Dla każdego z opisanych bloków strategicznych bank musi stworzyć specjalne systemy, które zapewniają, że jego propozycja trafi do konsumenta, a następnie nastąpi z nim interakcja. Dlatego strategia przyjęta przez bank powinna mieć jeszcze jedną cechę – zapewnić warunki do zorganizowania kilku systemów interakcji z konsumentem jednocześnie, ich jednoczesnego rozwoju i zarządzania. Strategie w zakresie schematów interakcji z konsumentami zostały opracowane w czterech głównych obszarach oddziaływania na konsumenta, które z punktu widzenia działalności banku komercyjnego można określić jako: strategię produktową; Polityka cenowa; strategia dystrybucji produktów bankowych; pakiet zachęt dla konsumentów.
W tradycyjnym modelu zarządzanie strategiczne oznaczało przede wszystkim trzymanie się kursu. We współczesnej sytuacji zarządzanie strategiczne oznacza aktywne zarządzanie procesem wdrażania strategii w czasie. Aktywne zarządzanie oznacza również zrozumienie przez menedżerów, że strategia banku musi i będzie ewoluować wraz ze zmieniającymi się warunkami funkcjonowania sektora bankowego i systemu finansowego jako całości.
System zarządzania większości rosyjskich banków komercyjnych charakteryzuje się: brakiem strategii, planów zwiększenia konkurencyjności i celów ogólnofirmowych; niska świadomość pracowników o strategicznych planach rozwoju banku; rozmyty rozkład funkcji serwisowych i delegowanie odpowiedzialności; słaba koordynacja między departamentami, co utrudnia realizację projektów wewnątrzbankowych lub zmniejsza ich efektywność; niewystarczające skupienie się na potrzebach i celach klientów, ich strategiach rozwoju.
Aby stworzyć i osiągnąć przewagę konkurencyjną oraz zwiększyć konkurencyjność, rosyjskie banki komercyjne potrzebują następujących rzeczy.
Biorąc pod uwagę analizę potrzeb klientów oraz najnowsze osiągnięcia rosyjskiej i zagranicznej konkurencji, banki muszą stale prowadzić działalność innowacyjną, opracowywać i wprowadzać nowe produkty, o czym mogą zapewnić odpowiednie kwalifikacje, inicjatywa i profesjonalizm pracowników.
Bank musi mieć dynamiczną zdolność do szybkiego wdrażania usług wymaganych przez klientów, dostosowywania się do zmian w otoczeniu biznesowym.
Bank powinien zwiększać atrakcyjność swojej marki, efektywność procesów biznesowych, strukturę organizacyjną i inne wartości niematerialne, w tym kwalifikacje i profesjonalizm swoich pracowników.
Wszystkie te warunki powinny znaleźć odzwierciedlenie w strategii bankowej. Większość rosyjskich banków nie spełnia międzynarodowych standardów działalności bankowej w tych cechach. Czołowe banki zachodnie wyróżniają: ujednolicenie jakości obsługi klienta; zautomatyzowany system zarządzania dokumentami; wprowadzenie najnowszych osiągnięć w dziedzinie technologii informatycznych i szybkiej obsługi klienta. Rosyjskie banki tracą na dynamicznych możliwościach i innowacyjnych cechach.
Światowa globalizacja finansowa, standaryzacja krajowych systemów bankowych, kształtowanie się globalnego sektora bankowego powodują, że banki muszą wybrać jeden z dwóch strategicznych kierunków rozwoju. Pierwszy kierunek związany jest z tworzeniem supermarketów finansowych i uniwersalizacją działalności banków; drugi – wraz z pogłębieniem specjalizacji banku w określonych segmentach rynku, produktach, usługach, klientach. Strategia instytucji finansowych powinna być determinowana przede wszystkim poziomem konkurencji w każdym segmencie rynku, na którym działa bank, optymalnym wolumenem aktywów i preferowanymi stopami wzrostu, a także priorytetowymi potrzebami klientów, skalą i kierunkami za korzystanie z nowoczesnych technologii.
Światowy kryzys gospodarczy wyraźnie pokazał wady nadmiernej koncentracji na wąskich obszarach biznesu, tj. specjalizacja biznesu bankowego, jako obiecująca strategia, jest najbardziej efektywna w warunkach stabilnego wzrostu gospodarczego, podczas gdy pogarszanie się gospodarki wręcz przeciwnie wymaga równowagi między dywersyfikacją a skupieniem się tylko na kilku kluczowych obszarach biznesowych.
