Mówiąc o specyfice kultury biznesowej w Rosji, należy zwrócić uwagę na sprzeczną dwoistość systemu wartości, która wiąże się z faktem, że Rosja jest krajem euroazjatyckim, leżącym na pograniczu cywilizacji Wschodu i Zachodu.
Znany ekspert w dziedzinie interakcji międzykulturowych Richard Lewis nazywa rosyjską kulturę biznesu „schizofreniczną”, czyli łączeniem niekompatybilnych właściwości. W rosyjskim systemie wartości można znaleźć zarówno cechy właściwe wschodowi (kolektywizm, zależność od rodziny, nierówność w związkach, pracowitość itp.), jak i cechy właściwe Zachodowi (przedsiębiorczość, niezależność, indywidualizm).
Współczesna rosyjska kultura biznesowa jest niejednorodna. Cechy charakterystyczne dla przedsiębiorców i kadry kierowniczej dużych firm są wprost przeciwne do cech charakteryzujących ich personel. Na przykład ich stosunek do ryzyka, odpowiedzialności i przejąć inicjatywę. Firmy powstałe przed i po 1991 roku stoją w silnym kontraście. Ten pierwszy charakteryzuje się typową kulturą radziecką: bez względu na to, jak zmienia się skład top menedżerów, kadra pozostaje taka sama, przekazując swoje metody i podejście kolejnym pokoleniom. Przywódcy współczesnych organizacji rosyjskich kierują się pewnym uniwersalnym modelem zachodnim, zaczerpniętym głównie z podręczników amerykańskich. Chęć zaszczepienia w firmie zamerykanizowanej kultury napotyka na wewnętrzny opór pracowników i nie jest to przypadek – badania pokazują, że amerykańska i rosyjska kultura biznesowa w żaden sposób nie pokrywają się.
Najbliższa nam kultura biznesowa to francuska. Dobrze dogadujemy się również z Niemcami, Skandynawami i Hindusami. Mimo kardynalnych różnic Rosjanie mogą z powodzeniem współpracować z Amerykanami, ponieważ ich kultura jest bardzo prosta, łatwo się w niej poruszać, wystarczy nauczyć się kilku podstawowych zasad. Rosjanom bardzo trudno jest znaleźć wspólny język z Arabami, Chińczykami, a zwłaszcza z Japończykami.
Uważa się, że Rosjanie łatwo dostosowują się do cech partnera biznesowego. Taka zdolność adaptacji i podatność jest charakterystyczna dla wszystkich kultur, które łączą „niekompatybilne” właściwości. Oprócz nas ta cecha jest charakterystyczna np. dla Hindusów, którzy podczas negocjacji zawsze starają się dostosować do swojego partnera.
Kulturze trudno się urzeczywistnić, dopóki nie spotka się z czymś zupełnie innym od siebie. Możesz docenić właściwości rosyjskiej kultury biznesowej, patrząc na siebie oczami obcokrajowców. Pierwszą rzeczą, na którą zwykle zwracają uwagę, jest specyficzny stosunek Rosjan do norm prawnych, brak chęci ścisłego przestrzegania prawa. Przewodnik dla niemieckich biznesmenów podróżujących do Rosji mówi: „Uważaj: jak tylko nawiążesz nieformalne stosunki z Rosjanami, nakłonią Cię do złamania prawa”. W kraju, który zajmuje 154. miejsce na świecie pod względem korupcji, byliby szczęśliwi, gdyby postępowali zgodnie z prawem, „gdyby było dobrze napisane, gdyby obciążenie biznesu nie było tak wygórowane”. W porównaniu z Niemcami i Amerykanami, przedstawicielami kultury uniwersalistycznej, Rosjanie reprezentują kulturę partykularną. W pierwszym przypadku prawo jest rozumiane jako coś niezmiennego, obowiązującego dla wszystkich bez wyjątku, niezależnie od osobistych okoliczności; w drugim potwierdzona jest względność prawa, na którą wpływa wiele przypadkowych okoliczności.
Kolejnym punktem, na który zwraca uwagę większość respondentów, jest szczególna siła nieformalnych relacji w rosyjskiej komunikacji biznesowej. Biznes w Rosji jest osobisty, wszystko opiera się na koneksjach i nie jest to zaskakujące: „jeśli nie możesz polegać na prawie, po prostu musisz zaufać sobie i otaczającym cię osobom”. To nie przypadek, że każda dyskusja o rosyjskich firmach kończy się listą nazw własnych (kto z kim jest związany, kto co kontroluje), bo tylko w ten sposób można zrozumieć, co się dzieje.
Trzecią oznaką rosyjskiej kultury biznesowej jest szczególny związek między biznesem a rządem, tendencja do ich łączenia. Od władz zależy, czy firma otrzyma pozwolenie na otwarcie punktu w danym miejscu, czy nie. Czynnik ten dotyczy nie tyle ingerencji państwa w gospodarkę, ile lokalnych relacji z władzami lokalnymi i organami kontrolnymi. Ważna staje się umiejętność „negocjowania” z nimi.
Kolejną cechą rosyjskiej kultury biznesowej jest dobra adaptacja rosyjskich biznesmenów do zmian w otoczeniu zewnętrznym, szybka reakcja na to, co dzieje się na poziomie zarządzania. Cudzoziemcy często mówią o rosyjskiej pomysłowości, niestandardowym myśleniu, umiejętności przetrwania w każdych warunkach i znalezienia wyjścia z każdej sytuacji. Jednak ta pozytywna cecha ma również negatywne konsekwencje: Rosjanie ze względu na zdolności adaptacyjne rzadko myślą o strategiach długoterminowych, licząc na krótkoterminowe zyski i „szybkie pieniądze”. Warunki, w jakich zmuszeni są pracować rosyjscy biznesmeni, uczą ich nieuchronności ryzyka. Często rozpoczynają projekt bez opracowania planu na dużą skalę, tylko z grubsza wyobrażając sobie, ile wysiłku, czasu i pieniędzy będą musieli na niego wydać. „Zacznijmy, a potem zobaczymy, jakoś się przebijemy” – mówią.
Rosjanie działają impulsywnie i drażnią wielu zagranicznych partnerów nawykiem pośpiechu, czyli umiejętnością zebrania się w ostatniej chwili, zmobilizowania wszystkich sił i wykonania ogromnej ilości pracy, a następnie powrotu do zrelaksowanego, apatycznego stanu.
Również struktura wewnętrzna firm szokuje wielu obcokrajowców. Mylą ich losowa organizacja procesów biznesowych i pracy pracowników (nie wiadomo, kto za co odpowiada), taki sam poziom wynagrodzeń dla specjalistów o różnych kwalifikacjach, niska motywacja personelu do wyniku końcowego. Rosyjskie firmy charakteryzują się dużym dystansem władzy z wyraźnym kolektywizmem pracowników. Pracownicy są silnie uzależnieni od przełożonych, czekają na instrukcje, nie wykazują inicjatywy, nigdy nie kłócą się z szefem. Jednocześnie zespół jest bardzo zgrany w środku. Efektem tego jest nie tylko wzajemna pomoc i wzajemna odpowiedzialność, ale także silne „wyrównywanie”, zamiłowanie do liczenia cudzych pieniędzy, niechęć do wyróżniania się z tłumu wyjątkowymi osiągnięciami.
Jeśli partner biznesowy...
… z USA
Amerykanie mają opinię najbardziej bezwzględnych biznesmenów na świecie. W negocjacjach zachowują się bardzo surowo, wpędzają wroga w kąt, zawsze przychodzą dobrze przygotowani. Jednocześnie dość łatwo o kompromisy. Ich głównym zadaniem jest jak najszybsze zawarcie umowy, bo „czas to pieniądz”. Zagorzali indywidualiści: nawet jeśli występują jako zespół, każdy będzie w nim solistą. Pracoholicy: nie uznają 40-godzinnego tygodnia pracy, pracuj tyle, ile potrzeba, aby jak najszybciej osiągnąć cel. Umowy są ściśle egzekwowane. Nie rozpoznają osobistych relacji w biznesie, kategorycznych przeciwników przyjaźni w pracy. Amerykańska firma działa jak maszyna: rozważnie i racjonalnie. Pracownicy muszą stale utrzymywać się w dobrej kondycji, zdać dodatkowe kursy edukacyjne pisać raporty z postępów. Amerykanie rzadko pozostają w jednej firmie na dłużej, umowy zawierane są zazwyczaj na rok, a zwolnienie nie jest uważane za haniebne.
… z Chin
Chińczycy długo budują relacje przed podjęciem decyzji o zawarciu umowy. Zazwyczaj szukają partnerów przez pośredników, z polecenia. Na negocjacjach zachowują się bardzo żałośnie, lubią wypełniać własną cenę. Kochają wszystko, co amerykańskie i chcą być traktowani tak samo jak zachodni partnerzy, dlatego spotkania z przedstawicielami chińskich firm najlepiej organizować w nowoczesnych centrach biznesowych lub drogich hotelach. Bardzo przebiegli i cierpliwi, często przeciągają negocjacje, aby cię zdenerwować i zaakceptować ich warunki. Zachowaj ostrożność przy podpisywaniu umowy sporządzonej przez Chińczyków – może ona zawierać warunki, na które się nie zgadzałeś. Podczas negocjacji Chińczycy będą odnosić się do najstarszej osoby w waszej grupie, nawet jeśli wśród was jest młoda osoba na wyższym stanowisku. Zabronione tematy, o których nie można rozmawiać z chińskimi partnerami biznesowymi: stosunki z Tybetem, Tajwanem, Hongkongiem, prawa człowieka, planowanie rodziny (Chiny mają zakaz posiadania drugiego dziecka). Najprawdopodobniej przed Twoim przyjazdem do Chin partnerzy poproszą o informacje o Twoich danych osobowych w celu sporządzenia horoskopu.
PS Jeśli wszystko jest mniej lub bardziej jasne w zachodniej kulturze biznesowej, to chińska rodzi wiele pytań. Dla tych, którzy zamierzają robić interesy z chińskimi kolegami, nasz następny artykuł to „Biznes w Chinach”.
Kultura biznesowa
Data: 26/10/2006
Temat: Gospodarka
Pochodna sukcesu
Kultura organizacyjna rosyjskiego biznesu to bardzo wieloaspektowy i interesujący organizm do nauki. Będąc integralnym rdzeniem deklarowanych celów, usprawnionych procesów biznesowych i zatwierdzonej struktury firmy, kultura organizacyjna w dużej mierze determinuje działania firmy, podobnie jak niewidoczna dla oka atmosfera stwarza możliwość organicznego życia.
