Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Wstęp

Wniosek
Literatura
Aplikacje

Wstęp

We współczesnym świecie wraz z rosnącym wpływem kapitału ludzkiego wzrasta znaczenie edukacji jako najważniejszego czynnika kształtującego nową jakość społeczeństwa.

Zarządzanie instytucją edukacyjną w nowoczesnych warunkach to złożony proces, którego elementami są właściwy wybór celów i zadań, badanie i dogłębna analiza osiągniętego poziomu pracy edukacyjnej, racjonalny system planowania, organizacja działania zespołów uczniowskich i dydaktycznych, wybór optymalnych sposobów podnoszenia poziomu kształcenia i wychowania, skuteczna kontrola.

Zarządzanie szkołą to naukowe działania administracji i nauczycieli mające na celu racjonalne wykorzystanie czasu i wysiłku nauczycieli i uczniów w procesie edukacyjnym w celu pogłębionego studiowania przedmiotów akademickich, wychowania moralnego, wszechstronnego rozwoju jednostki i przygotowania za świadomy wybór zawodu.

Rozwiązanie tych problemów zależy od zdolności dyrektora szkoły i nauczycieli do twórczego wykorzystywania najnowszych osiągnięć nauki i najlepszych praktyk, relacji w zespole, aktywności nauczycieli i uczniów w pracy wychowawczo-wychowawczej.

Rozanova V.A. opisuje w swoich pracach efektywność i konkurencyjność nowoczesnych organizacji oraz rolę czynnika psychologicznego w zarządzaniu nimi.

Lazarev V.S., Potashnik M.M., Frish G.L., Pidkasisty P.I., Slastenin V.A., Rogov E.I., Konarzhevsky Yu.A.

Osobowość lidera w strukturach zarządzania rozważają ukraińscy psychologowie Bandurka A.M., Bocharova S.P., Zemlyanskaya E.V. Shipunov V.G., Kishkel E.N. zwracają dużą uwagę na rolę lidera w systemie zarządzania.

Rozwiązywanie teoretycznych i praktycznych problemów zarządzania instytucją edukacyjną nabiera coraz większego znaczenia ze względu na humanizację i demokratyzację, rosnącą rolę i znaczenie ochrony praw i wolności człowieka, rozwój relacji rynkowych, kształtowanie się nowych struktur społecznych i form zarządzania . Dlatego, aby skutecznie wpływać na działania podwładnych, współczesny lider potrzebuje głębokiego zrozumienia podstaw organizacji i zarządzania. Choć mechanizmy te we współczesnym zarządzaniu instytucją edukacyjną są jeszcze słabo zbadane, dostępne już wyniki badań naukowych mogą znacznie poszerzyć zdolność menedżera do tworzenia warunków sprzyjających kształtowaniu zainteresowania członków zespołu produktywną pracą organizacji.

Analiza literatury dotyczącej zagadnień organizacji i zarządzania, studium doświadczeń działalności kierowniczej pokazuje, że obecnie zbyt mało uwagi poświęca się zarządzaniu instytucją edukacyjną, jej cechom i wydajności, wymaganiom współczesnego, szybko zmieniającego się społeczeństwa nakłada na swojego lidera.

Tak więc wybrany temat „Organizacja i zarządzanie placówką edukacyjną” jest istotny, ponieważ uwzględnia podstawy i nowoczesne mechanizmy skutecznego zarządzania kadrą dydaktyczną i ma duże znaczenie praktyczne, które polega na możliwości poprawy warunków praca pedagogiczna nauczycieli, zwiększenie efektywności procesu zarządzania placówką oświatową poprzez podniesienie profesjonalizmu kierowników szkół i ich zastępców.

Tak więc celem pracy na kursie jest zbadanie nowoczesnych podstaw organizacji i zarządzania instytucją edukacyjną.

obiekt uczenie się to system zarządzania instytucją edukacyjną.

Temat- proces organizacji i zarządzania placówką edukacyjną oraz jego wpływ na efektywność zarządzania kadrą dydaktyczną.

Zgodnie z celem, przedmiotem i przedmiotem, co następuje: zadania:

1. Przestudiować literaturę naukową, metodologiczną, materiały medialne w tym zakresie;

2. Zdefiniuj pojęcia „Zarządzanie instytucją edukacyjną”, „System zarządzania instytucją edukacyjną”;

3. Identyfikować funkcje i zasady zarządzania placówką oświatową;

4. Rozważ strukturę zarządzania instytucją edukacyjną;

5. Scharakteryzować style zarządzania placówką edukacyjną i określić styl najbardziej efektywny na obecnym etapie rozwoju przestrzeni edukacyjnej;

W badaniu wykorzystano następujące: metody: analiza literatury, badanie i uogólnianie doświadczeń działań zarządczych przez instytucję edukacyjną.

Rozdział 1. System zarządzania placówką oświatową”

1.1 Koncepcja zarządzania instytucją edukacyjną

Proces zarządzania ma miejsce zawsze tam, gdzie prowadzona jest wspólna aktywność ludzi w celu osiągnięcia określonych wyników.

Zarządzanie odnosi się do systematycznego wpływu podmiotu działalności zarządzającej (jednej osoby, grupy osób lub specjalnie stworzonego organu) na obiekt społeczny, którym może być społeczeństwo jako całość, jego odrębna sfera (na przykład ekonomiczna lub społeczna) , odrębne przedsiębiorstwo, firma itp. w celu zapewnienia ich integralności, normalnego funkcjonowania, dynamicznej równowagi z otoczeniem i osiągnięcia zamierzonego celu.

Ponieważ instytucja edukacyjna jest organizacją społeczną i jest systemem wspólnych działań ludzi (nauczycieli, uczniów, rodziców), warto porozmawiać o zarządzaniu nią.

Zarządzanie społeczne odbywa się poprzez wpływanie na warunki życia ludzi, motywację ich zainteresowań, orientację na wartości.

Wielu naukowców definiuje pojęcie „zarządzania” poprzez pojęcie „działania”, „wpływu”, „interakcji”.

Jak zauważa Pidkasisty P.I., kontrola- proces uderzenie na system w celu przeniesienia go do nowego stanu w oparciu o wykorzystanie obiektywnych praw tkwiących w tym systemie.

Zarządzanie jako „wpływ” lub „wpływ” jest również zdefiniowane przez Shipunova V.P., Kishkel E.N. ., Bandurka AM. .

"Pod kierownictwo ogólnie - pisze V.A. Slastenin, - zrozumiany działalność ukierunkowanych na podejmowanie decyzji, organizowanie, kontrolowanie, regulowanie przedmiotu zarządzania zgodnie z wyznaczonym celem, analizowanie i podsumowywanie na podstawie rzetelnych informacji. „A zarządzanie wewnątrzszkolne, jego zdaniem, jest” celowe, świadome interakcja uczestników całościowego procesu pedagogicznego opartego na znajomości jego obiektywnych wzorców w celu osiągnięcia optymalnego rezultatu” .

Rozanov V.A. zauważa, że zarządzanie jest systemem skoordynowanych działań (środków) ukierunkowanych na osiągnięcie istotnych celów.

Od dzisiaj filozofię „wpływu” w zarządzaniu szkołą zastępuje się filozofią „interakcji”, „współpracy”, pojęcie „zarządzania instytucją edukacyjną” powinno być definiowane poprzez pojęcie interakcji. Tak więc pod kierownictwem instytucji edukacyjnej rozumiemy systematyczne, zaplanowane, świadome i celowe interakcja przedmioty zarządzania na różnych poziomach w celu zapewnienia efektywnego działania placówki oświatowej.

Obecnie koncepcja zarządzania z obszaru biznesu coraz bardziej rozszerza się na różne obszary ludzkiej działalności, w tym edukację. Pojęcie zarządzania jest jednak węższe niż pojęcie zarządzania, gdyż zarządzanie dotyczy głównie różnych aspektów działalności lidera, natomiast pojęcie zarządzania obejmuje cały obszar relacji międzyludzkich w systemach „menedżerowie-wykonawcy”. Tym samym teoria zarządzania szkołą, aw szczególności kadrą pedagogiczną, jest w istotny sposób uzupełniana przez teorię zarządzania wewnątrzszkolnego.

Teoria zarządzania przyciąga przede wszystkim swoją osobistą orientacją, gdy działalność menedżera (menedżera) budowana jest w oparciu o prawdziwy szacunek, zaufanie do swoich pracowników, stwarzając im sytuacje sukcesu. To właśnie ta strona zarządzania w istotny sposób uzupełnia teorię zarządzania wewnątrzszkolnego.

Mówiąc o zarządzaniu instytucją edukacyjną, należy pamiętać Układ sterowania czyli stosować systematyczne podejście do teoretycznego rozumienia działalności kierowniczej.

System zarządzania rozumiany jest jako zespół skoordynowanych, powiązanych ze sobą działań mających na celu osiągnięcie istotnego celu organizacji. Działania takie obejmują funkcje kierownicze, wdrażanie zasad i stosowanie dobrych praktyk zarządzania.

1.2 Funkcje zarządcze instytucji edukacyjnej

Kluczowe funkcje zarządzania- To stosunkowo odrębne obszary działalności zarządczej.

Funkcjonalne ogniwa zarządzania uważane są za szczególne, względnie niezależne rodzaje działań, kolejno powiązane ze sobą etapy, których pełna kompozycja tworzy jeden cykl zarządzania. Koniec jednego cyklu jest początkiem nowego. W ten sposób zapewniony jest ruch do wyższych stanów jakościowych kontrolowanego układu.

Istnieje kilka funkcji zarządzania instytucjami edukacyjnymi. Łazariew V.S. wyróżnia się wśród nich planowanie, organizacja, przywództwo oraz kontrola. Do tych głównych funkcji Slastenin V.A. dodaje analiza pedagogiczna, wyznaczanie celów, regulacja .

JESTEM. Moiseev, kandydat nauk pedagogicznych, profesor Akademii Zaawansowanego Szkolenia i Przekwalifikowania Pracowników Oświaty, wyróżnia trzy duże grupy funkcji zarządzania instytucją edukacyjną [11].:

1. Funkcje zarządcze utrzymania stabilnego funkcjonowania placówki oświatowej;

2. Funkcje zarządzania rozwojem szkół i procesami innowacyjnymi;

3. Funkcje zarządzania funkcjonowaniem i samorozwojem zarządzania wewnątrzszkolnego obejmują działania w odniesieniu do systemu zarządzania samą placówką oświatową.

Podsumowując poglądy tych naukowców, ujawnimy następujące funkcje zarządzania instytucją edukacyjną: analiza, wyznaczanie celów i planowanie, organizacja, zarządzanie, kontrola i regulacja.

Analiza- stosunkowo izolowany etap (etap) działalności zarządzania poznawczego, którego istotą jest twórcze studium, usystematyzowanie, uogólnienie i ocena różnych informacji o warunkach społeczno-gospodarczych, realizacja legalnej polityki edukacyjnej, zaspokojenie potrzeb społecznych, doświadczenie w zakresie ustalonych praktyk zarządzania na wszystkich poziomach. .

Na podstawie analizy indywidualnych, grupowych i publicznych potrzeb edukacyjnych ludności identyfikuje się najważniejsze potrzeby społeczne: społeczno-ekonomiczne, środowiskowe, waleologiczne, kulturowe, naukowe, terytorialne, pedagogiczne, domowe itp., określając cele i treści edukacji, rynek klientów i konsumentów jest zdeterminowany. Do tych ostatnich należą władze i administracja państwowa, przedsiębiorstwa i instytucje, organizacje publiczne, aktywne grupy ludności, rodziny, osoby fizyczne.

Funkcja analizy pedagogicznej we współczesnym znaczeniu została wprowadzona i rozwinięta w teorii zarządzania wewnątrzszkolnego przez Yu.A. Konarżewski. Szczególne miejsce w strukturze cyklu zarządzania zajmuje analiza pedagogiczna: rozpoczyna się i kończy dowolnym cyklem zarządzania, składającym się z kolejno powiązanych ze sobą funkcji. Wyłączenie analizy pedagogicznej z ogólnego łańcucha działalności kierowniczej prowadzi do jej dezintegracji, gdy funkcje planowania, organizacji, kontroli, regulacji nie otrzymują w swoim rozwoju uzasadnienia i dopełnienia.

Skuteczność działań kierowniczych w dużej mierze zależy od tego, jak dyrektorzy szkół opanowali metodologię analizy pedagogicznej, jak dogłębnie potrafią zbadać ustalone fakty i zidentyfikować najbardziej charakterystyczne zależności. Nieterminowa lub nieprofesjonalna analiza poczynań dyrektora szkoły prowadzi na etapie opracowywania celu i formułowania zadań do niejasności, niejasności, a czasem do bezzasadności podejmowanych decyzji. Nieznajomość prawdziwego stanu rzeczy w zespole pedagogicznym lub uczniowskim stwarza trudności w ustaleniu prawidłowego układu relacji w procesie regulowania i korygowania procesu pedagogicznego. Głównym celem analizy pedagogicznej jako funkcji zarządzania, według Yu.A. Konarzhevsky polega na badaniu stanu i trendów rozwoju procesu pedagogicznego, obiektywnej ocenie jego wyników, a następnie opracowaniu na tej podstawie zaleceń dotyczących usprawnienia kontrolowanego systemu. Funkcja ta jest jedną z najbardziej czasochłonnych w strukturze cyklu zarządzania, gdyż analiza obejmuje alokację części badanego obiektu w jedną całość, ustalenie powiązań pomiędzy czynnikami systemotwórczymi. W teorii i praktyce zarządzania wewnątrzszkolnego Yu.A. Konarżewski i T.I. Shamova zidentyfikował główne typy analizy pedagogicznej w zależności od jej treści: parametryczna, tematyczna, końcowa.

Analiza parametryczna ma na celu badanie codziennych informacji o przebiegu i wynikach procesu edukacyjnego, identyfikowanie przyczyn, które go naruszają.

Analiza tematyczna ma na celu badanie bardziej stabilnych, powtarzających się zależności, trendów w przebiegu i rezultatach procesu pedagogicznego.

Ten rodzaj analizy pedagogicznej pozwala dyrektorowi szkoły skupić się na badaniu i identyfikowaniu cech przejawów pewnych aspektów procesu pedagogicznego, określaniu ich interakcji z innymi stronami, komponentami i systemem jako całością.

Analiza końcowa obejmuje większe ramy czasowe, przestrzenne lub treści. Odbywa się na koniec kwartału akademickiego, półrocza, roku akademickiego i ma na celu zbadanie głównych wyników, przesłanek i warunków ich osiągnięcia. Końcowa analiza przygotowuje przebieg wszystkich kolejnych funkcji cyklu zarządzania.

Podstawą merytoryczną końcowej analizy pracy szkoły za rok akademicki są następujące obszary: jakość nauczania; wdrażanie programów edukacyjnych i standardów państwowych; jakość wiedzy, umiejętności i zdolności uczniów; poziom wychowania dzieci w wieku szkolnym; stan i jakość pracy metodycznej w szkole; efektywność pracy z rodzicami i społeczeństwem; stan zdrowia uczniów i kultury sanitarno-higienicznej; działanie rady szkolnej, rady pedagogicznej itp.

Dokonując ostatecznej analizy, jej obiektywność, wnikliwość i perspektywy przygotowują pracę nad planem na nowy rok akademicki.

Wyznaczanie celów i planowanie jako funkcja zarządzania szkołą. Proces zarządzania dowolnym systemem pedagogicznym obejmuje wyznaczanie celów (wyznaczanie celów) i planowanie (podejmowanie decyzji). Poprawa wyznaczania celów i planowania pracy kierowniczej jest podyktowana potrzebą ciągłego rozwoju i ruchu systemu pedagogicznego.

Slastenin V.A. zauważa, że „celem działalności zarządczej jest początek, który wyznacza ogólny kierunek, treść, formy i metody pracy. Przy ustalaniu „drzewa” celów zarządczych konieczne jest przedstawienie ogólnego, lub jak to się mówi „ogólnego” celu w postaci szeregu określonych celów prywatnych, to dekompozycja celu ogólnego, a zatem osiągnięcie celu ogólnego, ogólnego dokonuje się poprzez realizację jego składowych celów prywatnych. .

Takie rozumienie wyznaczania celów pozwala nam przejść do zintegrowanego planowania. „Planowanie przyszłych działań - jak pisze V.S. Lazarev - oznacza określenie celów, składu i struktury działań niezbędnych do ich osiągnięcia”.

W praktyce instytucji edukacyjnych opracowywane są trzy główne typy planów: perspektywiczne, roczne i bieżące. Narzuca się im następujące wymagania: celowość, perspektywiczność, złożoność, obiektywność.

Plan długoterminowy opracowywany jest z reguły na pięć lat, w oparciu o dogłębną analizę pracy szkoły w ostatnich latach.

Plan roczny obejmuje cały rok akademicki, w tym wakacje letnie.

Aktualny plan sporządzany jest dla kwartału akademickiego, jest to zestawienie planu rocznego dla całej szkoły. Zatem obecność głównych rodzajów planów pozwala koordynować działania zespołów pedagogicznych, uczniowskich i rodzicielskich. Plany te są strategiczne w stosunku do planów pracy nauczycieli i wychowawców klas.

