunkach, te organizacje, które wykorzystały dodatkowe możliwości, jakie dają nowoczesne technologie przy podejmowaniu decyzji zarządczych, osiągają sukces, rozwijają się w sposób zrównoważony i przetrwają.

1.2. Charakter procesu decyzyjnego

Menedżerem można nazwać osobę tylko wtedy, gdy podejmuje decyzje zarządcze lub wdraża je za pośrednictwem innych osób. Potrzeba podejmowania decyzji przenika wszystko, co menedżer robi, wyznaczając cele i je osiągając, dlatego zrozumienie natury podejmowania decyzji jest niezwykle ważne dla każdego, kto chce odnieść sukces w sztuce zarządzania.

Podejmowanie decyzji, a także wymiana informacji, są integralną częścią każdej funkcji zarządzania. Potrzeba podejmowania decyzji pojawia się na wszystkich etapach procesu zarządzania, wiąże się ze wszystkimi obszarami i aspektami działalności zarządczej i jest jej kwintesencją. Dlatego tak ważne jest zrozumienie natury i istoty decyzji.

Zatem, rozwiązanie jest wyborem alternatywy. Każdego dnia podejmujemy setki decyzji, nawet nie zastanawiając się, jak to robimy. Faktem jest, że cena takich decyzji jest z reguły niska, a o cenie tej decyduje podmiot, który je podjął. Oczywiście istnieje szereg problemów związanych z relacjami międzyludzkimi, zdrowiem i budżetem rodzinnym, których nieudane rozwiązanie może prowadzić do daleko idących konsekwencji, ale jest to raczej wyjątek niż reguła.

Decyzje wahają się od nieistotnego wyboru ubrań do pracy czy menu lunchowego po wybór miejsca pracy lub partnera życiowego. Choć alternatyw często jest wiele – w karcie może znajdować się 50 pozycji, na uczelni jest ponad 100 głównych specjalności – niemal wszystkie codzienne decyzje podejmujemy bez systematycznego myślenia. Inne decyzje, np. gdzie zamieszkać po studiach lub jaki styl życia będzie nam odpowiadał, podejmowane są po naradzie trwającej dni, miesiące lub lata. Czasami z powodu nieświadomych czynników psychologicznych na pewne rzeczy zwracamy nieproporcjonalną uwagę

decyzje.

Jednak w zarządzaniu podejmowanie decyzji jest procesem bardziej systematycznym niż w życiu prywatnym. Stawka jest często znacznie wyższa. Prywatny wybór jednostki wpływa przede wszystkim na życie jej własne i nielicznych osób z nią związanych. Menedżer wybiera sposób działania nie tylko dla siebie, ale także dla organizacji i innych pracowników. Ludzie na najwyższych szczeblach dużej organizacji podejmują czasami decyzje, które wiążą się z milionami dolarów. Co ważniejsze, decyzje kierownictwa mogą znacząco wpłynąć na życie wielu osób, przynajmniej wszystkich osób współpracujących z decydentem, a być może także wszystkich osób w organizacji.

Odpowiedzialność za podejmowanie ważnych decyzji zarządczych jest dużym obciążeniem moralnym, co jest szczególnie widoczne na najwyższych szczeblach zarządzania. Jednakże menadżerowie dowolnej rangi zajmują się majątkiem należącym do innych ludzi i poprzez to wpływają na ich życie. Jeśli menedżer zdecyduje się zwolnić podwładnego, ten ostatni może to zrobić

bardzo cierpieć. Jeśli zły pracownik zostanie pozostawiony bez kontroli, organizacja może ucierpieć, co będzie miało negatywny wpływ na jej właścicieli i wszystkich pracowników. Dlatego lider z reguły nie może podejmować nieprzemyślanych decyzji. Zanim zrozumiemy, jak lider może działać bardziej racjonalnie i systematycznie, przyjrzyjmy się bliżej.

Zapoznajmy się z powszechnością podejmowania decyzji, jej organicznym związkiem z procesem zarządzania oraz niektórymi cechami decyzji zarządczych.

Podobnie jak proces komunikacji, podejmowanie decyzji wpływa na wszystkie aspekty zarządzania. Podejmowanie decyzji jest częścią codziennej pracy menedżera. Inaczej mówiąc: „Podejmowanie decyzji jest integralną częścią zarządzania jakąkolwiek organizacją. Kompetencje w danym obszarze przede wszystkim odróżniają menedżera od nie-menedżera i, co ważniejsze, skutecznego menedżera od tego, który nim nie jest.

nieefektywnym współpracownikiem.” Każdy lider odgrywa rolę w komunikacji interpersonalnej, wymianie informacji i podejmowaniu decyzji.

W obszarze podejmowania decyzji Mintzberg zidentyfikował cztery role przywódcze:

Przedsiębiorca;

Specjalista ds. rozwiązywania problemów;

Alokator zasobów;

Specjalista od dochodzenia do porozumienia.

Ponieważ charakter pracy menedżera zależy od szczebla kierownictwa, na którym się on znajduje, istnieją różnice w charakterze decyzji podejmowanych na różnych poziomach. Jednakże wszystkie te role pełni od czasu do czasu każdy menedżer, w takim czy innym stopniu.

Jak zdefiniowano powyżej, rozwiązanie jest wyborem alternatywy. Tak naprawdę jest to odpowiedź na wiele pytań. W dzisiejszym złożonym, szybko zmieniającym się świecie organizacji, menedżerowie mają do dyspozycji wiele alternatyw, a aby sformułować cel dla grupy ludzi i go osiągnąć, należy odpowiedzieć na wiele pytań. Każda funkcja zarządzania wiąże się z kilkoma ogólnymi, istotnymi decyzjami wymagającymi wdrożenia.

