Sukces międzynarodowego biznesu firmy zależy w dużej mierze od lepszego zrozumienia kultury biznesowej partnera. Znajomość specyfiki tej kultury ułatwia poruszanie się w sytuacjach komunikacyjnych, optymalizację relacji z partnerami, określenie na ile można zastosować podejście globalne, a w jakich przypadkach konieczna jest adaptacja do kultury. W rozdz. 14 rozważymy treść pojęć „kultura biznesu”, „społeczna odpowiedzialność biznesu” i ujawnimy ich cechy charakterystyczne dla poszczególnych krajów i regionów. W dzisiejszym międzynarodowym biznesie coraz większego znaczenia nabiera aktywność społeczna i etyczna, co wynika z szeregu czynników, które zostaną nakreślone w tym rozdziale.
Pojęcie kultury biznesowej i znaczenie różnic międzykulturowych w biznesie międzynarodowym
Kultura biznesowa to zbiór trwałych form interakcji społecznej, zapisany w normach i wartościach, formach i metodach komunikacji między pracownikami wewnątrz firmy oraz w relacjach firmy ze światem zewnętrznym. Jego istota polega na przestrzeganiu „reguł gry” przyjętych w interakcji biznesowej. W odniesieniu do przedstawicieli danego kraju kulturę biznesową można zdefiniować jako system wartości i norm kształtowanych w granicach państwowych, które są podstawą działalności komercyjnej i kształtują zachowania ludzi i firm w tym kraju.
Kultura biznesu, będąc wielowymiarowym systemem wyuczonych zachowań charakterystycznych dla przedstawicieli określonego społeczeństwa, obejmuje różne obszary. W badaniu narodowych kultur biznesowych najważniejsze są: język i edukacja, wartości i postawy społeczne, instytucje społeczne, religia i kultura materialna. Elementy te znajdują się w każdym społeczeństwie, ale ich manifestacja w danym kraju, a tym samym wpływ na prowadzenie biznesu międzynarodowego z jego przedstawicielami, może być wyjątkowy.
Interakcja krajowych kultur biznesowych jest istotna w procesie negocjacji przy eksporcie i imporcie towarów (usług), przy inwestycjach za granicą, przy zawieraniu zagranicznych kontraktów gospodarczych, w procesie komunikacji w ramach wspólnego przedsięwzięcia lub oddziału z międzynarodowym personelem. Menedżerowie, planując i realizując międzynarodowe działania biznesowe, muszą ocenić rolę, jaką kultura biznesowa odgrywa w negocjacjach, w sposobach wejścia na rynek innego kraju, w codziennych decyzjach związanych z wdrażaniem form współpracy gospodarczej. Wpływ czynnika kulturowego wzrasta wraz z przejściem do głębszych etapów umiędzynarodowienia firmy: im bardziej dojrzały etap, tym istotniejsza rola kultury jako ważnego czynnika w biznesie międzynarodowym.
Kultura biznesowa z jednej strony jest konserwatywna, az drugiej w kontaktach kultur obserwuje się zapożyczanie, przenikanie się i kształtowanie jej uniwersalnych cech. Praktyka światowa ma wiele przykładów, kiedy firma, podejmując decyzję o zaangażowaniu się w biznes międzynarodowy, poszukuje rynków podobnych do krajowych. Maksymalne podobieństwo wartości kulturowych odpowiada mniejszemu stopniowi niepewności, a co za tym idzie brakowi konieczności dostosowania się do kultury biznesowej.
P. II. Shikhirev, charakteryzując „perspektywę rozwoju międzynarodowych interakcji biznesowych”, słusznie uważał, że „leży ona na drodze od zderzenia kultur do powstania, a raczej do identyfikacji i wzmocnienia fundamentu jednolitej międzynarodowej kultury biznesowej na ich uniwersalna podstawa moralna, innymi słowy, należy zwracać uwagę nie tylko na to, co ludzi wyróżnia, ale także na to, co ich łączy. Celem badania kultury biznesowej kraju - partnera biznesowego jest zrozumienie kultury obcej, ale nie ścisłe przestrzeganie absolutnie wszystkich norm i wymagań dotyczących postępowania jego przedstawicieli. W przeciwnym razie nie wyklucza się wystąpienia sytuacji anegdotycznych, kiedy oboje partnerzy będą zachowywać się tak, jakby byli przedstawicielami innej kultury.
Pogłębienie zaangażowania firmy w biznes międzynarodowy, skomplikowanie form współpracy gospodarczej determinuje dodatkowe potrzeby szkolenia personelu, w tym umiejętności komunikacji międzykulturowej i negocjacji.
Myślenie na własną rękę
Znany badacz kultury rosyjskiej, akademik D.S. Lichaczow, uważał, że Rosja leży na skrzyżowaniu kultur „obejmuje kultury kilkunastu innych narodów i od dawna jest związana z sąsiednimi kulturami - Skandynawią, Bizancjum, Słowianami południowymi i zachodnimi, Niemcy, Włochy, narody Wschodu i Kaukazu”. Ta cecha kultury rosyjskiej ułatwia znalezienie sposobów komunikowania się z przedstawicielami różnych krajów i narodowości.
Podaj przykłady tego, co ma wspólnego kultura rosyjska z cechami kultury Wschodu i Zachodu.
Rozważ najważniejsze elementy i cechy Kultura biznesowa.
Język to jeden z najważniejszych elementów kultury biznesowej. W firmie wielokulturowej (takiej jak JV) bariera językowa może prowadzić do niespójności i, szerzej, braku „ducha zespołowego”. W ostatnich dziesięcioleciach rolę języka międzynarodowego w biznesie często odgrywał język angielski. Młodsze pokolenie menedżerów z różnych krajów dobrze o tym wie. Prawdą jest jednak powiedzenie: „Można kupić po angielsku, ale trudno sprzedać”. W związku z tym zaleca się podjęcie wysiłku znajomości języka partnera.
Jak już omówiliśmy w rozdz. 3, zgodnie z klasyfikacją E. Halla, kulturę można podzielić na dwa typy: kulturę wysokokontekstową i kulturę niskokontekstową. Na przykład kultura wysokokontekstowa charakteryzuje się tym, że nie wszystkie informacje są formułowane dosłownie, niektóre należy czytać między wierszami. Jego istotę podkreśla stwierdzenie: „Dziesięć razy bardziej zrozumiałe niż powiedziane”. W komunikacji biznesowej ogromne znaczenie ma to, co kryje się za tym, co się mówi.
Język niewerbalny obejmuje czas, miejsce, wzorce przyjaźni i umowy biznesowe. Każda narodowa kultura biznesowa ma swój własny sposób postrzegania czasu. Kultury wysokiego kontekstu kładą nacisk na osobiste relacje i zaufanie, unikając jednocześnie nadmiernej konkurencji. Osiągnięcie niezbędnego poziomu zrozumienia może zająć dużo czasu.
Ważnym składnikiem języka niewerbalnego są gesty, mimika, kontakt wzrokowy itp. Istnieje szereg różnic w kulturach biznesowych, o których należy pamiętać, ponieważ błędna interpretacja któregokolwiek z tych sygnałów pociąga za sobą poważne konsekwencje dla międzynarodowego biznesu .
Istnieją różne klasyfikacje narodowych kultur biznesowych oparte na dominujących wartościach, które leżą u podstaw klasyfikacji. Badacze identyfikują kilkadziesiąt parametrów, według których porównywane są kultury narodowe.
Do oceny cech narodowych kultur biznesowych i, ostatecznie, perspektyw ich interakcji, możliwych konfliktów i opracowania odpowiednich metod rozwiązywania, szeroko stosuje się klasyfikację G. Hofstede. Na przykład „kolektywizm” w kulturze biznesowej przejawia się w roli grupy w procesie podejmowania decyzji. Pod tym względem kolektywizm ma takie zalety, jak zbiorowe doświadczenie, przyciąganie i dyskusja większej liczby opinii i pomysłów. Prowadzi to jednak do mniejszej inicjatywy, bardziej ryzykownych decyzji przy braku szczegółowej analizy zagadnień, skonsolidowanej odpowiedzialności za proponowane rozwiązanie. „Unikanie niepewności” charakteryzuje stopień, w jakim przedstawiciele tej kultury pracują zgodnie z regułami, preferują ustrukturyzowane sytuacje i są mniej gotowi na ryzykowne decyzje. Wysoka wartość wskaźnika „odległość władzy” świadczy o nierównomiernym rozkładzie władzy, autorytarnym stylu zarządzania. W krajach o wysokim stopniu „męskości” ceniony jest stosunek do pracy jako głównego celu życia.