Realizacja funkcji planowania w jednym cyklu zarządzania zwiększa efektywność szkoły. Głównym mankamentem planowania szkolnego do dnia dzisiejszego pozostaje brak w planach wielu placówek oświatowych realnie osiągalnych w okresie planowania i opartych na nauce celów i konkretnych zadań, brak ukierunkowania działań zarządczych na wyniki końcowe.

Funkcja organizacji w zarządzaniu instytucją edukacyjną.

Organizacja- jest to etap zarządzania mający na celu zapewnienie wyboru najlepszych sposobów realizacji zaplanowanych i twórczych zadań, określenie zestawu działań prowadzących do tworzenia relacji między częściami całości: instruktaż, koordynacja, zjednoczenie osób wspólnie realizujących program lub cel. Najważniejsze dla działalności organizacyjnej jest pytanie, jak naprawdę, za pomocą jakich działań realizowane są cele organizacji. Dlatego działalność organizacyjną traktuje się jako działalność wykonawczą, jako wdrożeniowy etap zarządzania. .

Ze swej natury działalność organizacyjna człowieka jest czynnością praktyczną opartą na operacyjnym wykorzystaniu wiedzy psychologiczno-pedagogicznej w określonych sytuacjach. Stała interakcja z kolegami, studenci nadają działalności organizacyjnej pewną orientację zorientowaną na osobowość.

Treść działalności organizacyjnej można pełniej ujawnić poprzez jej charakterystykę w odniesieniu do wszystkich innych funkcji zarządzania, z których każda implikuje pewien porządek i organizację.

Na etapie realizacji celów systemu najważniejszym i wyjściowym punktem organizacji jest jasne zdefiniowanie i podział odpowiedzialności funkcjonalnej wszystkich osób i działów tworzących system. Z kolei podział obowiązków funkcjonalnych polega na uwzględnieniu poziomu przygotowania każdego członka organizacji, ocenie poszczególnych cech psychologicznych pod kątem ich zgodności z założonymi obowiązkami funkcjonalnymi. Kwestie szkolenia, selekcji, selekcji, rozmieszczenia personelu są rdzeniem organizacyjnego etapu zarządzania w każdym systemie społecznym.

W strukturze działalności organizacyjnej kierownika ważne miejsce zajmuje motywacja nadchodzącej działalności, instruktaż, kształtowanie przekonania o konieczności wypełnienia tego zadania, zapewnienie jedności działań zespołów dydaktycznych i studenckich, zapewnienie bezpośredniego pomoc w procesie wykonywania pracy, dobór najodpowiedniejszych form aktywizacji. Działalność organizacyjna lidera obejmuje takie niezbędne działanie, jak ocena postępów i wyników konkretnej sprawy.

Zbiór czynności wykonywanych przez podmiot zarządzania w celu zapewnienia wszystkich tych warunków nazywa się zarządzaniem.

Podczas wdrażania funkcji zarządzania rozwiązywane są następujące główne zadania:

1) dobór, rozmieszczenie i ocena personelu, ustalanie zadań dla wykonawców;

2) analiza i regulacja klimatu społeczno-psychologicznego w zespole;

3) stymulowanie aktywności produkcyjnej podwładnych i ich samorozwoju;

4) tworzenie warunków do rozwoju zawodowego podwładnych.

Kontrola - jeden z etapów zarządzania, polegający na identyfikacji odchyleń wartości rzeczywistych parametrów kontrolowanego systemu od standardów służących jako kryteria oceny (cele, normy prawne), przy pomiarze, ocenie wyników programu. Ze względu na różne ograniczenia, które zawsze istnieją w środowisku zewnętrznym lub w samym systemie, założone cele są rzadko osiągane.

Specyfika kontroli w instytucji edukacyjnej polega na jej funkcji oceniającej - skupieniu się na osobowości nauczyciela. Jeśli nauczyciel jest młody, wpływa to na jego rozwój zawodowy; jeśli jest to nauczyciel z doświadczeniem – o wzmocnieniu lub osłabieniu jego pozycji zawodowej i autorytetu w szkole.

Istniejąca praktyka kontroli wewnątrzszkolnej nie jest pozbawiona pewnych niedociągnięć. po pierwsze, jest to brak systemu kontroli, gdy nie ma podziału przedmiotów kontroli między dyrektora i jego zastępców, gdy kontrola jest zorganizowana w imię raportu i zbioru liczby lekcji lub zajęć. Po drugie jest to formalizm w organizacji kontroli, gdy nie ma jasno określonego celu przeprowadzanej kontroli, nie ma obiektywnych kryteriów oceny lub nie są one stosowane. Po trzecie, jednostronność kontroli wewnątrzszkolnej, rozumianej jako kontrola dowolnej strony, jednego kierunku procesu pedagogicznego. Na przykład kontrolowany jest tylko proces edukacyjny lub tylko lekcje języka rosyjskiego i matematyki itp. Czwarty, udział w kontroli tylko urzędników, bez udziału doświadczonych nauczycieli, metodyków lub odwrotnie, niewielki udział przedstawicieli administracji.

W procesie kontroli wewnątrzszkolnej metody takie jak: badanie dokumentacji szkolnej, obserwacja, konwersacje, kontrola ustna i pisemna, ankiety, badanie zaawansowanego doświadczenia pedagogicznego, timing, metody diagnostyczne tj. metody pozwalające na uzyskanie niezbędnych obiektywnych informacji. Metody wzajemnie się uzupełniają, jeśli chcemy poznać rzeczywisty stan rzeczy, musimy w miarę możliwości stosować różne metody kontroli.

Etap jest ściśle powiązany z funkcją kontrolną zarządzania. rozporządzenie lub korekty, tj. proces zapobiegania i eliminowania ewentualnych lub faktycznych odchyleń od wyznaczonych celów. Przyczyną odchyleń w ostatecznych wynikach mogą być niewłaściwie sporządzone plany i błędy w nich, brak pełnych i terminowych informacji, słabe prognozy, błędy w podejmowanych decyzjach, niewłaściwa realizacja, niedociągnięcia w monitorowaniu i ocenie wyników. Na tym etapie wszystkie funkcje sterujące prezentowane są w formie zwiniętej. Regulacja i korekta mogą być traktowane jako operacyjne zarządzanie stanami bieżącymi (odchyleniami). W przypadkach, w których podjęte środki nie przynoszą rezultatów, istnieje potrzeba ponownego rozważenia celów. A to oznacza początek nowego cyklu zarządzania wraz z wdrożeniem wszystkich głównych etapów technologii zarządzania.

1.3 Ogólne i szczegółowe zasady zarządzania placówką oświatową

Działalność menedżera, ukierunkowana na realizację funkcji kierowniczych, opiera się na zasadach zarządzania.

Zasada kontroli- to podstawowe, fundamentalne zasady, których należy przestrzegać we wdrażaniu zarządzania, aby zapewnić osiągnięcie określonych celów.

Zarządzanie instytucją edukacyjną jest jednym z rodzajów zarządzania społecznego. Jest całkiem naturalne, że oprócz zasad właściwych tylko zarządzaniu szkołą, szeroko stosuje zasady wspólne dla administracji publicznej i procesu każdej pracy (zasady NOT), zasady zarządzania społecznego.

Zasady NOT. Każda praca (produkcyjna, pedagogiczna, kierownicza itp.), niezależnie od jej zakresu, formy i treści, podlega pewnym prawom i opiera się na szeregu przepisów ogólnych. Takimi podstawowymi zasadami działalności zawodowej są: naukowy charakter, planowość, optymalność, pobudzenie materialne i moralne, perspektywy, konsekwencja, złożoność itp. .

Przykład zasady zarządzania społecznego zasady mogą służyć , opracowany przez A. Fayola. Wiodące wśród nich to:

zasada optymalnego stosunku centralizacji i decentralizacji w zarządzaniu;

zasada jedności jedności dowodzenia i kolegialności w zarządzaniu;

zasada racjonalnego łączenia praw, obowiązków i odpowiedzialności w zarządzaniu.

Szczegółowe zasady zarządzania systemem oświaty.

Zasada łączenia zainteresowań zespołów dziecięcych i dorosłych wynika z tych cech szkoły jako systemu społeczno-pedagogicznego i zakłada z jednej strony uwzględnienie specyfiki formowania i rozwoju zespołu dziecięcego, którego członkowie nie mają jeszcze wystarczającego doświadczenia społecznego, zapewnia rozwój samodzielności dzieci, inicjatywy, wymaga ochrony dziecięcego poczucia samoświadomości. Z drugiej strony przestrzeganie tej zasady oznacza uwzględnienie specyfiki dorosłego zespołu. Daje to możliwość oparcia się na doświadczeniu życiowym, aktywności społecznej, dojrzałości politycznej, odpowiedzialności nauczycieli, poczuciu dumy nauczycielskiej, a także wiąże się z utrzymaniem autorytetu nauczyciela w oczach dzieci i ich rodziców.

Pedagogiczny kierunek działań kierowniczych w szkole. Zarządzanie szkołą to realizacja różnorodnych czynności: administracyjnych, ekonomicznych, organizacyjnych, prawnych, pedagogicznych. Działalność ta ma na celu rozwiązywanie problemów o różnym charakterze, np. wzmacnianie bazy materialnej i technicznej szkoły, budowa i remonty budynków edukacyjnych, dostarczanie sprzętu, małej architektury, budynków szkolnych, zakup mebli, pomocy wizualnych, zapewnienie warunków sanitarno-higienicznych, umieszczanie kadry pedagogicznej, kadrowanie klas, regulowanie grafiku pracy szkoły, monitorowanie działań nauczycieli i uczniów, organizowanie imprez masowych z uczniami, dbanie o spójność, twórcze podejście do biznesu itp. Skuteczność tego działania osiąga się jednak wtedy, gdy jest całkowicie podporządkowany zadaniom pedagogicznym.

Zasada normatywności. Zarządzanie szkołą powinno odbywać się w oparciu o pewne ogólnie przyjęte ramy regulacyjne, zgodnie z istniejącymi zaleceniami regulującymi różne aspekty pracy edukacyjnej, regulaminami, statutem, instrukcjami, wytycznymi, okólnikami Ministerstwa Edukacji.

Zasada obiektywizmu zakłada ścisłe przestrzeganie wymagań obiektywnych praw procesu edukacyjnego, biorąc pod uwagę realne możliwości kadry nauczycielskiej, realny wkład każdego z jej członków jest głównym warunkiem działalności szkoły.

Jedność stanowisk pedagogicznych polega na ukształtowaniu jednolitego spojrzenia na zadania lekcji, znaczeniu pracy pozalekcyjnej, ocenie końcowych efektów pracy, prowadzi do zapewnienia uczniom jednolitych wymagań, jednolitego stylu relacji między uczniami i nauczycielami, itp.

Zasada łączenia zasad państwowych i publicznych. Nie wolno dopuścić do alienacji szkoły od społeczeństwa i społeczeństwa od szkoły, izolacji szkoły od procesów zachodzących w życiu publicznym, a także ciasnoty i korporacjonizmu interesów zawodowych nauczycieli. Szkoła zawsze stanęła przed zadaniem połączenia wysiłków państwa i społeczeństwa w celu rozwiązania problemów rozwoju, organicznego scalania zasad publicznych i państwowych w zarządzaniu. .

W zarządzaniu można zastosować dowolny system zasad. Przecież, jak pisze A. Fayol, „kłopot nie polega na braku zasad. Trzeba umieć operować zasadami. To sztuka trudna, wymagająca zastanowienia, doświadczenia determinacji i poczucia proporcji”.

Istnieje ścisły związek między zasadami i metodami kierowania kadrą dydaktyczną. Metody, zgodnie z definicją Pidkasisty P.I., to sposoby, sposoby wdrażania zasad zarządzania, osiągania zamierzonych celów. . Najbardziej znane metody zarządzania zespołem to: metody podejmowania decyzji zarządczych ( metoda burzy mózgów, dyskusja, gra biznesowa, metoda rutynowa itp.) oraz metody ich realizacji(metody motywacji zbiorowej i indywidualnej, metody administracyjne itp.)

Tym samym proces zarządzania kadrą dydaktyczną wymaga od liderów wysokiego poziomu profesjonalizmu. Skuteczny lider to taki, który na etapie realizacji określonej funkcji kierowniczej wykazuje wyłącznie pozytywne cechy osobiste, wykorzystując w tym celu skuteczne zasady i metody interakcji z zespołem.

Skuteczność procesu zarządzania, nastroje ludzi w organizacji, relacje między pracownikami zależą od wielu czynników: bezpośrednich warunków pracy, profesjonalizmu personelu, poziomu kadry zarządzającej itp. I jedna z pierwszych ról w wielu z tych czynników odgrywa osobowość lidera.

1.4 Struktura organizacyjna zarządzania placówką oświatową

Dziś jeden lider nie jest w stanie rozwiązać wszystkich zadań kierowniczych, dlatego konieczne staje się zbudowanie struktury organizacyjnej instytucji edukacyjnej.

Struktura organizacyjna to sposób na podzielenie wspólnego celu na podcele i rozdzielenie go między podsystemy lub elementy. Określając strukturę organizacyjną, przedmiot zarządzania reguluje uprawnienia i odpowiedzialność uczestników wspólnych działań, a także zasady ich interakcji w pionie i poziomie.

Z punktu widzenia zarządzania instytucja edukacyjna, jak każdy system społeczny, może być ustrukturyzowana w podmiot i przedmiot zarządzania. Przedmiot zarządzania obejmuje wszystkie te osoby i grupy społeczne, które organizują proces zarządzania. Osoby i grupy, do których skierowane są działania kontrolne, działają jako obiekty kontroli. Ponieważ w systemach społecznych zarządzanie kojarzone jest z ludźmi, przyjmuje formę przywództwa. Zwyczajowo nazywa się podmioty zarządzających menedżerami i organami zarządzającymi, a przedmioty zarządzania - wykonawcami (podwładnymi) lub organami wykonawczymi.

System pedagogiczny to „zestaw powiązanych ze sobą elementów strukturalnych i funkcjonalnych podporządkowanych celom wychowania, edukacji i szkolenia młodszego pokolenia i dorosłych” (N.V. Kuzmina).

Wewnętrzna struktura organizacyjna systemu jest zdeterminowana nie tylko jego przeznaczeniem, ale także sposobami podziału systemu, tj. kryteria, które są uznawane za wiodące czynniki strukturotwórcze. Na przykład, gdy kierujesz reklamy do organizacji, jej wielopoziomowa struktura będzie odpowiadać hierarchii lub „drzewom celów”.

Przy wielopoziomowej hierarchicznej strukturze zarządzania te same osoby lub organy mogą jednocześnie pełnić funkcję przedmiotu zarządzania w stosunku do osoby lub organu wyższego szczebla oraz jako podmiot zarządzania w stosunku do osób podległych.

Struktura takiego systemu jak szkoła jest zróżnicowana, polistrukturalna, funkcjonuje w nim ogromna liczba różnego rodzaju struktur, które można podzielić na cztery główne grupy.

1) C strukturę bazy materialno-edukacyjnej szkoły, tych. sposób łączenia takich elementów jak budynki szkolne, meble, wyposażenie techniczne, pomoce dydaktyczne i wizualne, techniczne pomoce dydaktyczne itp.

2) Struktura ogólnego zespołu szkolnego, włącznie z:

strukturę kadry dydaktycznej, w skład której wchodzą komisje metodyczne ds. przedmiotów, wydziały przedmiotowe, wychowawcy, różne grupy nieformalne itp.;

struktura zespołu studenckiego, składającego się z grup klas podstawowych, średnich i starszych, różnych stowarzyszeń studenckich zgodnie z zainteresowaniami uczniów;

struktura personelu pomocniczego szkoły;

struktura aparatu administracyjnego (organizacyjna struktura zarządzania).

3) Struktury procesów- najbardziej mobilny, dynamiczny, przejawiający się w działaniach ludzi. W szkole istnieje ogromna liczba struktur proceduralnych, począwszy od struktury każdej lekcji, a skończywszy na innowacyjnym procesie. Systemotwórcze, scalające, podporządkowujące całą resztę to proces edukacyjny.

4) Ostatni blok w strukturze szkoły ogólnokształcącej – najbardziej złożony i najmniej zbadany – jego duchowa struktura. To jest jego filozofia, misja, polityka i strategia, kultura organizacyjna.

Kultura organizacyjna- jest to system idei, wartości i wzorców zachowań podzielanych przez wszystkich jego członków, wyznaczających wytyczne dla ich zachowań i działań, a także system znakowo-symboliczny (mitologia, obrzędy i rytuały, bohaterowie organizacyjni, organizacyjne tabu, język komunikacji i hasła).

Rozważając system zarządzania szkołą, zwykle wyróżnia się skład jej przedmiotów, zestaw funkcji kierowniczych oraz strukturę organizacyjną kierownictwa (ich strukturę hierarchiczną, powiązania i relacje kierownicze, podporządkowanie i podporządkowanie według poziomów, powiązań i bloków) na zewnątrz.

Strukturę organizacyjną systemu kontroli przedstawia się zwykle w postaci diagramu, modelu zwanego schematem organizacyjnym, gdzie oprócz podmiotów ukazane są powiązania między nimi: kto komu podlega (relacje podporządkowania), kto wchodzi w interakcję kogo na równych prawach (relacje koordynacyjne).