Główny nacisk w strategicznym rozwoju nowoczesnych banków rosyjskich należy położyć na rozbudowę i poprawę jakości usług detalicznych, które w trudnych warunkach rynkowych mogą okazać się najbardziej stabilne, a także o wysokim potencjale dochodowym. Strategie detaliczne to:
budowa supermarketów finansowych oferujących cross-selling usług finansowych;
zróżnicowanie konsumentów (klientów) oraz zróżnicowane podejście do pakietu usług oferowanych różnym grupom klientów;
tworzenie działów i oddziałów jak najbliżej klienta;
dla małych banków strategia koncentracji (specjalizacji) na określonych produktach i usługach (kredyty pod zastaw nieruchomości, konta depozytowe do cross-sellingu itp.).
Strategia banku, jako program działań mających na celu tworzenie i utrzymanie długoterminowych przewag konkurencyjnych na rynkach docelowych, powinna odzwierciedlać kierunek rozwoju banku oraz te zmiany wewnętrzne w banku, które są niezbędne dla zwiększenia jego konkurencyjności.
Zrównoważona karta wyników Nortona i Kaplana może stać się skutecznym narzędziem wdrażania strategii bankowej. Pozwala przełożyć strategię, misję i cel – tworzenie wartości banku – na zestaw konkretnych wskaźników, śledząc, którymi kierownictwo może podejmować decyzje mające na celu zapewnienie trwałego wzrostu wartości banku. Cel komponentu finansowego - wzrost wartości dla akcjonariuszy - realizowany jest poprzez zaspokojenie potrzeb klientów docelowych. Wartość jest tworzona w wewnętrznym procesie biznesowym, zwiększając wartość dla akcjonariuszy poprzez wzrost przychodów i wzrost wydajności osiągany poprzez utrzymywanie i poszerzanie bazy klientów, zadowolenie klientów, edukację i lojalność klientów. Najważniejsze w strategii jest zapewnienie wzrostu wartości banku poprzez tworzenie wartości dla klienta i nowych możliwości dla banku.
Na ryc. 1 przedstawia strategiczną mapę banku realizującego strategię rozwoju sieci regionalnej.
Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza
Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.
Podobne dokumenty
praca semestralna, dodana 30.01.2014
Lojalność konsumentów jako główny wyznacznik sukcesu marketingu w sektorze usług. Wpływ standardów obsługi korporacyjnej na lojalność konsumentów wobec firmy „Sushi-City”. Analiza czynników obsługi i podejście do komunikacji z konsumentami.
praca dyplomowa, dodana 01.10.2016
Wymagania dotyczące wysokiej jakości usług. Istota i rodzaje obsługi serwisowej. Charakterystyka metod oceny jakości usług. Sposoby wyróżnienia firmy usługowej. Analiza i prognozowanie poszczególnych wskaźników jakości.
streszczenie, dodane 23.04.2011
Wymagania ISO 9001 dotyczące podejścia do zarządzania relacjami z klientem. Badanie satysfakcji konsumentów. Opracowanie środków usprawniających system zarządzania relacjami z klientami Sp. z oo „Moda Academy”.
praca dyplomowa, dodana 06.04.2015
praca dyplomowa, dodana 19.08.2009 r.
Charakterystyka produkcji CJSC „Lyubimiy Krai”, główne czynniki i trendy w środowisku zewnętrznym. Analiza SWOT krok po kroku przedsiębiorstwa i sposoby rozwiązywania problemów. Opracowanie strategii rozwoju organizacji, algorytmu relacji z pośrednikami i konsumentami.
praca semestralna, dodana 17.07.2013
Doskonalenie obsługi w celu zwiększenia atrakcyjności produktów. Materialne i społeczno-kulturowe cele funkcjonalne usługi. Klasyfikacja usług handlowych w odniesieniu do sprzedaży, zakupu i wygody stworzona dla kupującego.
prace kontrolne, dodano 16.02.2010
Cechy percepcji nowości produktu przez konsumentów, metody jego badania i etapy realizacji. Polityka przedsiębiorstwa dotycząca nowych produktów. Segmentacja konsumentów według tempa przyjęcia nowego produktu, zainteresowania ceną i wyboru konsumenta.
praca semestralna, dodana 12.11.2010
Zarządzanie relacjami z klientami to proces kształtowania, utrzymywania i rozwijania długotrwałych relacji z klientami w celu osiągnięcia wyznaczonych celów poprzez wymianę wartości rynkowych i wzajemną realizację zobowiązań.