Związek między kulturą organizacyjną a wydajnością firmy został dostrzeżony przez większość menedżerów i od ponad 50 lat interesuje socjologów i psychologów.
Nośnikami kultury organizacyjnej są ludzie. Jednak w dojrzałych firmach kultura organizacyjna jest odseparowana od ludzi i staje się atrybutem firmy, modyfikując zachowania pracowników zgodnie z postawami i wartościami, które stanowią jej podstawę. Można wyróżnić następujące formy kultury organizacyjnej przedsiębiorstw we współczesnej Rosji:
Rozwój kultury organizacyjnej w przedsiębiorstwach o długiej historii, zakorzenionej w rygorach gospodarki planowej epoki sowieckiej;
Oderwanie się od transnarodowej ośmiornicy innej jednostki biznesowej o rosyjskiej lokalizacji, której kultura organizacyjna to nasadzenie wprowadzone z zewnątrz, nie zawsze naturalne dla rosyjskiej ziemi, ale jednocześnie często bardzo skuteczna opcja samoorganizacji firmy;
Rozwój kultury organizacyjnej w przedsiębiorstwach tworzonych i działających od początku lat 90-tych. W miarę nasilania się procesów globalizacji i internacjonalizacji życia gospodarczego szczególnego znaczenia nabiera kwestia wpływu kultur narodowych różnych krajów na różnorodne aspekty działalności przedsiębiorstw. Niniejszy artykuł analizuje interakcję międzykulturową w kulturze organizacyjnej firmy wielonarodowej.
Spójrz na korzeń (Kozma Prutkov)
Wszystkie trzy formy kultury organizacyjnej przedsiębiorstw w Rosji łączy wspólny kontekst - jest to kultura narodowa rosyjskich pracowników, która jak woda przenika do tkanki kultury organizacyjnej organizacji i służy jako jej podstawowa podstawa. Ta fundamentalna zasada ulega przekształceniu pod wpływem bodźców zewnętrznych (specyfika klienta, konkurencja itp.) oraz czynników wewnętrznych (roszczenia właścicieli lub liderów firmy, wewnętrzna etykieta behawioralna itp.). Z punktu widzenia podejścia instytucjonalnego kultura jest postrzegana jako zbiór społeczności i systemów społecznych, które można organizować na różnych płaszczyznach. Ryż. 1 wyjaśnia tę koncepcję za pomocą wielostopniowego modelu Scheusa, w którym wyróżnia się następujące płaszczyzny kulturowe:
– kultura narodowa (w obrębie jednego kraju),
– kultura branżowa (w ramach jednej branży),
– kultura organizacyjna (w ramach jednego przedsiębiorstwa).
Ryż. 1. Instytucjonalna klasyfikacja płaszczyzn kultury
Zgodnie z definicją holenderskiego naukowca G. Hofstede „kultura narodowa programuje mentalność społeczeństwa”, a „kultura organizacyjna programuje myśli pracowników organizacji”. Sukces japońskich organizacji w walce konkurencyjnej w latach 70. doprowadziły do uznania znaczenia kultury narodowej w analizie kultury organizacyjnej. Kulturą organizacyjną można zarządzać poprzez zmianę praktyk firmy. Pracodawcy trudno jest zmienić wartości zatrudnianych pracowników: pracownicy firmy, przychodząc do pracy, nie mogą zostawić swojej tożsamości w domu.
Rosyjscy szamani biznesu
Pierwszy i drugi wariant kultury organizacyjnej rosyjskiego biznesu istnieją w dużej mierze na tle siebie. To ciągłe porównywanie pierwotnie rosyjskich i nie mniej oryginalnych firm zagranicznych samo w sobie wniosłoby do życia rosyjskich firm tylko dobre rzeczy: najlepsze praktyki w zarządzaniu i motywowaniu personelu, planowaniu produkcji, organizacji sprzedaży itp. Jednak w praktyce nie można zaobserwować bynajmniej konstruktywnych, a wręcz przeciwnie, destrukcyjnych konsekwencji kopiowania zewnętrznych elementów kultury organizacyjnej firm zagranicznych. Jednym z powszechnych kroków w kierunku dobrobytu jest zaproszenie zagranicznych „Warangian” do opracowania panaceum na wszystkie rosyjskie bolączki. I tu zaczyna się święto gadatliwych intelektualistów. Czego nie przygotowali: dostaniesz najbardziej zaawansowane technologie benchmarkingowe, zrównoważoną kartę wyników (BSC), system ciągłego doskonalenia kaizen, 6 sigma, macierz starej dobrej grupy Boston (dostępne są opcje - GE / matryce Mackensey dla estetyki), a także najnowsze cuda podejścia procesowego, planowania sieci, MRP, szczupłej produkcji…
Jeśli jednak powiesz „chałwa” wiele razy, nie stanie się ona słodsza w twoich ustach. Skuteczność mechanizmów jest możliwa dzięki adaptacji w ramach rosyjskich przedsiębiorstw określonej filozofii na poziomie pracowników. Jak mówi japońskie przysłowie: „Zły właściciel hoduje chwasty, dobry uprawia ryż, mądry uprawia ziemię, dalekowzroczny kształci robotnika”. Jedną z możliwości takiej „edukacji” jest ścisła współpraca specjalistów – bezpośrednich przewoźników i odbiorców zaawansowanych technologii, którzy z reguły są przedstawicielami różnych kultur narodowych.
Zmień, zanim będziesz musiał (Jack Welch)
Pomimo potencjalnych negatywnych konsekwencji, konieczne jest rozpoznanie perspektyw studiowania i zrównoważone połączenie pozytywnych elementów kultury organizacyjnej firm rosyjskich i zagranicznych. Ponieważ efekt synergiczny 1 potencjalnie może powstać w oparciu o współpracę międzynarodową i różnice w kulturach narodowych pracowników, należy powiązać strategię rozwoju firmy, jej zarządzanie i kulturę organizacyjną.
1 Synergia, efekt synergiczny (z greckiego synergos – działający razem) – wzrost efektywności działania w wyniku połączenia, integracji, scalania poszczególnych części w jeden układ dzięki tzw. efektowi systemowemu.
W tym celu kultury narodowe partnerów współpracy muszą być opisane według grupy kryteriów, które pomogą określić konkretne kryteria, w których kultury narodowe są ze sobą w konflikcie lub są do siebie podobne. Na przykład Studlein opracował cztery kluczowe oceny w celu zbadania zgodności kultur narodowych i biznesowych partnerów:
Podobieństwo kultur: kultury partnerów mają niewielkie różnice, przy wzajemnej adaptacji partnerów może wystąpić synergia;
Kompatybilność kultur: kultury partnerów są kompatybilne i pomimo dużego dystansu kulturowego (w porównaniu z pierwszą opcją) w procesie współpracy możliwe jest nabywanie kompetencji kulturowych i osiągalny jest efekt synergiczny;
Komplementarność kultur: aby w tym przypadku osiągnąć synergię, konieczna jest wzajemna zdolność i zdolność partnerów współpracy do uczenia się pokonywania różnic międzykulturowych;
Niezgodność kultur: kultury partnerów nie są podobne i nie uzupełniają się. Szczególnie w przypadkach komplementarności i kompatybilności kultur istnieje potencjał do efektu synergicznego (jak np. według badań w przypadku współpracy rosyjsko-niemieckiej). Sukces interakcji międzykulturowych zależy od poziomu świadomości i wiedzy o kulturze partnerów, chęci do nauki i tolerancji w komunikacji międzykulturowej. Dopiero na tej podstawie można rozpocząć proces uczenia się międzykulturowego w celu celowego tworzenia przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
Nieprzewidywalność rozwoju kultury organizacyjnej przedsiębiorstw wielonarodowych wynika z interakcji w jej ramach różnych narodowych kultur pracowników. W jaki sposób różne kultury narodowe wchodzą w bezpośrednią interakcję w ramach jednej firmy? Czy można mówić o „symbiozie” 2 kultur w ramach międzynarodowego przedsiębiorstwa? Odpowiedzi na te pytania są niejednoznaczne.
2 Z greckiego. symbioza - kohabitacja.
W niniejszym artykule podjęto próbę analizy tych aspektów „od środka” za pomocą dynamicznego modelu kultury organizacyjnej przedsiębiorstw wielonarodowych, który opisuje dynamikę interakcji kultur narodowych pracowników w ramach jednego przedsiębiorstwa (rys. 2).
Ryż. 2. Model kultury organizacyjnej przedsiębiorstw wielonarodowych – dynamika interakcji kultur narodowych pracowników
Na ryc. 2 podkreśla etapy rozwoju tej interakcji, a mianowicie:
1) Na początkowym etapie pracy, w ramach jednej kultury organizacyjnej, spotykają się po raz pierwszy pracownicy - nosiciele różnych kultur narodowych;
2) Kultury narodowe pracowników zaczynają ze sobą współdziałać. Kontakt rozpoczyna się od procesu rozpoznania, podczas którego powstają rozbieżności między obserwowaną rzeczywistością a światopoglądem partnerów;
3) Interakcja przejawia się w postaci „tarcia” między różnymi kulturami narodowymi (te „tarcie” może wystąpić dla każdego z omówionych poniżej parametrów kultury narodowej). Wyzwalaczami poznawania różnic międzykulturowych są zwykle kryzysy, które powstają w wyniku odchyleń oczekiwań od działań partnerów we współpracy międzykulturowej;
4) W wyniku „tarcia” i wzajemnej adaptacji pojawiają się takie cechy kultur narodowych partnerów, jak „siła” lub „słabość”. W tym przypadku „siła” lub „słabość” kultury narodowej jest rozumiana jako względna zdolność wartości pewnej kultury do obrony odpowiednich wartości innej kultury. Wartości kultury „słabszej” łatwiej ulegają przekształceniu pod wpływem wartości kultury „silniejszej”. Na przykład, jaki stosunek do czasu będzie „silniejszy” w kulturze organizacyjnej przedsiębiorstwa z zespołem rosyjsko-niemieckim: monochromatyczny, charakterystyczny dla Niemców, czy polichromia, charakterystyczna dla Rosjan;
5) Potencjalnie różne kultury narodowe mogą z powodzeniem współdziałać, pokonując pojawiające się trudności, w wyniku których powstanie efekt „symbiozy” kultur i stanie się możliwe wypracowanie pewnego „stopu kultur” – nowego organizacyjnego kultura „wzbogacona” o najlepsze cechy narodowych kultur pracowniczych (mechanizm i warianty tego rozwoju analizowane są poniżej);
6) Ostatnią fazą kształtowania się kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa wielonarodowego może być efekt synergii osiągnięty poprzez integrację i scalenie różnych kultur narodowych pracowników przedsiębiorstwa w jedną kulturę organizacyjną.