Parametry par wartości kulturowych klasyfikacji Tromperaars-Hampden-Turner częściowo przecinają się z klasyfikacją G. Hofstede (patrz rozdział 3) i uzupełniają ją. Nie obejmują jednak wszystkich aspektów kultury biznesowej. Istnieją również inne klasyfikacje. Wśród dodatkowych parametrów, według których porównywane są kultury, znajdują się postawy wobec bogactwa materialnego i wynagrodzenia, czasu wolnego, struktury podejmowania decyzji, hierarchii relacji biznesowych itp. Kulturę biznesową krajów wyróżnia stopień „materializmu”, ile pierwszeństwa przypisuje się wartościom materialnym w porównaniu z wartościami duchowymi. R.D. Lewis, opracowując uogólnione profile narodowych kultur biznesu, wyróżnił kultury monoaktywne, których przedstawiciele konsekwentnie organizują swoją życiową aktywność (USA, Niemcy); kultury poliaktywne, w których mogą robić kilka rzeczy jednocześnie (kraje Ameryki Łacińskiej); kultury reaktywne, w których działania są organizowane w zależności od zmieniającego się kontekstu jako reakcja na zmiany (Japonia) .
Kultura biznesu znajduje żywe przejawy w komunikacji biznesowej. Podczas negocjacji w biznesie międzynarodowym znajomość narodowego stylu negocjacyjnego może pomóc w zrozumieniu podejść do tworzenia delegacji negocjacyjnej, specyfiki mechanizmu podejmowania decyzji, stopnia delegacji uprawnień itp. Znajomość krajowej specyfiki negocjacji pomoże uniknąć nieporozumień i wywrze na partnerze korzystniejsze wrażenie, nawiąże z nim długoterminowe partnerstwo. Wśród najbardziej wyrazistych narodowych stylów negocjacyjnych są zachodnie, wschodnie, arabskie i latynoamerykańskie. Jednocześnie przedstawiciele poszczególnych krajów mogą mieć również swoje własne cechy w komunikacji biznesowej.
Problemy z praktyką
Amerykański styl negocjacji. Przedstawiciele tego stylu wyróżniają się wysokim profesjonalizmem i kompetencjami. Delegacja negocjacyjna jest nieliczna i posiada znaczne uprawnienia. Amerykanów charakteryzuje bezpośredni i nieformalny ton, szybka znajomość, otwartość, towarzyskość i życzliwość (ale często nieszczera). Status jest uważany za stosunkowo nieistotny, najważniejszy jest profesjonalizm. W negocjacjach Amerykanie wytrwale realizują swoje cele, stosują negocjacje, a w niekorzystnej sytuacji łączą różne kwestie w jeden „pakiet”, aby zrównoważyć interesy stron. Potrafią podejmować szybkie decyzje i tego samego oczekują od partnera. W procesie decyzyjnym szybko docierają do sedna sprawy, cenią bezpośredniość, przywiązują wagę do konsekwentnego omawiania spraw, wymiernego postępu. W amerykańskiej kulturze biznesowej bardzo cenione jest podejmowanie ryzyka. Typowa jest wielostronicowa, szczegółowa umowa, zawierająca prawa i obowiązki stron.
Japoński styl negocjacji. Proces negocjacji japońskich firm trwa długo. Potrzebują czasu na wyjaśnienie kwestii, osiągnięcie konsensusu w ramach delegacji, koordynację z innymi działami firmy oraz z kierownictwem. Jednocześnie Japończycy znani są z punktualności. Japończycy wolą wiedzieć, z kim mają do czynienia, osobista przyjaźń, wzajemne zaufanie może być decydującym czynnikiem przy wyborze partnera biznesowego. Nawiązywanie osobistych relacji w dużej mierze ułatwiają wydarzenia towarzyskie. Wśród cech mentalności japońskiej wyróżnia się priorytet wartości grupowych. Dla Japończyków utrzymywanie relacji jest najwyższym priorytetem, starają się nie wchodzić w otwarte konflikty i spory. W takich sytuacjach albo unikaj omawiania problemu, albo korzystaj z pośrednika. Japończycy zwracają uwagę na statusowo-hierarchiczny aspekt relacji biznesowych.
Przy większym wysiłku i wykorzystaniu podobieństw zidentyfikowanych w kulturach biznesowych, dążeniu do zrozumienia różnic międzykulturowych i, jeśli to konieczne, szukaniu sposobów przezwyciężenia problemów, które powodują, wszystkie te działania mogą pomóc zmniejszyć wpływ bariery kulturowej na rozwój biznesu międzynarodowego.
Należy jednak dokonać rozróżnienia między narodową kulturą biznesową a kulturą korporacyjną. Ta ostatnia jest tworzona przez firmę, określa cechy jej działalności i, w przeciwieństwie do kultury biznesowej, kultura korporacyjna firmy międzynarodowej może nie pokrywać się z kulturą narodową. Kultura biznesowa silnie wpływa na sukces firmy na rynku zagranicznym. Wszelkie wysiłki zmierzające do internacjonalizacji biznesu skończą się niepowodzeniem, jeśli kultura korporacyjna firmy nie będzie uwzględniać kultury wybranego kraju.
Każda firma ma własną kulturę biznesową. Jest to suma wszystkich przekonań, sposobów myślenia, wartości i norm, na których ludzie w firmie opierają swoje decyzje. Kultura korporacyjna firmy kształtuje się po założeniu firmy w trakcie jej rozwoju. Jej głównym zadaniem jest przeprowadzenie wewnętrznej integracji wszystkich pracowników i skuteczne działanie na ich rynkach.
Kulturę korporacyjną można opisać na podstawie następujących cech:
Wpływa na to kultura kraju pochodzenia firmy. Wydarzenia historyczne, pokonywanie trudności i wielkie osobowości również pozostają w pamięci i kształtują pewne sposoby myślenia i działania jej pracowników.
Jest wynikiem interakcji wielu ludzi. Jest podstawą działania wszystkich pracowników firmy, ponieważ wszyscy ją dzielą.
Jest indywidualna. Każda firma ma swoją unikalną kulturę.
Można to zbadać. Pracownicy podczas swojej pracy w firmie przyjmują podstawowe wartości, typy myślenia i zachowania tkwiące w tej firmie.
Materializuje się w postaci wartości, które są rozpowszechniane jako informacja, w materialnych wskaźnikach statusu, w architekturze budynku firmy, w logo, w markowych publikacjach.
Kultura korporacyjna determinuje decyzje i działania pracowników firmy. Treść kultury korporacyjnej można wyjaśnić na podstawie modelu Scheina. Model składa się z trzech poziomów, pomiędzy którymi istnieją bliskie relacje.
Pierwszy poziom zawiera światopogląd, który rządzi działaniami i myśleniem osoby. Opierając się na światopoglądzie, człowiek ma pewne wyobrażenia o sobie. W kulturach indywidualistycznych pracownicy dążą do realizacji własnych celów i zainteresowań oraz mówią, co myślą. Oceniają swoją osobowość na podstawie porównania się z innymi. W kulturach kolektywistycznych pracownicy czują się osobą publiczną. Są posłuszni grupie, zachowują się zgodnie z zasadami, które przyczyniają się do rozwoju grupy, starają się zrozumieć potrzeby swoich kolegów.
Drugi poziom wymyślić konkretne wyobrażenia o wartościach i normach zachowania, którymi posługuje się pracownik w codziennej pracy. W uogólnionej formie kulturę korporacyjną można rozumieć jako system wartości, na podstawie których działa siła robocza. Wartości to zbiorowe przekonania o znaczeniu i konieczności pewnych zasad w organizacji wspólnej pracy i wspólnego życia w firmie. Wartości wyznaczają wszystkim pracownikom filtr percepcyjny (kanał), przez który postrzegają rzeczywistość, a tym samym tworzona jest tożsamość kulturowa firmy.
Trzeci poziom reprezentują symbole, legendy, rytuały i zachowania. Ich zadaniem jest pokazanie stosunkowo abstrakcyjnych norm i wartości na przykładach z życia wziętych. Z ich pomocą możesz przenieść wartości i normy na nowych pracowników. Kultura korporacyjna zakłada „liderów”, czyli tzw. osobowości, które służą jako przewodniki i wzory do naśladowania dla pracowników.
Problemy z praktyką
Robert Bosch, założyciel niemieckiej firmy Boscha, wcześniej połóż spinacz do papieru na podłodze w pobliżu przyszłego miejsca pracy nowego pracownika. Po zapoznaniu się z nim R. Bosch podniósł spinacz do papieru i zapytał, co zrobił. Kiedy pracownik odpowiedział: „Podniosłeś spinacz”, R. Bosch poprawił: „Nie, zebrałem pieniądze”. W ten sposób dał lekcję oszczędności i pokazał jedną z głównych wartości swojej firmy.
Sukces firmy na rynkach zagranicznych zależy, jak pokazuje model Shane’a, nie tylko od zrozumienia własnej kultury firmy, ale także od zrozumienia innych kultur biznesowych. Kulturę korporacyjną należy zawsze rozpatrywać w odniesieniu do otaczających ją kultur. Tutaj konieczne jest rozróżnienie między kulturą na poziomie makro i mikro.