Istnieje kilka rodzajów struktur organizacyjnych do zarządzania instytucją edukacyjną: liniowe, funkcjonalne, liniowo-funkcjonalne, wydziałowe, projektowe i macierzowe. Rozważmy główne.

Liniowy- reprezentuje sekwencję (hierarchię) podmiotów indywidualnych i zbiorowych, ułożonych w kolejności podporządkowania od góry do dołu, tj. w stosunkach podporządkowania;

funkcjonalny, gdzie podmioty ustawiają się zgodnie z ich obowiązkami funkcjonalnymi, gdzie wskazano powiązania koordynacyjne;

Liniowo-funkcjonalny strukturę organizacyjną, w której powiązania i relacje podmiotów charakteryzują się jednocześnie podporządkowaniem i koordynacją, tj. rozwinięty zarówno w pionie, jak iw poziomie;

dla szkół, które przeszły na tryb rozwojowy, obok funkcjonału liniowego istnieje również matryca struktura, w której reprezentowane są różne mieszane podmioty zarządzania (grupy twórcze, komitety organizacyjne, zespoły badawcze itp.), które są tymczasowo tworzone w celu rozwiązania jednego lub innego innowacyjnego zadania lub problemu.

W praktyce najczęściej spotykaną strukturą organizacyjną instytucji edukacyjnej jest struktura liniowo-funkcjonalna (Załącznik 1).

Mówiąc o strukturach organizacyjnych zarządzania instytucją edukacyjną, nie sposób nie wspomnieć o poziomach systemu zarządzania. Strukturę systemu zarządzania większości instytucji edukacyjnych reprezentują 4 poziomy zarządzania (struktura pionowa):

Pierwszy poziom- dyrektor szkoły, przewodniczący rady szkolnej, komitetu uczniowskiego, stowarzyszeń społecznych. Ten poziom definiuje strategiczny kierunek rozwoju szkoły.

Drugi poziom- wicedyrektorów szkoły, psycholog szkolny, organizator ruchu dziecięcego, zastępca dyrektora szkoły ze strony administracyjno-gospodarczej oraz organy i stowarzyszenia działające w samorządzie. Podmioty te przeprowadzają kontrola taktyczna instytucja edukacyjna.

Trzeci poziom- nauczyciele, wychowawcy, wychowawcy klas, występy operacyjny funkcje kierownicze w stosunku do uczniów i rodziców, stowarzyszeń dziecięcych, kół w systemie zajęć pozalekcyjnych.

Czwarty poziom - współzarządzanie- studenci, organy klasowego i ogólnoszkolnego samorządu uczniowskiego. Przydział tego poziomu podkreśla przedmiot - subiektywny charakter relacji między nauczycielami a uczniami.

Każdy niższy poziom podmiotu zarządzania jest jednocześnie przedmiotem zarządzania w stosunku do poziomu wyższego (Załącznik 2). Na każdym z nich horyzontalnie rozwija się własna struktura organów, stowarzyszeń, rad itp.

Piąty i szósty poziom w strukturze zarządzania może pojawić się w przypadku połączenia kilku instytucji edukacyjnych (poziom dyrektora generalnego), a także gdy jakiś organ (na przykład rada założycieli, rada powiernicza, konferencja szkolna itp.) . Przedmioty tego poziomu są upoważnione do powoływania i odwoływania dyrektorów, rozdzielania środków finansowych, zmiany celu i struktury szkoły.

Rozdział 2. Organizacja i zarządzanie placówką oświatową we współczesnych warunkach”

2.1 Cechy osobowe i styl zarządzania nowoczesnego lidera

Problem przywództwa zajmuje szczególne miejsce w teorii zarządzania i organizacji. Tradycyjnie przywództwo rozumiane jest jako relacja powstająca w organizacji w procesie i dotycząca zarządzania. Podstawową zasadą zarządzania jest jedność dowodzenia. Jego istotą jest to, że władza, prawo do decydowania, odpowiedzialność i możliwość kontrolowania procesów i relacji w organizacji są przyznawane tylko jednemu urzędnikowi. W związku z tym lider jest osobą uosabiającą odpowiedzialność, władzę i prawo do kontroli. Relacje jednoosobowe w dużej mierze tworzą hierarchiczną piramidę organizacji.

W najogólniejszy sposób można zdefiniować: wymagania, co odpowiada szefowi dowolnej rangi kierowniczej w różnych organizacjach społecznych.

Wymagania te są określane przez zawodowo istotne cechy, przez które rozumiemy indywidualne cechy przedmiotu działania, wpływające na efektywność działania i powodzenie jego rozwoju. Odpowiedź na pytanie o cechy, jakie powinien posiadać lider, przeszła znaczącą ewolucję w toku rozwoju teorii zarządzania (F. Taylor, A. Fayol, L.I. Umansky i in.).

Na podstawie ogólnej analizy badań psychologów z zakresu zarządzania wszystkie cechy, jakie powinien posiadać współczesny lider można podzielić na pięć grup:

1) ludzkie cechy: pracowitość; uczciwość, uczciwość; zaangażowanie, wierność słowu; samokrytyka; ludzkość; takt; sprawiedliwość; celowość; altruizm; wysoka kultura, nienaganna moralność; energia; wydajność; spójność; miłość do twojej pracy; optymizm; wymaganie od siebie i innych; poczucie humoru; atrakcyjność zewnętrzna (porządek, styl ubioru itp.);

2 ) cechy psychofizjologiczne: dobry stan zdrowia, odporność na stres, ogólny poziom rozwoju, właściwości intelektualne, indywidualne właściwości psychologiczne (temperament, orientacja osobowościowa);

3 ) umiejętności biznesowe i organizacyjne: inicjatywa; samodzielność w rozwiązywaniu problemów; samoorganizacja (umiejętność oszczędzania czasu własnego i innych osób, punktualność i dokładność); dyscyplina; wydajność; umiejętność jasnego określenia celu i wyznaczenia zadania; umiejętność zmiany stylu zachowania w zależności od warunków; umiejętność organizowania personelu i organizowania jego interakcji, umiejętność mobilizowania zespołu i prowadzenia go; umiejętność kontrolowania działań podwładnych; umiejętność i chęć szybkiego podejmowania decyzji; umiejętność i chęć obiektywnej analizy i oceny wyników, umiejętność stymulowania podwładnych; kreatywne podejście do powierzonego zadania; umiejętność zachowania inicjatywy, chęć wykorzystania wszystkiego, co nowe, postępowe; umiejętność utrzymania własnego autorytetu.

4 ) cechy komunikacyjne: zdolność lidera do nawiązywania relacji biznesowych z przełożonymi i pokrewnymi menedżerami, z podwładnymi, umiejętność utrzymania normalnego klimatu psychologicznego w zespole, umiejętność komunikowania się (kultura mowy, umiejętność słuchania itp.), umiejętność wypowiadania się publicznie ;

5 ) profesjonalna wiedza: znajomość nauk o zarządzaniu (podstawy zarządzania, zarządzania personelem itp.); zastosowanie w praktyce nowoczesnych zasad i metod organizacyjnych i zarządczych; umiejętność pracy z dokumentacją. .

Jeśli lider posiada wszystkie powyższe cechy, można go uznać za idealnego.

Rozanova V.A. zwraca uwagę na następujące cechy lidera (menedżera), które utrudniają efektywne działanie organizacji:

niedostateczne ukształtowanie indywidualnej koncepcji zarządzania;

niedopasowanie wartości organizacyjnych i osobistych oraz celów menedżera;

niewystarczający stopień dostępności umiejętności menedżerskich menedżera;

brak wiedzy, umiejętności i zdolności menedżera w zakresie działalności kierowniczej;

brak kreatywności menedżera;

niezdolność do zarządzania sobą;

niezdolność do zarządzania grupą;

nieprzyjazny stosunek do personelu;

brak chęci rozwoju osobistego;

niezdolność do motywowania pracowników;

trudności w komunikowaniu się z podwładnymi;

stosowanie nieefektywnego stylu przywództwa;

skoncentruj się na sobie i swoich osobistych celach;

brak koncentracji na rozwiązywaniu problemów zawodowych;

brak kreatywności w pracy;

konserwatywne zachowanie kierownika;

obecność sprzecznych tendencji behawioralnych;

obecność nerwicowych tendencji zachowania;

Kompetentny lider nigdy nie pozwoli na taką liczbę niedociągnięć w sobie i swoich działaniach, będzie stale pracował nad samorozwojem, samokształceniem, doskonaleniem i samokształceniem.

Wszystkie cechy osobiste lidera przejawiają się w jego stylu zarządzania. Styl zarządzania- jest to pewien system metod, metod i form działalności kierowniczej preferowany przez kierownika. W odniesieniu do edukacji stosuje się następujące style przywództwa:

Dyrektywa w stylu kolegialnym.

Lider stara się podejmować indywidualne decyzje. Dystrybuuje uprawnienia z udziałem posłów bezpośrednich. Wykazuje aktywność w pracy, której nie obserwuje się u podwładnych. Dominująca metoda przywództwa- rozkazy i instrukcje, prośby wykonawców są rzadko realizowane.

Wykazuje aktywne zainteresowanie dyscypliną, regularnie i ściśle nadzorując podwładnych. Główny nacisk w pracy kładzie się nie na osiągnięcia, ale na błędy i błędne obliczenia podwładnych.. Wymaganie od innych jest bardzo wysokie. Wskazówki i zastrzeżenia, na które kierownik pozwala tylko swoim asystentom. Negatywne nastawienie do krytyki. Ma wytrzymałość. Komunikacja z podwładnymi odbywa się tylko w kwestiach produkcyjnych.. Zorientowany na biznestych. na zadanie. Pozytywnie o innowacjach, ale nie o relacjach międzyludzkich. W przypadku nieobecności lidera zespół radzi sobie z pracą, ale pod kontrolą zastępcy [ 6 ].

Styl dyrektywy-pasywny. Rozkład uprawnień ciągle się zmienia, jest niedopasowany. Aktywność wykonawców jest dozwolona, ale nie uważana za znaczącą. Często ucieka się do próśb i perswazji, ale gdy to nie pomaga, posługuje się rozkazami. Ściśle nawiązuje do przestrzegania dyscypliny, ale nie dokłada w tej sprawie większego wysiłku. Kontrola nad pracą wykonawców odbywa się rzadko, ale bardzo ściśle z głównym naciskiem na wyniki pracy. W całości opiera się na kompetencjach pracowników. Pozwala podwładnym udzielać porad. Małe zainteresowanie pracą. Ostrożny i taktowny z personelem. Podwładni są często bardziej kompetentni niż lider. Od swoich zastępców żąda bezwarunkowego posłuszeństwa. Unika innowacji, zwłaszcza w kontaktach z ludźmi. Zwraca uwagę na funkcje kierownicze, gdy pojawiają się poważne problemy. Praktycznie nie zajmuje się problematyką klimatu społeczno-psychologicznego w zespole. Dla niego te problemy rozwiązują inni ludzie. W przypadku braku lidera zespół obniża wydajność pracy.

W związku z panującymi interpretacjami naukowymi pozycja dyrektywna w zarządzaniu zachowuje wiodącą pozycję, ponieważ jest najwygodniejsza dla menedżerów jako znany standard relacji z podwładnymi. Ten standard jest bezwarunkowo akceptowany i domyślnie akceptowany nie tylko przez podmioty, ale także przez podmioty zarządzania. Uosabia tradycyjny styl dyrektywny, w którym cechy osobiste szefa dla prowadzonej sprawy tylko jako „sprawiedliwe decyzje” dotyczące korzyści i kar. Lider może być zarówno szczerym dyktatorem, jak i wyrozumiałym rozmówcą, troskliwym mentorem i bezstronnym sędzią - wszystko to jest akceptowane jako niezbędna „ojcowska” (matczyna) surowość, a samoorganizacja podwładnych traci dla nich znaczenie.

Styl jest pasywno-uczelniany. Lider stara się unikać odpowiedzialności, zajmuje bierną pozycję w realizacji funkcji kierowniczych. Pozwala na inicjatywę podwładnych, ale sam do niej nie dąży. Pozwala wykonawcom na samodzielną pracę. Główna metoda przywództwa - prośby, rady, perswazja, rozkazy stara się nie dawać. Słaby nadzór nad podwładnymi. Otacza się wysoko wykwalifikowanymi specjalistami, pozytywnie odnosi się do innowacji w dziedzinie komunikacji z ludźmi. Sprzeciwia się innowacjom w sferze produkcji. Domaga się sprawiedliwości, ale rzadko. Często mówi się o podwładnych. W przypadku braku lidera zespół kontynuuje efektywną pracę.

Mieszany styl przywództwa. Podział uprawnień w wykonywaniu funkcji kierowniczych odbywa się między nimi a wykonawcami. Inicjatywa pochodzi zarówno od samego lidera, jak i jego podwładnych. Ale próbuje wziąć na siebie trochę, jeśli sam nie przejmie inicjatywy. Ma pozytywne nastawienie do samodzielności wykonawców. Głównymi metodami są rozkazy, rozkazy lub prośby, ale czasami uciekają się do perswazji, a nawet nagany. Nie skupia się na dyscyplinie. Przeprowadza selektywną kontrolę, ściśle monitoruje końcowy wynik porodu. Z podwładnymi w komunikacji zachowuje dystans, nie okazując wyższości. Przywiązuje odpowiednią uwagę do zadań produkcyjnych, a także relacji międzyludzkich. W zespole panuje normalny klimat społeczno-psychologiczny.

Jednocześnie, wdrażając styl dyrektywny lub deklarując wdrożenie stylu refleksyjnego, szefowie placówek edukacyjnych znajdują się w trudnej sytuacji. Pierwszy styl jest piętnowany jako autorytarny i nieakceptowalny, ale najbardziej przystępny, bo zrozumiały, bezwarunkowo akceptowany i dorozumiany nie tylko przez podmioty, ale i przez podmioty zarządzania. Styl refleksyjny trzeba wprowadzić odgórnie, oficjalnie określając go jako jedyny możliwy w warunkach demokratyzacji. Jednak wyraźnie ukazane przykłady administracji publicznej (wzmocnienie pionu władzy, wzrost wpływów organów ścigania, kontrola nad mediami itp.) wskazują na wątpliwą skuteczność czysto refleksyjnych metod rządzenia w Rosji [8].

Każdy konkretny lider nie może mieć tylko jednego stylu. Doświadczony lider potrafi posługiwać się takim lub innym stylem w zależności od okoliczności: treści zadań do rozwiązania, specyficznego składu kierowanej grupy itp.

Styl przywództwa ma duży wpływ na działania podwładnych i efektywność organizacji.

Tak więc skuteczność każdej organizacji, w tym szkoły ogólnokształcącej, zależy od stylu zarządzania zespołem. Przejawia się styl zarządzania cechy osobiste lidera. Rozwijając i doskonaląc osobiste cechy liderów, zmieniając styl przywództwa, można zwiększyć efektywność instytucji edukacyjnej.

2.2 Polityka personalna instytucji edukacyjnej na obecnym etapie

Dziś, gdy status nauczyciela ma bardzo niski poziom społeczny, kierownictwo placówki edukacyjnej boryka się z poważnym problemem pozyskania i utrzymania wykwalifikowanego personelu. Ograniczone gwarancje materialne i społeczne ze strony państwa nie pozwalają nam ograniczyć się do jednego smutnego stwierdzenia tego problemu. Szef placówki edukacyjnej zmuszony jest samodzielnie szukać sposobów rozwiązania tego problemu, nie tylko wykorzystując środki z funduszu dyrektora, ale także tworząc własny system zachęt korporacyjnych, benefitów, strategii sukcesu, w tym dbać o moralność, psychologiczne i waleologiczne czynniki stabilności zespołu szkolnego.

W rezultacie kierownik instytucji edukacyjnej powinien być w stanie:

stworzyć zespół ludzi o podobnych poglądach (rozwijać szkołę jako korporację);

zapewnić optymalne warunki do samorealizacji dzieci i dorosłych;

pobudzać kreatywność, wspierać inicjatywę;

delegować uprawnienia, rozwijać formy samorządu, kontroli publicznej, kurateli;

przyciągać i umiejętnie wykorzystywać dodatkowe źródła i metody finansowania;

wykorzystanie nowych zasobów społecznych w polityce kadrowej;

budować własne relacje z innymi podmiotami systemu społecznego;

dbać o kreowanie wizerunku i utrzymanie statusu społecznego szkoły;

wprowadzenie wysokich technologii w procesy zarządzania.

Współczesny dyrektor szkoły nie jest administratorem, który umie wydawać rozkazy i skarcić + zwracać uwagę na punkt widzenia wyższych władz. To bardziej jak dyrygent w orkiestrze, w której każdy gra swoją rolę. Wraz z takim podejściem do zarządzania znika model wertykalny, pojawia się sztywny system stanowisk – szereg nowych kompetencji, swoboda manewru, świadomość i koordynacja działań. Tak więc istnieje potężne źródło rozwoju kultury korporacyjnej. Wiodące szkoły mogą stać się „wyspami” ducha korporacyjnego, od których rozpocznie się prawdziwe kształtowanie rosyjskiego systemu edukacji jako wspólnoty duchowej i partnerstwa strategicznego.