Ruch to życie
Model dynamiczny wykorzystuje podejście dialektyczne do wyjaśnienia procesów zachodzących w kulturze organizacyjnej przedsiębiorstw wielonarodowych pod wpływem narodowych kultur pracowników. Powodem tego jest to, że w ramach tej samej kultury organizacyjnej występują sprzeczności wynikające z tego, że są nosicielami różnych kultur. „Sprzeczność” w tym przypadku jest interpretowana jako „różnica”, „nierówność” cech kultur, które jednak można porównywać za pomocą pewnych systemów parametrów (patrz krytyczne parametry kultur w następnym podrozdziale).
Następnym logicznym krokiem w zrozumieniu tego modelu jest stwierdzenie, zapożyczone z dialektyki Hegla, że „sprzeczności leżą u podstaw wszelkiego ruchu i witalności; tylko to, w czym istnieją wewnętrzne sprzeczności, porusza się, posiada wytrwałość i aktywność. Tutaj logika samorozwoju poprzez sprzeczności służy wyjaśnieniu procesów zachodzących w kulturze organizacyjnej przedsiębiorstwa wielonarodowego pod wpływem narodowych kultur pracowników.
Interesujące jest również zwrócenie się do praw dialektyki materialistycznej - prawa jedności i walki przeciwieństw (lub prawa przenikania się przeciwieństw), które „ujawnia sprzeczności jako wewnętrzne źródło, impuls, motywującą siłę każdego ja -ruch" . W procesie interakcji różnych kultur narodowych w ramach jednej kultury organizacyjnej możliwy jest rozwój nowej kultury organizacyjnej.
Ostatecznego wyniku w ogólnym przypadku (bez odwoływania się do konkretnych kultur) nie można określić, ale możemy mówić o następujących głównych opcjach interakcji różnych kultur narodowych w ramach jednego przedsiębiorstwa:
(1) kultury narodowe mogą być tak różne, że każda próba interakcji zakończy się niepowodzeniem;
(2) w procesie kształtowania kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa wielonarodowego dominować będzie kultura narodowa jednej grupy pracowników;
(3) kultury narodowe będą mogły z powodzeniem współdziałać, pokonując pojawiające się trudności, w wyniku czego powstanie efekt „symbiozy” kultur i stanie się możliwe opracowanie pewnego „stopu kultur” - a nowa kultura organizacyjna „wzbogacona” o cechy narodowych kultur pracowników (opcja ta pokazana jest na ryc. 2 ).
Zmierzymy boa dusiciela u papug
Na potrzeby badania opracowano następującą listę parametrów krytycznych, za pomocą których ocenia się wpływ narodowych kultur pracowników na kulturę organizacyjną przedsiębiorstw wielonarodowych:
1. Parametry hierarchii i dyscypliny w zespole:
1.1. stopień delegacji uprawnień;
1.2. odległość mocy;
1.3. stopień niezależności decyzji podejmowanych przez pracowników przedsiębiorstwa;
1.4. lojalność pracowników wobec firmy / poziom oportunistycznych relacji w zespole.
2. Klimat moralny i psychologiczny w zespole:
2.1. stopień indywidualizmu / kolektywizmu;
2.2. stopień zaufania wzdłuż pionu;
2.3. poziom zaufania w poziomie;
2.4. stopień kobiecości / męskości.
3. Postrzeganie czasu i stosunek do przyszłości:
3.1. orientacje długoterminowe;
3.2. chęć uniknięcia niepewności.
3.3. monochromatyczny/polichromatyczny stosunek do czasu 3 ;
3 Na przykład w Niemczech postrzeganie czasu jest liniowe i przeważnie monochromatyczne. Oznacza to, że w danej chwili robi się tylko jedno, kolejność czynności wykonywana jest krok po kroku, zgodnie z wcześniej opracowanym planem (sekwencja liniowa). Niemcy nie lubią robić kilku rzeczy na raz. Wolą skupić się na jednej rzeczy i ukończyć ją zgodnie z harmonogramem.
3.4. apetyt na ryzyko / pragnienie stabilności;
3.5. postrzeganie innowacji.
Na podstawie tych grup parametrów budowane są wykresy (ryc. 3 i 4), pokazujące pozycję określonej kultury organizacyjnej w odniesieniu do kryteriów hierarchii i dyscypliny w zespole, klimatu moralnego i psychologicznego w zespole, percepcji czas i stosunek do przyszłości. Te grupy parametrów wyznaczają osie współrzędnych trójwymiarowej przestrzeni, w której określa się empirycznie położenie kultur organizacyjnych różnych przedsiębiorstw.
Ryż. 3. Koncepcja metodologii badania kultury organizacyjnej przedsiębiorstw wielonarodowych (na przykładzie przedsiębiorstw rosyjsko-niemieckich)
Wykres na ryc. 3. jest zbudowany w następującym układzie współrzędnych:
Oś X – „Parametry hierarchii i dyscypliny w zespole”;
Oś Y - „Parametry klimatu moralnego i psychologicznego w zespole”;
Oś Z - „Parametry charakteryzujące postrzeganie czasu i stosunek do przyszłości”.
Ustalenie pozycji kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa na osiach X, Y, Z następuje poprzez sumowanie szeregu ważonych wskaźników tej kultury organizacyjnej. Tak więc na osi x mamy:
X = a 1 *i 1 + b 1 *j 1 + c 1 *k 1 + d 1 *l 1 , gdzie
A1 - ocena stopnia delegowania uprawnień;
B 1 - ocena dystansu mocy;
C 1 - ocena stopnia samodzielności decyzji podejmowanych przez pracowników przedsiębiorstwa;
D 1 - ocena lojalności pracowników wobec firmy / poziom relacji oportunistycznych w zespole.
Wskaźniki a 1 , b 1 , c 1 , d 1 są wyznaczane empirycznie poprzez ankietę. Pytania kwestionariusza budowane są w oparciu o powyższe parametry krytyczne. Odpowiedzi respondentów otrzymane podczas badania są analizowane, w wyniku czego przypisywane są im określone wartości liczbowe - wskaźniki a 1 , b 1 , c 1 , d 1 . W badaniach kultur G. Hofstede przyporządkowanie wyrażenia liczbowego parametrom kulturowym zachodzi w podobny sposób.
Współczynniki i 1 , j 1 , k 1 , l 1 są wagami, których wartość określa się poprzez ocenę ważności (na potrzeby badania) odpowiednich wskaźników (a 1 , b 1 , c 1 , d 1 ). Istnieje zależność między wagami: i 1 + j 1 + k 1 + l 1 = 1.
Ta logika badania parametrów kultury organizacyjnej wzdłuż pozostałych dwóch osi układu współrzędnych – Y i Z – jest podobna.
Na podstawie wyników analizy wyników ankiety dla każdego przedsiębiorstwa budowany jest punkt w opisanym układzie współrzędnych (X, Y, Z). Otrzymujemy pewien układ punktów w przestrzeni trójwymiarowej. Ustalono empirycznie, że punkty odpowiadające kulturom organizacyjnym tego samego typu przedsiębiorstw wielonarodowych, jak i czysto mononarodowych, mają tendencję do grupowania w „chmury” – obszary akumulacji (rys. 3).
Zasadne jest mówienie o istnieniu pewnego ogólnego kryterium, które pozwoliłoby stwierdzić, czy interakcja między przedstawicielami dwóch różnych kultur jest możliwa w ramach przedsiębiorstwa wielonarodowego, czy nie. Nazwijmy to kryterium „przekrojem bliskości”. W rozpatrywanym przypadku jest odległość między punktami C i B, tj. odległość między centrami dwóch „chmur” odpowiadających kulturom organizacyjnym przedsiębiorstw czysto rosyjskich i czysto niemieckich. Kryterium jest większe od zera. Jeśli odpowiadające im współrzędne wzdłuż osi X, Y, Z są mniejsze niż to kryterium, to przedstawiciele różnych kultur narodowych mogą potencjalnie współdziałać ze sobą w ramach wspólnego przedsięwzięcia. Kolejnym interesującym obszarem badawczym jest ustalenie określonej wartości dla tego kryterium. Ustawmy trzy "sekcje sąsiedztwa" dla każdej osi: X, Y, Z. Wyraźmy to wzorami dla punktu C o współrzędnych (x 1; y 1; z 1) i punktu B o współrzędnych (x 3 ; y 3; z3):
Jeżeli warunki tego systemu są spełnione, to przedstawiciele dwóch różnych kultur narodowych mogą potencjalnie wchodzić ze sobą w interakcje.
Jeżeli wszystkie współrzędne punktów A, B, C danego układu współrzędnych są znormalizowane tak, aby były równe i porównywalne, to układ ten można zapisać w postaci:
Jak wynika z przedstawionego modelu i przeprowadzonych badań empirycznych, kultura organizacyjna przedsiębiorstw wielonarodowych to złożona i sprzeczna interakcja kultur pracowniczych. Współrzędne punktu A nie są po prostu średnią arytmetyczną odpowiednich współrzędnych punktów B i C. Poprzez analizę odchyleń niektórych parametrów kultury organizacyjnej przedsiębiorstw z zespołami rosyjsko-niemieckimi od podobnych parametrów czysto rosyjskich i czysto niemieckich przedsiębiorstw, można wyciągnąć wnioski na temat wpływu kultur narodowych Rosjan i Niemców na kulturę organizacyjną ich wielonarodowych przedsiębiorstw.
Ryż. 4. Koncepcja metodologii badania kultury organizacyjnej przedsiębiorstw wielonarodowych: analiza „strefy jedności” i „strefy konfliktu”
Można mówić o istnieniu pewnej „strefy jedności” (rys. 4), w ramach której potencjalnie możliwa jest współpraca między przedstawicielami różnych kultur w postaci wielonarodowego przedsiębiorstwa. Parametry kultury w granicach „strefy jedności” są dość blisko siebie i nie mają charakteru krytycznego niedopasowania. Wszystkie punkty wykresu, które leżą poza „strefą jedności”, znajdują się w „strefie konfliktu”. W tym ostatnim współpraca między przedstawicielami różnych kultur w formie przedsiębiorstwa wielonarodowego jest trudna ze względu na silne różnice narodowe.
Aby przyspieszyć rozwój jednolitej kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa wielonarodowego, konieczne jest prowadzenie różnorodnych działań szkoleniowych dla pracowników w następujących obszarach:
Rozwój umiejętności komunikacyjnych: nauka języka narodowego i biznesowego partnerów, a także ich niewerbalnego języka migowego;
Postrzeganie różnic i podobieństw kulturowych: uważne posługiwanie się normami kulturowymi, otwartość na cudzy sposób zachowania i myśli;
Analiza przez pryzmat postaw uwarunkowanych własną kulturą: krytyczna analiza własnej kultury.