Do kultury na poziomie makro obejmuje kulturę globalną, kulturę krajową i kulturę przemysłową. Kultura globalna obejmuje podstawowe idee i typy ludzkich zachowań jako podstawowe zasady komunikacji, uniwersalne normy i sposoby rozwiązywania konfliktów. W każdym kraju istnieją pewne formuły edukacji, podejmowania decyzji i komunikacji.
Opierają się na kulturze kraju, która jest przekazywana w procesie socjalizacji każdemu z jego obywateli, a tym samym jest częścią kultury korporacyjnej firmy. Oczywiście istnieją różnice między kulturami korporacyjnymi firm w różnych krajach. Problemy z internacjonalizacją pojawiają się, gdy różnice kulturowe między krajami są duże, gdy firma działa na rynku zagranicznym w oparciu o kulturę narodową i nie jest w stanie dostosować się do kultury rynku zagranicznego.
Problemy z praktyką
Kiedy niemiecka firma Daimler-Benz i amerykańska firma Chryslera postanowiła zjednoczyć się w 1998 roku, było jak ślub księcia Karola i księżnej Diany - stara elitarna niemiecka marka prosiła o rękę pięknej panny młodej z nowego świata. To było „bajkowe wesele”, już pierwszego dnia po ogłoszeniu możliwości połączenia spółek giełdowych Chryslera wzrosły o 17,8%, a akcje niemieckiej spółki o 8%. W wyniku połączenia wartość akcji nowej spółki DaimlerChrysler osiągnęła najwyższy poziom 108 dolarów za sztukę w styczniu 1999 roku. Niemcy próbowali następnie zreorganizować firmę chryslera, nie rozumieli istoty amerykańskiej kultury biznesowej, chociaż mówili po angielsku. W rezultacie w grudniu 2000 r. cena akcji DaimlerCrysler zmniejszyła się o ponad połowę. Według Manfreda Gentza, CFO DaimlerCrysler, Głównym powodem był problem różnic kulturowych.
W rezultacie sojusz dwóch producentów samochodów nie uzasadniał pokładanych w nim oczekiwań i stało się jasne, że ewentualna synergia między obiema firmami została wyczerpana. W sierpniu 2007 r. nierentowna dywizja amerykańska Chryslera został sprzedany funduszowi inwestycyjnemu Zarządzanie kapitałem Cerberusa z USA i sam koncern DaimlerChrysler AG przemianowana na Daimler AS .
Do kultury na poziomie mikro nawiązuje do kultury poszczególnych działów firmy (subkultury firmowej). W biznesie międzynarodowym firma musi brać pod uwagę wszystkie poziomy kultury. To, jak dobrze się powiedzie, zależy przede wszystkim od etapu internacjonalizacji firmy. Istnieją trzy podejścia do kształtowania kultury korporacyjnej związane z różnymi strategiami internacjonalizacji, które obejmują określone poziomy rozwoju kultury korporacyjnej.
Pierwsze podejście – etnocentryzm – oznacza, że na rynku zagranicznym wszystko robi się dokładnie tak, jak u siebie, a biznes międzynarodowy regulowany jest zgodnie z hasłem: „To, co dobrze się sprawdziło w kraju, jest równie dobre za granicą”. Ponieważ firma koncentruje się na eksporcie, kultura korporacyjna się nie zmienia. W interakcji z partnerem zagranicznym kieruje się normami i wartościami, sposobami postępowania kraju pochodzenia firmy.
Drugie podejście to policentryzm. Firma otwiera swój oddział lub własną produkcję za granicą. Wiąże się z tym decentralizacja i przeniesienie odpowiedzialności do zagranicznego przedstawicielstwa. Istnienie różnic kulturowych i cech narodowych dostrzega się pod hasłem: „Nie bardzo rozumiemy, co dzieje się w naszym oddziale za granicą, ale póki to przynosi zysk, ufamy mu”. Do komunikacji używany jest język kraju pochodzenia spółki (matki) oraz język kraju goszczącego. Powstaje zróżnicowana kultura korporacyjna, w której poziom zróżnicowania (firma krajowa i podział zagraniczny) zależy od poziomu zróżnicowania kulturowego między tymi krajami.
Problemy z praktyką
Co zaskoczyło Amerykanina, gdy po raz pierwszy wszedł do biura DaimlerCtysler w Berlinie? Amerykanin zastanawiał się: "Dlaczego wszystkie drzwi w biurze są zamknięte? Czy mogę patrzeć przez szybę w drzwiach? Czy muszę zapukać do drzwi przed wejściem do biura, czy po prostu wejść? Jak podejdę do moich niemieckich kolegów , jak mam rozpocząć z nimi rozmowę?”
Geocentryzm lub regiocentryzm to trzecie podejście. Na tym poziomie firma jest organizacją globalną i działa globalnie lub w jednym regionie, takim jak Afryka czy Europa. Istnieje jedna kultura korporacyjna firmy, która również uwzględnia i uznaje pewne różnice międzynarodowe. Wszyscy pracownicy, bez względu na pochodzenie czy miejsce pracy, mają wspólne wyobrażenie o wspólnych wartościach korporacyjnych, jednym sposobie myślenia i wspólnym języku. Tworzenie takiej globalnej kultury jest procesem stopniowym, zaplanowanym. Składa się z etapów: kontakt kultur, kryzys kultur, zdefiniowanie jednej kultury korporacyjnej. Kupując firmę zagraniczną na początkowym etapie dochodzi do kontaktu kultur. Ponieważ obaj partnerzy są zainteresowani umową, starają się zbliżyć do swojej kultury. Następnym krokiem jest zwykle rozczarowanie głębszym badaniem kultury biznesowej partnera. Współpracując we wspólnej firmie partnerzy mają możliwość lepszego poznania się, pojawiają się spory i wiele różnic w kulturach biznesowych partnerów. Ten etap nazywa się kryzysem kultury korporacyjnej. Po długim kryzysie zaczną się powolne postępy w pogłębianiu wzajemnego zrozumienia poprzez stopniowy proces wzajemnego uczenia się. Tutaj obaj partnerzy określają wspólne cele, wartości, normy i formy zachowania. Jeśli nie uda się przezwyciężyć kryzysu kultur, problemy międzykulturowe ulegną dalszemu pogorszeniu, co może doprowadzić do rozdzielenia obu firm. 70% zakupów przedsiębiorstw na rynkach zagranicznych kończy się niepowodzeniem w ciągu pierwszych trzech lat Raportu. Jahresmagazin DaimlerCrysler, 2003. S. 15.
Bezprecedensowy rozkwit gospodarki obserwowany w ciągu ostatnich dwudziestu lat w Chinach, które przez analogię z Japonią i Koreą otrzymały już nazwę „chińskiego cudu”, dziś przyciąga szczególną uwagę naukowców i biznesmenów z całego świata. świat. Rzeczywiście, starożytny i niegdyś najwspanialszy kraj, po półtora wieku biedy i dewastacji, nagle odrodził się według standardów czasu historycznego! Jednocześnie nie odkryto w nim nieznanych dotąd niezliczonych skarbów, nie otrzymała hojnej pomocy mocarstw zachodnich, a problemy przeludnienia, głodu, braku rozwiniętego przemysłu itp. nie zniknęły. cud jest oczywisty. Pod koniec XX wieku Chiny weszły do pierwszej dziesiątki światowych liderów, pewnie doganiając swoich głównych konkurentów - Japonię i Stany Zjednoczone. Zachodni ekonomiści przewidują, że do 2049 roku PKB Chin przekroczy PKB obu tych krajów.
Jaki jest powód tak ogromnego sukcesu?
Teoretyczne studia autorów i doświadczenia interakcji biznesowych z Chińczykami pokazują, że mimo szaleństwa we współczesnych Chinach na zachodnie modele gospodarcze i zasady zarządzania, mentalność narodowa i wielowiekowa kultura pozostawiają silne piętno na każdym Chińczyku. Można śmiało powiedzieć, że żadne obce idee i koncepcje nie są w stanie całkowicie zmienić ich sposobu myślenia, zachowania i sposobu działania.
O czym dokładnie mówimy? Rozważmy kilka koncepcji kultury społecznej, na których naszym zdaniem opiera się „chiński cud”.
Dla Chińczyków, którzy w większym stopniu niż Rosjanie zachowali zasady wspólnoty, kolektywizmu, pojęcie klanu jest bardzo istotne. Wartości przodków są uznawane przez bezwzględną większość ludności, co jest zupełnie nietypowe dla większości dzisiejszych Rosjan.
Oznacza to, że człowiek nie jest pozostawiony tylko sobie i
dlatego nie może robić, co mu się podoba. Każdy
należy do własnego rodzaju. Nie tylko do pokolenia żywych, ale także do tych już umarłych
przodkowie i ci, którzy jeszcze się nie narodzili. Człowiek nie tylko się do tego odnosi
rodzaj ze względu na pochodzenie, ale odczuwa rzeczywiste i konkretne wsparcie rodzaju.