Podobne dokumenty

Koncepcja państwowo-publicznego zarządzania szkolnictwem ogólnym. Cechy rosyjskiego modelu. Demokratyzacja zarządzania miejską placówką oświatową. System administracji publicznej w regionach odnoszących największe sukcesy.

streszczenie, dodane 02.01.2014

Nowoczesne modele zarządzania miejską placówką wychowawczą przedszkolną. Problemy i perspektywy realizacji podejścia projektowego w zarządzaniu miejską budżetową przedszkolną instytucją edukacyjną „Przedszkole „Svetlyachok” okręgu Ileksky.

praca dyplomowa, dodana 06.09.2017

Teoretyczne i regulacyjne ramy zarządzania przedszkolną placówką edukacyjną. Charakterystyka działalności przedszkola i jego personelu, podział obowiązków pomiędzy wszystkich pracowników. Rodzaje, formy i metody zarządzania.

praca dyplomowa, dodana 12.11.2013

Studium tradycyjnej klasyfikacji stylów przywództwa. Ocena wpływu stylu przywództwa i przywództwa na działalność przedsiębiorstwa. Cechy systemu zarządzania placówką edukacyjną dla dzieci. Analiza efektywności zarządzania dyrektora przedszkola.

praca semestralna, dodana 02.12.2015

Charakterystyka cech działalności i zarządzania gminną budżetową placówką wychowania przedszkolnego. Badanie procesu zarządzania innowacjami w placówce przedszkolnej jako sposobu na poprawę jakości edukacji.

praca dyplomowa, dodana 02/09/2018

Pojęcie dokumentacji prawnej. Cechy rozwoju i organizacji wykonania dokumentów prawnych instytucji edukacyjnej w procesie zarządzania. Przegląd teoretycznych podejść do zarządzania przedszkolną placówką edukacyjną.

praca dyplomowa, dodana 26.10.2014

Analiza wartości edukacji w gospodarce rynkowej. Rola edukacji w systemie czynników przyspieszających wzrost gospodarczy: pojęcie kapitału ludzkiego. Monitorowanie zasad systematycznego podejścia do zarządzania potencjałem zawodowym i edukacyjnym.

rozprawa, dodana 26.04.2010

Dobór personelu, określenie jego celów i sposobów ich osiągnięcia jako warunek sukcesu przedsiębiorstwa. Strategia personalna w zarządzaniu placówką oświatową, poszukiwanie możliwości jej doskonalenia na przykładzie gimnazjum nr 35 MAOU w Ułan-Ude.

prezentacja, dodano 22.01.2013

Ogólna charakterystyka i struktura organizacyjna kierownictwa badanej instytucji. Ramy prawne i regulacyjne oraz krótka analiza działań. Zadania rozwiązywane z wykorzystaniem technologii informacji zarządczej. Analiza dokumentów przychodzących i wychodzących.

raport z praktyki, dodany 18.05.2015 r.

Wykorzystanie metodyki zarządzania projektami jako mechanizmu realizacji innowacyjnych inwestycji. Synergia zarządzania projektami, celami programowymi i portfelami. Model systemu informacyjno-analitycznego do zarządzania placówką medyczną.

We współczesnym świecie wraz z rosnącym wpływem kapitału ludzkiego wzrasta znaczenie edukacji jako najważniejszego czynnika kształtującego nową jakość społeczeństwa.

Zarządzanie szkołą to naukowe działania administracji i nauczycieli mające na celu racjonalne wykorzystanie czasu i wysiłku nauczycieli i uczniów w procesie edukacyjnym w celu pogłębionego studiowania przedmiotów akademickich, wychowania moralnego, wszechstronnego rozwoju jednostki i przygotowania za świadomy wybór zawodu.

Rozwiązanie tych problemów zależy od zdolności dyrektora szkoły i nauczycieli do twórczego wykorzystywania najnowszych osiągnięć nauki i najlepszych praktyk, relacji w zespole, aktywności nauczycieli i uczniów w pracy wychowawczo-wychowawczej.

Rozanova V.A. opisuje w swoich pracach efektywność i konkurencyjność nowoczesnych organizacji oraz rolę czynnika psychologicznego w zarządzaniu nimi.

Lazarev V.S., Potashnik M.M., Frish G.L., Pidkasisty P.I., Slastenin V.A., Rogov E.I., Konarzhevsky Yu.A.

Osobowość lidera w strukturach zarządzania rozważają ukraińscy psychologowie Bandurka A.M., Bocharova S.P., Zemlyanskaya E.V. Shipunov V.G., Kishkel E.N. zwracają dużą uwagę na rolę lidera w systemie zarządzania.

Tak więc celem pracy na kursie jest zbadanie nowoczesnych podstaw organizacji i zarządzania instytucją edukacyjną.

obiekt uczenie się to system zarządzania instytucją edukacyjną.

Temat- proces organizacji i zarządzania placówką edukacyjną oraz jego wpływ na efektywność zarządzania kadrą dydaktyczną.

Zgodnie z celem, przedmiotem i przedmiotem, co następuje: zadania:

1. Przestudiować literaturę naukową, metodologiczną, materiały medialne w tym zakresie;

2. Zdefiniuj pojęcia „Zarządzanie instytucją edukacyjną”, „System zarządzania instytucją edukacyjną”;

3. Identyfikować funkcje i zasady zarządzania placówką oświatową;

4. Rozważ strukturę zarządzania instytucją edukacyjną;

5. Scharakteryzować style zarządzania placówką edukacyjną i określić styl najbardziej efektywny na obecnym etapie rozwoju przestrzeni edukacyjnej;

W badaniu wykorzystano następujące: metody: analiza literatury, badanie i uogólnianie doświadczeń działań zarządczych przez instytucję edukacyjną.

Rozdział 1. System zarządzania placówką oświatową”

1.1 Koncepcja zarządzania instytucją edukacyjną

Proces zarządzania ma miejsce zawsze tam, gdzie prowadzona jest wspólna aktywność ludzi w celu osiągnięcia określonych wyników.

Ponieważ instytucja edukacyjna jest organizacją społeczną i jest systemem wspólnych działań ludzi (nauczycieli, uczniów, rodziców), warto porozmawiać o zarządzaniu nią.

Zarządzanie społeczne odbywa się poprzez wpływanie na warunki życia ludzi, motywację ich zainteresowań, orientację na wartości.

Wielu naukowców definiuje pojęcie „zarządzania” poprzez pojęcie „działania”, „wpływu”, „interakcji”.

Jak zauważa Pidkasisty P.I., kontrola- proces uderzenie na system w celu przeniesienia go do nowego stanu w oparciu o wykorzystanie obiektywnych praw tkwiących w tym systemie.

Zarządzanie jako „wpływ” lub „wpływ” jest również zdefiniowane przez Shipunova V.P., Kishkel E.N. ., Bandurka AM. .

Rozanov V.A. zauważa, że zarządzanie jest systemem skoordynowanych działań (środków) ukierunkowanych na osiągnięcie istotnych celów.

Mówiąc o zarządzaniu instytucją edukacyjną, należy pamiętać Układ sterowania czyli stosować systematyczne podejście do teoretycznego rozumienia działalności kierowniczej.

System zarządzania rozumiany jest jako zespół skoordynowanych, powiązanych ze sobą działań mających na celu osiągnięcie istotnego celu organizacji. Działania takie obejmują funkcje kierownicze, wdrażanie zasad i stosowanie dobrych praktyk zarządzania.

1.2 Funkcje zarządcze instytucji edukacyjnej

Kluczowe funkcje zarządzania- To stosunkowo odrębne obszary działalności zarządczej.

Istnieje kilka funkcji zarządzania instytucjami edukacyjnymi. Łazariew V.S. wyróżnia się wśród nich planowanie, organizacja, przywództwo oraz kontrola. Do tych głównych funkcji Slastenin V.A. dodaje analiza pedagogiczna, wyznaczanie celów, regulacja .

JESTEM. Moiseev, kandydat nauk pedagogicznych, profesor Akademii Zaawansowanego Szkolenia i Przekwalifikowania Pracowników Oświatowych, identyfikuje trzy duże grupy funkcji zarządzania instytucją edukacyjną:

1. Funkcje zarządcze utrzymania stabilnego funkcjonowania placówki oświatowej;

Załącznik 1

Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania nowoczesną instytucją edukacyjną

III poziom

(techniczne) Nauczyciele Wykonawcy

Uczniowie IV poziomu

(wykonawczy)

Korepetycje

Potrzebujesz pomocy w nauce tematu?

Nasi eksperci doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Złożyć wniosek wskazanie tematu już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.

ZARZĄDZANIE KSZTAŁCENIEM OGÓLNYM

INSTYTUCJA EDUKACYJNA JAKO PROBLEM PEDAGOGICZNY

EDUKACJA I PRAKTYKA

Analiza nowoczesnych podejść do zarządzania kształceniem ogólnym

instytucja edukacyjna

Zarządzanie to złożony rodzaj działalności człowieka, a zarządzanie oświatą – zwłaszcza poprzez wysoce intelektualną, twórczą pracę jej uczestników. Aby zapewnić skuteczność zarządzania, należy przede wszystkim poznać jego podstawy metodologiczne i teoretyczne, poznać istotę takich koncepcji zarządzania, jak zarządzanie, zarządzanie w edukacji, zarządzanie, zarządzanie pedagogiczne.

Rozważ różne podejścia do definicji tych pojęć:

pojęcie „zarządzania”

V. Afanasiev: „Zarządzanie to przede wszystkim świadoma działalność ludzka, która dąży do własnych celów. I to nie tylko działanie, ale szczególny rodzaj, który wiąże się z opracowaniem decyzji, z organizacją ukierunkowaną na wcielenie decyzji w życie, z dostosowaniem systemu do założonego celu, z podsumowaniem wyników działania , przy systematycznym otrzymywaniu, przetwarzaniu i wykorzystywaniu informacji.

Słownik współczesnych terminów psychologicznych i pedagogicznych: „Zarządzanie jest czynnością, która zapewnia systematyczny, celowy wpływ na przedmiot zarządzania. Czynność ta obejmuje pozyskiwanie informacji o przebiegu głównych procesów, ich przetwarzanie oraz wydawanie odpowiednich decyzji mających na celu dalsze doskonalenie obiektu sterowania. Zarządzanie to celowa interakcja podsystemów, które zarządzają i zarządzają osiągnięciem zaplanowanego rezultatu, celu.

G. V. Elnikova: „Zarządzanie jest szczególnym rodzajem działalności człowieka w warunkach ciągłych zmian w środowisku zewnętrznym i wewnętrznym, co zapewnia ukierunkowany wpływ na zarządzany system w celu zachowania i usprawnienia go w określonych parametrach w oparciu o prawa jego rozwoju oraz funkcjonowanie mechanizmów samorządowych”.

pojęcie „zarządzania w edukacji”

Słownik współczesnych terminów psychologiczno-pedagogicznych: „Zarządzanie oświatą to rodzaj zarządzania społecznego, który wspiera celowość i organizację procesów edukacyjnych, edukacyjnych, innowacyjnych i zapewniających w systemie edukacyjnym”.

koncepcja zarządzania

Słownik wyjaśniający: „Zarządzanie to zespół strategii, filozofii, zasad, metod, środków i form zarządzania produkcją w celu zwiększenia jej efektywności i zwiększenia dochodów”.

Yu K. Konarzhevsky: „Zarządzanie to nowa filozofia zarządzania, podkreśla rolę zarządzania i menedżera w życiu publicznym, a także społeczne znaczenie zawodu menedżera. Jest to wymóg, aby proces zarządzania był w miarę rozsądny, celowy i tak planować realizację celów, aby podwładni pracowali z godnością i czerpali radość z pracy.

A.S. Bolshakov: „Zarządzanie to zbiór metod, zasad, środków i form zarządzania organizacjami w celu zwiększenia efektywności ich działań” .

Niemiecka Encyklopedia Zarządzania: "Zarządzanie to taki kierunek ludzi i takie posługiwanie się środkami, które pozwala wykonywać zadania w sposób humanitarny, oszczędny i racjonalny."

P. Drucker: „Zarządzanie jest szczególnym rodzajem działalności, która zamienia niezorganizowany tłum w wydajną i produktywną grupę”.

pojęcie „zarządzania pedagogicznego”

V. V. Krizhko, E. M. Pavlyutenkov „Zarządzanie pedagogiczne to zestaw zasad, metod, form organizacyjnych i technologicznych metod zarządzania procesem edukacyjnym, mających na celu zwiększenie jego efektywności; powstały na podstawie osiągnięć wielu nauk, ale z uwzględnieniem specyfiki działalności szkoły.

V.V.Oliynik, L.N. Siergiejew „Zarządzanie - zarządzanie produkcją oparte na wykorzystaniu nowoczesnych metod, form, zasad i struktur zarządzania w celu osiągnięcia celów, zwiększenia wydajności produkcji”. Jeśli porównamy terminy zarządzanie i zarządzanie, wówczas termin „zarządzanie” jest bardziej ogólny, dlatego z reguły pojęcie „zarządzania” jest używane, gdy:

Podkreśla się efektywność zarządzania;

Mówimy o działalności zawodowej lidera z odpowiednim wykształceniem;

Jest to kwestia nauki o zarządzaniu;

Określa się społeczne znaczenie zawodu menedżera;

Osiągnięcie planowanego rezultatu, cel.

W szerokim ujęciu celem zarządzania jest stworzenie warunków niezbędnych do realizacji celów organizacji. Konkretnym minimalnym celem zarządzania jest zapewnienie optymalnego funkcjonowania organizacji, a konkretnym maksymalnym celem zarządzania jest zapewnienie jej rozwoju. Zarządzanie posiada zatem trzy zasadnicze cechy: cele, zestaw sposobów osiągnięcia celu oraz fakt jego osiągnięcia.

Sukces każdej organizacji zależy w 80% od jakości jej zarządzania. Sukces zarządzania zależy od realizacji koncepcyjnych podstaw zarządzania. Znani autorzy klasycznych podręczników zarządzania Michael Mescon, Michael Albert, Franklin Hedouri, Peter Doyle, David Boddy, Robert Peyton definiują zarządzanie jako teorię i praktykę efektywnego zarządzania i wyróżniają trzy główne podejścia do jego koncepcji: procesowe, systemowe i sytuacyjne. Słowniki wyjaśniające podają następujące definicje pojęcia „pojęcia” (z łac. Conceptio - percepcja):

System poglądów na pewne zjawisko;

Sposób rozumienia, interpretacji niektórych zjawisk;

Główna idea każdej teorii.

Można zatem wyróżnić trzy odpowiadające sobie koncepcje zarządzania oświatą, różniące się główną ideą, sposobem organizacji i treścią działań zarządczych: zarządzanie proceduralne, systemowe i sytuacyjne (Schemat 1.1.):

1. Podejście procesowe traktuje zarządzanie jako ciągłą serię powiązanych ze sobą funkcji.

2. Podejście systemowe opiera się na teorii systemów.

3. Podejście sytuacyjne skupia się na tym, że o skuteczności metod zarządzania decydują konkretne sytuacje.

Schemat 1.1. Koncepcje zarządzania oświatą

Schemat 1.1. pojęcieai zarządzanie edukacją

Koncepcje zarządzania oświatą

Koncepcja sytuacyjnego podejścia do zarządzania

Koncepcja systematycznego podejścia do zarządzania

Koncepcja procesowego podejścia do zarządzania

osobliwości

konkretne sytuacje

skuteczność metod

w oparciu o teorię systemów

szereg powiązanych ze sobą funkcji

pojęcie oraz przetwarzam Z nogo o dochód a do kierownictwo enyu

Aby uwypuklić funkcje zarządzania i cykl zarządzania, rozważmy istotę takich pojęć jak technologia, technologia zarządzania, proces. Technologia to wiedza i stosowanie specjalnych narzędzi, procedur, operacji, które pozwalają stopniowo organizować określone czynności i samą czynność jako całość, a w efekcie uzyskiwać pożądane rezultaty. Technologia zarządzania definiowana jest jako sposób zachowania i działania lidera, dzięki któremu możliwa jest optymalna realizacja celów zarządzania.

Technologia zarządzania to proces zarządzania, cykl składający się z poszczególnych elementów lub czynności. Cechą takiego cyklu jest to, że podobnie jak łańcuch składa się z połączonych ze sobą ogniw, które sukcesywnie się zastępują. Jeśli to zostanie zaniedbane, to cykl zarządzania się załamie, a to z pewnością odbije się negatywnie na biznesie.

Proces to zestaw następujących po sobie działań, które pozwalają osiągnąć określone rezultaty. Na jego podstawie powstało podejście proceduralne. Stał się znaczącym kamieniem milowym w rozwoju teorii i praktyki zarządzania. Autorstwo tej koncepcji należy do naukowca Henri Fayola. Jego zdaniem proces zarządzania składa się z pięciu głównych funkcji: foresightu czyli wyznaczania celów, planowania, organizowania, dysponowania oraz koordynowania i kontrolowania. Jednak A. Fayol uznał te działania za niezależne od siebie. Zamiast tego współczesna nauka uważa, że funkcje są ze sobą powiązane.