Jak wiadomo relacje z konsumentami są tym cenniejsze, im dłużej firma współpracuje z najbardziej korzystnymi dla niej konsumentami. Wyniki badań pokazują, że w większości branż zysk każdego konsumenta rośnie wraz ze współpracą z przedsiębiorstwem, a aby zrekompensować straty jednego starego klienta, który odszedł, trzeba przyciągnąć kilku nowych. Należy pamiętać, że koszt pozyskania nowych klientów jest 5 razy wyższy niż koszt obsługi dotychczasowych klientów.
Istotę zarządzania relacjami z klientem ujawniają również zasady:
1) Orientacja działań przedsiębiorstwa nie na chwilowy wynik, ale na długofalową perspektywę efektywnej komunikacji opartej na realizacji planowania strategicznego i prognozowaniu zachowań towarów na rynku.
2) Wejście na rynek nie tylko z ofertą towarów i usług, ale także ze środkami rozwiązywania problemów konsumenckich w całym cyklu życia produktu. Negatywne cechy i konsekwencje ignorowania tej zasady można uznać za przeoczenie z punktu widzenia problemów i potrzeb klienta.
3) Zastosowanie w jedności i wzajemnym powiązaniu taktyk i strategii aktywnego dostosowywania się do wymagań klientów z jednoczesnym ukierunkowanym oddziaływaniem na nich.
4) Indywidualne podejście i współpraca. Celem programów zarządzania relacjami z klientami jest znalezienie najlepszych klientów i utrzymywanie z nimi stałego kontaktu, co polega na badaniu ich ludzkich potrzeb, spełnianiu i porządkowaniu ich oczekiwań oraz poprawie jakości ich życia. Peppers i Rogers napisali: „Jeśli zdołasz przekonać klienta, aby poświęcił czas i energię, aby powiedzieć ci, jak najlepiej zaspokoić jego najlepsze gusta, możesz zatrzymać tego klienta dłużej, ponieważ będzie zainteresowany”.
Budowanie relacji z konsumentami to złożony proces rozciągnięty w czasie.
Relacje zaczynają się od jednorazowych interakcji i, przy korzystnych doświadczeniach po obu stronach, stopniowo przeradzają się w partnerstwa. Budowanie relacji i budowanie dożywotniego klienta to ukierunkowana ewolucja.
Academy of Fashion LLC nie opracowała systemu zarządzania relacjami z klientami. Nie ma kanałów informacji zwrotnej z konsumentami. Proces otrzymywania aplikacji wiąże się z przypadkowymi zamówieniami, nie robi się nic, aby stymulować i przyciągać klientów. Praca z klientami ogranicza się do wywiązania się z ich obowiązków związanych z szyciem produktu lub serii produktów oraz wystawienia zamówienia. Dalsza praca z klientem nie jest prowadzona. Baza klientów nie jest ustrukturyzowana. Brakuje również oceny zadowolenia klientów z jakości świadczonych usług. Ponieważ przedsiębiorstwo w mieście jest nowe i mało znane, a ze względu na wysoki poziom konkurencji konieczna jest ścisła współpraca z konsumentami i budowanie systemu relacji z klientami.
Aby ocenić znaczenie budowy systemu zarządzania relacjami z klientem, przeprowadzono analizę otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego metodą analizy SWOT.
Analiza SWOT (analiza SWOT) to metoda planowania strategicznego wykorzystywana do oceny czynników i zjawisk mających wpływ na projekt lub przedsięwzięcie. Wszystkie czynniki dzielą się na cztery kategorie:
Analiza SWOT pomaga odpowiedzieć na następujące pytania:
Czy firma wykorzystuje w swojej strategii wewnętrzne mocne strony lub przewagi różnicujące? Jeśli firma nie ma wyraźnych przewag, jakie mogą być potencjalne mocne strony?
Czy słabości firmy są jej słabymi punktami konkurencyjnymi i/lub uniemożliwiają jej wykorzystanie pewnych sprzyjających okoliczności? Jakie słabości wymagają korekty w oparciu o względy strategiczne?
Jakie możliwości dają firmie realną szansę na sukces przy wykorzystaniu swoich umiejętności i dostępu do zasobów? (szanse bez możliwości ich realizacji są iluzją, mocne i słabe strony firmy sprawiają, że jest ona lepiej lub gorzej przystosowana do wykorzystania sprzyjających szans niż inne firmy).
Jakimi zagrożeniami powinien najbardziej obawiać się menedżer i jakie działania strategiczne powinien podjąć, aby dobrze się chronić?
Analiza mocnych i słabych stron pracowni
Silne strony
1) Wysoka zdolność produkcyjna i szerokie możliwości dla przedsiębiorstw.