Energetyczne Giganty
Rozważane aspekty współdziałania pracowników – przedstawicieli różnych kultur narodowych – są jednym ze sposobów na poprawę efektywności przedsiębiorstw wielonarodowych działających na globalnym rynku technologii, urządzeń i usług dla elektrowni jądrowych. Na tym silnie skonsolidowanym rynku nie ma wielu znaczących graczy: europejska grupa AREVA, amerykańskie firmy General Electric i Westinghouse, japońskie Mitsubishi itp. Przejdźmy do praktyki zarządzania międzynarodowym zespołem grupy AREVA. Na koniec 2005 roku AREVA zatrudniała prawie 60 000 pracowników w 49 krajach. Menedżerowie i inżynierowie stanowią 34% pracowników firmy, personel techniczny i administracyjny 40%, a pracownicy 26%.
AREVA zatrudnia przedstawicieli różnych narodów i kultur, o różnych systemach rządowych i standardach przemysłowych (rozmieszczenie pracowników AREVA według regionów świata przedstawiono na rys. 5). Kluczowym imperatywem firmy jest wzmacnianie kultury organizacyjnej grupy poprzez szerzenie podstawowych wartości i praktyk poprzez rozwój pracowników, z uwzględnieniem różnorodności lokalnych kultur narodowych w każdym kraju, w którym działa grupa AREVA. AREVA dostrzega potrzebę rozwijania spójnej kultury organizacyjnej, aby być konkurencyjnym. Można to osiągnąć poprzez szkolenia międzykulturowe w kluczowych obszarach i systematyczną komunikację między pracownikami z różnych krajów.
Ryż. 5. Rozkład pracowników AREVA według regionów świata, os. I %
Aby wzmocnić pozycję AREVA jako firmy międzynarodowej, realizowane są następujące wydarzenia mające na celu wymianę doświadczeń, rozwój komunikacji międzykulturowej i umiejętności zawodowych pracowników:
Od 2002 roku działa Uczelnia AREVA, pomagając wypracować wspólne wartości, wizję strategiczną i model zarządzania firmą. W 2005 roku 2650 menedżerów wzięło udział w szkoleniach i programach AREVA University;
Raz w roku organizowane są „Dni Zarządzania” AREVA, gromadzące około 200 kadry kierowniczej i 100 przyszłych menedżerów firmy;
Projekt AREVA Team rozwija komunikację między różnymi oddziałami firmy;
Seminaria objazdowe kilka razy w roku gromadzą do 120 menedżerów z różnych działów firmy w celu wymiany doświadczeń;
W 2005 r. liczba godzin szkoleniowych przypadających na pracownika wyniosła 24,5 godziny;
Integralną częścią strategii firmy AREVA mającej na celu wzmocnienie wspólnych wartości międzynarodowej międzynarodowej firmy oraz osobistego rozwoju kariery pracowników jest rozwój mobilności zawodowej. Aby zwiększyć świadomość pracowników o ich możliwościach rozwoju w firmie, AREVA ma program rozpowszechniania informacji o rotacjach i związanych z nimi perspektywach pracowników (na przykład za pośrednictwem „strony talentów” – strony talentów). Liczba pracowników uczestniczących w programie mobilności rośnie: w 2003 roku w programie rotacyjnym AREVA wzięło udział 618 pracowników, aw 2005 roku liczba ta wzrosła do ponad 1500 transferów pracowników. Ta ostatnia wskazuje również na realizację przez firmę dużych projektów poza Francją: budowę fińskiego bloku z reaktorem EPR, budowę fabryki paliw MOX w USA itp.
Ciągła praca nad rozwojem jednolitej kultury organizacyjnej wielonarodowego zespołu AREVA jest ważnym elementem globalnej konkurencyjności firmy.
Daj mi punkt wsparcia, a poruszę świat (Archimedes)
Gdy globalizacja nabiera tempa, zmiany następują we wszystkich obszarach ludzkiej działalności: ekonomii, polityce, kulturze i tak dalej. W nasze życie wkraczają nowe wyzwania. Jak możemy być konkurencyjni w nowym środowisku? Jakich zagrożeń musimy unikać i jakie korzyści kryje nadchodząca epoka?
Cechą charakterystyczną współczesnego biznesu jest złożona interakcja krajowa i międzynarodowa. Globalizacja prowadzi do powstania pewnej ponadnarodowej kultury biznesowej, której zasady i reguły są wspólne dla niemal większości biznesmenów na świecie. Z drugiej strony rośnie zróżnicowanie narodowe i kulturowe: narody i społeczności etniczne dążą do zachowania swoich wartości kulturowych i ochrony przed erodującym wpływem kultury masowej.
Wszystkie te cechy współczesnej gospodarki światowej stawiają na porządku dziennym kwestię wpływu kultur narodowych różnych krajów na międzynarodową działalność gospodarczą; wpływ zewnętrzny – na poziomie interakcji z klientami, dostawcami itp. oraz wewnętrzny – pomiędzy pracownikami międzynarodowego przedsiębiorstwa. Badanie fenomenu kultury, analiza możliwości i ograniczeń, jakie niosą ze sobą stałe kulturowe, to zjawiska dotychczas izolowane w rosyjskiej praktyce biznesowej. Ale światowa praktyka, która idzie naprzód, świadczy o perspektywach zarządzania kulturą organizacyjną przedsiębiorstwa wielonarodowego, z uwzględnieniem specyfiki kultur narodowych jego pracowników.
Źródła: 1. AREVA: Sprawozdanie Zarządu Zarządu, 2005 r. 2. Fey C.F.; Nordahla C.; Zaetterstroem H.: Sekret sukcesu: rozwój i zrozumienie tego, co sprawia, że kultura organizacyjna zagranicznej firmy jest skuteczna w Rosji. Stockholm School of Economics w St. Petersburg. Research Working Papers Series, # 98 – 102. 1998. 3. Scheuss R.W. Strategische Anpassung der Unternehmung: Ein kulturorientierter Beitrag zum Management der Unternehmungsentwicklung, St. Gallen, 1985. 4. Krótko I.G. Kształtowanie kompetencji międzykulturowych w zakresie komunikacji marketingowej // Marketing i badania marketingowe. 2002. Nr 6 (42), s. 31-42. 5. VI Lenin: Karol Marks: krótki biograficzny szkic marksizmu. – M.: Wyd. Surf, 1918 (http://magister.msk.ru/library/lenin/lenin008.htm). 6. Metodologia New Age: „Heglowska idealistyczna dialektyka”, „Marksowska dialektyka materialistyczna” (http://freewww.elcat.kg/tusz/RussianUT/r19.htm). 7. Psychologia. Słownik / Pod generałem. wyd. Pietrowski A.V.; Yaroshevsky M.G. - wyd. 2 M. 1990. 8. Hofstede G. Kultura organizacyjna / Zarządzanie zasobami ludzkimi / Wyd. Pula M.; Walner M.: Piotr. 2000. 9. Elektroniczna Biblioteka Naukowa Wojewodina (http://enbv.narod.ru/text/Econom/ses/str/0534.html). 10. Pezoldt K.: Kooperation von deutschen und osteuropaeischen KMU: Entwicklung von Synergiepotentialen durch interkulturelles Lernen, w: Meyer J.A. (hr.): Kooperation von kleinen und mittleren Unternehmen in Osteuropa, LohmarKoeln, 2004, S. 281307. 11. Stuedlein Y.: Management von Kulturunterschieden, Wiesbaden, 1997.
Bezprecedensowy rozkwit gospodarki, obserwowany w ciągu ostatnich dwudziestu lat w Chinach, które przez analogię z Japonią i Koreą otrzymały już nazwę „chińskiego cudu”, dziś przyciąga szczególną uwagę naukowców i biznesmenów z całego świata. świat. Rzeczywiście, starożytny i niegdyś najwspanialszy kraj, po półtora wieku biedy i dewastacji, nagle odrodził się według standardów czasu historycznego! Jednocześnie nie odkryto w nim nieznanych dotąd niezliczonych skarbów, nie otrzymała hojnej pomocy mocarstw zachodnich, a problemy przeludnienia, głodu, braku rozwiniętego przemysłu itp. nie zniknęły. cud jest oczywisty. Pod koniec XX wieku Chiny weszły do pierwszej dziesiątki światowych liderów, pewnie doganiając swoich głównych konkurentów - Japonię i Stany Zjednoczone. Zachodni ekonomiści przewidują, że do 2049 roku PKB Chin przekroczy PKB obu tych krajów.
Jaki jest powód tak ogromnego sukcesu?
Teoretyczne studia autorów i doświadczenia interakcji biznesowych z Chińczykami pokazują, że mimo szaleństwa we współczesnych Chinach na zachodnie modele gospodarcze i zasady zarządzania, mentalność narodowa i wielowiekowa kultura pozostawiają silne piętno na każdym Chińczyku. Można śmiało powiedzieć, że żadne obce idee i koncepcje nie są w stanie całkowicie zmienić ich sposobu myślenia, zachowania i sposobu działania.
O czym dokładnie mówimy? Rozważmy kilka koncepcji kultury społecznej, na których naszym zdaniem opiera się „chiński cud”.
Dla Chińczyków, którzy w większym stopniu niż Rosjanie zachowali zasady wspólnoty, kolektywizmu, pojęcie klanu jest bardzo istotne. Wartości przodków są uznawane przez bezwzględną większość ludności, co jest zupełnie nietypowe dla większości dzisiejszych Rosjan.
Oznacza to, że człowiek nie jest pozostawiony tylko sobie i
dlatego nie może robić, co mu się podoba. Każdy
należy do swojego rodzaju. Nie tylko do pokolenia żywych, ale także do tych już umarłych
przodkowie i ci, którzy jeszcze się nie narodzili. Człowiek nie tylko się do tego odnosi
rodzaj ze względu na pochodzenie, ale odczuwa rzeczywiste i konkretne wsparcie rodzaju.
Oczywiście we współczesnych Chinach stosunki plemienne nieco straciły na znaczeniu
siły, ale nie można ich zdyskontować, ponieważ nadal są bardzo
mocny. Członkowie klanu są zawsze gotowi wesprzeć swojego krewnego, ale osoba
ze swojej strony jest zobowiązany okazywać szacunek i wszelką możliwą pomoc swojej rodzinie.