Decyzja zarządu- jest to wybór, jakiego musi dokonać menedżer, aby móc wypełniać obowiązki związane ze swoim stanowiskiem (wybór alternatywy dokonywany przez menedżera w ramach jego oficjalnych uprawnień i kompetencji i mający na celu osiągnięcie celów organizacji). Podejmowanie decyzji jest podstawą zarządzania.

Cel decyzji zarządczej– zapewnienie postępu w realizacji celów postawionych przed organizacją. Dlatego najskuteczniejszą decyzją organizacyjną będzie ta, która faktycznie zostanie wdrożona i w największym stopniu przyczyni się do osiągnięcia ostatecznego celu.

Głównymi kryteriami wyróżniającymi decyzje zarządcze są:

1. Cele. Podmiot zarządzania (czy to jednostka, czy grupa) podejmuje decyzję nie w oparciu o własne potrzeby, ale w celu rozwiązania problemów konkretnej organizacji.

2. Konsekwencje. Prywatne wybory danej osoby wpływają na jej życie i mogą mieć wpływ na nieliczne bliskie jej osoby. Menedżer, zwłaszcza wysokiej rangi, wybiera sposób działania nie tylko dla siebie, ale także dla całej organizacji i jej pracowników, a jego decyzje mogą znacząco wpłynąć na życie wielu ludzi. Jeśli organizacja jest duża i wpływowa, decyzje jej liderów mogą poważnie wpłynąć na sytuację społeczno-gospodarczą całych regionów. Przykładowo decyzja o zamknięciu nierentownej działalności firmy może znacząco zwiększyć stopę bezrobocia.

3. Podział pracy. Jeśli w życiu prywatnym osoba podejmując decyzję z reguły sama ją wykonuje, wówczas w organizacji istnieje pewien podział pracy: niektórzy pracownicy (menedżerowie) są zajęci rozwiązywaniem pojawiających się problemów i podejmowaniem decyzji, podczas gdy inni ( wykonawcy) są zajęci wdrażaniem już podjętych decyzji.

4. Profesjonalizm. W życiu prywatnym każdy człowiek podejmuje własne decyzje w oparciu o swoją inteligencję i doświadczenie. W zarządzaniu organizacją podejmowanie decyzji jest procesem znacznie bardziej złożonym, odpowiedzialnym i sformalizowanym, wymagającym profesjonalnego szkolenia. Nie każdy pracownik organizacji, a jedynie ten, który posiada określoną wiedzę i umiejętności zawodowe, otrzymuje uprawnienia do samodzielnego podejmowania określonych decyzji.

Dlatego osoba, której praca wiąże się z podejmowaniem decyzji zarządczych, musi nauczyć się prawidłowo podchodzić do tych zadań, z jednej strony nie tracąc z oczu wyjątkowości pojawiających się problemów, a z drugiej nie wymyślając na nowo koła do ich rozwiązania. Właściwie w tym celu teoria zarządzania identyfikuje proces podejmowania decyzji zarządczych jako proces ustrukturyzowany o określonej treści i mechanizmie.

1.3. Wskaźniki jakości i efektywności

W procesie życia wszyscy ludzie, od dziecka po bardzo starego mężczyznę, podejmują wiele decyzji. Decyzje te mogą być mniejsze lub większe i determinować życie. Stwierdzenie to można odnieść do działalności menedżera i w ogóle do działalności każdego pracownika firmy, z tą tylko różnicą, że decyzje podejmowane przez menedżera mają większy wpływ na działalność firmy i są nazwać menadżerskim?

Co to jest decyzja zarządcza? Naszym zdaniem jest to rozsądne, zaplanowane lub już dokonane działanie, wyrażone ustnie, pisemnie lub w świadomości i mające na celu osiągnięcie wyznaczonego celu. Decyzja zarządcza zawsze wiąże się z koniecznością oddziaływania na obiekt kontroli, aby doprowadzić go do pożądanego stanu. Liczba decyzji podejmowanych przez menedżera jest dość duża i obejmuje wszystkie etapy – od pomysłu i stworzenia, aż po zakończenie działalności firmy.

Ponieważ opracowanie decyzji wymaga czasu, zwykle mówimy o procesie decyzyjnym. Impulsem początkowym tego procesu jest informacja o stanie obiektu sterującego. Proces kończy się także otrzymaniem informacji o zmianach stanu obiektu pod wpływem podjętej decyzji. W przypadku, gdy ta ostateczna informacja nie odpowiada wyznaczonemu celowi lub ustalonym standardom, podejmowana jest kolejna decyzja zarządcza mająca na celu osiągnięcie celu i tak dalej, aż cel zostanie osiągnięty. Dlatego w ogólnym przypadku można mówić o cykliczności procesu podejmowania decyzji zarządczych.

Zdefiniuj problem i podejmij decyzję

Decydującym momentem w procesie decyzyjnym jest identyfikacja problemu (sytuacji problemowej), czyli rozbieżności pomiędzy rzeczywistym stanem obiektu kontroli a jego określonym, pożądanym stanem (celem lub rezultatem). Identyfikacja sytuacji problemowej jest podstawą do postawienia zadania podjęcia właściwej decyzji zarządczej. Analiza sytuacji problemowej polega na scharakteryzowaniu samego problemu, określeniu wagi problemu i terminów jego rozwiązania.

Jeśli problem jest prosty, a wszystkie czynniki na niego wpływające są oczywiste i możliwe do opanowania, proces decyzyjny jest prosty i szybki. Przykładem prostego rozwiązania może być sytuacja, gdy dyrektor firmy budowlanej N, po otrzymaniu oferty dostarczenia masy uszczelniającej o ulepszonych właściwościach w wygodnych pojemnikach i oceniając możliwe korzyści dla firmy (odmawiając fińskiej masy uszczelniającej), decyduje się na zawarcie zgodę na taką dostawę. Lub na przykład decyzja administracji M+ LLC o zatrudnieniu nowego pracownika, którego kwalifikacje i inne dane spełniają ustalone wymagania.