2) Wysoka konkurencyjność produktów.
3) Wysoce wydajna technologia produkcji;
4) Dostępność wszystkich jednostek niezbędnych do pełnego cyklu produkcyjnego;
5) Dostępność obszarów produkcyjnych;
6) Wysoko wykwalifikowany personel.
Słabe strony
1) Brak wewnętrznej infrastruktury domowej przedsiębiorstwa;
2) Niska reputacja przedsiębiorstwa
3) Brak środków na zakup materiałów;
4) nieefektywna ekonomicznie nieuzasadniona struktura organizacyjna przedsiębiorstwa;
5) Brak systemu zarządzania relacjami z klientem.
Analiza szans i zagrożeń dla pracowni
Możliwości
1) Możliwość reorganizacji produkcji kosztem istniejących zasobów pracy, a także zdolności produkcyjnych;
2) Możliwość reorganizacji wykorzystania własnych powierzchni produkcyjnych w celu efektywniejszego ich wykorzystania;
3) Konkurencyjne i wysokiej jakości produkty przyciągną klientów;
4) Możliwość restrukturyzacji struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa;
5) Możliwość zaoszczędzenia kosztów administracyjnych dzięki reorganizacji;
6) Rozszerzenie asortymentu.
Zagrożenia
1) Wzrost kosztów zakupionych materiałów i akcesoriów;
2) Silna presja podatkowa na przedsiębiorstwo;
3) Nieefektywne wykorzystanie potencjału przedsiębiorstwa;
4) Nie podejmuje się żadnej pracy w celu rozwijania relacji z konsumentami;
5) Uzależnienie przedsiębiorstwa od zamówień sezonowych.
Tabela 2.2 przedstawia analizę SWOT działalności przedsiębiorstwa „Moda Academy” Sp.
Tabela 2.2 - Macierz SWOT dla atelier LLC „Akademia Mody”
|
Możliwości |
||
|
Silne strony |
Obecność dużego potencjału produkcyjnego oraz wykwalifikowanej kadry pozwala na rozwój przedsiębiorstwa w swojej dziedzinie oraz poszerzanie oferty dla rozwoju nowych segmentów rynku. Zdobywanie udziału w rynku nabywców detalicznych może być całkiem udane dzięki wysokiemu poziomowi technologii. Istnieje możliwość działania z istniejącymi zasobami przedsiębiorstwa dla jak najpełniejszego zaspokojenia potrzeb klienta. |
Rosnące ceny kupowanych materiałów, nieefektywne wykorzystanie potencjału mogą zminimalizować zysk organizacji, a oszczędności staną się niemożliwe. Brak wystarczającej bazy klientów do zwiększenia wielkości produkcji. |
|
Słabe strony |
Brak środków finansowych ogranicza możliwość reorganizacji produkcji. Brak systemu zarządzania relacjami z klientami, podobnie jak mało znane przedsiębiorstwo, znacznie ogranicza zysk przedsiębiorstwa. |
Wzrost inflacji, a co najważniejsze - cen materiałów, może spowodować brak środków na realizację takich działań jak kampania reklamowa, rozszerzenie produkcji i zakresu usług przedsiębiorstwa. Oprócz nieefektywnej pracy z dotychczasowymi konsumentami, brak lojalności klientów wobec przedsiębiorstwa może prowadzić do spadku zysków i wpływać na wizerunek przedsiębiorstwa. |
Tak więc analiza SWOT wykazała, że przedsiębiorstwo ma wystarczająco wysoki potencjał produkcyjny i umożliwia rozwój przedsiębiorstwa w swojej dziedzinie i poszerzenie asortymentu produktów w celu rozwoju nowych segmentów rynku. Zdobywanie udziału w rynku nabywców detalicznych może być całkiem udane ze względu na wysoki poziom technologii stosowanej w przedsiębiorstwie, a także wykwalifikowaną kadrę. Jednak brak systemu zarządzania relacjami z klientami, jak i mało znane przedsiębiorstwo, znacznie ogranicza możliwości przedsiębiorstwa. Nie ma kanałów informacji zwrotnej z konsumentami. Proces otrzymywania aplikacji wiąże się z przypadkowymi zamówieniami, nie robi się nic, by stymulować i przyciągać klientów. Praca z klientami ogranicza się do wywiązania się z ich obowiązków związanych z szyciem produktu lub serii produktów oraz wystawienia zamówienia. Aby zapewnić stabilny rozwój przedsiębiorstwa i wzrost zysków, konieczne jest zorganizowanie systemu pracy z konsumentami, ocena ich zadowolenia z jakości wykonywanej pracy oraz rozwijanie lojalności konsumentów wobec ich przedsiębiorstwa.