W literaturze naukowej, która od prawie wieku obejmuje różne aspekty podejścia proceduralnego, prezentowane są różne definicje pojęcia funkcji. To wyjaśnia fakty braku jednolitego rozumienia terminu „funkcje”, ujednoliconej klasyfikacji. Jednak większość naukowców ma tendencję do wyróżniania ogólnych, czyli podstawowych funkcji operacyjnych. Takich funkcji jest ponad dwadzieścia:

B. A. Gaevsky wzywa: foresight, kontrola, planowanie, analiza,

koordynacja, programowanie;

VG Afanasiev - organizacja, kontrola, decyzja, regulacja;

M. M. Potashnik - organizacja, kontrola, planowanie, przywództwo;

Yu K. Konarzhevsky - analiza, planowanie, organizacja, kontrola, regulacja;

M. Meskon - planowanie, organizacja, motywacja, kontrola;

G. Desseler - planowanie, organizacja, kontrola, zarządzanie personelem i przywództwo.

Autorzy uważają, że każda z tych funkcji ma swoje miejsce w całym systemie cyklu, spełnia tylko swoją nieodłączną rolę i nie może być ignorowana bez ryzyka braku równowagi w działaniach zarządczych.

Dogłębna analiza literatury naukowej dotyczącej zagadnień zarządzania pozwoliła A. I. Marmazowi zdefiniować pojęcie „funkcji zarządzania”, sklasyfikować je: funkcje to główne czynności, które powstają poprzez zredukowanie tego samego rodzaju pracy wykonywanej przez kierownika do bardziej ogólnych i łączą się z tą samą celowością.

Funkcja zarządzania jest rodzajem działalności zarządczej. Głównymi kryteriami pozwalającymi na wyodrębnienie działań funkcji zarządzającej są:

1. Specyfika celu działalności ma stosunkowo samodzielną wartość.

2. Charakter tego rodzaju działalności. Jest to konieczne kryterium oparte na wskaźnikach, bez których zarządzanie nie będzie wysokiej jakości i pełnej wartości, a cele zarządzania nie zostaną osiągnięte, cykl zarządzania nie zostanie zakończony.

3. Jednorodność operacji stanowiących treść rodzaju działalności. Działania, formy, metody, rezultaty funkcji łączy ta sama celowość.

4. Specyfika struktury funkcji. Różne działania, operacje, które składają się na rodzaj działalności, są ze sobą powiązane. W wersji schematycznej może być reprezentowany jako łańcuch poziomy lub pionowy. Schematyczny przykład funkcji planowania: misja → wspólny cel

cele - kierunki → cele - zadania → działania → rezultaty.

5. Integralność funkcji. Realizacja funkcji odbywa się w całości w warunkach ścisłej interakcji z innymi funkcjami.

6. Przekrojowy charakter rodzaju działalności. Kiedy każda funkcja cyklu zarządzania jest obecna w większym lub mniejszym stopniu; usunięcie jakiejś funkcji zmniejsza efektywność działania.

7. Zawartość systemu. Pewien rodzaj działalności może być funkcją, jeśli pasuje do koncepcji systemu.

Ogólne funkcje zarządzania, sukcesywnie zastępujące się, tworzą uniwersalny cykl zarządzania (rys. 1.1.)

analiza

planowanie regulacji

organizacja kontrolna

Rysunek 1.1. cykl zarządzania

Koncepcja systematycznego podejścia do zarządzania

W XX wieku nagromadziło się wiele nowych faktów, odkryto wiele praw, powstało wiele teorii, które wymagały ich usystematyzowania i uporządkowania. Podejście systematyczne jest wytworem nauk XX wieku. Obecnie nastąpił gwałtowny skok w rozwoju nauk: bioniki, biofizyki, fizyki chemicznej, opartych na ich integracji; elektronika, cybernetyka, - oparte na zróżnicowaniu. Tak więc obiektywne pojawienie się systematycznego podejścia tłumaczy się potrzebą skorelowania w badanych obiektach ich części i całości. Badania naukowe i metodologiczne G. V. Elnikova, Yu A. Konarzhevsky'ego, V. S. Pikelnoi i wielu innych naukowców w dziedzinie edukacji poświęcone są problemowi systematycznego podejścia.

Istota podejścia systemowego polega na utworzeniu systemowej wizji rzeczywistości, w której każdy złożony obiekt traktowany jest jako system.

„Podejście systemowe jest kierunkiem w metodologii wiedzy naukowej i praktyce systemowej, która opiera się na rozumieniu obiektów jako systemów (D. P. Gorsky).

W słowniku współczesnych terminów psychologicznych i pedagogicznych znajduje się kilka definicji:

„Podejście systemowe to kompleksowe studium najistotniejszych wzorców rozwoju zjawiska jako całości z punktu widzenia analizy systemowej. Podejście systemowe – skupia badacza na ujawnieniu integralności obiektu, identyfikacji jego wewnętrznych powiązań.

Podejście systemowe – zakłada, że względnie niezależne elementy procesu pedagogicznego nie są rozpatrywane w oderwaniu, ale ich wzajemne powiązania, pozwala na identyfikację wspólnych właściwości systemu i cech jakościowych, które składają się na system poszczególnych elementów.

Specyfiką podejścia systemowego w zarządzaniu jest to, że skupia się ono w badaniu na ujawnieniu integralności obiektu, mechanizmów ją zapewniających, na identyfikacji różnych typów powiązań obiektu złożonego i sprowadzeniu ich w jeden obraz teoretyczny.

W celu zidentyfikowania znaków ustrojów społecznych, do których szkoła również należy, konieczne jest odwołanie się do definicji pojęcia systemu. System to stabilny zestaw powiązanych ze sobą elementów, które tworzą jedną całość. Główne typy systemów to technologiczne, biologiczne, społeczne.

Główne cechy systemu to:

Obecność celu - celowość;

Obecność elementów składowych, komponentów, części, z których powstaje system;

Obecność powiązań między elementami - struktura;

Obecność zadań funkcjonalnych każdego elementu nie jest duplikowana;

Energia systemu, dzięki której działa;

Zarządzanie i samorządność;

Relacje ze środowiskiem zewnętrznym;

System jako całość posiada właściwości, które różnią się od właściwości jego elementów.

Szkoła ogólnokształcąca jest z natury systemem społecznym. System społeczny to system, który jednoczy ludzi na podstawie wspólnych celów działania i zainteresowań. Systemy społecznościowe mają następujące główne cechy:

1. Konkretny cel ogólny całości elementów systemu.

2. Świadomość i koordynacja przez każdy element systemu jego zadań dla osiągnięcia wspólnego celu.

3. Podporządkowanie zadań każdego elementu nadrzędnemu celowi systemu.

4. Wykonanie każdego elementu funkcji wynikających z ogólnego celu systemu.

5. Interakcja pomiędzy elementami systemu w procesie osiągania wspólnego celu.

6. Obecność organu zarządzającego systemem.

7. Obowiązkowe powiązania systemu pomiędzy otaczającymi systemami a systemami wyższego rzędu.

Wszystkie systemy posiadają strukturę organizacyjną i ich charakterystyczne właściwości, przestrzegają praw rozwoju systemów społecznych takich jak:

1. Prawo osiągnięcia celu. Zapewnia przejście systemu do innego stanu lub jego przekształcenie w inny.

2. Prawo dewiacji rewolucji. Zapewnia stabilność istnienia systemu, jego ochronę przed zniszczeniem.

3. Prawo dominacji asymetrii. Zapewnia stabilność i przetrwanie w niesprzyjających warunkach przejścia na inny kierunek.

Instytucja edukacyjna to system społeczno-pedagogiczny. Zgodnie z definicją N.V. Kuzmina system pedagogiczny definiuje się jako pewien zestaw powiązanych ze sobą elementów strukturalnych i funkcjonalnych podporządkowanych celom edukacji, wychowania i szkolenia młodszego pokolenia.

Wskaźniki przynależności instytucji edukacyjnej do systemu społecznego Yu A. Konarzhevsky'ego to:

1. Zestaw elementów. Element jest minimalną jednostką konstrukcyjną układu, ma granicę podzielności oraz oryginalność konstrukcyjną i funkcjonalną.

2. Charakter połączenia i interakcji elementów.

3. Pewien poziom integralności charakteryzuje się obecnością wspólnej struktury, która łączy wszystkie elementy systemu.

4. Hierarchia jako sposób organizowania podporządkowania pionowego elementów systemu.

5. Oddziaływanie elementów systemu ze środowiskiem zewnętrznym. Rozwój systemu „instytucji edukacyjnych” jest ograniczony celami i zadaniami wyznaczanymi przez otoczenie zewnętrzne. Jednak kontrolowana z zewnątrz odzwierciedla wpływy zewnętrzne poprzez samorząd i jest w stanie przezwyciężyć wpływy. W interakcji ze środowiskiem zewnętrznym wykazuje zdolności adaptacyjne.

6. Celowość, która przewiduje następujące procesy:

Wyznaczanie celów (formowanie celów i ich wdrażanie)

Tsilezdiisnennya (działania na rzecz osiągnięcia zaprogramowanych celów);

Celowość (regulacja działań w celu).

N.N. Potashnik i M.M. Moiseev uważają, że opisanie systemu kontroli oznacza konsekwentne scharakteryzowanie następujących czynników:

podstawy wartości i zasady budowy systemu zarządzania;

wymagania dla systemu zarządzania, obiektywne zadania, które stawia rzeczywistość;

funkcje zarządzania;

kierunek, orientacja i cele systemu zarządzania;

struktura organizacyjna zarządzania;

metody, środki, technologie, definicja mechanizmów działania administracji;

warunki i zasoby do efektywnego działania: kadrowe, finansowe, rzeczowe, regulacyjne, czasowe.

produkty systemu zarządzania: rozkazy, decyzje, plany, schematy, modele, dokumenty.

Pojęcie sytuacyjnego podejścia do zarządzania

Podejście sytuacyjne powstało w wyniku prób zastosowania różnych teorii „szkół” zarządzania do rzeczywistych sytuacji życiowych. Aspiracje teoretyków i praktyków 20-40 lat. Krytykowano znalezienie uniwersalnych zasad zarządzania, które można by zastosować w każdej organizacji, w każdych warunkach.

Koncepcja sytuacyjnego podejścia do zarządzania powstała w wyniku nieskutecznych prób teoretyków i praktyków znalezienia uniwersalnych zasad, technologii i metod, których zastosowanie pozwoliłoby uniknąć wpływu zmiennych sytuacyjnych. Zwolenników podejścia sytuacyjnego łączy idea, że skuteczność modeli zarządzania zależy od konkretnych warunków ich realizacji.

Twórcy podejścia sytuacyjnego często nazywani są naukowcami amerykańskimi P. Lawrence i J. Lorsch, którzy dowiedli, że zróżnicowanie działalności menedżerskiej zależy od determinacji czynników zewnętrznych.

W dziedzinie edukacji teoretycznie sytuacyjne podejście zostało przedstawione w pracach Yu Babansky i M. M. Potashnik. Stworzyli do pewnego stopnia rewolucję w myślach i działaniach milionów pedagogów. Naukowcy twierdzą, że optymalizacja zarządzania szkołą oznacza wybór lub zaprojektowanie takich system środków, które zastosowane w warunkach danej szkoły przekształciłyby strukturę i proces zarządzania w taki sposób, aby przy racjonalnym czasie poświęconym na czynności zarządcze osiągane były maksymalne możliwe efekty końcowe działań szkoły.

N.N. Potashnik przedstawił kategorie optymalizacji: wybór alternatywy, specyficzne warunki pedagogiczne, kryteria optymalności. Uzasadniono sposoby optymalizacji zarządzania wewnątrzszkolnego: zarządzanie całościowe, uogólnianie celów, precyzowanie działań, demokratyzację zarządzania i rozwijanie samorządności, koordynację metod zarządzania z warunkami realizacji, oszczędzanie zasobów.

Ostatnio popularny stał się adaptacyjny model sterowania. Jest najpełniej reprezentowany w pracach V. Elnikova, T.M. Davidenko, T.I. Shamova.

Tak więc G.V. Elnikova stwierdza: „Kontrola adaptacyjna zaczyna się od zewnętrznego wpływu bodźców-aktywatorów: różnych wymagań, pomysłów, inicjatyw. Niezbędnym warunkiem kontroli adaptacyjnej jest odpowiedź systemu na stymulację.” Środowisko zewnętrzne prowokuje zmiany wewnętrzne. W ten sposób ustala się zależność treści działań kierownika i instytucji edukacyjnej od tych warunków. „Istotą zarządzania adaptacyjnego jest koordynacja działań menedżera i wykonawców poprzez dostosowanie ich celów, łączenie funkcji docelowych i tworzenie warunków do realizacji zaprogramowanych zadań.”

Podejście sytuacyjne ma na celu powiązanie określonych narzędzi, technologii, koncepcji, pomysłów z określonymi sytuacjami. Dlatego też różne modele sytuacyjne wpływają na zarządzanie, czyniąc je mobilnym i elastycznym.

Manifestacja określonej rzeczywistości, która wpływa na funkcjonowanie organizacji, osiąganie celów nazywana jest sytuacją menedżerską. Jej składnikami są intelekt lidera, zasoby organizacji, możliwości otoczenia zewnętrznego. Ale zanim zaczniesz szukać rozwiązania, musisz zdecydować o sytuacji. Zatem umiejętność rozwiązywania sytuacji, uwzględniania wielu czynników i faktów, osądów, opinii, sprawdzania informacji, zaglądania do książki z psychologii – to umiejętność lidera, która decyduje o potrzebie zastosowania modelowania w systemie metody zarządzania. System metod zarządzania wpływa na wskaźniki jakości zarządzania i działań organizacji. Styl przywództwa jest w ścisłej interakcji z metodami i zapośredniczony przez indywidualne właściwości lidera.

W systemie metod zarządzania możliwe jest zastępowanie jednej metody drugą, stosowanie różnych form implementacji metody, czyli modelowanie. Wybór metod modelowania zależy od:

Poziom wiedzy i umiejętności lidera;

Stopnie doświadczenia;

Cechy osobowe lidera;

Dominujący styl zachowań kierowniczych;

Stopień uformowania zespołu organizacji;

Poziom profesjonalizmu zespołu;

Możliwości logistyczne, finansowe organizacji.

Ale same w sobie metody zarządzania nie mogą być optymalne poza określonymi warunkami. Podczas ich wyboru musisz:

1. Jasno zdefiniuj problem i ustal potrzebę działań kierowniczych.

2. Przeprowadzanie modelowania w systemie metod – poszukiwanie adekwatnych problemów.

3. Oddziel metody alternatywne i porównaj skuteczność, uwzględnij możliwe konsekwencje.

4. Porównać wybrane metody z panującymi warunkami, biorąc pod uwagę czas, zasoby, mikroklimat, możliwości i umiejętności.

5. Wybierz najlepszą metodę.

V. A. Bespalko wyróżnia trzy typy, style i modele zarządzania w zarządzaniu systemami:

1. Otwarta pętla - zarządzanie odbywa się poprzez monitorowanie, analizowanie i korygowanie zgodnie z ostatecznymi wynikami. To jest kontrola nieinterwencyjna. Przewiduje pracę podwładnych nad zaufaniem i jest charakterystyczny dla liberalnego stylu zarządzania. Charakteryzuje się brakiem aktywnej pozycji lidera i troską o stan rzeczy, niskimi żądaniami, zależnością od wyższych władz i sytuacji. Praca jest wykonywana zgodnie z algorytmem, który został wcześniej opracowany i przedstawiony wykonawcy. Określa przedział czasowy, ustala wskaźniki końcowego wyniku i kryteria jego śledzenia.

2. Zamknięta – ten rodzaj kontroli polega na stałym monitorowaniu przebiegu zdarzeń, korekcie w przypadku nieznacznego odchylenia od zaplanowanego; szkolenia w miejscu pracy. W warunkach częstego użytkowania takie zarządzanie zmniejsza inicjatywę, kreatywność, prowadzi do nieodpowiedzialnego stosunku podwładnych do pracy i pracoholizmu ze strony menedżerów. charakterystyczny dla autorytarnego stylu przywództwa. Styl ten implikuje wysoką centralizację przywództwa, indywidualność w podejmowaniu decyzji, nadmierną kontrolę, przedkładanie poleceń nad metody socjopsychologiczne.

3. Mieszany – ten rodzaj sterowania obejmuje optymalną kombinację sterowania otwartego i zamkniętego, w zależności od sytuacji. charakterystyczne dla demokratycznego stylu rządzenia. Styl charakteryzuje klarowny podział kompetencji i odpowiedzialności, kolegialność w podejmowaniu decyzji, ścisłość, dyscyplina, orientacja na sukces.

Zarządzanie placówką edukacyjną skierowaną do różnych grup wiekowych – dorosłych, młodzieży, dzieci. Powoduje to wpływ wielu czynników o charakterze wewnętrznym i zewnętrznym.

Zarządzanie takim systemem wymaga od zespołu zarządzającego głębokiej wiedzy i szerokich umiejętności, czyli kompetencji menedżerskich.

Lista wykorzystanych źródeł i literatury:

1. Averyanov V. Reforma administracyjna. Wsparcie naukowe i prawne / V. Averyanov // Veche. -2002. -Numer 3.

2. Aganbegyan AT Zarządzanie i wydajność / AT Aganbegyan. - M., 1981.

3. Aniskina N. A., Pasechnikova L. P. Technologia planowania zmian strategicznych. - M.: Wydawnictwo. Gr.. "Osnova", 2005. - 112 s.