Jeżeli sytuacja problemowa nie jest wystarczająco oczywista i prosta, a wpływ na nią, w oparciu o przyjętą decyzję zarządczą, jest niejednoznaczny, wówczas proces decyzyjny wymaga pełnego cyklu, który obejmuje następujące główne etapy: zbieranie i przetwarzanie wszystkich możliwie najświeższe informacje o stanie obiektu, analiza tych informacji, opracowanie różnych alternatywnych rozwiązań, ocena zasobów niezbędnych do realizacji każdej opcji, uzasadnienie i wybór optymalnego rozwiązania problemu spośród dostępnych alternatyw, praktyczna realizacja rozwiązanie i ocena jego skuteczności.

Jako przykład takiej sytuacji weźmy ChiG LLC, którego właściciel (jedyny) uważa za konieczne poszerzenie obszarów swojej działalności i zapewnienie im większej niezależności. Firma ChiG posiada cztery obszary działalności: produkcja wyrobów mleczarskich, produkcja lodów, produkcja żywności dla dzieci, produkcja artykułów dietetycznych oraz ich sprzedaż. Dla właściciela pojawia się problematyczna sytuacja: jak zorganizować ten proces – jednocześnie czy naprzemiennie, a jeśli wybierzesz drugą ścieżkę, to jakie kierunki preferować i jaki priorytet ustalić?

Po dokonaniu oceny rentowności każdego kierunku, obrotu środków, wymaganych inwestycji, pozycji rynkowej i po konsultacji ze swoimi menadżerami – szefami kierunków, decyduje się na rozwój wszystkich czterech kierunków jednocześnie i przeprowadza reorganizację niezbędną do realizacji tej decyzji poprzez wydzielenie nowych spółek od spółki-matki. Sześć miesięcy później stało się jasne, że wskaźniki wydajności nie uległy poprawie, uległa pogorszeniu kontrola firm i koordynacja ich działań, a aparat zarządzania się rozwinął. Kiedy jedna z firm potrzebowała dodatkowej inwestycji w sprzęt do pasteryzacji produktów, wycofała się? pozyskania środków z obrotu innych firm okazało się procesem bardzo długotrwałym.

Zwracając się o pomoc do konsultantów, właściciel nie wyobrażał sobie, ile błędów popełnił, ile decyzji, które podjął, nie było dostatecznie przemyślanych i uzasadnionych. Po trzech miesiącach pracy konsultantów przeanalizowano wszystkie problemy, zbadano ich źródła, znaleziono, uzasadniono i zaproponowano właścicielowi możliwości rozwiązania obecnej sytuacji.

Do takich niedostatecznie przemyślanych decyzji zarządczych zaliczały się: obecność wspólnego dla wszystkich firm działu transportu i brak wymaganej w tym przypadku jasnej koordynacji jego pracy, chęć dyrektorów firm do wyrwania dla swojej firmy większych zasobów kosztem innych . W okresie podejmowania decyzji o reorganizacji nie została w pełni uwzględniona sytuacja rynkowa, a w trakcie reorganizacji nie była monitorowana sytuacja rynkowa, co doprowadziło do pojawienia się nowych uczestników rynku produktów dietetycznych i pozycji firma ChiG najpierw zachwiała się, a potem zaczęła podupadać, Rezerwa gotówkowa właściciela okazała się niewystarczająca na inwestycje operacyjne itp.

Po omówieniu z konsultantami optymalnych wyjść z obecnej sytuacji i podjęciu nowych, bardziej świadomych decyzji, rozpoczęto prace nad ich wdrożeniem, co pozwala mieć nadzieję na korzystny wynik.

W złożonych sytuacjach problemowych menedżer musi pamiętać o trzech zasadach, trzech starych rosyjskich przysłowiach:

Nie tnij od ramienia;

Jeśli nie znasz brodu, nie wsadzaj nosa do wody;

Zmierz siedem razy i przetnij raz.

Im więcej informacji na temat powstałego problemu zebrał i przeanalizował menedżer, im więcej opinii wysłuchał, tym bardziej wziął pod uwagę ograniczające czynniki i zasoby, im więcej opracował alternatyw, tym dokładniej ocenił konsekwencje każdego z nich, tym bardziej przemyślana i optymalna będzie podjęta decyzja zarządcza.

Należy jednak pamiętać, że na rozwiązanie problemu przeznacza się określony czas, a chęć zebrania jak największej ilości informacji może opóźnić proces ich zbierania, a zebrane informacje mogą stać się nieaktualne, czyli nie odpowiadać szybko zmieniającą się sytuację rynkową. A takie nieaktualne informacje nie pozwolą menadżerowi podjąć decyzji adekwatnej do problematycznej sytuacji.

Istotą procesu wdrażania podjętych decyzji jest stały monitoring i ciągła gotowość do adekwatnego reagowania na wpływ czynników zewnętrznych i ich przewidywanie. Ponieważ menadżer praktycznie nie ma możliwości oddziaływania na czynniki zewnętrzne (dostawcy, konsumenci, konkurenci, władze legislacyjne, kredytowe i fiskalne), które charakteryzują się dużą złożonością, dynamizmem i niepewnością, może on jedynie reagować tak, jak kierowca reaguje na sytuację na rynku. droga.

Jakość rozwiązania zależy od prawidłowego celu

Niezbędnym elementem procesu podejmowania decyzji zarządczych jest ocena działań podejmowanych na poszczególnych jego etapach. Zatem na etapie stawiania problemu konieczności podjęcia decyzji jest to ocena granic, skali i poziomu rozłożenia problemu oraz stanu sytuacji problemowej. Na etapie opracowywania alternatyw dokonuje się oceny poszczególnych wariantów. Na etapie podejmowania decyzji – ocena oczekiwanych skutków jej wdrożenia.