Krótkie wnioski z sekcji
Ogólnie rzecz biorąc, zarządzanie relacjami z klientami polega na budowaniu, utrzymywaniu i rozszerzaniu silnych relacji z klientami. W dzisiejszych czasach zarządzanie relacjami z klientem w coraz większym stopniu przenosi się z koncentracji na kliencie indywidualnym na pełnoprawną relację z klientem.
Analiza SWOT jest tylko narzędziem do strukturyzacji dostępnych informacji, nie daje jasnych i dobrze sformułowanych zaleceń, konkretnych odpowiedzi. Pomaga jedynie zwizualizować główne czynniki, a także ocenić, jako pierwsze przybliżenie, matematyczne oczekiwanie pewnych zdarzeń.
Dane uzyskane podczas analizy SWOT wykorzystujemy do określenia sposobów usprawnienia systemu zarządzania relacjami z klientami w Fashion Academy LLC.
Tradycyjnie marketing był postrzegany jako działanie mające na celu znalezienie nowych konsumentów gotowych na zakup produktów firmy, dla których firmy regularnie mierzą swój udział w rynku. Jeśli wzrosło, uznali to za sukces. Może się jednak również zdarzyć, że udział w rynku rośnie, a większość konsumentów czuje się niezadowolona. Dzieje się tak, ponieważ wielkość Twojego udziału w rynku mówi tylko o tym, jaką część rynku „posiadasz” w określonym czasie. Jedynym sposobem, aby dowiedzieć się, czy Twoi klienci są zadowoleni, czy nie, jest to, czy dokonują powtórnych zakupów lub mówią o Twoich produktach przyjaciołom i znajomym.
Wzrost udziału w rynku może być spowodowany wzrostem liczby konsumentów kupujących produkt po raz pierwszy. Za tym wzrostem często nie widać, jak bardzo zmniejszyła się liczba obecnych konsumentów, którzy odmawiają odkupu. Zjawisko to nazywa się „nieszczelnym wiadrem”: niektórzy konsumenci wpadają do wiadra, inni z niego wypadają. Aby ustalić, czy tak jest, nie wystarczy znać swój udział w rynku. Niezbędne jest określenie liczby ponownych zakupów, stopnia zadowolenia klientów oraz ich zaangażowania w produkty.
Podejście, które skupia się na pozyskiwaniu nowych konsumentów, zostało nazwane „marketingiem transakcyjnym” (transaction markting) – „marketingiem jednej transakcji”. Nacisk kładziony jest na sfinalizowanie jednej transakcji w określonym momencie, a cała działalność organizacji koncentruje się wokół tworzenia warunków do pojedynczej transakcji wymiany z nowym konsumentem.
W innym podejściu, zwanym „marketingiem relacji”, wysiłki organizacji skupiają się na zatrzymaniu klientów, którzy „wpadli do wiadra”. Oczywiście potrzebni są nowi klienci i organizacja musi pomyśleć o tym, jak ich przyciągnąć, ale kiedy klienci nawiążą kontakt z organizacją, musi pomyśleć o tym, jak stworzyć dla nich nową lub większą wartość. Na przykład sklepy sieciowe i supermarkety regularnie organizują promocje i wyprzedaże, aby przyciągnąć klientów, a także rozdają pamiątki, takie jak magnesy na lodówkę, długopisy i notesy. Możesz zamówić produkcję magnesów na lodówkę na https://promagnit.ru/
Marketing relacji zakłada, że klient może, a nawet powinien odgrywać rolę w określeniu, jakiej wartości oczekuje od organizacji. Jego główną zasadą jest to, że im bardziej konsument jest zadowolony z relacji z organizacją, a także z produktu, tym bardziej prawdopodobne jest, że pozostanie zaangażowany w tę organizację. Innymi słowy, stanie się lojalnym konsumentem związanym z organizacją. Ta „lojalność klienta” pomoże generować dodatkowe przychody dla organizacji.