4. Atamanczuk G.V. Teoria administracji publicznej: kurs wykładów / G.V. Atamanczuk. - M.: Jurid. dosł., 1997.-400 s.

5. Bakaev A.A., Kostina N.I., Yarovitsky N.V. Modele symulacyjne w ekonomii. - K.: Nauk. opinia, 1978. - 304 s.

6. Bałabanow I.T. Zarządzanie innowacjami. - Petersburg: Piotr, 2001.- 304 s.

7. Bandurka, A. M. Psychologia zarządzania / Bandurka A. M., Bocharova S. P., Zemlyanskaya E. V. - X. Fortuna - Press, 1998. - 464 s.

8. Besedin N. A., Nagaev V. M. Podstawy zarządzania. - M.: Centrum Literatury Oświatowej, 2005. - 496 s.

9. Vasilenko V. A., Shmatko V. G. Innowacyjne zarządzanie. - M.: Centrum Literatury Oświatowej, 2005. - 440 s.

10. Wasilczenko L.V. Kultura menedżerska i kompetencje lidera. - M.: Wyd. gr. "Osnova", 2007. - 176 s.

11. Vasilchenko, L. V. Kształtowanie kultury menedżerskiej dyrektora szkoły w systemie podyplomowego kształcenia pedagogicznego: dis. ... ped. kandydata. Nauki: 13.00.04 / Vasilchenko L.V.; Narodowy Uniwersytet Pedagogiczny w Tarnopolu. W.Gnatiuka. - Tarnopol, 2006. - 207 s.

12. Washchenko L.M. Metodologia oceny zmian innowacyjnych w systemie ogólnokształcącego szkolnictwa średniego // Zbiór materiałów z doświadczeń działalności kierowniczej i pracy metodycznej. Do końcowego kolegium Ministerstwa Edukacji i Nauki Ukrainy. - Czerniowce: wyd. dom "Bukrek", 2007r. - 140 str.

13. Waszczenko L.M. Regionalne zarządzanie procesami innowacyjnymi w szkolnictwie średnim ogólnokształcącym: Moduły szkoleniowe. - Kijów: Centrum wydawniczo-drukarskie "Obieg", 2005. - 30 s.

14. Waszczenko L.M. Regionalne zarządzanie procesami innowacyjnymi w szkolnictwie ogólnokształcącym: Proc. moduły. - M.: Vidavn.-wariograf. Centrum „Obieg”, 2005. - 30 s.

15. Waszczenko L.M. Zarządzanie procesami innowacyjnymi w szkolnictwie średnim ogólnokształcącym w regionie: Monografia. - M.: Stowarzyszenie Wydawnicze „Obieg”, 2005.- 380 s.

16. Vashchenko, L. N. System zarządzania procesami innowacyjnymi w liceum ogólnokształcącym regionu: Streszczenie pracy magisterskiej. dis. otrzymać nauki, stopień dr. ped. nauki ścisłe: spec. 13.00.01 „Pedagogika ogólna, historia pedagogiki” / Vashchenko L.M.; Instytut Pedagogiki APS Ukrainy. - M., 2006. - 40 s

17. Wozniuk L.W. System działalności samokształceniowej kierownika ogólnej instytucji edukacyjnej w kontekście kształcenia podyplomowego // Edukacja w obwodzie ługańskim - 2004. - nr 1 (20). - S. 30-33.

18. Wozniuk L.W. Humanizacja działalności innowacyjnej instytucji edukacyjnych jako czynnik pozytywnych zmian. Notatki naukowe. - Kwestia. 49. Część II. Seria: Nauki pedagogiczne. - Kirowograd: ROC KSPU im. V. Vinnichenko, 2003. - S. 30-33.

19. Wozniuk L.W. Humanizacja działalności kierowniczej i integralność procesu edukacyjnego i pedagogicznego // Edukacja w obwodzie ługańskim. - 2002 r. - nr 1 (16). - S. 54-56.

20. Woodcock, M. Wyzwolony menedżer. Dla głównego praktyka / Woodcock M., Francis D.; [Tłum. z angielskiego]. - M.: Delo, 1991. - 320 pkt.

21. Miner A.N., Lazanovsky PP Management: Podstawy teoretyczne i warsztaty. - M.: Magnolia plus, Lwów Nowy Mir, 2003. - 336 s.

22. Gonczarenko S.U. Badania pedagogiczne: Porady metodyczne dla młodych naukowców - Kijów - Winnica: Planer LLC, 2010.-308 s.

23. Danilenko L.I. Modernizacja treści, form i metod działalności kierowniczej dyrektora szkoły ogólnokształcącej. Monografia. - Drugi rodzaj. - M.: Logos, 2002. - 140 s.

24. Danilenko L. Innowacyjne zarządzanie oświatą: Proc. dodatek. - M .: Glavnik, 2006. - 144 s. - (Ser. „Psychologiczny zestaw narzędzi”).

25. Danilenko L. Zarządzanie innowacjami w edukacji. - M.: Szk. Mir, 2007. 120 s.

26. Danilenko L.I. Teoria i praktyka zarządzania innowacjami w instytucjach edukacyjnych // Praktyka zarządzania instytucjami edukacyjnymi. - 2006. - nr 1. - S. 13-18.

27. Danilenko, L. I. Efektywność zarządzania szkołą ogólnokształcącą: aspekt społeczno-pedagogiczny: monografia / Danilenko L. I. Ostroverkhova N. M. M.: Szkolnik, 1996. - 302 s.

28. Denis E. Badanie różnic w tempie wzrostu gospodarczego / E. Denison. - M., 1971.

29. Degtyar AA Decyzje państwowo-administracyjne: wsparcie informacyjno-analityczne i organizacyjne. - M.: Harry NAGU "Mistrz", 2004r. - 223 s.

30. Dinevich V.A. Wskaźniki i kryteria efektywności zarządzania V.A. Di-Nevich, S.V. Ro-Gachev, N.I. Yakunina, 1975.

31. Dovbysh I. Model zarządzania państwowo-publicznego ogólną instytucją edukacyjną // Pedagogika i psychologia: sob. Nauki. pr. - Czerniowce: Ruta, 2005. - Wydanie. 258. - S. 49-57.

32. Zhitnik B.A., Pavlyutenkov E.M., Maslikova I.V. Metodyczne problemy działalności badawczej nauczyciela / B.A. Żytnik. Organizacja pracy doświadczalnej-koi-eksperymentalnej w szkole / E.M. Pawlutenkow. Działalność badawcza jako usługa edukacyjna zarządzania metodologicznego / I.V. Maslikow. - M.: Wyd. gr. "Osnova", 2008. - 160 s.

33. Kalinina LM, Kapusterinskaja T.D. Projekt szkoły innowacji: planowanie strategiczne, zarządzanie innowacjami. - H.: Widok. gr. Osnowa, 2007. 96 s.

34. Karamushka L. N. Psychologia zarządzania instytucjami szkolnictwa średniego: monografia / L. M. Karamushka. - M.: Nika-centrum, 2000r. - 332 s.

35. Karamushka L.M. Utworzenie konkurencyjnego zespołu zarządzającego jako innowacyjny kierunek zarządzania organizacjami edukacyjnymi / L.N. Kara-mushka, AA Phil // Edukacja i zarządzanie. -2004.-T. 7.-Nr 1.-C 82-91.

36. Keiek M. Globalizacja a szkolnictwo wyższe / M. Kvieka // Szkolnictwo wyższe. - 2001.-№ 4-5. - S. 107-117.

37. Koss V.A. Analiza strukturalnego modelu państwa z punktu widzenia nowej cybernetyki // Teoria i praktyka zarządzania. - 2005. - nr 7. - S. 9-13.

38. Lozovaya V.I. Holistyczne podejście do kształtowania aktywności poznawczej uczniów / KhDPU im. C. Patelnie. - 20. ed. Dodaj. - Charków: „OVD”, 2000. - 164 pkt.

39. Lukina T. A. Państwowe zarządzanie jakością szkolnictwa średniego na Ukrainie: monografia / T. A. Lukina - M .: Wydawnictwo NAGU, 2004. - 292 s.

40. Marmaza A. I. Zarządzanie strategiczne: trajektoria sukcesu. - M.: Wyd. gr. "Osnova", 2006. - 160 s.

41. Marmaza, A. I. Innowacyjne podejścia do zarządzania instytucją edukacyjną / Marmaza A. I. - Charków: Publikacja, gr. "Osnova", 2004. - 240 s.

42. Monitoring w HMO / Comp. M. Gołubienko. - M.: Szk. Mir, 2007.- 128 s.

43. Prawne wsparcie edukacji. - M.: Wyd. gr. "Osnova", 2004. - Część 4. - 176 s.

44. Ogarenko W.M. Rola państwa w przemianach instytucjonalnych i strukturalnych w systemie oświaty // Aktualne problemy: sob. Nauki. itp. - M .: Wydawnictwo Harri NAGU „Magister”, 2005. - nr 2 (24). - Część 1. - S. 25-32.

45. Oleinik V.V., Sergeeva L.M. Zarządzanie rozwojem zawodowo-techniczno-nocnej placówki edukacyjnej; pomoc dydaktyczna - K: Artek, 2010r. - 176 s.

46. Ocena jakości pracy instytucji edukacyjnej /Comp. N. Muraszko. - M.: Czerwony. zagalopowany. gaz., 2004. 128s.

47. Pavlyutenkov E. M. Modelowanie w systemie edukacji. - M.: Wyd. gr. "Osnova", 2008. - 128 s.

48. Umiejętność pedagogiczna nauczyciela: Podręcznik dla uczniów, nauczycieli, nauczycieli / wyd. W.M. Griniew. - M.: Wydawnictwo Shust A.I., 2000.- 252 s.

49. Pometun A., Seredyak L., Sushchenko I., Yanushevich O. Zarządzanie szkołą się zmienia. Doradca nowoczesnego reżysera - Tarnopol: Wydawnictwo Aston, - 2005.- 192 s.

50. Popowa A.V. Wpływ procesów innowacyjnych na kształtowanie treści edukacji na Ukrainie (lata 20. XX w.) // Pedagogika i psychologia: sob. Nauki. itd. - Charków: KhDPU, 2001. - Vip.17. - S.121-126.

51. Popowa A.V. Wiodące kierunki rozwoju pedagogiki twórczej w zagranicznej teorii i praktyce edukacyjnej w latach 60-80 XX wieku // Pedagogika i psychologia kształtowania osobowości twórczej: problemy i poszukiwania: Zb.nauk.pr. - Kijów-Zaporoże, 2001 - wydanie. 18. - S. 43-48

52. Popowa A.V. Rozwój procesów innowacyjnych w edukacji zagranicznej w drugiej połowie XX wieku // Humanizacja procesu edukacyjnego: sob. Nauki. pr .. Wydanie XII .. - Slavyansk: Centrum Wydawnicze SGNI, 2001. - S. 3-10

53. Popowa A.V. Kształtowanie się i rozwój nowatorskich pomysłów pedagogicznych na Ukrainie w XX wieku. / KhDPU im. Patelnie. - Charków: "OVD", 2001. - 256 s.

54. Popowa A.V. Twórcze zasady innowacyjnych procesów edukacyjnych // Pedagogika i psychologia kształtowania osobowości twórczej: problemy i poszukiwania: sob. Nauki. pr .. - Kijów - Zaporoże, 2001 - numer 19. - S. 6-10

55. Problem efektywności we współczesnej nauce: aspekty metodologiczne / wyd. A. D. Urszuli. - Kiszyniów, 1985. - 256 s.

56. Działania projektowe w szkole / Comp. M. Gołubienko. - M.: Szk. Świat, 2007.- 128 s.

57. Remorenko, Igor. Różne zarządzanie różną edukacją. Książka dla mądrego lidera. - M.: Wyd. dom „Szkoła. Świat "Widok: L. Galitsyna, 2006. - 128 s.

58. Słownik współczesnych terminów psychologicznych i pedagogicznych / Bukhlov N.V., Konovalova L.M. - Donieck „Kashtan”, 2008. - 162 s.

59. Tevlin B. L. Aktywność kontrolno-analityczna dyrektora szkoły. - M .: Rodzaj grupy „Osnova”, 2006.- 192 s.

60. Tevlin B. L. Szkolenie zawodowe vchiteliv.- M.: Izd. gr. "Osnova", 2006. - 192 s.

61. Technologia i praktyka zarządzania procesem edukacyjnym w szkole / red.-comp.T.V. Kurtowa. - Wołgograd: Nauczyciel, 2008. - 215 pkt.

62. Zarządzanie działalnością eksperymentalną SNO / Comp. N. Muraszko. - M.: szkoła. Mir, 2007. - 128 s.

63. Usenko A.V. Dialektyka interakcji podmiotów i obiektów modelowania w teorii administracji publicznej // Sob. Nauki. pr. NADU / W sumie. wyd. W.I.Ługowoj, W.M.Knyazev. - M.: Wydawnictwo NAGU, 2006. - Zeszyt. 1. - S. 56-59.

64. Usenko A.V. Modelowanie administracji publicznej oświaty w warunkach współczesnych przemian społeczno-politycznych // Problemy transformacji systemu administracji publicznej w warunkach reformy politycznej na Ukrainie: W 2 tomach / Wyd. wyd. O.Ju.Obolensky, V.M.Knyazev. - M.: Wydawnictwo NAGU, 2006. - T. 1. - S. 339-341.

65. Von Neumann J., Mongenstein A. Teoria gier i zachowań ekonomicznych. - M.: Nauka, 1970. - 707 s.

66. Czernyszew A.I., Volobueva T.B. Organizacja pracy badawczej w placówce oświatowej. Zestaw narzędzi. - Donieck: „Źródła”, DonoblIPPO, 2007. - 152 s.

67. Chernukha-Gadzetskaya K. M. Technologia zarządzania. - M.: Wyd. gr. "Osnova", 2009. - 144 s.

68. Sharkunova, V.V. Zarządzanie społeczne i koncepcje zarządzania pedagogicznego w placówkach oświatowych: dis. ... ped. kandydata. Nauki: 13.00.01 / Sharkunova V.V.; Państwowa Akademia Kształcenia Kierowniczego. - M., 1998. - 170 s.

Proces zarządzania ma miejsce zawsze tam, gdzie prowadzona jest wspólna aktywność ludzi w celu osiągnięcia określonych wyników. Zarządzanie odnosi się do systematycznego wpływu podmiotu działalności zarządzającej (jednej osoby, grupy osób lub specjalnie stworzonego organu) na obiekt społeczny, którym może być społeczeństwo jako całość, jego odrębna sfera (na przykład ekonomiczna lub społeczna) , odrębne przedsiębiorstwo, firma itp. w celu zapewnienia ich integralności, normalnego funkcjonowania, dynamicznej równowagi z otoczeniem i osiągnięcia zamierzonego celu. Ponieważ instytucja edukacyjna jest organizacją społeczną i jest systemem wspólnych działań ludzi (nauczycieli, uczniów, rodziców), warto porozmawiać o zarządzaniu nią. Zarządzanie społeczne odbywa się poprzez wpływanie na warunki życia ludzi, motywację ich zainteresowań, orientację na wartości. Wielu naukowców definiuje pojęcie „zarządzania” poprzez pojęcie „działania”, „wpływu”, „interakcji”. „Zarządzanie w ogóle”, pisze V.A. Slastenin, „rozumiane jest jako działanie mające na celu podejmowanie decyzji, organizowanie, kontrolowanie, regulowanie przedmiotu zarządzania zgodnie z danym celem, analizowanie i podsumowywanie na podstawie wiarygodnych informacji”. A zarządzanie wewnątrzszkolne, jego zdaniem, to „celowa, świadoma interakcja uczestników holistycznego procesu pedagogicznego oparta na znajomości jego obiektywnych wzorców w celu osiągnięcia optymalnego rezultatu”. Obecnie koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem jest coraz częściej rozprzestrzeniając się na różne dziedziny ludzkiej działalności, w tym liczebność i edukację. Pojęcie zarządzania jest jednak węższe niż pojęcie zarządzania, gdyż zarządzanie dotyczy głównie różnych aspektów działalności lidera, natomiast pojęcie zarządzania obejmuje cały obszar relacji międzyludzkich w systemach „menedżerowie-wykonawcy”. Tym samym teoria zarządzania szkołą, aw szczególności kadrą pedagogiczną, jest w istotny sposób uzupełniana przez teorię zarządzania wewnątrzszkolnego.

Teoria zarządzania przyciąga przede wszystkim swoją osobistą orientacją, gdy działalność menedżera (menedżera) budowana jest w oparciu o prawdziwy szacunek, zaufanie do swoich pracowników, stwarzając im sytuacje sukcesu. To właśnie ta strona zarządzania w istotny sposób uzupełnia teorię zarządzania wewnątrzszkolnego. Mówiąc o zarządzaniu instytucją edukacyjną, należy mieć na uwadze system zarządzania, czyli stosować systematyczne podejście do teoretycznego rozumienia działań zarządczych. System zarządzania rozumiany jest jako zespół skoordynowanych, powiązanych ze sobą działań mających na celu osiągnięcie istotnego celu organizacji. Działania takie obejmują funkcje kierownicze, wdrażanie zasad i stosowanie dobrych praktyk zarządzania.