Jako kryterium rozpoznania problemu najczęściej stosuje się ustawienie docelowe, czyli odchylenie od którego oceniane jest wystąpienie problemu. Dlatego menedżerowie na każdym szczeblu muszą mieć jasno określone cele i założenia swoich działań. W przeciwnym wypadku stwierdzają istnienie problemu w sposób czysto intuicyjny lub na podstawie pojawiających się sygnałów, co znacznie komplikuje kolejne etapy procesu decyzyjnego.

W praktyce do określenia celów i zadań menedżerów stosuje się system zarządzania oparty na celach (lub wynikach). Zarządzanie przez cele polega na określeniu najważniejszych celów i zadań (pożądanych wyników działalności) w danym okresie, na osiągnięcie których kierują się wysiłki całej organizacji oraz miejsca w szeregach każdego menedżera i każdego pracownika organizacja jest zdeterminowana. Zarządzanie przez cele jest najbardziej charakterystyczną cechą pracy zespołowej wśród menedżerów.

Istotnym punktem w procesie decyzyjnym jest ocena efektywności opcji alternatywnych (mówią też – jakość decyzji?). Konkurencyjność przedsiębiorstwa, szybkość jego dostosowywania się do zmian sytuacji rynkowej, a w efekcie rentowność i pozycja przedsiębiorstwa często zależą od tego, jak zasadna jest decyzja podjęta w wyniku tej oceny. System kryteriów oceny podjętych decyzji jest najpełniej rozwinięty dla problemów dobrze ustrukturyzowanych, umożliwiając wykorzystanie metod ekonomicznych i matematycznych, obliczanie i modelowanie konsekwencji różnych opcji rozwiązania problemu. Za ich pomocą można określić najlepsze rozwiązania na podstawie takich parametrów jak okres zwrotu inwestycji, dynamika zysków, minimalizacja kosztów bieżących itp. Często jednak jako kryterium wyboru przyjmuje się czas potrzebny na rozwiązanie problemu. rozwiązanie, które w okresach niestabilnego stanu gospodarki jest bardzo istotne. Można również zastosować kryterium zasobów – ocenę zasobów wymaganych do wdrożenia dowolnej opcji alternatywnej.

W prawdziwym życiu najczęściej spotykane problemy są słabo skonstruowane, co nie pozwala na zastosowanie metod ekonomicznych i matematycznych. Rozwiązanie właśnie takich problemów jest trudnym zadaniem dla menedżera, gdyż o skuteczności podjętej decyzji w dużej mierze decyduje uwzględnienie wszystkich czynników w procesie jej podejmowania, analiza wszystkich alternatyw i wreszcie praktyczne doświadczenie menedżera. sam menadżer, gdyż kryteria oceny alternatyw ustala bezpośrednio on.

Zaleca się przeprowadzenie tej pracy w trzech etapach. Na pierwszym etapie z reguły konieczne jest sformułowanie najważniejszych kryteriów, których przestrzeganie nie budzi wątpliwości. Po dokonaniu oceny wszystkich alternatywnych opcji rozwiązania problemu według tych kryteriów, opcje te dzieli się na trzy grupy: te, które spełniają kryteria, te, które są wątpliwe i te, które ich nie spełniają. W drugim etapie oceniane są rozwiązania alternatywne według innych kryteriów, a w trzecim etapie oceniane są ryzyka przy wdrażaniu poszczególnych wariantów.

Zatem wyboru ostatecznego rozwiązania spośród zestawu akceptowalnych dokonuje menedżer w oparciu o wyważenie wagi celów, uwzględnienie ograniczeń zasobów i ewentualnych ryzyk, ocenę pozytywnych i negatywnych konsekwencji ich realizacji (techniczne, technologiczne , gospodarczy, społeczny, organizacyjny itp.).

Trudność podjęcia decyzji i przewidzenia jej konsekwencji pogłębia fakt, że proces ten przebiega w warunkach niepewności i różnorodnych zagrożeń, co znacząco zwiększa odpowiedzialność menedżera i stawia wysokie wymagania wobec jego kompetencji i cech osobistych. Na etapie wdrażania decyzji na pierwszy plan wysuwa się przejrzystość działań każdego członka kadry zarządzającej oraz stałe monitorowanie stanu problemu przez menedżerów najwyższego szczebla.

Konsultant pomoże Ci rozwiązać złożony problem

Na zakończenie chciałbym zatrzymać się nad kwestią celowości wykorzystywania konsultantów w procesie decyzyjnym oraz ich roli i odpowiedzialności. Oczywiście konsultanci nie są przyzwyczajeni do podejmowania dość prostych decyzji zarządczych, dlatego skupimy się na złożonych, problematycznych sytuacjach. Oczywiste jest również, że niemal każdy menedżer, posiadający niezbędną wiedzę z zakresu swojego biznesu i pewne doświadczenie, jest w stanie samodzielnie zidentyfikować problem w swojej firmie i go rozwiązać.

Jednak ze względu na szereg okoliczności nie zawsze jest w stanie obiektywnie ocenić jakość podjętej decyzji zarządczej. Do okoliczności tych zalicza się przede wszystkim działanie pod presją czasu, ustaloną wizję własnego biznesu i niedostateczną uwagę na podteksty, strukturę firmy, która rozwinęła się w czasie oraz niechęć do zmiany czegokolwiek nawet jeśli nie odpowiada to zmienionemu biznesowi. warunki rynkowe, niewystarczająca dbałość o warunki rynkowe i główne elementy marketingu, niechęć do płacenia za „porady z zewnątrz”. Jednak nie jest to do końca prawdą. Konsultant patrząc na problem z zewnątrz i studiując go, proponuje opcje, wskazuje możliwe sposoby jego rozwiązania i uzasadnia najbardziej efektywną i najmniej ryzykowną opcję, a na etapie realizacji pomaga szybko reagować na zmiany czynników zewnętrznych.