Opublikowano już wiele dowodów, w tym dowody ilościowe, na ile bardziej opłacalne jest dla organizacji skoncentrowanie wysiłków na rozwijaniu relacji z istniejącymi klientami niż na pozyskiwaniu nowych. Firma konsultingowa Forum Consulting (Boston, Massachusetts) i Customer Service Institute (Silver Spring, MD) stwierdziły, że pozyskanie nowego klienta kosztuje pięć razy więcej niż utrzymanie istniejącego (Gordon, 1998). Te oszczędności kosztów są określane poprzez obliczenie kosztu firmy jednego konsumenta w okresie jego aktywnej relacji z nią. Jeden z producentów samochodów w Stanach Zjednoczonych szacuje, że jego klient przynosi firmie średnio 200 000 USD przez cały okres zakupu. Jeśli spojrzysz na to z drugiej strony, utrata jednego klienta po pierwszym zakupie będzie kosztować 200 000 USD plus koszt jego początkowe nabycie, pomniejszone o koszt samochodu. Będzie to równowartość około 190 000 USD w ciągu całego życia konsumenta.
Poniżej przedstawiono główne cechy dwóch rozważanych przez nas podejść: marketingu relacji i marketingu transakcyjnego.
Marketing relacji:
Skoncentruj się na powtórnych zakupach
Bliskie, częste kontakty z klientami/dostawcami
Skoncentruj się na wartości klienta
Skup się na długoterminowej działalności
Wysoki poziom obsługi klienta
Celem jest „zachwyt” konsumenta
Za jakość odpowiada cała organizacja jako całość.
Marketing transakcyjny:
Skoncentruj się na jednym zakupie
Ograniczony bezpośredni kontakt z dostawcą/klientem
Nacisk na zalety produktu
Nacisk na działania krótkoterminowe
Słaba obsługa klienta
Celem jest zadowolenie konsumenta
Jakość to troska działu produkcji.
Jednak powyższe stwierdzenia niekoniecznie muszą się wzajemnie wykluczać. Do różnych produktów można stosować różne strategie. Marketing transakcyjny i marketing relacji znajdują się na dwóch przeciwnych stronach kontinuum, z różnymi kategoriami produktów pomiędzy nimi. Granice kategorii są ruchome. Oznacza to, że firmy produkujące dobra konsumpcyjne odniosą większe korzyści ze strategii zorientowanej na transakcje, a firmy świadczące usługi ze strategii relacji. Jednak nie zawsze tak jest. Niektóre firmy produkujące dobra konsumpcyjne starają się rozwijać relacje ze swoimi klientami.
Dobrym przykładem jest firma Heinz, która w oparciu o bazę danych dostarcza swoje produkty bezpośrednio do czterech milionów konsumentów. Aby promować swoje produkty na rynku, firma wysyła do domów bezpłatne egzemplarze magazynu At Home. W przypadku firm usługowych o ich interakcji z konsumentami decyduje taka cecha usług, jak nierozłączność, która stwarza podstawę do rozwoju bliższych relacji. Dlatego usługi znajdują się po przeciwnej stronie kontinuum niż towary.
W przypadku dóbr trwałych, takich jak pralki, magnetowidy, komputery, strategia transakcyjna nie jest jedyną możliwą, choć najczęściej stosowaną przez producentów. Towary przemysłowe znajdują się na kontinuum między dobrami trwałego użytku a usługami. Mimo to między dostawcą a konsumentem w sektorach przemysłowych rozwijają się bliskie relacje. Na przykład organizacja nabywająca nowy system komputerowy prawdopodobnie będzie dążyć do zbudowania długoterminowej relacji z dostawcą. Musi mieć pewność, że system spełnia jej potrzeby, jest zainstalowany zgodnie ze wszystkimi zasadami, aw razie problemów otrzyma pomoc. Aby tak się stało, kupujący musi dostarczyć dostawcy wiele informacji o sobie: co i jak robi. W interesie kupującego jest rozwijanie relacji z dostawcą.
Aby tworzyć produkty, których potrzebują klienci i nawiązywać z nimi relacje, musisz zdobyć informacje o tych klientach. Jednym ze sposobów uzyskania takich informacji jest zadawanie im pytań. Jednak konsumenci, jak pokazano w poprzednim przykładzie, będą skłonni odpowiedzieć tylko wtedy, gdy otrzymają w zamian jakąś korzyść. To sprowadza nas z powrotem do pojęcia wymiany i wskazuje, że proces zbierania informacji, a także proces sprzedaży i kupna powinien być obustronnie korzystny.
Informacje te potwierdzają, że konsumenci chętnie pomagają organizacjom w zarządzaniu relacjami z nimi, ale w zamian oczekują poprawy jakości świadczonych usług. Rola usług w rozwoju i zarządzaniu relacjami zostanie omówiona szerzej w dalszej części.