Siła klanu w Chinach wynika w dużej mierze z jego historycznej reputacji. Przynależność do określonego rodzaju w dużej mierze determinuje stosunek do tej osoby w społeczeństwie. Osoba jest początkowo osądzana nie przez to, kim jest w sobie, ale przez to, do jakiego rodzaju należy. W ten sposób klan do pewnego stopnia kontroluje moralny i etyczny sposób życia swoich członków, ponieważ sama stabilność klanu w czasie w dużej mierze zależy od społecznego uznania jego członków. Dlatego pojęcie honoru dla Chińczyków nie jest pustym frazesem. Pracowitość i pracowitość jest również wystarczająco zdeterminowana wpływem stosunków plemiennych, ponieważ wiele obszarów działalności w Chinach jest nadal kontrolowanych przez pewne klany, społeczności i klany. Wyrwać się z ich zaufania oznacza trwale zamknąć dla siebie dostęp do tej sfery.
Jeśli chodzi o współczesną Rosję, tutaj stosunki plemienne praktycznie straciły swoje dawne znaczenie.
W Chinach istnieją inni regulatorzy standardów moralnych i etycznych. Jednym z najsilniejszych regulatorów jest codzienna świadomość religijna. Zastanów się, dlaczego gospodarstwo domowe. W rzeczywistości Chińczycy nie są zbyt religijni. Oczywiście istnieją setki buddyjskich i taoistycznych świątyń i klasztorów, ale ogólnie tradycja jest taka, że głęboko religijna osoba nie pozostaje na świecie, ale udaje się do klasztoru lub zostaje pustelnikiem w poszukiwaniu duchowego oświecenia. Na zwykłym poziomie świadomość religijna wyraża się w nawykach, znakach, przesądach, wśród których znajdują się wyobrażenia o karmie, a także o złych i dobrych duchach, o duchach zmarłych przodków, które pomagają lub szkodzą osobie wykonującej określone działania.
Ogólnie moralność Chińczyków przejawia się na wiele sposobów. uderza ich
Wschodnia uprzejmość. Wyraża się to na przykład w trwałej transmisji
przed ich towarzyszami. Przekornie pokazuje wagę gościa. Ale w
to, w przeciwieństwie do kultury zachodniej, nie daje pierwszeństwa kobiecie. Do
To zupełnie normalne, że Chińczycy nie pozwalają kobiecie wyprzedzać siebie. Być może jest to dowód na utrzymujące się patriarchalne ślady chińskiego społeczeństwa.
Zdecydowana większość Chińczyków nie tylko mówi o pewnych zasadach moralnych, ale także kieruje się nimi w życiu codziennym. W tym znacznie różnią się od Rosjan. We współczesnej Rosji, niestety, dla wielu koncepcje moralności i etyki są coraz bardziej pozbawione konkretnych treści i praktycznie nie zwraca się uwagi na rozwój tych treści. Tymczasem dla wystarczająco dużej liczby Chińczyków moralność i etyka wcale nie są pustymi słowami.
Zastanów się, jakie skojarzenia wywołuje u Rosjanina wyrażenie „czytaj moralność”? Ma negatywną konotację i oznacza jedynie wypowiadanie pustych słów lub dobrze znanych prawd. Już samo to wyrażenie zawiera stosunek do kategorii moralnych jako pustych, niepotrzebnych słów.
Dlaczego to się dzieje? Nie udając prawdziwości naszego zdania, ośmielamy się zasugerować, że dewastacja praktycznej treści moralności i etyki wiąże się z brakiem lęku przed karą za naruszenia związane z niemoralnym zachowaniem. Co więcej, we współczesnej Rosji upowszechnia się opinia, że obecność pewnych zasad moralnych u osoby jedynie utrudnia jej rozwój zawodowy, że bez „przekroczenia siebie” poprzez zasady moralne ustanowione przez poprzednie pokolenia nie można osiągnąć sukcesu w życiu. Jednym z najczęstszych zwrotów wzywających do porzucenia norm moralnych i etycznych jest: „Nie komplikuj!” Oznacza to, że wielu członków rosyjskiego społeczeństwa uważa zachowanie moralne za rodzaj defektu psychologicznego, odstępstwo od racjonalnego zachowania.
Jednocześnie w chińskim społeczeństwie zasady moralne i etyczne
mają zastosowanie do wszystkich dziedzin życia, w tym
zarządzanie i biznes. Na przykład wśród biznesmenów panuje powszechna wiara
potrzeba bycia szczerym. Czasami prosty ustny
umowy, ale tylko wtedy, gdy wszystko jest jasno i precyzyjnie omówione. W Chinach takie zjawisko jak „rzucanie” jest niezwykle rzadkie, czyli celowe oszukiwanie partnera.
Moralność dla Chińczyków nie jest kategorią abstrakcyjną, ale podstawą, na której opiera się cała struktura społeczeństwa, utrzymywane są relacje między ludźmi - członkami tego społeczeństwa. Moralność publiczna wyraża się na przykład w tym, że trudno jest oszukać, trudno złamać słowo, ponieważ jest to naprawdę potępione i osoba, która popełniła takie wykroczenie, odczuje dyskomfort. Zasady moralne trzymają ludzi w ramach przyjętego w danym społeczeństwie paradygmatu behawioralnego lepiej niż jakiekolwiek prawa i kary za ich łamanie.
Oczywiście oszustów i oszustów można znaleźć w każdym kraju na świecie, ale Chińczycy z reguły nie oszukują celowo. Jeśli tak się stało, to były ku temu dobre powody, na przykład nieprawidłowe zachowanie partnera. Jeśli Chińczycy uznają, że partner w jakiś sposób nie wywiązał się ze swoich zobowiązań, to w takim przypadku może z łatwością odrzucić swoje.
Historia Chin obfituje w przykłady, kiedy jej bohaterowie nie sprzeciwiają się sprawiedliwości, nie zabiegają o korzyści, a wręcz przeciwnie, jej unikają. Bezinteresowność, sumienie i honor – to najwyższe wartości wyznawane przez moralność publiczną. Przykładami do naśladowania są odmowy pewnych działań, jeśli przynajmniej coś w nich mogłoby narazić honor bohatera na najmniejszą wątpliwość.
Bardzo ważne jest, aby każdy Chińczyk pozostawił dobre wrażenie. Wiele uwagi poświęcano temu od zawsze, nie tylko na szczeblu najwyższego kierownictwa firmy, ale także na najniższym szczeblu. Każdy sprzedawca uliczny jest tak samo zainteresowany pozostawieniem dobrego wrażenia, jak szef dużej firmy. Jedyną różnicą jest sposób, w jaki to robią. Istnieje powszechny pogląd, że jeśli skąpisz na małych rzeczach, to nic nigdy nie wyjdzie z dużych rzeczy.
Ludzie z Zachodu, zwłaszcza ci, którzy jeżdżą do Chin nie jako turyści, ale
zaproszeń, w ramach oficjalnych delegacji, wzrosło zainteresowanie
Chińczycy wydają się być blefem, oszustwem, chęcią po prostu rzucenia „kurzem w oko”. Wrażenie to wynika z faktu, że w nas nie rozwija się chęć pozostawienia dobrego wrażenia. A zatem to, co oczywiście dla Chińczyków „obcina oczy” Europejczykom. Jednak uczciwie należy przypomnieć, że w przypadkach, gdy odwołanie się do zasad moralnych jest wykorzystywane przez przeciwnika w celu zdobycia czegoś lub nawet oszukania, Chińczycy mogą łatwo „zapomnieć” o swojej moralności i odpłacić sprawcy „tym samym moneta." Oszustwo oszusta, w przeciwieństwie do etyki chrześcijaństwa, nie jest w Chinach uważane za niemoralne. Wręcz przeciwnie, jest to raczej troska o zachowanie cnoty.
W Chinach służalczość i szacunek dla opinii starszych są bardzo powszechne. Ma też znaczący wpływ na praktyki biznesowe. Tak więc np. negocjacje, które mają pod sobą rzeczywistą treść, odbywają się tylko na poziomie menedżerów najwyższego szczebla. Wszystkie inne czynności wiążą się bądź z przygotowaniem negocjacji, bądź z wyjaśnieniem warunków umownych, bądź z „wycofywaniem się” z negocjacji pod prawdopodobnym pretekstem. Ale często nawet udane negocjacje z bezpośrednim kierownictwem firmy mogą okazać się nieskuteczne, jeśli nie zostaną uzgodnione z kierownictwem partyjnym określonego szczebla.
Można powiedzieć, że dla obcokrajowców prowadzenie biznesu w Chinach jest o wiele bezpieczniejsze niż w wielu innych krajach świata. Wiąże się to zarówno z zakorzenionymi w umyśle zasadami moralności konfucjańskiej, jak iz realną polityką gospodarczą państwa, mającą na celu przyciąganie do kraju inwestycji zagranicznych, której jedną z fundamentalnych zasad jest zapewnienie bezpieczeństwa zarówno samych partnerów i ich inwestycje.
Należy zauważyć, że Chińczycy przez cały czas mianując osobę do
to czy tamto stanowisko przywiązywało wielką wagę do jego moralności i
cechy psychologiczne, a nie tylko jego wiedza i umiejętności. chiński
władcy i przywódcy wojskowi, aby lepiej zarządzać, dogłębnie przestudiowali
psychologiczne cechy mieszkańców jako odrębnych województw i miast,
jak również w innych krajach. Ta tradycja nie zaginęła w naszych czasach. Ciekawe, że dziś chińscy specjaliści myślą także o rosyjskiej narodowej kulturze biznesowej. Oto powtórzenie jednego z rozdziałów książki chińskiego badacza Chen Feng, nieopublikowanej po rosyjsku, „Scorched Businessmen” (lub „The Businessman's Bible”):
„Od starożytności do naszych czasów Rosjanie zawsze byli bardzo nieustraszeni, nie bali się ani Nieba (w sensie Boskości), ani ziemi (podobno oznacza to, że Rosjanie nie boją się opinii ludzi, a nie kary ze strony diabeł, skoro wyobrażenia o piekle chińskim nie pokrywają się z zachodnimi). Wszędzie noszą się jak zwycięzcy i zawsze są zdecydowani. Reszta świata postrzega je jako ogromne „niedźwiedzie polarne”. Dzieje się tak również dlatego, że ich zachowanie może łatwo przestraszyć innych ludzi. Choć na pozór Rosjanie wydają się prości i głupi, myślą bardzo funkcjonalnie, a ich wewnętrzny stosunek do ludzi jest agresywny. Na przykład w ich poglądach nie ma miejsca dla krajów małych czy słabych, z reguły nie mają na ich temat żadnego stanowiska ani oceny.