Konsultant nie działa sam. W jego zespole znajdują się marketerzy, ekonomiści, finansiści, specjaliści od papierów wartościowych i prawnicy. Jest odpowiedzialny za aktualność i poprawność proponowanych rozwiązań oraz ubezpiecza swoje ryzyko zawodowe (szkoda wyrządzona Klientowi w wyniku wdrożenia proponowanych rozwiązań). Jednak uczciwie zauważamy, że nie mamy danych na temat pociągnięcia konsultantów do odpowiedzialności finansowej w Petersburgu.

dr G. ZAKHARENKO, profesor nadzwyczajny,

dr S. JAKOWLEW, profesor nadzwyczajny

Ministerstwo EDUKACJI i NAUKI Federacji Rosyjskiej

Federalna Agencja Edukacji

Federalna państwowa instytucja edukacyjna

wyższe wykształcenie zawodowe

Narodowy Uniwersytet Badawczy

Kazański Państwowy Uniwersytet Technologiczny

Wydział Zarządzania, Ekonomii i Prawa

Katedra Ekonomii

Praca na kursie

Przyznaj się do obrony

_____________"___"__________20__ Zakończony:

__________________

Sprawdzony:

__________________

__________________

Kazań 2011

Wprowadzenie…………………………………………………………………………………...3

I Jakość decyzji zarządczych. Konsekwencje decyzji zarządczych: ocena i przewidywanie.

1.1 Podejmowanie skutecznych decyzji…………………………………..7

1.2 Charakter procesu decyzyjnego………………………………….11

1.3 Wskaźniki jakości i efektywności decyzji zarządczych….15

1.4 Klasyfikacja decyzji zarządczych……………………………17

II Konsekwencje decyzji zarządczych: ocena i przewidywanie.

2.1 Czynniki wpływające na proces podejmowania decyzji zarządczych…………………………………………………………………………………..23

2.2 Ogólna charakterystyka Sanatorium Czernomorie. Informacja zwrotna od konsumenta usług Sanatorium „Czernomorye” ……………………………………………………………….31

Zakończenie………………………………………………………………………………….39

Wykaz wykorzystanej literatury…………………………………………………..40

Wstęp

Znaczenie studiowania tej pracy kursowej polega na tym, że w procesie zarządzania systemem produkcyjnym stale pojawiają się sytuacje, gdy menedżerowie różnych szczebli (od brygadzisty do ministra) stają przed koniecznością wyboru jednej z kilku możliwych opcji działanie. Rozwój i podejmowanie decyzji to kluczowa procedura w działalności menedżera, która determinuje cały dalszy przebieg procesu zarządzania, a zwłaszcza końcowy wynik działań zarządczych.

Proces podejmowania określonych decyzji zarządczych we współczesnym zarządzaniu zajmuje jego wyłączną niszę. Wśród wielu problemów dyscyplin zarządzania, a zarządzania w szczególności, najważniejsze, co dziwne, jest opracowywanie, przyjmowanie i wdrażanie decyzji zarządczych, które są głównym instrumentem oddziaływania kierownictwa. Decyzja jest zawsze wyborem alternatywy. Choć często istnieje wiele alternatyw, niemal wszystkie codzienne decyzje podejmujemy bez systematycznego myślenia. Pozostałe decyzje, np. gdzie zamieszkać po ukończeniu studiów czy jaki styl życia będzie nam odpowiadał, podejmujemy po namyśle trwającym dni, miesiące, lata. Czasami z powodu nieświadomych czynników psychologicznych, niektórym decyzjom poświęcamy nieproporcjonalną ilość uwagi. Jednak w zarządzaniu podejmowanie decyzji jest procesem bardziej systematycznym niż w życiu prywatnym. Stawka jest często znacznie wyższa. Menedżer wybiera sposób działania nie tylko dla siebie, ale także dla organizacji i innych pracowników. Co ważniejsze, decyzje kierownictwa mogą znacząco wpłynąć na zachowanie i życie wielu ludzi.

Decyzja jest jedną z operacji twórczych w technologii pracy zarządczej. Z jednej strony pod względem merytorycznym jest to czynność logiczna i umysłowa, wykonywana przede wszystkim przez kadrę kierowniczą. Z drugiej strony decyzja jest aktem emocjonalnym i psychologicznym. Jak w żadnym innym typie pracy menedżerskiej, o decyzji decydują psychofizjologiczne cechy osobowości menedżera. Wreszcie decyzja pełni funkcję procedury zarządczej, dlatego musi być starannie zorganizowana i uregulowana normami prawnymi.

Problem wyboru nie jest czysto akademicki. Ma to bardzo poważne znaczenie użytkowe, które nieuchronnie wzrasta w miarę zwiększania się złożoności sytuacji gospodarczych i problemów zarządzania wymagających rozwiązania. Świadczy o tym rosnąca skala strat na skutek nawet drobnych błędów popełnionych w decyzji.

Skuteczne podejmowanie decyzji jest niezbędne do wykonywania funkcji zarządczych. Dlatego też proces podejmowania decyzji jest centralnym punktem teorii zarządzania. Nauka o zarządzaniu stara się poprawić efektywność organizacji poprzez zwiększenie zdolności kierownictwa do podejmowania świadomych, obiektywnych decyzji w sytuacjach o skrajnej złożoności poprzez zastosowanie modeli i metod ilościowych.

Przez technologię podejmowania decyzji należy rozumieć zespół i sekwencję procedur prowadzących do rozwiązania problemów organizacji w połączeniu z metodami opracowywania i optymalizacji alternatyw.