Oczywiście we współczesnych Chinach stosunki plemienne nieco straciły na znaczeniu
siły, ale nie można ich zdyskontować, ponieważ nadal są bardzo
silny. Członkowie klanu są zawsze gotowi wesprzeć swojego krewnego, ale osoba
ze swojej strony jest zobowiązany okazywać szacunek i wszelką możliwą pomoc swojej rodzinie.
Siła klanu w Chinach wynika w dużej mierze z jego historycznej reputacji. Przynależność do określonego rodzaju w dużej mierze determinuje stosunek do tej osoby w społeczeństwie. Osoba jest początkowo osądzana nie przez to, kim jest w sobie, ale przez to, do jakiego rodzaju należy. W ten sposób klan do pewnego stopnia kontroluje moralny i etyczny sposób życia swoich członków, ponieważ sama stabilność klanu w czasie w dużej mierze zależy od społecznego uznania jego członków. Dlatego pojęcie honoru dla Chińczyków nie jest pustym frazesem. Pracowitość i pracowitość jest również wystarczająco zdeterminowana wpływem stosunków plemiennych, ponieważ wiele obszarów działalności w Chinach jest nadal kontrolowanych przez pewne klany, społeczności i klany. Wyrwać się z ich zaufania oznacza trwale zamknąć dla siebie dostęp do tej sfery.
Jeśli chodzi o współczesną Rosję, tutaj stosunki plemienne praktycznie straciły swoje dawne znaczenie.
W Chinach istnieją inni regulatorzy standardów moralnych i etycznych. Jednym z najsilniejszych regulatorów jest codzienna świadomość religijna. Zastanów się, dlaczego gospodarstwo domowe. W rzeczywistości Chińczycy nie są zbyt religijni. Oczywiście istnieją setki buddyjskich i taoistycznych świątyń i klasztorów, ale ogólnie tradycja jest taka, że głęboko religijna osoba nie pozostaje na świecie, ale idzie do klasztoru lub zostaje pustelnikiem w poszukiwaniu duchowego oświecenia. Na zwykłym poziomie świadomość religijna wyraża się w nawykach, znakach, przesądach, wśród których znajdują się wyobrażenia o karmie, a także o złych i dobrych duchach, o duchach zmarłych przodków, które pomagają lub szkodzą osobie wykonującej określone działania.
Ogólnie moralność Chińczyków przejawia się na wiele sposobów. uderza ich
Wschodnia uprzejmość. Wyraża się to na przykład w trwałej transmisji
przed swoimi towarzyszami. Przekornie pokazuje wagę gościa. Ale w
to, w przeciwieństwie do kultury zachodniej, nie daje pierwszeństwa kobiecie. Do
To zupełnie normalne, że Chińczycy nie pozwalają kobiecie wyprzedzać siebie. Być może jest to dowód na utrzymujące się patriarchalne ślady chińskiego społeczeństwa.
Zdecydowana większość Chińczyków nie tylko mówi o pewnych zasadach moralnych, ale także przestrzega ich w życiu codziennym. W tym znacznie różnią się od Rosjan. We współczesnej Rosji, niestety, dla wielu ludzi koncepcje moralności i etyki są coraz bardziej pozbawione konkretnych treści i praktycznie nie zwraca się uwagi na rozwój tych treści. Tymczasem dla wystarczająco dużej liczby Chińczyków moralność i etyka wcale nie są pustymi słowami.
Zastanów się, jakie skojarzenia wywołuje u Rosjanina wyrażenie „czytaj moralność”? Ma negatywną konotację i oznacza jedynie mówienie pustych słów lub dobrze znanych prawd. Już samo to wyrażenie zawiera stosunek do kategorii moralnych jako pustych, niepotrzebnych słów.
Dlaczego to się dzieje? Nie udając prawdziwości naszego zdania, ośmielamy się zasugerować, że dewastacja praktycznej treści moralności i etyki wiąże się z brakiem lęku przed karą za naruszenia związane z niemoralnym zachowaniem. Co więcej, we współczesnej Rosji upowszechnia się opinia, że obecność pewnych zasad moralnych u osoby tylko utrudnia jej rozwój zawodowy, że bez „przekroczenia siebie” poprzez zasady moralne ustanowione przez poprzednie pokolenia nie można osiągnąć sukcesu w życiu. Jednym z najczęstszych zwrotów wzywających do porzucenia norm moralnych i etycznych jest: „Nie komplikuj!” Oznacza to, że wielu członków rosyjskiego społeczeństwa uważa zachowanie moralne za rodzaj defektu psychologicznego, odchylenie od racjonalnego zachowania.
Jednocześnie w chińskim społeczeństwie zasady moralne i etyczne
mają zastosowanie do wszystkich dziedzin życia, w tym
zarządzanie i biznes. Na przykład wśród biznesmenów panuje powszechna wiara
potrzeba bycia szczerym. Czasami prosty ustny
umowy, ale tylko wtedy, gdy wszystko jest jasno i precyzyjnie omówione. W Chinach takie zjawisko jak „rzucanie” jest niezwykle rzadkie, czyli celowe oszukiwanie partnera.
Moralność dla Chińczyków nie jest kategorią abstrakcyjną, ale podstawą, na której opiera się cała struktura społeczeństwa, utrzymywane są relacje między ludźmi - członkami tego społeczeństwa. Moralność publiczna wyraża się na przykład w tym, że trudno jest oszukać, trudno jest złamać słowo, ponieważ jest to naprawdę potępione, a osoba, która popełniła takie przestępstwo, odczuje dyskomfort. Zasady moralne trzymają ludzi w ramach przyjętego w danym społeczeństwie paradygmatu behawioralnego lepiej niż jakiekolwiek prawa i kary za ich łamanie.
Oczywiście oszustów i oszustów można znaleźć w każdym kraju na świecie, ale Chińczycy z reguły nie oszukują celowo. Jeśli tak się stało, to były ku temu dobre powody, na przykład nieprawidłowe zachowanie partnera. Jeśli Chińczycy uznają, że partner w jakiś sposób nie wywiązał się ze swoich zobowiązań, to w takim przypadku może z łatwością odrzucić własne.
Historia Chin obfituje w przykłady, kiedy jej bohaterowie nie sprzeciwiają się sprawiedliwości, nie szukają korzyści, a wręcz przeciwnie, unikają jej. Bezinteresowność, sumienie i honor – to najwyższe wartości wyznawane przez moralność publiczną. Przykładami naśladowania są odmowy pewnych działań, jeśli przynajmniej coś w nich mogłoby narazić honor bohatera na najmniejszą wątpliwość.
Bardzo ważne jest, aby każdy Chińczyk pozostawił dobre wrażenie. Wiele uwagi poświęcano temu zawsze, nie tylko na poziomie najwyższego kierownictwa firmy, ale także na najniższym szczeblu. Każdy sprzedawca uliczny jest tak samo zainteresowany pozostawieniem dobrego wrażenia, jak szef dużej firmy. Jedyną różnicą jest sposób, w jaki to robią. Istnieje powszechny pogląd, że jeśli skąpisz na małych rzeczach, to nic nigdy nie wyjdzie z dużych rzeczy.
Ludzie z Zachodu, zwłaszcza ci, którzy jeżdżą do Chin nie jako turyści, ale
zaproszeń, w ramach oficjalnych delegacji, wzrosło zainteresowanie
Chińczycy wydają się być blefem, oszustwem, chęcią po prostu rzucenia „kurzem w oko”. Wrażenie to wynika z tego, że w nas nie rozwija się chęć pozostawienia dobrego wrażenia. A zatem, co oczywiście dla Chińczyków „obcina oczy” Europejczykom. Jednak uczciwie należy przypomnieć, że w przypadkach, gdy odwołanie się do zasad moralnych jest wykorzystywane przez przeciwnika w celu uzyskania czegoś lub nawet oszukania, Chińczycy mogą łatwo „zapomnieć” o swojej moralności i odpłacić sprawcy „tym samym moneta." Oszustwo oszusta, w przeciwieństwie do etyki chrześcijaństwa, nie jest w Chinach uważane za niemoralne. Wręcz przeciwnie, jest to raczej troska o zachowanie cnoty.
W Chinach służalczość i szacunek dla opinii starszych są bardzo powszechne. Ma też znaczący wpływ na praktyki biznesowe. Tak więc np. negocjacje, które mają pod sobą rzeczywistą treść, odbywają się tylko na poziomie menedżerów najwyższego szczebla. Wszystkie inne działania wiążą się bądź z przygotowaniem negocjacji, bądź z wyjaśnieniem warunków umownych, bądź z „wycofywaniem się” z negocjacji pod prawdopodobnym pretekstem. Często jednak nawet udane negocjacje z bezpośrednim kierownictwem firmy mogą okazać się nieskuteczne, jeśli nie zostaną uzgodnione z kierownictwem partii określonego szczebla.