Początkowo Rosjanin nie rozumie słowa „bać się”. A mówiąc w przenośni, jeśli ma portfel z pieniędzmi w kieszeni, to jego ramiona są wyprostowane, a plecy wyprostowane. Rosjanin, nawet bez prawdziwego bogactwa, nadal zachowuje się szeroko. Zawsze ma dość pragnień. Jest zawsze gotowy do konkurowania z tobą. I walczą ze wszystkimi, testując swoją siłę. Jeśli zapytasz Rosjanina, na czym polega, odpowie, że on sam, zasoby naturalne kraju i jego siły zbrojne. Jeśli Rosjanin jest pewien, że zdołał wznieść się ponad innych, to w swojej samoświadomości staje się jeszcze silniejszy. Czego jeszcze mógłby się bać?
Rosyjska gospodarka jest słabo rozwinięta. Jednak Rosja ma duże terytorium, wiele zasobów naturalnych i znaczną siłę militarną. Wszystkie te czynniki w większości przypadków są dla niej korzystne.
Czasami Rosjanie zachowują się niegrzecznie, jak wilki, które chcą poganiać jelenia, a świat jak byk trzymają za ucho. W latach 60. szef KC KPZR N. S. Chruszczow przemawiał w ONZ. Mówił z siłą, grożąc i uderzając butem o podium. Oczywiście takie niegrzeczne zachowanie jest szalone i nie do przyjęcia na świecie. Ale właśnie to jest narodową cechą rosyjskiego ducha. A skoro głowa państwa zachowuje się tak lekkomyślnie, arogancko i nieokiełznanie, gardząc wszystkimi, to trudno sobie wyobrazić, by ludzie mogli mieć inny stosunek do świata.
Rosja jest jak Japonia, Anglia czy Francja, bo w tych krajach też brakuje pierwotnej siły. Ale jeśli Japonia nie ma wystarczającej siły ze względu na swoje małe terytorium i skąpe zasoby naturalne, to Rosjanie nie mają wystarczającej energii wewnętrznej z powodu zbyt dużego terytorium i niewystarczających zasobów ludzkich.
Ale jednocześnie Rosjanie bardzo różnią się od innych narodów. Mają dziki umysł i nieokiełznane serce, dlatego są cały czas potencjalnie gotowi do podboju świata. Zawsze uważają się za bohaterów. Ta pewność siebie i dzikość serca weszły już w ciało Rosjanina. Było to zawarte w pseudonimie rosyjskich biznesmenów, których nazywa się „białymi niedźwiedziami polarnymi”. Wynika to z ich złych manier, arogancji, arogancji i niegrzeczności w zachowaniu.
W kontaktach z Rosjaninem należy być przygotowanym na:
1. Nie bój się jego bezpośredniego, dumnego spojrzenia przedstawiciela dużego kraju. W dziedzinie handlu przegrywa. Z drugiej strony nie lekceważ go.
2. Musisz być przygotowany na to, że Rosjanin będzie zachowywał się niegrzecznie i zaatakował. Dlatego podczas negocjacji z nim trzeba mieć cierpliwość, cierpliwość i jeszcze raz cierpliwość.
Książka Chen Feng opisuje także cechy kultury narodowej innych narodów, a także ludzi z różnych prowincji samych Chin, których znajomość i umiejętne wykorzystanie umożliwia osiągnięcie wielkich sukcesów w biznesie.
W naszych badaniach udowodniliśmy, że wiele aspektów współczesnego chińskiego biznesu, przede wszystkim w dziedzinie zarządzania, opiera się na głębokich zasadach kultury narodowej i psychologii, przede wszystkim na zasadach specyficznej moralności konfucjańskiej. Słynna filozoficzna szkoła moralistów, stworzona przez Konfucjusza w V wieku pne, stała się później oficjalną ideologią państwa chińskiego na tysiąclecia.
Jedną z głównych doktryn tej szkoły jest koncepcja „poprawiania imion” (zheng ming). Jako przykład pokażemy, jak jest wykorzystywany w aplikacji do procesu sterowania.
Przede wszystkim konieczne jest wyjaśnienie, co oznacza „imię”. Nazwa jest jednostką pojęciową, która łączy zewnętrzny i wewnętrzny obraz nie tylko osoby, ale ogólnie dowolnego przedmiotu. Obraz zewnętrzny to taki, który można zaobserwować za pomocą zmysłów, a przede wszystkim za pomocą wzroku. Obraz wewnętrzny to wrażenie, jakie przedmiot wywołuje w umyśle obserwatora. Na przykład osoba może kontemplować piękno kwiatu róży, ale jednocześnie można przywołać z pamięci bolesne odczucia, które kiedyś zadawały mu jej ciernie, lub osobistą sytuację, która przyniosła mu ból straty i rozczarowania. Łącząc obrazy zewnętrzne i wewnętrzne dają całościowy obraz obiektu. Obrazy te, nałożone w umyśle podmiotu obserwacji (w naszym przypadku lidera) na określony, trwający w czasie proces związany z jego obiektem, prowadzą do powstania indywidualnej koncepcji obiektu.
Lider musi umieć zagłębić się w istotę zjawisk
(procesy, problemy), opisać i poprawnie je sformułować, czyli podać
poprawne definicje lub „nazwy”. Z takimi poprawnymi opisami i
formułowania, musi kontrolować swoje reakcje emocjonalne, więc
zna przyczyny i możliwe konsekwencje. Jeśli lider jest w stanie to zrobić, ma możliwość prawidłowego, czyli skutecznego, pomyślnego przejścia przez różne etapy rozwoju procesu lub problemu. Proces zarządzania polega więc na nieustannym powracaniu do poprawiania „nazw” czy pojęć, poprawiania ich.
Ale na ścieżce „poprawiania nazw” ważne jest, aby lider miał poprawny system hierarchii celów i wartości. W przeciwnym razie będzie zmuszony wrócić do korygowania tych samych pojęć, nie zdając sobie sprawy, że ich zniekształcenie zależy od poprawności celów i wartości znajdujących się na wyższym poziomie hierarchii.
Jakie powinny być prawidłowe „imiona” używane przez lidera? W rzeczywistości w tradycji chińskiej od dawna są one przedstawiane w różnych klasycznych traktatach. Na przykład w „Chun-ch'u” Konfucjusza lub „Tao Te Ching” Lao Tzu. W starożytnych traktatach wszystkie niezbędne koncepcje zostały podane w ich „poprawnym” kontekście. Zadaniem menedżera, który chce zarządzać po chińsku, jest jedynie ciągłe powracanie do tych pojęć, porównywanie ich z tymi, które ma w swojej praktyce i dokonywanie „korekty imion”.
Ale faktem jest, że zniekształcenia wciąż się zdarzały i będą
odbywać się. To także bardzo ważna idea w chińskim procesie zarządzania.
Zniekształcenia nie mogą nie wystąpić, ponieważ w tym przypadku system nie
jest dynamiczny, dlatego osiągnął swój ideał
państw, tj. sama stała się Tao, i to według chińskiego światopoglądu
nauk, jest w zasadzie niemożliwe. Albo wręcz przeciwnie, system jest całkowicie
zniszczone i już nie istnieje. Ale i tutaj jest sprzeczność.
ponieważ chińska dialektyczna doktryna Yin-Yang mówi, że tak nie jest
istnieją absolutnie jednorodne sprawy, procesy i zjawiska. W każdym
Zjawisko ma zawsze zaczątki swojej antypody, a ta opozycja prędzej czy później
późno go zastąpić. Dlatego zadaniem lidera jest nieustanne
zbliżać się do ideału, zawsze będąc w poszukiwaniu i ruchu, co tylko
i prowadzić do rozwoju. Lider jest jak surfer, który aby
Jak zrozumieć, czy pojęcie nazwy jest zniekształcone, czy nie? Staje się to jasne, jeśli zniekształcone są podstawowe kryteria, według których ocenia się poprawność pojęć. Takie kryteria są normalnym przebiegiem głównych interakcji i działań. Jeśli wytrącają się z rytmu, zaczynają gorączkować – śmiało można mówić o „przekręcaniu imion”. Takie interakcje i kierunki to zaufanie między liderem a podwładnymi, jednolitość i płynność procesów produkcyjnych, wystarczalność zasobów finansowych, zdrowie lidera i podwładnych. Wszelkie awarie wskazują na zniekształcenie pojęć.
Na przykład, jeśli podwładny zaczyna tracić zaufanie do przywódcy, ale nadal tego nie rozumie, ponieważ nieufność nie objawiła się jeszcze w działaniach, to sytuacja ta może zostać całkowicie naprawiona. Lider może odbudować relację, zlecić jakieś zadanie lub oznaczyć podwładnego w taki sposób, aby przywrócić zaufanie. Będzie to „poprawka nazwy”.
Osobie prozachodniej może się wydawać, że ta stara zasada rządzenia nie jest już aktualna, nie jest potrzebna, ale tak nie jest. Przykładem jest fragment obszernej pracy opublikowanej niedawno w Chinach przez Jianga Zhuxiana, znanego stratega przemysłowego, magistra ekonomii, doktora socjologii z Uniwersytetu Pekińskiego, który kiedyś tworzył strategię dla firmy Motorola. Tytuł książki bezpośrednio nawiązuje do rozważanego przez nas tematu: „Prawda zarządzania” (lub „Dobre zarządzanie”). Książka obejmuje wiele ciekawych tematów. Na przykład, jaka jest siła zarządzania przedsiębiorstwem, dlaczego chińskie przedsiębiorstwa często borykają się z trudnością „przełomu”, jak przejść z „dużego” przedsiębiorstwa do „silnego”, jak zostać korporacją światowej klasy itp. . Autorka wyciąga ciekawe wnioski, że przejście z dużego przedsiębiorstwa do nowego
na przykład na poziomie światowym nie da się zrealizować poprzez proste mechaniczne zwiększenie wielkości produkcji, liczby personelu, liczby mechanizmów i wyposażenia. Taka zmiana nie powinna być przypadkowa, musi być przeprowadzona poprzez staranne planowanie strategiczne.
Może ktoś ma pytanie, dlaczego tak naprawdę nie można „przypadkowo” wejść na nowy poziom, stać się jeszcze większym, skoro dzieje się samo? Odpowiedź dr Jiang Zhuxiana na to pytanie została podana w stylu koncepcji „poprawy imienia”. Mówi, że duże przedsiębiorstwo niekoniecznie jest silne, ale małe przedsiębiorstwo z konieczności „nie jest silne”. Oznacza to, że siła ma swoje ograniczenia w wielkości kontrolowanego systemu, a im jest większa, tym potencjalnie może być silniejsza. Ale w przypadku braku siły przedsiębiorstwo, stając się „duże”, niekoniecznie nabierze siły. Gospodarka rosyjska była o tym doskonale przekonana w okresie radykalnych reform rynkowych, kiedy ogromne rozmiary przedsiębiorstw w okresie hiperinflacji i braku zamówień państwowych okazały się katastrofalne dla nich i ich kolektywów pracowniczych, a małe przedsiębiorstwa były w stanie szybko się zreorganizować. i dostosować się do nowych realiów gospodarczych. To po raz kolejny potwierdza chiński punkt widzenia na zasady zarządzania: wszystko powinno mieć „poprawne nazwy”.