Drabina relacji z klientami
Budowanie relacji to długi proces. Payne i wsp. (1997) wprowadzili pojęcie „drabiny relacji z klientem”, zgodnie z którą proces budowania długotrwałych relacji składa się z kilku etapów. Na dole drabiny znajduje się potencjalny konsument, innymi słowy rynek docelowy. Organizacje muszą zmienić go w konsumenta. W tym modelu konsumentem jest ten, kto miał do czynienia z organizacją lub przynajmniej raz się z nią skontaktował. Następnie konsumenci stają się klientami, czyli tymi, którzy dokonują powtórnych zakupów.
Nie oznacza to, że konsument nawiązał relację z organizacją. Nadal kupuje jej produkty nie dlatego, że ma do niej jakieś szczególne uczucia, ale po prostu dlatego, że jest mu to wygodne. Na przykład większość osób korzysta z usług tego samego banku. Nie oznacza to, że mają z nim relację, a tym bardziej ich lojalność. Przyczyną takiego stanu rzeczy może być bezwładność lub obawa, że przejście z jednego banku do drugiego będzie wymagało czasu i wysiłku.
Z reguły organizacje chętnie zmieniają swoich klientów w zwolenników. Na tym etapie widoczna staje się siła związku. Tacy ludzie cieszą się, że są w jakiś sposób związani z organizacją, a z czasem, przy odpowiednim traktowaniu, mogą zamienić się w jej zwolenników lub propagandystów, polecających tę organizację innym. Ostatni stopień na drabinie zaprowadzi nas do „partnera” – takiego, który wraz z organizacją będzie szukał sposobów na osiągnięcie obopólnie korzystnej relacji. Dla niektórych organizacji partnerstwa są długofalowym celem, chociaż, podobnie jak zasady marketingu relacji, nie są odpowiednie dla wszystkich klientów i typów produktów. Na przykład Królewskie Towarzystwo Ochrony Ptaków w Wielkiej Brytanii ma prawie milion członków, niektórzy z nich są bierni, a inni biorą udział w różnych konferencjach i akcjach ochronnych. Wkładają swój czas i wysiłek w sprawę, w którą wierzą. Innymi słowy, czują się częścią organizacji.
Korzyści z marketingu relacji
Rozwój relacji powinien prowadzić do wzrostu lojalności klientów, a w efekcie do ich większego zaangażowania w organizację. Dla firm staje się to celem działania, gdyż niesie za sobą szereg korzyści.
Redukcja kosztów. Koszt obsługi istniejącego klienta jest niższy niż koszt pozyskania nowego. Oszczędności kosztów mogą być również wynikiem bardziej wydajnych operacji. Gordon (1998) zauważa, że relacje business-to-business eliminują powielanie operacji z udziałem konsumentów i dostawców.
Skrócony czas wprowadzania na rynek. Jedną z cech marketingu relacji jest włączanie konsumentów w proces tworzenia nowych produktów. Pozwala to skrócić czas wprowadzenia nowego produktu na rynek i zwiększyć jego atrakcyjność.
Zmniejszenie stopnia ryzyka biznesowego. Obecność w organizacji konsumentów typu „propagandyści” i „partnerzy” (na drabinie relacji) zmniejsza ryzyko przejścia konsumentów do innego dostawcy. Dzięki temu możliwe staje się zwiększenie przychodów, a nie wydawanie pieniędzy na pozyskiwanie nowych klientów.
Zwiększenie satysfakcji klienta. Kolejną korzyścią jest prawdopodobieństwo, że większy stopień zaangażowania konsumentów w proces doskonalenia i dostarczania usługi zwiększy ich poziom zadowolenia. W przypadku organizacji komercyjnych prowadzi to do zwiększenia przychodów.
Wniosek
Marketing relacji i marketing transakcyjny (pojedyncza transakcja) to dwa różne podejścia do relacji z klientami. W przypadku różnych rodzajów produktów i konsumentów bardziej preferowany jest jeden z tych dwóch typów relacji.
Drabina relacji z klientami opisuje różne typy klientów w organizacji pod względem ich lojalności wobec organizacji. Działalność marketingowa organizacji ma na celu przeniesienie konsumentów do kategorii propagandystów i partnerów.
Etapy interakcji z konsumentem w procesie obsługi.
W trakcie interakcji następuje coraz dokładniejsza i szczegółowa identyfikacja konsumenta – identyfikacja jego cech typologicznych jako partnera w komunikacji usługowej.
Interakcja z usługą - proces rozpoczynający się od pierwszego wrażenia kontaktu wzrokowego. Partnerzy postrzegają wygląd, mimikę, mimikę, ruchy ciała, chód, mowę. I już po tych pierwszych znakach można wiele zrozumieć: wiek, przynależność do określonej warstwy społecznej (grupy społecznej), a nawet zawód, poziom wykształcenia i kultury, gust, cechy osobiste.