Dla menedżera podejmowanie decyzji nie jest celem samym w sobie. Najważniejszą rzeczą, o którą menedżer powinien się martwić, nie jest sam wybór alternatywy, ale rozwiązanie określonego problemu związanego z zarządzaniem. Aby rozwiązać problem, bardzo często nie jest potrzebne jedno rozwiązanie, ale pewna sekwencja decyzji i, co najważniejsze, ich realizacja. Dlatego decyzja nie jest aktem jednorazowym, ale wynikiem procesu, który rozwija się w czasie i ma określoną strukturę. Każda decyzja zarządcza w zarządzaniu jest elementem łączącym, ponieważ jej przyjęcie stanowi integralną część każdej funkcji zarządzania. Aby więc zrozumieć istotę tego złożonego procesu, należy krok po kroku rozważyć jego etapy, czyli fazy. Dla szczegółowej analizy procesu podejmowania decyzji zarządczych uważam, że właściwsze byłoby zapoznanie się najpierw z ich rodzajami, a następnie z modelem i sposobami jego przyjęcia i dalszej realizacji.

Przedmiot badań– analiza konsekwencji decyzji zarządczych.

Obiekt Zajęciami naukowymi jest Sanatorium Niepaństwowego Zakładu Opieki Zdrowotnej „Czernomorye”.

Cel badania jest znaczenie podejmowania decyzji zarządczych i analizowania ich konsekwencji.

Aby osiągnąć ten cel sformułowano: zadania:

Identyfikować cechy modelowania, rodzaje stosowanych modeli i metody podejmowania decyzji;

Zbadaj czynniki wpływające na proces decyzyjny, a także podstawowe wymagania dotyczące jakości decyzji zarządczych;

Zbadaj istotę i rodzaje odpowiedzialności menedżerów za podejmowane przez nich decyzje;

Analizować konsekwencje decyzji zarządczych na przykładzie Narodowego Zakładu Zdrowia „Czernomorie”;

Opracuj zestaw mierników i sformułuj propozycje dotyczące podejmowania decyzji zarządczych.

Podstawą informacyjną do napisania pracy kursowej była praca takich specjalistów jak Smirnov E.A., Fatkhutdinov R.A., Głuszczenko V.V., Gerchikova I.N. i inne, a także periodyki: gazeta „Gudok”, magazyn „Parada hoteli”, magazyn naukowo-informacyjny „Resort Vedomosti” oraz recenzje konsumentów usług uzdrowiska „Czernomorie”.

Struktura pracy. Praca składa się ze wstępu, dwóch rozdziałów, zakończenia oraz spisu literatury

IJakość decyzji zarządczych. Konsekwencje decyzji zarządczych: ocena i przewidywanie.(Część teoretyczna)

1.1 Podejmowanie skutecznych decyzji

Podejmowanie skutecznych decyzji– jeden z najważniejszych warunków efektywnego istnienia i rozwoju organizacji. Ważność procesu decyzyjnego ludzkość zdała sobie sprawę wraz z początkiem swojej świadomej zbiorowej działalności. Dlatego też wraz z pojawieniem się i rozwojem teorii zarządzania powstała i rozwinęła się teoria podejmowania decyzji. Nowoczesna nauka o zarządzaniu, a wraz z nią teoria podejmowania decyzji zarządczych, powstała po pojawieniu się organizacji we współczesnym znaczeniu.

Współczesne organizacje odróżniają się od organizacji starego typu obecnością znacznie większej liczby organizacji dużych i gigantycznych, a w takich organizacjach wzrasta rola decyzji zarządczych.

W przeciwieństwie do organizacji starego typu, nowoczesne organizacje posiadają dużą liczbę menedżerów wyższego i średniego szczebla. Do obowiązków zawodowych każdego menedżera należy podejmowanie decyzji zarządczych zgodnie z zakresem powierzonych mu uprawnień. W nowoczesnej, efektywnie funkcjonującej organizacji zajmowanie stanowiska kierowniczego następuje na mocy prawa kompetencyjnego i przyjętej w organizacji procedury. O kompetencjach menedżera decyduje przede wszystkim skuteczność podejmowanych przez niego decyzji oraz zdolność do wprowadzenia w życie podjętych decyzji.

Działalność nowoczesnej organizacji wyróżnia obecność stosunkowo dużej liczby specjalistów niebędących nawet menedżerami, którzy ze względu na powierzone im w organizacji uprawnienia muszą podejmować ważne dla organizacji decyzje.

Praca zespołowa i racjonalność, oparte na profesjonalnych decyzjach zarządczych, stały się rdzeniem kultury organizacyjnej nowoczesnej firmy.

Wymienione powyżej przyczyny miały istotny wpływ na pojawienie się zasadniczo nowego charakteru zarządzania organizacją, na intensywny rozwój teorii i praktyki podejmowania decyzji zarządczych. Jednym z głównych osiągnięć współczesnej nauki o zarządzaniu, a zwłaszcza szkoły naukowego zarządzania kierowanej przez Taylora, jest to, że po raz pierwszy funkcje kierownicze polegające na planowaniu pracy i analizie sytuacji produkcyjnej zostały oddzielone od samej pracy.

Oznacza to, że proces podejmowania decyzji zarządczych po raz pierwszy zaczęto rozpatrywać jako samodzielny akt zarządzania.

Elita menadżerska. Jak go wybieramy i przygotowujemy Władimir Konstantinowicz Tarasow

2.6 Analiza konsekwencji decyzji zarządczych

Uczestnikom pierwszego konkursu zaproponowano określone decyzje zarządcze i poproszono ich o ocenę tych decyzji z punktu widzenia ich możliwych konsekwencji: zarówno pozytywnych, jak i negatywnych, zarówno bliskich, jak i odległych w czasie.

W szczególności zaproponowano takie zadanie.

Podjęto decyzję o umożliwieniu podwładnym zmniejszenia wysokości premii przysługujących kierownikom działów, jeżeli w opinii podwładnych szefowie nie wywiązywali się należycie ze swoich obowiązków.

Tak jak każdy lider ma mniej lub bardziej świadome wyobrażenie o idealnej organizacji, tak każdy uczestnik ma jakieś wyobrażenie o idealnym liderze. Ta myśl w dużej mierze determinuje jego zachowanie na zawodach. Dodatkowo, wyobrażając sobie, jak jurorzy kreują wizerunek idealnego lidera, wielu uczestników, świadomie lub nieświadomie, próbuje się do niego dostosować.