Można powiedzieć, że dla obcokrajowców prowadzenie biznesu w Chinach jest o wiele bezpieczniejsze niż w wielu innych krajach świata. Wiąże się to zarówno z zakorzenionymi w umyśle zasadami moralności konfucjańskiej, jak i realną polityką gospodarczą państwa, mającą na celu przyciąganie inwestycji zagranicznych do kraju, której jedną z fundamentalnych zasad jest zapewnienie bezpieczeństwa zarówno samych partnerów zagranicznych i ich inwestycje.
Należy zauważyć, że Chińczycy przez cały czas mianując osobę do
to czy tamto stanowisko przywiązywało wielką wagę do jego moralności i
cechy psychologiczne, a nie tylko jego wiedza i umiejętności. chiński
władców i przywódców wojskowych, aby lepiej zarządzać, głęboko studiował
psychologiczne cechy mieszkańców jako odrębnych województw i miast,
jak również w innych krajach. Ta tradycja nie zaginęła w naszych czasach. Ciekawe, że dziś chińscy specjaliści myślą także o rosyjskiej narodowej kulturze biznesowej. Oto powtórzenie jednego z rozdziałów książki chińskiego badacza Chen Feng, nieopublikowanej po rosyjsku, „Scorched Businessmen” (lub „Businessman's Bible”):
„Od starożytności do naszych czasów Rosjanie zawsze byli bardzo nieustraszeni, nie bali się ani Nieba (w sensie Boskości), ani ziemi (podobno oznacza to, że Rosjanie nie boją się opinii ludzi, a nie kary ze strony diabeł, skoro wyobrażenia o piekle chińskim nie pokrywają się z zachodnimi). Wszędzie noszą się jak zwycięzcy i zawsze są zdecydowani. Reszta świata postrzega je jako ogromne „niedźwiedzie polarne”. Dzieje się tak również dlatego, że ich zachowanie może łatwo przestraszyć innych ludzi. Choć na pozór Rosjanie wydają się prości i głupi, myślą bardzo funkcjonalnie, a ich wewnętrzny stosunek do ludzi jest agresywny. Na przykład w ich poglądach nie ma miejsca dla krajów małych czy słabych, z reguły nie mają na ich temat żadnego stanowiska ani oceny.
Początkowo Rosjanin nie rozumie słowa „bać się”. A mówiąc w przenośni, jeśli ma portfel z pieniędzmi w kieszeni, to jego ramiona są wyprostowane, a plecy wyprostowane. Rosjanin, nawet bez prawdziwego bogactwa, nadal zachowuje się szeroko. Zawsze ma dość pragnień. Jest zawsze gotowy do konkurowania z tobą. I walczą ze wszystkimi, testując swoją siłę. Jeśli zapytasz Rosjanina, na czym polega, odpowie, że on sam, zasoby naturalne kraju i jego siły zbrojne. Jeśli Rosjanin jest pewien, że udało mu się wznieść ponad innych, to w swojej samoświadomości staje się jeszcze silniejszy. Czego jeszcze mógłby się bać?
Rosyjska gospodarka jest słabo rozwinięta. Jednak Rosja ma duże terytorium, wiele zasobów naturalnych i znaczną siłę militarną. Wszystkie te czynniki w większości przypadków są dla niej korzystne.
Czasami Rosjanie zachowują się niegrzecznie, jak wilki, które chcą poganiać jelenia, a świat jak byk trzymają za ucho. W latach 60. szef KC KPZR N. S. Chruszczow przemawiał w ONZ. Mówił z siłą, grożąc i uderzając butem o podium. Oczywiście takie niegrzeczne zachowanie jest szalone i nie do przyjęcia na świecie. Ale właśnie to jest narodową cechą rosyjskiego ducha. A jeśli głowa państwa zachowuje się tak lekkomyślnie, arogancko i nieokiełznanie, gardząc wszystkimi, to trudno sobie wyobrazić, by ludzie mogli mieć inny stosunek do świata.
Rosja jest jak Japonia, Anglia czy Francja, bo w tych krajach też brakuje pierwotnej siły. Ale jeśli Japonia nie ma wystarczającej siły ze względu na swoje małe terytorium i skąpe zasoby naturalne, to Rosjanie nie mają wystarczającej energii wewnętrznej z powodu zbyt dużego terytorium i niewystarczających zasobów ludzkich.
Ale jednocześnie Rosjanie bardzo różnią się od innych narodów. Mają dziki umysł i nieokiełznane serce, dlatego są cały czas potencjalnie gotowi do podboju świata. Zawsze uważają się za bohaterów. Ta pewność siebie i dzikość serca weszły już w ciało Rosjanina. Było to zawarte w pseudonimie rosyjskich biznesmenów, których nazywa się „białymi niedźwiedziami polarnymi”. Wynika to z ich złych manier, arogancji, arogancji i niegrzeczności w zachowaniu.
W kontaktach z Rosjaninem należy być przygotowanym na:
1. Nie bój się jego bezpośredniego dumnego spojrzenia przedstawiciela dużego kraju. W dziedzinie handlu przegrywa. Z drugiej strony nie lekceważ go.
2. Musisz być przygotowany na to, że Rosjanin będzie zachowywał się niegrzecznie i zaatakował. Dlatego podczas negocjacji z nim trzeba mieć cierpliwość, cierpliwość i jeszcze raz cierpliwość.
Książka Chen Feng opisuje również cechy kultury narodowej innych narodów, a także ludzi z różnych prowincji samych Chin, których wiedza i kompetentne wykorzystanie pozwala osiągnąć wielki sukces w biznesie.
W naszych badaniach udowodniliśmy, że wiele aspektów współczesnego chińskiego biznesu, przede wszystkim w dziedzinie zarządzania, opiera się na głębokich zasadach kultury narodowej i psychologii, przede wszystkim na zasadach specyficznej moralności konfucjańskiej. Słynna filozoficzna szkoła moralistów, stworzona przez Konfucjusza w V wieku pne, stała się później oficjalną ideologią państwa chińskiego na tysiąclecia.
Jedną z głównych doktryn tej szkoły jest koncepcja „poprawiania imion” (zheng ming). Jako przykład pokażemy, jak jest używany w aplikacji do procesu sterowania.
Przede wszystkim konieczne jest wyjaśnienie, co oznacza „imię”. Nazwa jest jednostką pojęciową, która łączy zewnętrzny i wewnętrzny obraz nie tylko osoby, ale ogólnie dowolnego przedmiotu. Obraz zewnętrzny to taki, który można zaobserwować za pomocą zmysłów, a przede wszystkim za pomocą wzroku. Obraz wewnętrzny to wrażenie, jakie przedmiot wywołuje w umyśle obserwatora. Na przykład osoba może kontemplować piękno kwiatu róży, ale jednocześnie można przywołać z pamięci bolesne doznania, które kiedyś zadały mu jej ciernie lub osobistą sytuację, która przyniosła mu ból straty i rozczarowania. Łącząc obrazy zewnętrzne i wewnętrzne dają całościowy obraz obiektu. Obrazy te, nałożone w umyśle podmiotu obserwacji (w naszym przypadku lidera) na określony, trwający w czasie proces związany z jego obiektem, prowadzą do powstania indywidualnej koncepcji obiektu.
Lider musi umieć zagłębić się w istotę zjawisk
(procesy, problemy), opisać je i poprawnie sformułować, czyli podać
poprawne definicje lub „nazwy”. Z takimi poprawnymi opisami i
formułowania, musi kontrolować swoje reakcje emocjonalne, więc
zna przyczyny i możliwe konsekwencje. Jeśli lider jest w stanie to zrobić, ma możliwość prawidłowego, czyli skutecznego, pomyślnego przejścia przez różne etapy rozwoju procesu lub problemu. Proces zarządzania polega więc na ciągłym powracaniu do poprawiania „nazw” czy pojęć, poprawiania ich.
Ale na ścieżce „poprawiania nazw” ważne jest, aby lider miał poprawny system hierarchii celów i wartości. W przeciwnym razie będzie zmuszony wrócić do korygowania tych samych pojęć, nie zdając sobie sprawy, że ich zniekształcenie zależy od poprawności celów i wartości znajdujących się na wyższym poziomie hierarchii.
Jakie powinny być prawidłowe „imiona” używane przez lidera? W rzeczywistości w tradycji chińskiej od dawna są one przedstawiane w różnych klasycznych traktatach. Na przykład w „Chun-ch'u” Konfucjusza lub „Tao Te Ching” Lao Tzu. W starożytnych traktatach wszystkie niezbędne koncepcje zostały podane w ich „poprawnym” kontekście. Zadaniem menedżera, który chce zarządzać po chińsku, jest jedynie ciągłe powracanie do tych pojęć, porównywanie ich z tymi, które ma w swojej praktyce i dokonywanie „korekty imion”.
Ale faktem jest, że zniekształcenia wciąż się zdarzały i będą
odbywać się. To także bardzo ważna idea w chińskim procesie zarządzania.