Oczywiście proces zarządzania biznesem w Chinach nie ogranicza się do „zmiany nazw”. To tylko jedna z charakterystycznych, a może nawet głównych zasad.
Podsumowując, zauważamy, że obecnie istnieją badania poświęcone interakcjom międzykulturowym, które uwzględniają specyfikę kultur narodowych dla udanego biznesu z partnerami zagranicznymi1. Ale, w naszym głębokim przekonaniu, badanie i kompetentne wykorzystanie specyfiki ich kultur narodowych pozwala państwom i narodom stworzyć solidne podstawy dla pomyślnego rozwoju gospodarek ich własnych krajów. Jednym z najbardziej uderzających przykładów są Chiny. Bo „chiński cud” opiera się nie tylko i nie tylko na czystym
mechanizmy ekonomiczne, ale istotną rolę odgrywają tak pozornie pośrednie czynniki, jak kultura narodowa, psychologia narodowa, obyczaje i tradycje.
Bibliografia
1. Vinogrodsky, B. B., Sizov, V. S. Zarządzanie w tradycji chińskiej. - M. : Ekonomista, 2007.
2. Gesteland, Richard R. Międzykulturowe zachowania w biznesie. - Dniepropietrowsk: Balance Club, 2003.
3. Malyavin, VV kontrolowany przez Chiny. Dobre stare zarządzanie. - M.: Europa, 2005.
4. Jiang Zhuxiang. Zhen Zheng De Zhi Xing („Prawda zarządzania”) – Pekin, 2005. (w języku chińskim).
5. Chen Feng. Shui Zhu Shang Ren („Spaleni biznesmeni”) - Pekin, 2005. (w języku chińskim).
Najgłębszej analizy wpływu wartości kulturowych na działalność produkcyjną jednostki podjął amerykański psycholog korporacji IBM G. Hofstede22.
Dane charakteryzujące stosunek pracowników do własnej działalności zbiera od 1967 roku.
do 1973. Baza powstała na podstawie analizy ponad 100 000 pracowników w 40 krajach na trzech kontynentach. Umożliwiło to wyodrębnienie 4 głównych cech, które pozwalają ocenić wpływ stereotypów krajowych w sferze społeczno-kulturowej na relacje międzyludzkie pracowników. Tak zwany „Model Hofstede” obejmuje następujące elementy:
1. Stopień hierarchicznego zdystansowania lub zróżnicowania ludzi (dystans władzy), determinowany ich możliwościami fizycznymi i intelektualnymi; stosunek społeczeństwa do fizycznej i intelektualnej nierówności ludzi. W społeczeństwach o dużym stopniu dystansu nierówność fizyczna i intelektualna z reguły przekształca się w nierówność bogactwa, siłę bogactwa. Społeczeństwa o niewielkim dystansie starają się, w miarę możliwości, zmniejszyć stopień tej nierówności. 2.
Relacje między jednostkami w procesie aktywności zawodowej z punktu widzenia stosunku zasad indywidualistycznych lub kolektywistycznych (indywidualizm versus kolektywizm). W społeczeństwach z przewagą cech indywidualistycznych nie ma ścisłych związków między pracownikami, bardziej cenione są osiągnięcia i wolności jednostki. W społeczeństwach o tendencjach kolektywistycznych więzi między pracownikami są bliższe, istnieje wzajemne zainteresowanie swoimi osiągnięciami. 3.
Stopień unikania niepewności jest wskaźnikiem, który określa stopień unikania niepewnych, nieprzewidzianych sytuacji, stopień niedostosowania pracowników do zmieniających się warunków ekonomicznych. W społeczeństwach, w których stopień niepewności jest wysoki (ogólnie występuje wyższy stopień niedostosowania), bardziej cenione są świadczenia społeczne, bezpieczeństwo pracy, stosowanie modeli kariery (programy kariery), emerytury itp. do surowych zasad; menedżerowie potrzebują jasnych instrukcji; podporządkowanie inicjatywy i przedsiębiorczości jest ściśle kontrolowane. Społeczeństwa o niskim stopniu niepewności charakteryzują się większą gotowością do podejmowania ryzyka i mniejszą odpornością na zmiany. 4.
Stosunek zasad męskich i żeńskich w ramach relacji między płciami w aktywności zawodowej (męskość kontra kobiecość). W społeczeństwach o niskim stopniu feminizacji i przewadze zasad męskości rola płci jest ściśle zróżnicowana, istnieją tradycyjne wartości męskie, takie jak niezależność, osiągnięcia i demonstracja siły, które determinują ideały kulturowe. W kulturach feministycznych role płciowe są mniej rozdzielone i istnieje mniejsze zróżnicowanie między mężczyznami i kobietami na tej samej pracy.
Dla każdej z tych czterech wielkości G.
Hofstede obliczył wskaźnik od 0 do 100 w kolejności wzrastającej manifestacji tych cech w analizowanych krajach. Poniżej przedstawiamy średnie wartości dla 20 analizowanych krajów:
Krajowe wskaźniki wartości w modelu G. Hofstede
Notatka. Zobacz: Hofstede G. Culture "s Consequences // Hill C.W.L. Globalny biznes dzisiaj. N.Y.: McGraw-Hill, Irwin, 2003. ^ar. 3. P. 109.
Mówiąc o modelu G. Hofstede należy wziąć pod uwagę następujące założenia, które powodują szereg jego niedociągnięć:
1) prezentowany model zbudowany jest z punktu widzenia zachodnich stereotypów dotyczących zróżnicowania kulturowego. Wynika to z faktu, że badania prowadzili Amerykanie i Europejczycy, którzy należą do zachodniego typu kultury i podzielają jej wartości; 2)
model uwzględnia powiązania między pracownikami tej samej kultury, podczas gdy w wielu krajach są obywatele należący do różnych grup społeczno-kulturowych; 3)
badania przeprowadzono głównie w przedsiębiorstwach firmy „IBM”, która znana jest z agresywnej strategii i ścisłej selekcji pracowników. Dlatego jest całkiem możliwe, że orientacje wartości pracowników IBM różnią się od tych, które są charakterystyczne dla społeczeństwa, którego obywatelami są ci pracownicy; 4)
niektóre kategorie społeczne (np. pracownicy o niskich kwalifikacjach) nie zostały uwzględnione w liczbie badanych; pięć)
Kultury nie stoją w miejscu, ewoluują i rozwijają się.
Założenia te nie umniejszają jednak znaczenia prezentowanego badania, które jest jedną z nielicznych prac analizujących relacje między czynnikami społeczno-kulturowymi a biznesem międzynarodowym.
1. Skomentuj następującą sytuację za pomocą tych wskaźników:
PNB Indii jest dwukrotnie wyższy od PNB Niemiec, populacja jest 180 razy większa.
2. Jak na promocję towarów i usług na rynku krajowym mogą wpływać takie wskaźniki społeczno-gospodarcze, jak inflacja, stopy procentowe, a także następujące dane:
UE Japonia
Do 2025 r. udział ludności w wieku powyżej 65 lat w ogólnej liczbie obywateli wyniesie (%): 3.
Uzasadnij niektóre zasady biznesu międzynarodowego:
„Nieetyczne nie zawsze oznacza nielegalne”.
„Cechy kultury narodowej nie mogą być dobre ani złe, są po prostu inne”. 4.
Korzystając ze znajomości modelu G. Hofstede skomentuj stopień rozwoju indywidualnych i grupowych cech społecznych w społeczeństwie na przykładzie firm amerykańskich i japońskich: 5.
Uzasadnij związek między układem czynników wpływających na działalność firm zagranicznych a występowaniem ryzyk politycznych, ekonomicznych i prawnych w kraju. 6.
Odpowiedz na pytania testowe.
Przysłowie „Kiedy w Rzymie postępuj jak Rzymianie”, w rosyjskim tłumaczeniu oznacza „Kiedy jesteś w Rzymie, postępuj jak Rzymianie”, doskonale odzwierciedla podstawową zasadę międzynarodowego biznesu. Kraje o wieloletnich tradycjach kulturowych i etycznych dyktują własne zasady postępowania, których menedżerowie międzynarodowych firm nie mogą ignorować. Nie da się odnieść sukcesu na rynkach międzynarodowych bez znajomości następujących aspektów:
cechy lokalnych gustów konsumentów, specyfika etykiety i wydarzeń protokolarnych;
specyfika mowy ciała i innych komunikatów niewerbalnych;
wyrazy wdzięczności (prezenty);
wybór stylu wypowiedzi: slang, żart lub cisza.
Poniższy test pozwoli Ci ocenić niektóre
znajomość etykiety biznesowej: 1.
Wyobraź sobie siebie na spotkaniu biznesowym w jednym z arabskich krajów Zatoki Perskiej. Dostajesz małą filiżankę gorzkiej kawy z kardamonem. Po kilkukrotnym napełnieniu filiżanki stwierdzasz, że masz wystarczającą ilość kawy. Jaki jest najlepszy sposób na odrzucenie kolejnej oferowanej porcji?
a) Po skończeniu kawy połóż dłoń na filiżance.
b) Odwróć pustą filiżankę do góry nogami.
c) Przytrzymaj kubek i obróć nadgarstek z boku na bok. 2.
Proszę wskazać kolejność konieczności punktualności na spotkania biznesowe w następujących krajach:
b) Hongkong.
c) Japonia.
e) Maroko. 3.
Prezenty są niezwykle powszechne w społeczeństwie japońskim. Jeśli otrzymasz prezent biznesowy w małym, zapieczętowanym opakowaniu, co powinieneś zrobić?
a) Otwórz go natychmiast i podziękuj dawcy.
b) Podziękuj dawcy i otwórz go później.
c) Poczekaj, aż otworzy się dla Ciebie. 4.
W którym z poniższych krajów dawanie napiwków jest uznawane za zniewagę?
a) Wielka Brytania.
b) Islandia.
c) Kanada. pięć.
Jak długo trwa normalny tydzień pracy w Arabii Saudyjskiej?
a) poniedziałek - piątek.
b) piątek - wtorek.
c) sobota - środa. 6.