Idealny przywódca epoki przełomu lat 70. i 80. (epoka „rozkwitu stagnacji”) wydaje się być swego rodzaju Janusem o dwóch twarzach: twarz zwrócona do władzy była jasna, bystra, gotowa wykonać każdy rozkaz oficera; nieco zmęczony, obciążony ważnymi sprawami, surowy, ale troskliwy ojciec patrzył na swoich podwładnych.

Chęć wejścia w wizerunek „oficera” znacząco wpłynęła na realizację tego zadania. Uczestnik wyszedł i wyraźnie „zgłosił”: „Nie widzę żadnych negatywnych konsekwencji ani w bliższej, ani dalszej przyszłości!”

Jeśli dana osoba jest w stanie dostrzec tylko jedną stronę medalu, oznacza to, że nie jest w stanie odpowiednio ocenić konsekwencji decyzji zarządczych. Chyba, że ​​jest to próba przypodobania się jurorom, dostosowania się do ich postrzeganych oczekiwań.

Sztuka zarządzania zakłada umiejętność zamiany „minusu” na „plus” dla siebie (i „plusa” na „minus” dla wroga). Choć nie robiliśmy w tej kwestii specjalnych badań, to osobiście mam wrażenie, że wynik wykonania tego na ogół prostego zadania dobrze koreluje z wynikiem konkursu jako całości: z reguły

Zwycięzcą jest ten, kto potrafi kompleksowo ocenić konsekwencje swoich decyzji.

Pojawiły się jednak konsekwencje decyzji zarządczych, które prawie zawsze były pomijane przez uczestników konkursu. To wzrost lub spadek autorytetu przedsiębiorstwa w mieście, regionie (czyli wizerunku, prestiżu firmy). Oczywiście orientacja menedżerów średniego szczebla na prestiż organizacji w tamtych czasach była nieobecna lub została zepchnięta na dalszy plan.

Jak w życiu, typowym błędem było rażące naruszenie kolejności rozwiązywania problemu: zaczyna się od oceny rozwiązania – czy jest złe, czy dobre. Powiedzmy, że uznali, że jest źle. Następnie ocena ta stanowi podstawę do dostosowania wszelkich dalszych analiz. Wymagane jest jednak coś zupełnie odwrotnego: ocena wszystkich możliwych konsekwencji, a nie decyzji jako całości.

I ogólnie: nie może być „właściwego” rozwiązania sytuacji zarządczej opisanej na papierze w kilku linijkach. Może istnieć jedynie scenariusz jego rozwiązania, zawierający lub nie zawierający błędy, które na naszym poziomie wiedzy mogliśmy wskazać.

Wyobraź sobie, że zaproponowano ci zapoznanie się z wynikami obliczeń „daty urodzenia ostatniego mieszkańca Ziemi”. Trudno ci ocenić ten problem, ale jeśli po zapoznaniu się z tymi obliczeniami odkryjesz kilka błędów arytmetycznych i logicznych, nie będziesz miał wątpliwości, że ostateczny wynik i tak jest błędny.

Kiedy uczestnik szuka wyjścia z sytuacji, nie liczy się wynik, ale scenariusz, droga, którą podąża, błędy, które popełnia. Analizując skutki, mamy do czynienia z rozwiązaniem gotowym i nie jesteśmy w stanie prześledzić toku rozumowania, które je poprzedziło. Max Weber kiedyś na to zwrócił uwagę

Spory o środki często ukrywają nieporozumienia dotyczące celów.

Rozwiązując problemy społeczne, nie da się, jak w matematyce, fizyce czy chemii, obrać różnych dróg i nieuchronnie dojść do tego samego rezultatu. Zatem nie znając sposobu, w jaki uzyskano tę decyzję zarządczą (jakie okoliczności i względy wzięto pod uwagę), nie możemy jej w pełni zrozumieć, nie możemy „znikąd” jej odrzucić ani poprzeć.

Zaproponowane powyżej rozwiązanie, którego konsekwencje należało ocenić, odnosi się właśnie do tych, które są chętnie odrzucane „od ręki”: jak to możliwe, że podwładni mogą decydować o wielkości premii swoich szefów?! Szef przestanie wtedy być szefem, tak jak urzędnikowi po przyjęciu łapówki trudno jest w pełni wywiązać się ze swoich obowiązków. (Aby być uczciwym, należy zauważyć, że w ostatnich latach łapówki stały się bardziej powszechne za spełniając obowiązki służbowe.)

Spróbujmy zidentyfikować pozytywne konsekwencje tej decyzji. Kierownik wydziału, od którego nie zależało ustanowienie tego porządku, może zacząć działać mając na uwadze opinie swoich podwładnych, dostosować się do nich lub nie, trzymać się swojej linii, słowem, zachowywać się z godnością. Czyż rozpoznanie zasług lidera nie jest pozytywną konsekwencją tej decyzji?! A sami podwładni, otrzymawszy tę dźwignię wpływu na swojego przywódcę, czy nie okażą się zasługami za pomocą tej dźwigni?!

A jeśli ta decyzja jest zła, to czy nie integruje zespołu w oparciu o zrozumienie, że jest zła?! A jeśli nie integruje, to być może różnicuje na podstawie różnych postaw wobec danej decyzji. Znany były działacz polityczny i technolog społeczny Władimir Lenin ma aforyzm:

Zanim będziemy mogli się zjednoczyć, musimy się rozdzielić.

Jak widać, pozytywnych konsekwencji może być całkiem sporo. Znalezienie ich wymaga czasu, ale to wszystko. Doświadczenie podpowiada, że ​​gdy tylko menedżer, który nie widział wcześniej żadnych pozytywnych konsekwencji danej decyzji, odkryje, że jego autorytatywni przełożeni popierają tę konkretną decyzję, zakres wizji konsekwencji dla niego natychmiast się poszerza.