Zniekształcenia nie mogą nie wystąpić, ponieważ w tym przypadku system nie
jest dynamiczny, dlatego osiągnął swój ideał
państw, tj. sama stała się Tao, i to według chińskiego światopoglądu
nauk, jest w zasadzie niemożliwe. Albo wręcz przeciwnie, system jest całkowicie
zniszczone i już nie istnieje. Ale i tutaj jest sprzeczność.
ponieważ chińska dialektyczna doktryna Yin-Yang mówi, że tak nie jest
istnieją absolutnie jednorodne sprawy, procesy i zjawiska. W każdym
Zjawisko ma zawsze początki swojej antypody, a ta opozycja prędzej czy później
późno go zastąpić. Dlatego zadaniem lidera jest nieustanne
zbliżać się do ideału, zawsze będąc w poszukiwaniu i ruchu, co tylko
i prowadzić do rozwoju. Lider jest jak surfer, który aby
Jak zrozumieć, czy pojęcie nazwy jest zniekształcone, czy nie? Staje się to jasne, jeśli zniekształcone są podstawowe kryteria, według których ocenia się poprawność pojęć. Takie kryteria są normalnym przebiegiem głównych interakcji i działań. Jeśli wytrącają się z rytmu, zaczynają gorączkować – śmiało można mówić o „przekręcaniu imion”. Takie interakcje i kierunki to zaufanie między liderem a podwładnymi, jednolitość i płynność procesów produkcyjnych, wystarczalność zasobów finansowych, zdrowie lidera i podwładnych. Wszelkie awarie wskazują na zniekształcenie pojęć.
Na przykład, jeśli podwładny zaczyna tracić zaufanie do przywódcy, ale nadal tego nie rozumie, ponieważ nieufność nie objawiła się jeszcze w działaniach, to sytuacja ta może zostać całkowicie naprawiona. Lider może odbudować relację, zlecić jakieś zadanie lub oznaczyć podwładnego w taki sposób, aby przywrócić zaufanie. Będzie to „poprawka nazwy”.
Osobie prozachodniej może się wydawać, że ta stara zasada rządzenia nie jest już aktualna, nie jest potrzebna, ale tak nie jest. Przykładem jest fragment obszernej pracy opublikowanej niedawno w Chinach przez Jianga Zhuxiana, znanego stratega przemysłowego, magistra ekonomii, doktora socjologii z Uniwersytetu Pekińskiego, który kiedyś tworzył strategię dla firmy Motorola. Tytuł książki bezpośrednio nawiązuje do rozważanego przez nas tematu: „Prawda zarządzania” (lub „Dobre zarządzanie”). Książka obejmuje wiele ciekawych tematów. Na przykład, jaka jest siła zarządzania przedsiębiorstwem, dlaczego chińskie przedsiębiorstwa często borykają się z trudnością „przełomu”, jak przejść z „dużego” przedsiębiorstwa do „silnego”, jak zostać korporacją światowej klasy itp. . Autorka wyciąga ciekawe wnioski, że przejście dużego przedsiębiorstwa do nowego
na przykład na poziomie światowym nie można zrealizować przez proste mechaniczne zwiększenie wielkości produkcji, liczby personelu, liczby mechanizmów i wyposażenia. Taka zmiana nie powinna być przypadkowa, musi być przeprowadzona poprzez staranne planowanie strategiczne.
Może ktoś ma pytanie, dlaczego tak naprawdę nie można „przypadkowo” wejść na nowy poziom, stać się jeszcze większym, skoro dzieje się samo? Odpowiedź dr Jiang Zhuxiana na to pytanie została podana w stylu koncepcji „poprawy imienia”. Mówi, że duże przedsiębiorstwo niekoniecznie jest silne, ale małe przedsiębiorstwo z konieczności „nie jest silne”. Oznacza to, że siła ma swoje ograniczenia w wielkości kontrolowanego systemu, a im jest większa, tym potencjalnie może być silniejsza. Ale w przypadku braku siły przedsiębiorstwo, stając się „duże”, niekoniecznie nabierze siły. Gospodarka rosyjska była o tym doskonale przekonana w okresie radykalnych reform rynkowych, kiedy ogromne rozmiary przedsiębiorstw w okresie hiperinflacji i braku zamówień państwowych okazały się katastrofalne dla nich i ich kolektywów pracowniczych, a małe przedsiębiorstwa były w stanie szybko się zreorganizować. i dostosować się do nowych realiów gospodarczych. To po raz kolejny potwierdza chiński punkt widzenia na zasady zarządzania: wszystko powinno mieć „poprawne nazwy”.
Oczywiście proces zarządzania biznesem w Chinach nie ogranicza się do „zmiany nazw”. To tylko jedna z charakterystycznych, a może nawet głównych zasad.
Podsumowując, zauważamy, że obecnie istnieją badania poświęcone interakcjom międzykulturowym, które uwzględniają specyfikę kultur narodowych dla udanego biznesu z partnerami zagranicznymi1. Ale, w naszym głębokim przekonaniu, badanie i kompetentne wykorzystanie specyfiki ich kultur narodowych pozwala państwom i narodom stworzyć solidne podstawy dla pomyślnego rozwoju gospodarek ich własnych krajów. Jednym z najbardziej uderzających przykładów są Chiny. Bo „chiński cud” opiera się nie tylko i nie tyle czysto
mechanizmy ekonomiczne, ale istotną rolę odgrywają takie pozornie pośrednie czynniki, jak kultura narodowa, psychologia narodowa, obyczaje i tradycje.
Bibliografia
1. Vinogrodsky, B. B., Sizov, V. S. Zarządzanie w tradycji chińskiej. - M. : Ekonomista, 2007.
2. Gesteland, Richard R. Międzykulturowe zachowania w biznesie. - Dniepropietrowsk: Balance Club, 2003.
3. Malyavin, VV kontrolowany przez Chiny. Dobre stare zarządzanie. - M.: Europa, 2005.
4. Jiang Zhuxiang. Zhen Zheng De Zhi Xing („Prawda zarządzania”) - Pekin, 2005. (w języku chińskim).
5. Chen Feng. Shui Zhu Shang Ren („Spaleni biznesmeni”) - Pekin, 2005. (w języku chińskim).
Zanim przejdziemy bezpośrednio do dyskusji, spróbujmy wyjaśnić sobie samo pojęcie kultury biznesowej, które w tym kontekście jest rozumiane pod wieloma względami jako synonim pojęcia kultury korporacyjnej. W naszym rozumieniu kultura korporacyjna to zbiór wartości duchowych i określanych przez nie sposobów prowadzenia biznesu w biznesie. Jeśli mówimy o narodowej kulturze biznesowej, mówimy o wartościach kultywowanych w takim czy innym środowisku narodowym, które określają kolejność prowadzenia biznesu w biznesie.
Tak więc wszystkie nasze próby wyodrębnienia najlepszej, najefektywniejszej kultury biznesowej nie wytrzymały krytyki i niezmiennie kończyły się niepowodzeniem, ponieważ kultury biznesowe oparte na różnych, a czasem przeciwstawnych wartościach duchowych, osiągały i nadal przynoszą znaczne korzyści ekonomiczne. Na przykład wszyscy doskonale zdajemy sobie sprawę z amerykańskiego indywidualizmu, obstawiającego gwiazdy, nawet w napisach końcowych do filmów fabularnych, Amerykanie zaznaczają po rosyjsku „oglądanie się”, można to przetłumaczyć jako film „z gwiazdą”. Wraz z duchem nieugiętej wytrwałości, śmiałej przedsiębiorczości, czasem nawet na granicy przygody, oraz pewności siebie, która irytuje cały świat „jesteśmy najfajniejsi”, Amerykanie osiągnęli bardzo znaczący sukces, obejmując światowe przywództwo w gospodarce i sfera wojskowa.
Ale czy to oznacza, że powinniśmy ślepo kopiować amerykański sposób robienia interesów? Przypominam sobie znane rosyjskie przysłowie „Co jest dobre dla Rosjanina, śmierć dla Niemca”, można je zinterpretować i odwrotnie: „Co jest dobre dla Rosjanina Niemca to śmierć”, w pewnym sensie można też powiedzmy w stosunku do Amerykanów. W kwestiach efektywnej kultury biznesowej nie wszystko jest tak proste, jak by się chciało. Na przykład Japończycy i Chińczycy poczynili również znaczne postępy w sferze gospodarczej, opierając się na duchu kolektywizmu, który sprzeciwia się amerykańskiemu indywidualizmowi. To, komu w tym dylematowi jesteśmy bliżej, Amerykanom czy Japończykom, jest również sprawą złożoną, wymagającą poważnej refleksji. Osobiście w tym względzie przypominam sobie Pasternaka: „bycie sławnym nie jest piękne, nie wznosi się na wyżyny” – dla Amerykanina takie sformułowanie jest w zasadzie niemożliwe. Jeśli myślisz historycznie, wszystkie wybitne osiągnięcia naszego kraju opierały się na duchu kolektywizmu.