Jesteś na spotkaniu biznesowym w Seulu. Zgodnie z tradycją nazwisko na wizytówce jest wymienione w następującej kolejności: Park Chul Su. Jak skontaktować się ze swoim partnerem?
a) Pan Park.
b) Pan Chul.
c) Pan Su. 7. Który z poniższych tematów jest wspólny na wszystkich spotkaniach w krajach Ameryki Łacińskiej?
b) Religia.
c) Polityka lokalna.
d) Pogoda.
e) Podróż. 8.
W wielu krajach zaproszone do odwiedzenia kwiaty są często wykorzystywane jako prezent dla gospodarzy. Jednak zarówno rodzaj, jak i kolor kwiatów mogą mieć różne znaczenia. Wybierz kraje, w których ten prezent można uznać za fałszywy krok:
a) Brazylia 1) Czerwone róże.
b) Francja 2) Fioletowe kwiaty.
c) Szwajcaria 3) Chryzantemy. dziewięć.
Użycie której ręki pozwala odmówić lub odwrotnie, zabrać jedzenie w krajach Bliskiego Wschodu?
Szef Międzynarodowego Stowarzyszenia Publicznego „Stowarzyszenie Białorusinów Świata „Batskauszczyna”, jeden z założycieli i koordynator kampanii „Bądźcie Białorusinami!”, opowiada o doświadczeniach udanej realizacji projektów z zakresu kultury narodowej.
Czy kultura narodowa może być trendem w modzie? Od kilku lat Alena Makovskaya i jej zespół entuzjastów robią rzeczy niemożliwe. Kampania „Bądź Białorusinami!”, którą prowadzi, w stosunkowo krótkim czasie wypełniła współczesną treścią wiele białoruskich zjawisk narodowych. To, co wydawało się stare, zapomniane i archaiczne, stało się niezwykle aktualne. „Bądźcie Białorusinami!” zmieniła się moda. Jak to się stało? Jakie mechanizmy zastosowano?
- ALE Lena, co zrobić, gdy kultura narodowa traci na aktualności, nie odpowiada czasowi, kojarzy się z przeszłością?
Wierzę, że kultura narodowa nie straci na aktualności tak długo, jak będą ludzie, dla których ta kultura jest rodzima. Dowodem na to jest dzisiejsza białoruska kultura niezależna, która żyje i rozwija się nawet w podziemiu. Pochłania światowe trendy, na nowo je zastanawia, przywraca i unowocześnia nasze tradycje.
- Jak rozumieć wyrażenie „kultura narodowa”? Jaka jest najdokładniejsza definicja w naszym „cyfrowym” świecie?
Myślę, że naukowcy powinni nadal podawać definicje. Wolę definicję kultury narodowej, którą posługujemy się w kampanii „Bądź Białorusinami!”.Dla nas kultura jest układem współrzędnych, zbiorem wartości wspólnych dla wspólnoty narodowej, które wpływają na ocenę pewnych wydarzeń przez społeczeństwo, pozycję obywateli, codzienne zachowania i życie.
Człowiek nie jest nosicielem kultury narodowej od urodzenia. Jest wynikiem socjalizacji. Przez całe życie rozumiemy, uczymy się, opanowujemy te wspólne wartości poprzez rodzinę, nauczycieli, literaturę i sztukę, doświadczenia polityczne i społeczne. Wartości kulturowe kształtują nasz światopogląd, priorytety i wpływają na to, jak żyjemy.
- Jaka jest istota projektu „Białorusini!”? Dla kogo jest przeznaczony?
Kampania „Bądź Białorusinami!” stworzony w 2008 roku. Powodów było kilka. Od 1990 r. organizacja pozarządowa „Batskauszczyna” aktywnie współpracuje z diasporą białoruską, co pozwoliło dostrzec problemy w diasporze białoruskiej. Przyczyny problemów w diasporze leżą nie tam, za granicą, ale tutaj, w kraju, na Białorusi. I odpowiednio, w pierwszej kolejności należy się do nich tutaj zaadresować. Ponadto zauważyliśmy wzrost zainteresowania społeczeństwa własnym, narodowym, kulturalnym produktem. Odpowiedzieliśmy na ten trend i zaoferowaliśmy ten produkt.
Nie mogliśmy tego zrobić sami – to bardzo poważne zadanie. Dlatego zaczęliśmy gromadzić grono podobnie myślących osób i partnerów, najpierw w naszym sektorze - organizacje publiczne w dziedzinie kultury, a następnie wykroczyliśmy poza jego granice. Zaczęliśmy negocjować z agencjami rządowymi, szukać partnerów w mediach i biznesie.
Nasza grupa docelowajest bardzo zróżnicowana: pracujemy z dziećmi i młodzieżą, z liderami, których opinii słucha opinia publiczna, biznes, media i agencje rządowe w całej Białorusi.
- Jakie cele stawiają sobie organizatorzy kampanii „Bądźmy Białorusinami!”? Jakich wyników oczekujesz?
Kampania „Bądź Białorusinami!” Uznaje się oczywiście za sukces, jeśli nasze pomysły, nasze projekty są wspierane przez społeczeństwo i nadal żyją własnym życiem. I to nie tylko same pomysły, ale także formaty naszych wydarzeń, metody pracy i narzędzia, z których korzystamy. Jesteśmy gotowi się podzielić.
Widzimy, jak wpływowi liderzy z różnych dziedzin (biznesu i agencji rządowych, kultury i sportu) traktują idee kampanii jako „swoje” i rozpowszechniają je w swoich kręgach i opinii publicznej. To także wskaźnik skuteczności i trafności naszych pomysłów.
Białoruś ma bardzo skomplikowaną historię ostatnich stuleci: przeszliśmy przez wielkie straty kulturowe, poprzez próby zastąpienia naszej tożsamości. A dzisiaj, w przeciwieństwie do wielu narodów, nasze zainteresowanie naszą kulturą narodową i historią często przenosi się nie z rodziców na dzieci, ale na odwrót.Nowoczesna młodzież narodziła się już na niepodległej Białorusi. Dla młodych Białorusinów ważne staje się poczucie własnej tożsamości, dumy z przynależności do narodu białoruskiego, dlatego zwracają się ku własnej historii i kulturze. Nasza publiczność jest dość szeroka i nie ma ograniczeń wiekowych, społecznych ani językowych.
Wymienię niektóre z najbardziej udanych formatów naszych projektów kulturalnych:
1. Spotkania literackie, koncerty, wykłady, wycieczki i wystawy. Taka forma wydarzeń kulturalnych pomaga „dotrzeć” w najróżniejsze zakątki Białorusi, zapoznać publiczność ze współczesnymi artystami.
2. Dyskusje publiczne w formacie talk show. Używamy tego formatu, aby umożliwić różnym osobom dyskutowanie o ważnych kwestiach lokalnych, społecznościowych i kulturowych.
3. „Targi projektowe” zostały stworzone przez nas, aby zwiększyć aktywność ludzi, pomóc im znaleźć współpracowników i osoby o podobnych poglądach.
4. Festiwale.Zainicjowaliśmy festiwal białoruskojęzycznej reklamy i komunikacji „Adnak!”, który odbywa się już od siedmiu lat. Celem festiwalu jest zwrócenie uwagi przedsiębiorstw na język białoruski jako wysokiej jakości i skuteczny środek komunikacji, źródło nazewnictwa i brandingu kampanii.
Przeprowadziliśmy też szereg kampanii komunikacyjnych, z których jedna to „Białoruś to kraina Tsmoka”. Kampania doprowadziła do rebrandingu klubu koszykówki Mińsk-2006, który stał się znany jako Tsmoki-Mińsk. Film animowany „Białorusini!” zdobył ponad milion wyświetleń na różnych stronach i stał się przewodnikiem po studiach nad historią Białorusi.
Bardzo podobają mi się nasze projekty „Nie mów po białorusku» Nasze torby i koszulki „Budzma!”, stworzone w narodowym stylu, można teraz znaleźć wszędzie. Produkty z naszym pomysłem - narodowym ornamentem składającym się z pikselowych kwadratów - są produkowane przez różne przedsiębiorstwa, a produkty te są noszone w całym kraju, kupowane na pamiątkę, ponieważ stało się to modne.
Staramy się, aby nasze projekty były kreatywne i innowacyjne.
- Jakie są Pana zdaniem błędy, niedociągnięcia, jakie są konsekwencje stereotypów w realizacji projektów z zakresu kultury narodowej?
Nie jest tajemnicą, że przed 2008 rokiem wizualna produkcja narodowa była w większości upolityczniona. Symbole narodowe uznano za opozycyjne. Zaproponowaliśmy inne rozwiązanie i teraz produkt narodowy nie zmusza człowieka do zadeklarowania stanowiska politycznego.
Po drugie, przez długi czas kultura białoruskojęzyczna kojarzyła się wyłącznie ze wsią, ze słomianymi kapeluszami i tradycyjnymi śpiewami. Dziś ten trend radykalnie się zmienia.Język białoruski „przeniósł się” ze wsi do miasta. Nie kojarzy się już z czymś biegającym lub muzealnym. Według wyników ostatnich sondaży większość ludzi uważa, że językiem białoruskim nie posługują się mieszkańcy wsi, ale patrioci i elita narodowa.
Problemem wielu projektów z dziedziny kultury jest obecnie słaby komponent komunikacyjny. Inicjatorzy lub programiści poświęcają bezpośrednio produktowi dużo czasu i wysiłku, a to bardzo dobrze! Jednak prace informacyjne i marketingowe pozostają bez nadzoru. Dzięki temu produkt ten „dociera” tylko do ograniczonego kręgu osób.
W przypadku projektów z zakresu kultury narodowej na Białorusi nadal aktualne są pytania: „Jak wyjść z „podziemia”?”, „Jak przestać być subkulturą?”, „Jak stać się swoim dla wszystkich Białorusinów? ”. Aby odpowiedzieć na te wyzwania, konieczne jest zjednoczenie wysiłków działaczy i organizacji publicznych, twórców, mediów, biznesu i państwa. Do tej pory na Białorusi nie można używać wszystkich tych narzędzi razem. Dlatego musisz szukać kreatywnych podejść.
W 2008 roku Międzynarodowy stowarzyszenie społeczne „Stowarzyszenie Białorusinów Świata” Batskauszczyna” rozpoczęła akcję „Bądź Białorusinami!”, w ramach której powstało wiele inicjatyw mających na celu wspieranie i popularyzację kultury narodowej, w tym program komunikacyjny„Kultura bladych życ!” („Kultura poprawia życie!”), projekt „Tworzenie kultury” („Tworzenie kultury”), w ramach której użytkownicy mają dostęp do internetowej biblioteki tekstów, filmów, ciekawych doświadczeń w tworzeniu produktu kulturalnego itp.