Funkcje zarządzania instytucją edukacyjną

Główne funkcje zarządcze są stosunkowo odrębnymi obszarami działalności zarządczej. Funkcjonalne ogniwa zarządzania uważane są za szczególne, względnie niezależne rodzaje działań, kolejno powiązane ze sobą etapy, których pełna kompozycja tworzy jeden cykl zarządzania. Koniec jednego cyklu jest początkiem nowego. W ten sposób zapewniony jest ruch do wyższych stanów jakościowych kontrolowanego układu. Istnieje kilka funkcji zarządzania instytucjami edukacyjnymi. Do tych głównych funkcji Slastenin V.A. dodaje analizę pedagogiczną, wyznaczanie celów, regulacje. JESTEM. Moiseev, kandydat nauk pedagogicznych, profesor Akademii Zaawansowanego Szkolenia i Przekwalifikowania Pracowników Oświatowych, identyfikuje trzy duże grupy funkcji zarządzania instytucją edukacyjną:

1. Funkcje zarządcze utrzymania stabilnego funkcjonowania placówki oświatowej;

2. Funkcje zarządzania rozwojem szkół i procesami innowacyjnymi;

3. Funkcje zarządzania funkcjonowaniem i samorozwojem zarządzania wewnątrzszkolnego obejmują działania w odniesieniu do systemu zarządzania samą placówką oświatową. Podsumowując poglądy tych naukowców, ujawnimy następujące funkcje zarządzania instytucją edukacyjną: analiza, wyznaczanie celów i planowanie, organizacja, przywództwo, kontrola i regulacja. Analiza jest stosunkowo odrębnym etapem (etapem) działalności zarządzania poznawczego, którego istotą jest twórcze studium, usystematyzowanie, uogólnienie i ocena różnych informacji o warunkach społeczno-gospodarczych, realizacja prawnej polityki edukacyjnej, zaspokojenie potrzeb społecznych, doświadczenie ustalonych praktyk zarządzania na wszystkich poziomach. Na podstawie analizy indywidualnych, grupowych i publicznych potrzeb edukacyjnych ludności identyfikuje się najważniejsze potrzeby społeczne: społeczno-ekonomiczne, środowiskowe, waleologiczne, kulturowe, naukowe, terytorialne, pedagogiczne, domowe itp., określając cele i treści edukacji, rynek klientów i konsumentów jest zdeterminowany. Do tych ostatnich należą władze i administracja państwowa, przedsiębiorstwa i instytucje, organizacje publiczne, aktywne grupy ludności, rodziny, osoby fizyczne.

Funkcja analizy pedagogicznej we współczesnym znaczeniu została wprowadzona i rozwinięta w teorii zarządzania wewnątrzszkolnego przez Yu.A. Szczególne miejsce w strukturze cyklu zarządzania zajmuje analiza pedagogiczna: rozpoczyna się i kończy dowolnym cyklem zarządzania, składającym się z kolejno powiązanych ze sobą funkcji. Wyłączenie analizy pedagogicznej z ogólnego łańcucha działalności kierowniczej prowadzi do jej dezintegracji, gdy funkcje planowania, organizacji, kontroli, regulacji nie otrzymują w swoim rozwoju uzasadnienia i dopełnienia.

Głównym celem analizy pedagogicznej jako funkcji zarządzania, według Yu.A. Konarżewskiego, polega na badaniu stanu i trendów rozwoju procesu pedagogicznego, obiektywnej ocenie jego wyników, a następnie opracowaniu na tej podstawie zaleceń usprawnienia kontrolowanego systemu.Funkcja ta jest jedną z najbardziej czasochłonnych w strukturze cyklu zarządzania, gdyż analiza polega na alokacji części w jedną całość, ustalaniu powiązań między czynnikami systemotwórczymi. W teorii i praktyce zarządzania wewnątrzszkolnego Yu.A. Konarżewski i T.I. Shamova zidentyfikował główne typy analizy pedagogicznej w zależności od jej treści: parametryczna, tematyczna, końcowa. Analiza parametryczna ma na celu badanie codziennych informacji o przebiegu i wynikach procesu edukacyjnego, identyfikowanie przyczyn, które go naruszają. Analiza tematyczna ma na celu zbadanie bardziej stabilnych, powtarzających się zależności, trendów w przebiegu i wyników procesu pedagogicznego

Ten rodzaj analizy pedagogicznej pozwala dyrektorowi szkoły skupić się na badaniu i identyfikowaniu cech przejawów pewnych aspektów procesu pedagogicznego, określaniu ich interakcji z innymi stronami, komponentami i systemem jako całością. Ostateczna analiza obejmuje większe ramy czasowe, przestrzenne lub treści. Odbywa się na koniec kwartału akademickiego, półrocza, roku akademickiego i ma na celu zbadanie głównych wyników, przesłanek i warunków ich osiągnięcia. Końcowa analiza przygotowuje przebieg wszystkich kolejnych funkcji cyklu zarządzania. Podstawą merytoryczną końcowej analizy pracy szkoły za rok akademicki są następujące obszary: jakość nauczania; wdrażanie programów edukacyjnych i standardów państwowych; jakość wiedzy, umiejętności i zdolności uczniów; poziom wychowania dzieci w wieku szkolnym; stan i jakość pracy metodycznej w szkole; efektywność pracy z rodzicami i społeczeństwem; stan zdrowia uczniów i kultury sanitarno-higienicznej; działania rady szkolnej, rady pedagogicznej itp. Ostateczna analiza, jej obiektywność, głębia i perspektywy przygotowują pracę nad planem na nowy rok akademicki.

Wyznaczanie celów i planowanie jako funkcja zarządzania szkołą. Proces zarządzania dowolnym systemem pedagogicznym obejmuje wyznaczanie celów (wyznaczanie celów) i planowanie (podejmowanie decyzji). Poprawa wyznaczania celów i planowania pracy kierowniczej jest podyktowana potrzebą ciągłego rozwoju i ruchu systemu pedagogicznego. Slastenin V.A. zauważa, że „celem działalności zarządczej jest początek, który wyznacza ogólny kierunek, treść, formy i metody pracy. Przy ustalaniu „drzewa” celów zarządczych konieczne jest przedstawienie ogólnego, lub jak to się mówi „ogólnego” celu w postaci szeregu określonych celów prywatnych, to dekompozycja celu ogólnego, a zatem osiągnięcie celu ogólnego, ogólnego dokonuje się poprzez realizację jego składowych celów prywatnych. Takie rozumienie wyznaczania celów pozwala nam przejść do zintegrowanego planowania. „Planowanie przyszłych działań - jak pisze V.S. Lazarev - oznacza określenie celów, składu i struktury działań niezbędnych do ich osiągnięcia”. W praktyce instytucji edukacyjnych opracowywane są trzy główne rodzaje planów: długoterminowe, roczne i bieżące. Narzuca się im następujące wymagania: celowość, perspektywiczność, złożoność, obiektywność.

Plan długoterminowy opracowywany jest z reguły na pięć lat, w oparciu o dogłębną analizę pracy szkoły w ostatnich latach. Plan roczny obejmuje cały rok akademicki, w tym wakacje letnie. Aktualny plan sporządzany jest dla kwartału akademickiego, jest to zestawienie planu rocznego dla całej szkoły. Zatem obecność głównych rodzajów planów pozwala koordynować działania zespołów pedagogicznych, uczniowskich i rodzicielskich. Plany te są strategiczne w stosunku do planów pracy nauczycieli i wychowawców klas. Realizacja funkcji planowania w jednym cyklu zarządzania zwiększa efektywność szkoły. Głównym mankamentem planowania szkolnego do dnia dzisiejszego pozostaje brak w planach wielu placówek oświatowych realnie osiągalnych w okresie planowania i opartych na nauce celów i konkretnych zadań, brak ukierunkowania działań zarządczych na wyniki końcowe.

Funkcja organizacji w zarządzaniu instytucją edukacyjną. Organizacja to etap zarządzania mający na celu zapewnienie wyboru najlepszych sposobów realizacji zaplanowanych i twórczych zadań, określenie zestawu działań prowadzących do tworzenia relacji między częściami całości: instruktaż, koordynacja, zjednoczenie osób wspólnie realizujących program lub cel. Najważniejsze dla działalności organizacyjnej jest pytanie, jak naprawdę, za pomocą jakich działań realizowane są cele organizacji. Dlatego działalność organizacyjną traktuje się jako działalność wykonawczą, jako wdrożeniowy etap zarządzania. Ze swej natury działalność organizacyjna człowieka jest czynnością praktyczną opartą na operacyjnym wykorzystaniu wiedzy psychologiczno-pedagogicznej w określonych sytuacjach.

Stała interakcja z kolegami, studenci nadają działalności organizacyjnej pewną orientację zorientowaną na osobowość. Treść działalności organizacyjnej można pełniej ujawnić poprzez jej charakterystykę w odniesieniu do wszystkich innych funkcji zarządzania, z których każda implikuje pewien porządek i organizację. Na etapie realizacji celów systemu najważniejszym i wyjściowym punktem organizacji jest jasne zdefiniowanie i podział odpowiedzialności funkcjonalnej wszystkich osób i działów tworzących system. Z kolei podział obowiązków funkcjonalnych polega na uwzględnieniu poziomu przygotowania każdego członka organizacji, ocenie poszczególnych cech psychologicznych pod kątem ich zgodności z założonymi obowiązkami funkcjonalnymi.

Kwestie szkolenia, selekcji, selekcji, rozmieszczenia personelu są rdzeniem organizacyjnego etapu zarządzania w każdym systemie społecznym. W strukturze działalności organizacyjnej kierownika ważne miejsce zajmuje motywacja nadchodzącej działalności, instruktaż, kształtowanie przekonania o konieczności wypełnienia tego zadania, zapewnienie jedności działań zespołów dydaktycznych i studenckich, zapewnienie bezpośredniego pomoc w procesie wykonywania pracy, dobór najodpowiedniejszych form aktywizacji. Działalność organizacyjna lidera obejmuje takie niezbędne działanie, jak ocena postępów i wyników konkretnej sprawy. Zbiór czynności wykonywanych przez podmiot zarządzania w celu zapewnienia wszystkich tych warunków nazywa się zarządzaniem.

Podczas wdrażania funkcji zarządzania rozwiązywane są następujące główne zadania:

1) dobór, rozmieszczenie i ocena personelu, ustalanie zadań dla wykonawców;

2) analiza i regulacja klimatu społeczno-psychologicznego w zespole;

3) stymulowanie aktywności produkcyjnej podwładnych i ich samorozwoju;

4) tworzenie warunków do rozwoju zawodowego podwładnych.

Kontrola - jeden z etapów zarządzania, polegający na identyfikowaniu odchyleń wartości rzeczywistych parametrów kontrolowanego systemu od standardów służących jako kryteria oceny (cele, normy prawne), przy pomiarze, ocenie wyników programu. Ze względu na różne ograniczenia, które zawsze istnieją w środowisku zewnętrznym lub w samym systemie, postawione cele rzadko są osiągane. Specyfika kontroli w instytucji edukacyjnej polega na jej funkcji oceniającej - skupieniu się na osobowości nauczyciela. Jeśli nauczyciel jest młody, wpływa to na jego rozwój zawodowy; jeśli jest to nauczyciel z doświadczeniem – o wzmocnieniu lub osłabieniu jego pozycji zawodowej i autorytetu w szkole. Istniejąca praktyka kontroli wewnątrzszkolnej nie jest pozbawiona pewnych niedociągnięć.

Po pierwsze, jest to brak systemu kontroli, gdy nie ma podziału przedmiotów kontroli między dyrektora i jego zastępców, gdy kontrola jest zorganizowana w imię raportu i zbioru liczby lekcji lub zajęć.

Po drugie, jest to formalizm w organizacji kontroli, gdy nie ma jasno określonego celu przeprowadzanej kontroli, nie ma obiektywnych kryteriów oceny lub nie są one stosowane.

Po trzecie, jednostronność kontroli wewnątrzszkolnej, rozumianej jako kontrola dowolnej strony, jednego kierunku procesu pedagogicznego. Na przykład kontrolowany jest tylko proces edukacyjny lub tylko lekcje języka rosyjskiego i matematyki itp.

Po czwarte, udział w kontroli samych urzędników, bez udziału doświadczonych nauczycieli, metodyków lub odwrotnie, niewielki udział przedstawicieli administracji. W procesie kontroli wewnątrzszkolnej metody takie jak: badanie dokumentacji szkolnej, obserwacja, konwersacje, kontrola ustna i pisemna, ankiety, badanie zaawansowanego doświadczenia pedagogicznego, timing, metody diagnostyczne tj. metody pozwalające na uzyskanie niezbędnych obiektywnych informacji.

Metody wzajemnie się uzupełniają, jeśli chcemy poznać rzeczywisty stan rzeczy, musimy w miarę możliwości stosować różne metody kontroli. Etap regulacji lub korekty jest ściśle powiązany z funkcją kontrolną zarządzania, tj. proces zapobiegania i eliminowania ewentualnych lub faktycznych odchyleń od wyznaczonych celów. Przyczyną odchyleń w ostatecznych wynikach mogą być niewłaściwie sporządzone plany i błędy w nich, brak pełnych i terminowych informacji, słabe prognozy, błędy w podejmowanych decyzjach, niewłaściwa realizacja, niedociągnięcia w monitorowaniu i ocenie wyników. Na tym etapie wszystkie funkcje sterujące prezentowane są w formie zwiniętej. Regulacja i korekta mogą być traktowane jako operacyjne zarządzanie stanami bieżącymi (odchyleniami). W przypadkach, w których podjęte środki nie przynoszą rezultatów, istnieje potrzeba ponownego rozważenia celów. A to oznacza początek nowego cyklu zarządzania wraz z wdrożeniem wszystkich głównych etapów technologii zarządzania.

Szczegółowe zasady zarządzania systemem oświaty. Zasada łączenia interesów grup dzieci i dorosłych wynika z tych cech szkoły jako systemu społeczno-pedagogicznego, a z jednej strony polega na uwzględnieniu specyfiki formowania i rozwoju grupy dziecięcej, której członkowie nie nie mają jeszcze wystarczającego doświadczenia społecznego, zapewnia rozwój samodzielności dzieci, inicjatywy, wymaga ochrony uczuć samoświadomość dzieci. Z drugiej strony przestrzeganie tej zasady oznacza uwzględnienie specyfiki dorosłego zespołu. Daje to możliwość oparcia się na doświadczeniu życiowym, aktywności społecznej, dojrzałości politycznej, odpowiedzialności nauczycieli, poczuciu dumy nauczycielskiej, a także wiąże się z utrzymaniem autorytetu nauczyciela w oczach dzieci i ich rodziców. Pedagogiczna orientacja działalności kierowniczej w szkole.

Zarządzanie szkołą to realizacja różnorodnych czynności: administracyjnych, ekonomicznych, organizacyjnych, prawnych, pedagogicznych. Działalność ta ma na celu rozwiązywanie problemów o różnym charakterze, np. wzmacnianie bazy materialnej i technicznej szkoły, budowa i remonty budynków edukacyjnych, dostarczanie sprzętu, małej architektury, budynków szkolnych, zakup mebli, pomocy wizualnych, zapewnienie warunków sanitarno-higienicznych, umieszczanie kadry pedagogicznej, kadrowanie klas, regulowanie grafiku pracy szkoły, monitorowanie działań nauczycieli i uczniów, organizowanie imprez masowych z uczniami, dbanie o spójność, twórcze podejście do biznesu itp. Skuteczność tego działania osiąga się jednak wtedy, gdy jest całkowicie podporządkowany zadaniom pedagogicznym.

Zasada normatywności. Zarządzanie szkołą powinno odbywać się w oparciu o pewne ogólnie przyjęte ramy regulacyjne, zgodnie z istniejącymi zaleceniami regulującymi różne aspekty pracy edukacyjnej, regulaminami, statutem, instrukcjami, wytycznymi, okólnikami Ministerstwa Edukacji.

Zasada obiektywizmu implikuje ścisłe przestrzeganie wymagań obiektywnych praw procesu edukacyjnego, biorąc pod uwagę realne możliwości kadry nauczycielskiej, realny wkład każdego z jej członków jest głównym warunkiem funkcjonowania szkoły. Jedność stanowisk pedagogicznych polega na tworzeniu jednego spojrzenia na zadania lekcji, znaczeniu pracy pozalekcyjnej, ocenie końcowych wyników pracy, prowadzi do zapewnienia uczniom jednolitych wymagań, jednego stylu relacji między uczniami a nauczycielami itp.

Zasada łączenia zasad państwowych i publicznych. Nie wolno dopuścić do alienacji szkoły od społeczeństwa i społeczeństwa od szkoły, izolacji szkoły od procesów zachodzących w życiu publicznym, a także ciasnoty i korporacjonizmu interesów zawodowych nauczycieli. Szkoła zawsze stanęła przed zadaniem połączenia wysiłków państwa i społeczeństwa w celu rozwiązania problemów rozwoju, organicznego scalania zasad publicznych i państwowych w zarządzaniu. W zarządzaniu można zastosować dowolny system zasad. Przecież, jak pisze A. Fayol: „Kłopot nie polega na braku zasad. Trzeba umieć operować zasadami. To sztuka trudna, wymagająca zastanowienia, doświadczenia determinacji i poczucia proporcji”. Istnieje ścisły związek między zasadami i metodami kierowania kadrą dydaktyczną. Metody, zgodnie z definicją Pidkasisty P.I., to sposoby, sposoby wdrażania zasad zarządzania, osiągania zamierzonych celów.