Warto zauważyć, że Chińczycy i Japończycy, choć łączy ich kolektywizm, różnią się również znacznie w swoich podstawowych wartościach.Mania jakości totalnej, tkwiąca w Japończykach z nienaganną lojalnością i oddaniem ich przedsiębiorstwu, od dawna sprawdza się. Przypomnijmy na przykład wojny amerykańsko-japońskie na rynku motoryzacyjnym. Chińczycy nie mają tak religijnego stosunku do jakości. Słowo produkt chiński stało się praktycznie synonimem złej jakości, Chińczycy nie mają ideałów jak słynne japońskie oddanie samurajskie, wręcz przeciwnie, często zdarza się, że Chińczycy odmawiają wcześniej zaciągniętych zobowiązań, nawet zapisanych na piśmie, po prostu dlatego, że „okoliczności Uległo zmianie."
Jaka jest więc siła Chińczyków? Chińczycy nie zostali jeszcze wykorzenieni, a nawet odwrotnie, pragnienie bycia dobrym, poprawnym, zakorzenione w konfucjanizmie, a miłość do przełożonych, która wydaje się nam absurdalna, jest pielęgnowana. Przypomnijmy sobie jeden z najlepszych chińskich filmów „Bohater”. W rzeczywistości główną nagrodą dla Chińczyków jest fizyczne podejście do szefa. Elastyczność, szybkie dostosowywanie się do zmieniających się warunków i bezkompromisowy patriotyzm to także inne wyróżniki chińskiej kultury biznesowej. Separatyzm tajwański jest dla Chińczyków sprawą osobistą. „Cóż, niewiele dostajemy i nie jeździmy na wakacje do innych krajów, bo Chiny się rozwijają” – mówi z całą powagą Chińczyk i nie żartuje. Być może te wypowiedzi naszych chińskich kolegów wydają nam się śmieszne i absurdalne, jednak zachęcam do jak najpoważniejszego potraktowania tych spraw, bo to są podstawowe rzeczy, które składają się na przewagę kraju na rynku światowym.
Tak więc w ekskluzywnych, a nawet przeciwstawnych cechach charakterystycznych, niemożliwe staje się wyodrębnienie idealnego typu kultury biznesowej, do której a priori należy się kierować. Przeprowadzona praca badawcza doprowadziła mnie do głębokiego przekonania, że siła i skuteczność danej kultury biznesowej, a co za tym idzie, przynależnych do niej środowisk biznesowych, opiera się na podstawowych wartościach kultury narodowej, która jest matką kultury ser-ziemię, w której bohater-przedsiębiorca czerpie siły.
W związku z tym pojawia się wiele pytań, a jedno z nich jest kluczowe, ale jaka jest rosyjska kultura biznesu, jakie są jej narodowe korzenie? Niestety, ze względu na szereg czynników o charakterze historycznym, które kilkakrotnie stawiały cały kraj na łapy, powiązanie kultury rosyjskiej z jej narodowymi korzeniami kulturowymi, jeśli nie całkowicie ucięte, to w dużej mierze zdeformowane. Teraz bardzo trudno jest nam wyróżnić charakterystyczne cechy rosyjskiej kultury biznesowej, teraz nie ma ona wyraźnie wyrażonej, w porównaniu z tymi samymi kulturami biznesowymi Ameryki, Japonii i Chin, własnego oblicza. Chociaż nie można powiedzieć, że te korzenie nie istnieją, są po prostu niezasłużenie zapomniane i nieświadome.
W 1912 roku Rosyjski Związek Przemysłowców i Przedsiębiorców zatwierdził 7 zasad prowadzenia interesów w Rosji, które przedstawiały się następująco:
- Szanuj władzę. Władza jest niezbędnym warunkiem efektywnego prowadzenia biznesu. Wszystko musi być w porządku. W związku z tym okazuj szacunek strażnikom porządku na zalegalizowanych szczeblach władzy.
- Bądź szczery i prawdomówny. Uczciwość i prawdomówność są podstawą przedsiębiorczości, warunkiem zdrowych zysków i harmonijnych relacji w biznesie. Rosyjski przedsiębiorca musi być nieskazitelnym nosicielem cnót uczciwości i prawdomówności.
- Szanuj prawo do własności prywatnej. Wolna przedsiębiorczość jest podstawą dobrobytu państwa. Rosyjski przedsiębiorca w pocie czoła zmuszony jest pracować dla dobra swojej Ojczyzny. Taką gorliwość można wykazać jedynie poprzez oparcie się na własności prywatnej.
- Kochaj i szanuj osobę. Miłość i szacunek do osoby pracującej ze strony przedsiębiorcy rodzi wzajemną miłość i szacunek. W takich warunkach powstaje harmonia zainteresowań, która tworzy u ludzi atmosferę do rozwoju różnorodnych zdolności, zachęca do pokazania się w całej okazałości.
- Bądź wierny swojemu słowu. Biznesmen musi dotrzymać słowa: „Jeśli raz skłamiesz, kto ci uwierzy?” Sukces w biznesie w dużej mierze zależy od tego, w jakim stopniu inni Ci ufają.
- Żyć w swój sposób. Nie daj się ponieść emocjom. Wybierz etui na ramię. Zawsze oceniaj swoje opcje. Działaj zgodnie ze swoimi możliwościami.
- Bądź celowy. Zawsze miej przed sobą jasny cel. Przedsiębiorca potrzebuje takiego celu jak powietrze. Nie rozpraszaj się innymi celami. Służenie „dwóm panom” jest nienaturalne. W dążeniu do osiągnięcia upragnionego celu nie przekraczaj granic tego, co jest dozwolone. Żaden cel nie może przyćmić wartości moralnych.
Stary? - być może, ale w tych przepisach można się domyślać dużo rosyjskiego, jeśli tak powiem, rosyjskiego ducha, rosyjskiego oblicza. Co z tego jest nam dzisiaj bliskie, a co daleko? Kim jesteśmy? Czym jesteśmy? „To są główne pytania, na które musimy odpowiedzieć lub umrzeć jako wielki naród i wielki kraj. Wszystko to jest bardzo poważne. Jeżeli uważasz, że próbuję narzucić Ci gotowe rozwiązanie, to się mylisz, to tylko zachęcam do poważnego i odpowiedzialnego poszukiwania, ruchu w tym kierunku.
Kolejnym ważnym tematem jest narodowa kultura biznesowa w świetle globalizacji. Kiedyś w jednej z książek znalazłem bardzo ciekawe stwierdzenie, które dobrze pamiętam: „każda depolityzacja jest dokonywana dla czyichś celów politycznych”. To zdanie można równie dobrze przenieść do koncepcji globalizacji jak denacjonalizacji: „Każda denacjonalizacja jest przeprowadzana w interesie określonego kraju lub związku krajów, które obecnie zajmują dominującą pozycję”. Zjawisko to jest dobrze znane od czasów Cesarstwa Rzymskiego, wiele się powtarza.
Oczywiście denacjonalizacja lub utrata tożsamości narodowej to tylko jeden z aspektów globalizacji, ale śmiem twierdzić, że ma kluczowe znaczenie dla kraju, który walczy o przetrwanie na coraz bardziej konkurencyjnym rynku światowym. Kolejnym aspektem jest otwartość informacyjna, czasem nawet mówią o eksplozji informacyjnej. Jest tak dużo informacji, że ludzie i całe firmy tracą możliwość poruszania się po nich. Warto zauważyć, że już teraz na świecie iw naszym kraju istnieje szereg firm, które zbierają w Internecie, analizują, klasyfikują, tłumaczą znalezione informacje na różne języki i sprzedają je klientom. Zaangażowane są w to całe branże, wszystko jest jak w fabryce: zmiany, kierownik produkcji. W tym sensie, przy poważnej, konsekwentnej pracy, replikowanie najlepszych próbek niezbędnych produktów, a nawet całych technologii, staje się stosunkowo niedrogie.
Jest to z pewnością pozytywny aspekt globalizacji, która ponownie przy kompetentnym podejściu do niej ułatwia i przyspiesza rozwój biznesu. Jednak ten rozwój znowu ma szansę zaistnieć na szeroką skalę tylko wtedy, gdy jest zasilany żywą glebą kultury narodowej. Swój pomysł spróbuję wyjaśnić na przykładzie:
Wiadomo, że pomysłodawcami zarządzania jakością byli Amerykanie (Deming, Juran, Feihenbaum), ale to właśnie w Japonii zarządzanie jakością stało się fenomenem kulturowym i osiągnęło taki poziom, że Amerykanie zaczęli uczyć się od Japończyków. Dlaczego się to stało? - Przede wszystkim dlatego, że gleba japońskiej kultury narodowej okazała się najbardziej sprzyjająca samej idei całkowitej jakości i nieustannej perfekcji, ponieważ idea biznesu, rzemiosła, pracy jako drogi duchowej jest wpisana w Japończyków od czasów starożytnych.