To samo można powiedzieć o negatywnych konsekwencjach.

Lider, który daje się ponieść podjętej decyzji, nie jest skłonny analizować wszystkich konsekwencji, szczerze wierząc, że „w tym przypadku negatywnych konsekwencji po prostu nie ma!”, może stać się osobą niebezpieczną dla społeczeństwa, widząc w sobie wroga każdego, kto spodziewa się jakichkolwiek negatywnych konsekwencji tej wspaniałej decyzji.

W naturze nie ma decyzji zarządczej, która miałaby wyłącznie pozytywne lub tylko negatywne konsekwencje, niezależnie od tego, z jakiego stanowiska rozważamy te konsekwencje.

Niniejszy tekst jest fragmentem wprowadzającym. Z książki Zarządzanie kryzysowe: notatki z wykładów autor Babuszkina Elena

6. Technologia opracowywania decyzji zarządczych w zarządzaniu antykryzysowym Najbardziej krytycznym etapem wyprowadzenia organizacji z sytuacji kryzysowej jest opracowanie rozwiązań zarządczych. Jakość decyzji zarządczych zależy od wielu czynników, przede wszystkim

Z książki Zarządzanie: notatki z wykładów autor Dorofeeva L I

WYKŁAD nr 5. Podejmowanie decyzji zarządczych 1. Pojęcie decyzji zarządczej i jej miejsce w procesie zarządzania Decyzja zarządcza jest wytworem pracy kierowniczej, a jej podjęcie jest procesem prowadzącym do powstania tego produktu. Podejmowanie decyzji jest

Z książki Decyzje zarządcze autor Łapygin Jurij Nikołajewicz

2. Klasyfikacja decyzji zarządczych W organizacji podejmowanych jest wiele różnych decyzji. Różnią się one treścią, czasem trwania i rozwojem, ukierunkowaniem i skalą wpływu, poziomem akceptacji, dostępnością informacji itp.

Z książki Zarządzanie: szkolenie autor Makhovikova Galina Afanasjewna

1.3. Poziomy podejmowania decyzji zarządczych Podejmowanie decyzji jest mechanizmem zarządczym zapewniającym wybór sposobu osiągnięcia swoich celów. Cele mogą być krótkoterminowe (ich osiągnięcie zapewnia podejmowanie decyzji operacyjnych), średnioterminowe (z reguły są gwarantowane

Z książki Skuteczny Churchill autor Miedwiediew Dmitrij Lwowicz

1,5. Klasyfikacja decyzji zarządczych Klasyfikacja decyzji jest konieczna w następujących sytuacjach.1. Określenie metod rozwiązywania różnych problemów pojawiających się w praktyce zarządzania. Wybór jednego lub drugiego narzędzia opiera się na wzorach

Z książki Zarządzanie czasem w mgnieniu oka autor Gorbaczow Aleksander Giennadiewicz

3.3. Problem podejmowania decyzji zarządczych Sformalizowane sformułowanie problemu kształtowania decyzji zarządczych jest konieczne, aby zmniejszyć poziom niepewności w procesie podejmowania decyzji zarządczych, określić, co oczekuje się uzyskać w wyniku jego rozwiązania, a także stworzyć

Z książki Podstawy zarządzania przez Meskona Michaela

4.2. Paradygmaty opracowywania decyzji zarządczych Paradygmat to historycznie ustalona, ​​standardowa forma podejścia do sytuacji problemowej, oparta na zestawie koncepcji i zasad.Koncepcja jest rozumiana jako system poglądów, rdzeń, ustalony

Z książki autora

Dział II Narzędzia podejmowania decyzji zarządczych

Z książki autora

Temat 3. ISTOTA I TREŚĆ DECYZJI ZARZĄDZAJĄCYCH Treść tematuEkonomiczna, organizacyjna, prawna, technologiczna, wieloetapowa istota decyzji zarządczych z punktu widzenia modelu „czarnej skrzynki” Proces opracowywania i wdrażania decyzji zarządczych

Z książki autora

5.1. Istota decyzji zarządczych Każda decyzja jest zawsze wyborem, którego człowiek dokonuje świadomie. Menedżer również wybiera jedną z możliwych opcji działania, aby osiągnąć cel, ale decyzja kierownictwa zasadniczo różni się od wyboru

Z książki autora

5.2. Rodzaje decyzji zarządczych Decyzje zarządcze, w większości podobne, są niezwykle różnorodne, charakteryzują się istotnymi różnicami, które odbijają się na procesie ich przygotowania, podejmowania i wdrażania. Dlatego wydaje się to bardzo

Z książki autora

5.4. Metodologia podejmowania decyzji zarządczych Skuteczność zarządzania zależy od zintegrowanego zastosowania wielu czynników, w tym przede wszystkim od trybu podejmowania decyzji i ich praktycznej realizacji. Tak więc decyzja kierownictwa jest

Z książki autora

Część III Podejmowanie decyzji zarządczych Proces podejmowania decyzji zarządczych Walka o informację Zarządzanie informacją Podejmowanie decyzji zarządczych w turbulentnym otoczeniu Podstawą zarządzania jest proces podejmowania decyzji zarządczych

Z książki autora

Rozdział 13. Proces podejmowania decyzji zarządczych Teoria zarządzania wyróżnia kilka głównych etapów procesu podejmowania decyzji zarządczych: - diagnoza problemu, - identyfikacja ograniczeń i kryteriów, - identyfikacja alternatyw, - ocena alternatyw i wyboru.

Z książki autora

Rozdział 4 Podejmowanie decyzji zarządczych W życiu istnieje wiele pokus. Co dokładnie wybrać? Jak nie popełnić błędu? Gdybym wiedział o zakupie, mieszkałbym w Soczi! Jednym z najtrudniejszych zadań zarządzania jest ustalanie priorytetów. Trudność polega na tym, że sytuacja zmienia się szybko i