Pierwszy etap kończy się przyciąganie uwagi konsumenta i wzajemne włączenie się w interakcję usług.
Druga faza- komunikacja usługowa, czyli proces kształtowania interakcji, podczas którego idee na temat społeczno-zawodowych, społeczno-kulturowych cech konsumenta są nieustannie dopracowywane. Zakończenie drugiego etapu – utworzenie kanału interakcji, nawiązanie kontaktu.
Na trzeci etap przez ustalony kanał wymiana informacji i wpływów, którego celem jest rozwiązanie problemu konsumenta poprzez sprzedaż i świadczenie usług.
Proces przedstawiony tutaj w rozczłonkowanej formie może faktycznie przebiegać natychmiast, jeśli pracownik organizacji usługowej jest doświadczony, szybko zorientuje się w typologiach konsumentów i od razu określi charakter i wynik interakcji usługowej.
Pytanie 2. Typologia konsumentów.
Zastanów się nad niektórymi typologiami konsumentów i charakterem ich zachowań usługowych.
Cechy społeczno-kulturowe , ich wpływ na zachowanie usług. Konsumenci różnią się między sobą następującymi formami zachowań kulturowych: przynależnością do określonej subkultury, wykształceniem, wizerunkiem i stylem życia.
Subkultura- specyficzna forma bycia kulturą, akceptowana przez każdą grupę społeczną i dająca możliwość samoidentyfikacji. Przynależność do jakiejkolwiek subkultury determinuje duchowy obraz człowieka i nieuchronnie wpływa na standardy konsumenckie i zachowania usługowe.
Identyfikując przynależność konsumenta do jakiejkolwiek subkultury, wykonawca, usługodawca powinien mieć na uwadze:
Etniczne, narodowe upodobania i interesy;
preferencje i zakazy religijne;
złożoności kulturowe i różne postawy, prośby.
Edukacja jako czynnik kulturowy powoduje również zmianę zachowań służbowych: zmienia status społeczny, ilość wiedzy, wizerunek i styl życia. Popyt rośnie, o Więcej uwagi poświęca się modzie, nowości, wyrafinowanej technologii, statusowemu charakterowi usług.
Styl życia - utrwalona forma bycia w świecie, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ znajduje swój wyraz w działaniach, zainteresowaniach, zawodach, w konsumpcji usług, m.in. i zachowanie usług. Styl życia maluje „wszechstronny portret” człowieka w jego interakcji z otoczeniem. Z tego powodu wyróżnia się 6 podstawowych grup ze względu na styl życia.
1. Grupa podstawowa (osoby o niskich dochodach, niskim statusie).
2. Wzorcowi obywatele (klasa średnia, konformalni, oparta na utrwalonych stereotypach zachowań).
3. „Młode wilki” (wojna o status, o dobrobyt finansowy).
4. Zwycięzcy (osoby o wysokich dochodach).
5. Introwertycy (entuzjastyczni ludzie, zajęci biznesem i zamknięci w sobie).
6. ʼʼMądryʼʼ (połącz wysoki status z dużą pewnością siebie).
Na warsztacie!!! Studenci proszeni są poprzez obserwację o zidentyfikowanie cech zachowań usługowych każdej z grup, biorąc pod uwagę: dochody, miejsce zamieszkania, organizację pracy i czasu wolnego, ulubione zajęcia poza sferą pracy, aranżacje domowe, styl ubioru, zachowania, cenią preferencje i gusta.
Cechy społeczno-demograficzne konsumenci i ich zachowania usługowe. Cechy społeczno-demograficzne - status społeczny (przynależność do grupy społeczno-zawodowej), wiek, płeć, stan cywilny.
Grupa społeczna- stosunkowo stała i jednorodna część społeczeństwa, w której ludzie mają podobne zdolności, wartości, zainteresowania i zachowania. Każda grupa społeczna charakteryzuje się preferencjami w zakresie towarów i usług, własnymi możliwościami wypoczynku i rekreacji oraz własnymi cechami zachowań konsumenckich.
Główny grupy społeczno-zawodowe w zakresie zachowań konsumenckich:
1. Pracownicy, pracownicy.
2. Uczniowie, studenci, intelektualiści.
3. Kupcy, przedsiębiorcy, gospodynie domowe.
4. Rolnicy, chłopi.
Etapy interakcji z konsumentem w procesie obsługi. - koncepcja i rodzaje. Klasyfikacja i cechy kategorii „Etapy interakcji z konsumentem w procesie obsługi”. 2017, 2018.