Podsumowując moje krótkie wystąpienie, zachęcam wszystkich kolegów, dla których ten temat jest interesujący, do współpracy na polu edukacji, zakorzenionej w rosyjskiej tradycji kulturowej i historycznej. Nasze zadanie postrzegamy w jasnym wyjaśnieniu naszych duchowych korzeni, odzwierciedlających specyfikę prowadzenia biznesu w biznesie, a także w opracowywaniu i wdrażaniu programów szkoleniowych opartych na tradycyjnych rosyjskich wartościach.
Znany holenderski konsultant biznesowy w dziedzinie zarządzania międzykulturowego, Fons Trompenaars, zdefiniował istotę kultury narodowej w sposób, w jaki ludzie tej samej kultury mogą pojmować i interpretować otaczający ich świat. Wyróżnia 3 warstwy kultury.
Pierwszą warstwą kultury jest kultura zewnętrzna, jawna: „to jest rzeczywistość, której doświadczamy. Składa się na nią wiele elementów, takich jak język, jedzenie, architektura, zabytki, rolnictwo, budowle sakralne, bazary, moda, sztuka itp. To symbole głębszego poziomu kultury /15, 51/ To na tym poziomie często powstają stereotypy dotyczące pewnych kultur.
Druga warstwa kultury to warstwa norm i wartości. Wartości określają, co jest dobre, a co złe dla przedstawicieli danej kultury, są rodzajem ideałów wspólnych dla wspólnoty ludzi, kryteriami, które determinują pożądany wybór pomiędzy istniejącymi alternatywami. Normy odzwierciedlają wiedzę tej społeczności ludzi o tym, co jest dobre, a co złe. Sformalizowane przybierają formę ustaw, na poziomie nieformalnym są formą kontroli publicznej. Kiedy ogólnie przyjęte normy odzwierciedlają zbiorowe wartości ludzi, możemy mówić o stabilności kultury.
Wreszcie ostatnia warstwa kultury, jej „rdzeń” to „warunki istnienia człowieka”, pewne podstawowe postawy na poziomie nieświadomości, które dla niektórych ludzi są tak naturalne i oczywiste, że nie może nawet powstać pytanie o ich celowość.
Kultura biznesowa w tym kontekście może być zdefiniowana jako realizacja cech kulturowych narodu w biznesie, w sposobie prowadzenia biznesu. Różnica w kulturach biznesowych poszczególnych krajów prowadzi do zderzenia różnych systemów wartości. Im bardziej kultury się różnią, tym ostrzejsze stają się międzykulturowe sprzeczności. Kultury, w których normy zachowania są bardzo zróżnicowane, charakteryzują się nawzajem w kategoriach skrajności. Charakteryzując czyjeś zachowanie za pomocą skrajności, tworzymy stereotypy. Stereotyp to „obraz obcej kultury z wyolbrzymieniem jej cech szczególnych, czyli karykatura” / 15, 60 /. To mechanizm postrzegania tego, co zaskakujące ze względu na odmienność od naszych wyobrażeń. Ponadto często przyjmuje się, że to, co nam nieznane i obce, jest złe. Stereotypy są „jedną z »defektów« naszego głównego programu, często prowadzącą do fałszywych założeń”/6, 174/.
Należy zauważyć, że każdy kraj, oprócz heterostereotypu, tj. wyobrażenia o ludziach z innych narodów, które często służą jako źródło narodowych uprzedzeń i uprzedzeń, istnieje też autostereotyp, tj. sposób, w jaki ludzie się pozycjonują. A jeśli heterostereotypy często mają negatywną konotację (Niemcy są pedantami, Brytyjczycy są sztywni), to autostereotypy zwykle reprezentują pozytywne cechy.
Konflikty w otoczeniu biznesowym, czyli zderzenie kultur biznesowych, wynikają z odmienności stereotypów etniczno-kulturowych (mentalności), a co za tym idzie odmiennego podejścia do zarządzania i organizacji, do negocjacji, do prowadzenia biznesu.
1. Kultura biznesu- wartości, które istnieją w organizacji. To oni określają sposób, w jaki prowadzimy biznes. Sama koncepcja jest bardzo szeroka. W ramach kultury biznesu możemy więc rozważyć etykietę biznesową, negocjacje, dokumentację, współpracę z organami podatkowymi, społeczną odpowiedzialność biznesu i tak dalej. Najczęściej kultura biznesowa rozumiana jest jako: społeczna odpowiedzialność biznesu. Inni uważają, że społeczna odpowiedzialność biznesu to tylko sposób na przyciągnięcie uwagi do swojej firmy i wypracowanie pozytywnego wizerunku. Jest również wskaźnik wewnętrzny kultura. to dbanie o swoich pracowników. W końcu, jeśli przedsiębiorstwo ma odpowiedzialność społeczną wobec zespołu, to możemy śmiało powiedzieć, że ta firma nosi w swoim otoczeniu kulturę biznesową. Jednym z ważnych czynników wpływających na działalność przedsiębiorstwa jest: kultura organizacyjna biznesu. Pozwala nie tylko poprawić relacje między pracownikami, ale tworzy specyficzną atmosferę, która zamienia firmę w jedną całość, co pozwala znacznie szybciej i skuteczniej realizować swoje cele. Struktura kultury biznesowej: - po pierwsze to ciągły rozwój etyka biznesu, Poszanowanie wszystkim pracownikom, partnerom, dostawcom, a nawet konkurentom bez wyjątku. Szef firmy musi zawsze przestrzegać warunków zawartych umów, stwarzać doskonałe warunki pracy i płacy. Ważne jest również, aby nie stosować brudnych metod w konkurencji, co może prowadzić do dobrych wyników, ale w przyszłości negatywnie wpłynąć na reputację firmy; - Po drugie kultura biznesowa jest duch korporacyjny, płodny komunikacja między wszystkimi pracownikami zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz przedsiębiorstwa. Możesz łączyć ludzi o różnych zainteresowaniach, jadąc na konferencje, seminaria, wystawy lub różne imprezy rozrywkowe. Dość często, aby zachować ducha korporacji, szkolenia, której techniki są zapożyczone z bogatego doświadczenia firm zachodnich. Zaangażowani są również znani specjaliści z zagranicy, którzy udzielają znaczącej pomocy we wdrażaniu technologie korporacyjne. Tak poważne podejście może oznaczać tylko jedno – przedsiębiorcy doskonale zdają sobie sprawę z ogromnego znaczenia kultury organizacyjnej w biznesie, uważają ją za jeden z ważnych elementów działalności firmy na rynku.
2. Jednym z kluczowych elementów kultury korporacyjnej rosyjskich organizacji, które aktywnie wpływają na procesy pełnego wejścia Rosji do globalnego systemu podziału pracy, jest biznes etyka (etyka biznesu). Treść koncepcji "etyka biznesu" sprowadza się do pewnej formy zachowania, której podstawą jest poszanowanie interesów zarówno Twojej korporacji, jak i partnerów, klientów oraz społeczeństwa jako całości, nie wyrządzanie im krzywdy. Ta sama zasada dotyczy zawodników. Normy etyczne mają na celu uzyskanie korzyści przez jak największą liczbę uczestników rynku oraz zapewnienie równych szans w dostępie do zasobów i wyników zarządzania. Podstawą nowoczesnej etyki biznesu jest umowa społeczna i społeczna odpowiedzialność korporacji. Jednocześnie umowa społeczna jest nieformalnym porozumieniem między korporacją a jej otoczeniem zewnętrznym na temat jednolitych norm zachowania. Etyka biznesowa dotyczy trzy podwładny hierarchiczny poziomy: 1. poziom światowy (hipernormy). Są to normy najwyższego poziomu oparte na uniwersalnych wartościach ludzkich i utrwalone w „Zasadach Międzynarodowego Biznesu” – światowym kodeksie etycznym przyjętym w 1994 roku w Szwajcarii przez przedstawicieli biznesu z USA, Europy Zachodniej i Japonii; 2. przepisy krajowe(poziom makro w skali branży lub gospodarki narodowej, np. „Dwanaście zasad prowadzenia biznesu w Rosji”; 3. poziom korporacyjny(mikropoziom w skali pojedynczego przedsiębiorstwa, firmy i ich klientów). Główne podejście do kształtowania kultury biznesowej na poziomie korporacyjnym opiera się na fakcie, że etyka biznesu jest jednym z fundamentów globalizacji procesów gospodarczych. Opanowanie standardów etycznych biznesu usuwa bariery kulturowe w tworzeniu łańcuchów technologicznych pomiędzy firmami z różnych krajów. pytania testowe
1. Jaka jest kultura biznesowa? 2. Czym różni się kultura biznesu od społecznej odpowiedzialności biznesu? 3. Jaka jest struktura kultury biznesowej? 4. Jaka jest podstawa nowoczesnej etyki biznesu? 5. Na jakich poziomach funkcjonuje etyka biznesu? 6. Dlaczego ważne jest przestrzeganie etyki biznesowej we współczesnej Rosji?
Wykład 9 REGIONALNE I KRAJOWE CECHY BIZNESOWE