Do najbardziej znanych metod zarządzania zespołem należą metody podejmowania decyzji zarządczych (burza mózgów, dyskusja, gra biznesowa, metoda regulacyjna itp.) oraz metody ich realizacji (zbiorowe i indywidualne metody motywowania, metody administracyjne itp.). zarządzania kadrą dydaktyczną wymaga od liderów wysokiego poziomu profesjonalizmu. Skuteczny lider to taki, który na etapie realizacji określonej funkcji kierowniczej wykazuje wyłącznie pozytywne cechy osobiste, wykorzystując w tym celu skuteczne zasady i metody interakcji z zespołem. Skuteczność procesu zarządzania, nastroje ludzi w organizacji, relacje między pracownikami zależą od wielu czynników: bezpośrednich warunków pracy, profesjonalizmu personelu, poziomu kadry zarządzającej itp. I jedna z pierwszych ról w wielu z tych czynników odgrywa osobowość lidera.

Struktura organizacyjna zarządzania placówką oświatową

Dziś jeden lider nie jest w stanie rozwiązać wszystkich zadań kierowniczych, dlatego konieczne staje się zbudowanie struktury organizacyjnej instytucji edukacyjnej. Struktura organizacyjna to sposób na podzielenie wspólnego celu na podcele i rozdzielenie go między podsystemy lub elementy. Określając strukturę organizacyjną, przedmiot zarządzania reguluje uprawnienia i odpowiedzialność uczestników wspólnych działań, a także zasady ich interakcji w pionie i poziomie. Z punktu widzenia zarządzania instytucja edukacyjna, jak każdy system społeczny, może być ustrukturyzowana w podmiot i przedmiot zarządzania.

Przedmiot zarządzania obejmuje wszystkie te osoby i grupy społeczne, które organizują proces zarządzania. Osoby i grupy, do których skierowane są działania kontrolne, działają jako obiekty kontroli. Ponieważ w systemach społecznych zarządzanie kojarzone jest z ludźmi, przyjmuje formę przywództwa. Zwyczajowo nazywa się podmioty zarządzających menedżerami i organami zarządzającymi, a przedmioty zarządzania - wykonawcami (podwładnymi) lub organami wykonawczymi. System pedagogiczny to „zestaw powiązanych ze sobą elementów strukturalnych i funkcjonalnych podporządkowanych celom wychowania, edukacji i szkolenia młodszego pokolenia i dorosłych” (N.V. Kuzmina).

Wewnętrzna struktura organizacyjna systemu jest zdeterminowana nie tylko jego przeznaczeniem, ale także sposobami podziału systemu, tj. kryteria, które są uznawane za wiodące czynniki strukturotwórcze. Na przykład, gdy kierujesz reklamy do organizacji, jej wielopoziomowa struktura będzie odpowiadać hierarchii lub „drzewom celów”. Przy wielopoziomowej hierarchicznej strukturze zarządzania te same osoby lub organy mogą jednocześnie pełnić funkcję przedmiotu zarządzania w stosunku do osoby lub organu wyższego szczebla oraz jako podmiot zarządzania w stosunku do osób podległych. Struktura takiego systemu jak szkoła jest zróżnicowana, polistrukturalna, funkcjonuje w nim ogromna liczba różnego rodzaju struktur, które można podzielić na cztery główne grupy.

1) Strukturę bazy materialno-edukacyjnej szkoły tj. sposób łączenia takich elementów jak budynki szkolne, meble, wyposażenie techniczne, pomoce dydaktyczne i wizualne, techniczne pomoce dydaktyczne itp.

2) Strukturę ogólnego zespołu szkolnego, w tym:

Strukturę kadry dydaktycznej, w której wyróżnia się komisje metodyczne ds. przedmiotów, działów przedmiotowych, pedagogów, różnych grup nieformalnych itp.;

Struktura zespołu uczniowskiego, składającego się z grup klas podstawowych, średnich i starszych, różnych stowarzyszeń studenckich zgodnie z zainteresowaniami uczniów;

Struktura personelu pomocniczego szkoły;

struktura aparatu administracyjnego (organizacyjna struktura zarządzania).

3) Struktury proceduralne – najbardziej mobilne, dynamiczne, przejawiające się w działaniach ludzi. W szkole istnieje ogromna liczba struktur proceduralnych, począwszy od struktury każdej lekcji, a skończywszy na innowacyjnym procesie. Systemotwórcze, scalające, podporządkowujące całą resztę to proces edukacyjny.

4) Ostatni blok w ogólnej strukturze szkoły – najbardziej złożony i najmniej zbadany – jego struktura duchowa. To jest jego filozofia, misja, polityka i strategia, kultura organizacyjna. Kultura organizacyjna to system idei, wartości i wzorców zachowań podzielanych przez wszystkich jej członków, wyznaczających wytyczne dla ich zachowań i działań, a także system znakowo-symboliczny (mitologia, obrzędy i rytuały, bohaterowie organizacyjni, organizacyjne tabu, język komunikacji i hasła).

Rozważając system zarządzania szkołą, zwykle wyróżnia się skład jej przedmiotów, zestaw funkcji kierowniczych oraz strukturę organizacyjną kierownictwa (ich strukturę hierarchiczną, powiązania i relacje kierownicze, podporządkowanie i podporządkowanie według poziomów, powiązań i bloków) na zewnątrz. Strukturę organizacyjną systemu kontroli przedstawia się zwykle w postaci diagramu, modelu zwanego schematem organizacyjnym, gdzie oprócz podmiotów ukazane są powiązania między nimi: kto komu podlega (relacje podporządkowania), kto wchodzi w interakcję kogo na równych prawach (relacje koordynacyjne). Istnieje kilka rodzajów struktur organizacyjnych do zarządzania instytucją edukacyjną: liniowe, funkcjonalne, liniowo-funkcjonalne, wydziałowe, projektowe i macierzowe. Rozważmy główne.

Liniowy- reprezentuje sekwencję (hierarchię) podmiotów indywidualnych i zbiorowych, ułożonych w kolejności podporządkowania od góry do dołu, tj. w stosunkach podporządkowania;

funkcjonalny, gdzie podmioty ustawiają się zgodnie z ich obowiązkami funkcjonalnymi, gdzie wskazano powiązania koordynacyjne;

Liniowo-funkcjonalna struktura organizacyjna, gdzie komunikacja i relacje podmiotów charakteryzują się jednocześnie podporządkowaniem i koordynacją, tj. rozwinięty zarówno w pionie, jak iw poziomie; w przypadku szkół, które przeszły na tryb rozwojowy, oprócz liniowo-funkcjonalnego istnieje również struktura macierzowa, w której reprezentowane są różne mieszane podmioty zarządzające (grupy twórcze, komitety organizacyjne, zespoły badawcze itp.), które są tymczasowo tworzone w celu rozwiązać jedno lub drugie innowacyjne zadanie, Problemy. Najczęstszą strukturą organizacyjną instytucji edukacyjnej w praktyce jest struktura liniowo-funkcjonalna

Mówiąc o strukturach organizacyjnych zarządzania instytucją edukacyjną, nie sposób nie wspomnieć o poziomach systemu zarządzania. Strukturę systemu zarządzania większości instytucji edukacyjnych reprezentują 4 poziomy zarządzania (struktura pionowa):

Pierwszy poziom- dyrektor szkoły, przewodniczący rady szkolnej, komitetu uczniowskiego, stowarzyszeń społecznych. Poziom ten wyznacza strategiczne kierunki rozwoju szkoły.

Drugi poziom- wicedyrektorów szkoły, psycholog szkolny, organizator ruchu dziecięcego, zastępca dyrektora szkoły ze strony administracyjno-gospodarczej oraz organy i stowarzyszenia działające w samorządzie. Przedmioty te realizują taktyczne zarządzanie instytucją edukacyjną.

Trzeci poziom- nauczyciele, wychowawcy, wychowawcy klas pełniący funkcje zarządzania operacyjnego w stosunku do uczniów i rodziców, stowarzyszenia dziecięce, koła w systemie zajęć pozalekcyjnych.

Czwarty poziom- współzarządzanie - uczniowie, organy klasowe i ogólnoszkolny samorząd uczniowski. Przydział tego poziomu podkreśla przedmiot - subiektywny charakter relacji między nauczycielami a uczniami. Każdy niższy szczebel podmiotu zarządzania jest jednocześnie przedmiotem zarządzania w stosunku do wyższego szczebla, na każdym poziomo rozwija się własna struktura organów, stowarzyszeń, rad itp.

Piąty i szósty poziom w strukturze zarządzania może pojawić się, gdy kilka instytucji edukacyjnych jest połączonych (poziom dyrektora generalnego), a także gdy jakiś organ (na przykład rada założycieli, rada powiernicza, konferencja szkolna itp.). Przedmioty tego poziomu są upoważnione do powoływania i odwoływania dyrektorów, rozdzielania środków finansowych, zmiany celu i struktury szkoły. Organizacja i zarządzanie placówką edukacyjną w nowoczesnych warunkach

Cechy osobowe i styl zarządzania nowoczesnego lidera

W najogólniejszej formie można określić wymagania, jakie spełnia szef dowolnej rangi kierowniczej w różnych organizacjach społecznych. Wymagania te są określane przez cechy istotne zawodowo, przez które rozumiemy indywidualne cechy podmiotu działalności, które wpływają na efektywność działania i powodzenie jego rozwoju. Odpowiedź na pytanie o cechy, jakie powinien posiadać lider, przeszła znaczącą ewolucję w toku rozwoju teorii zarządzania (F. Taylor, A. Fayol, L.I. Umansky i in.). Na podstawie ogólnej analizy badań psychologów z zakresu zarządzania wszystkie cechy, jakie powinien posiadać współczesny lider można podzielić na pięć grup:

1) uniwersalne cechy ludzkie: pracowitość; uczciwość, uczciwość; zaangażowanie, wierność słowu; samokrytyka; ludzkość; takt; sprawiedliwość; celowość; altruizm; wysoka kultura, nienaganna moralność; energia; wydajność; spójność; miłość do twojej pracy; optymizm; wymaganie od siebie i innych; poczucie humoru; atrakcyjność zewnętrzna (porządek, styl ubioru itp.);

2) cechy psychofizjologiczne: dobry stan zdrowia, odporność na stres, ogólny poziom rozwoju, właściwości intelektualne, indywidualne właściwości psychologiczne (temperament, orientacja osobowościowa);

3) cechy biznesowe i umiejętności organizacyjne: inicjatywa; samodzielność w rozwiązywaniu problemów; samoorganizacja (umiejętność oszczędzania czasu własnego i innych osób, punktualność i dokładność); dyscyplina; wydajność; umiejętność jasnego określenia celu i wyznaczenia zadania; umiejętność zmiany stylu zachowania w zależności od warunków; umiejętność organizowania personelu i organizowania jego interakcji, umiejętność mobilizowania zespołu i prowadzenia go; umiejętność kontrolowania działań podwładnych; umiejętność i chęć szybkiego podejmowania decyzji; umiejętność i chęć obiektywnej analizy i oceny wyników, umiejętność stymulowania podwładnych; kreatywne podejście do powierzonego zadania; umiejętność zachowania inicjatywy, chęć wykorzystania wszystkiego, co nowe, postępowe; umiejętność utrzymania własnego autorytetu.

4) cechy komunikacyjne: zdolność menedżera do nawiązywania relacji biznesowych z przełożonymi i pokrewnymi menedżerami, z podwładnymi, umiejętność utrzymania normalnego klimatu psychologicznego w zespole, umiejętność komunikowania się (kultura mowy, umiejętność słuchania itp. .), umiejętność wypowiadania się publicznie;

5) wiedza zawodowa: znajomość nauk o zarządzaniu (podstawy zarządzania, zarządzania personelem itp.); zastosowanie w praktyce nowoczesnych zasad i metod organizacyjnych i zarządczych; umiejętność pracy z dokumentacją. Jeśli lider posiada wszystkie powyższe cechy, można go uznać za idealnego. Rozanova V.A. zwraca uwagę na następujące cechy lidera (menedżera), które utrudniają efektywne działanie organizacji, niedostateczne ukształtowanie indywidualnej koncepcji zarządzania;

niedopasowanie wartości organizacyjnych i osobistych oraz celów menedżera;

niewystarczający stopień dostępności umiejętności menedżerskich menedżera;

brak wiedzy, umiejętności i zdolności menedżera w zakresie działalności kierowniczej;

brak kreatywności menedżera;

niezdolność do zarządzania sobą;

niezdolność do zarządzania grupą;

nieprzyjazny stosunek do personelu;

brak chęci rozwoju osobistego;

niezdolność do motywowania pracowników;

trudności w komunikowaniu się z podwładnymi;

stosowanie nieefektywnego stylu przywództwa;

skoncentruj się na sobie i swoich osobistych celach;

brak koncentracji na rozwiązywaniu problemów zawodowych;

brak kreatywności w pracy;

konserwatywne zachowanie kierownika;

obecność sprzecznych tendencji behawioralnych;

obecność nerwicowych tendencji zachowania;

Kompetentny lider nigdy nie pozwoli na taką liczbę niedociągnięć w sobie i swoich działaniach, będzie stale pracował nad samorozwojem, samokształceniem, doskonaleniem i samokształceniem.

Wszystkie cechy osobiste lidera przejawiają się w jego stylu zarządzania. Styl zarządzania to określony system metod, metod i form działalności zarządczej preferowany przez lidera. W odniesieniu do edukacji stosuje się następujące style przywództwa:

Dyrektywa w stylu kolegialnym. Lider stara się podejmować indywidualne decyzje. Rozdziela uprawnienia z udziałem posłów bezpośrednich. W pracy jest aktywny, czego nie obserwuje się u podwładnych. Dominującą metodą przywództwa są rozkazy i zadania, prośby wykonawców są rzadko realizowane. Wykazuje aktywne zainteresowanie dyscypliną, regularnie i ściśle nadzorując podwładnych. Główny nacisk w pracy kładzie się nie na osiągnięcia, ale na błędy i błędne obliczenia podwładnych. Wymagania wobec innych są bardzo wysokie. Lider dopuszcza rady i zastrzeżenia tylko swoim asystentom. Krytyka jest negatywna. Ma wytrzymałość. Komunikacja z podwładnymi odbywa się tylko w kwestiach produkcyjnych. Zorientowane na biznes, tj. do zadania. Ma pozytywne nastawienie do innowacji, ale nie do relacji międzyludzkich. W przypadku nieobecności lidera zespół radzi sobie z pracą, ale pod kontrolą zastępcy. Styl dyrektywy-pasywny.

Rozkład uprawnień ciągle się zmienia, jest niedopasowany. Aktywność wykonawców jest dozwolona, ale nie uważana za znaczącą. Często ucieka się do próśb i perswazji, ale gdy to nie pomaga, posługuje się rozkazami. Ściśle nawiązuje do przestrzegania dyscypliny, ale nie dokłada w tej sprawie większego wysiłku. Kontrola nad pracą wykonawców odbywa się rzadko, ale bardzo ściśle z głównym naciskiem na wyniki pracy. W całości opiera się na kompetencjach pracowników. Pozwala podwładnym udzielać porad. Małe zainteresowanie pracą. Ostrożny i taktowny z personelem. Podwładni są często bardziej kompetentni niż lider. Od swoich zastępców żąda bezwarunkowego posłuszeństwa. Unika innowacji, zwłaszcza w kontaktach z ludźmi. Zwraca uwagę na funkcje kierownicze, gdy pojawiają się poważne problemy. Praktycznie nie zajmuje się problematyką klimatu społeczno-psychologicznego w zespole. Dla niego te problemy rozwiązują inni ludzie. W przypadku braku lidera zespół obniża wydajność pracy.

Lider może być zarówno szczerym dyktatorem, jak i wyrozumiałym rozmówcą, troskliwym mentorem i bezstronnym sędzią - wszystko to jest akceptowane jako niezbędna „ojcowska” (matczyna) surowość, a samoorganizacja podwładnych traci dla nich znaczenie.

Styl pasywno-uczelniany. Lider stara się unikać odpowiedzialności, zajmuje bierną pozycję w realizacji funkcji kierowniczych. Pozwala na inicjatywę podwładnych, ale sam do niej nie dąży. Pozwala wykonawcom na samodzielną pracę. Główna metoda przywództwa - prośby, rady, perswazja, rozkazy stara się nie dawać. Słaby nadzór nad podwładnymi. Otacza się wysoko wykwalifikowanymi specjalistami, pozytywnie odnosi się do innowacji w dziedzinie komunikacji z ludźmi. Sprzeciwia się innowacjom w sferze produkcji. Domaga się sprawiedliwości, ale rzadko. Często mówi się o podwładnych. W przypadku braku lidera zespół kontynuuje efektywną pracę.

mieszany styl przewodniki. Podział uprawnień w wykonywaniu funkcji kierowniczych odbywa się między nimi a wykonawcami. Inicjatywa pochodzi zarówno od samego lidera, jak i jego podwładnych. Ale próbuje wziąć na siebie trochę, jeśli sam nie przejmie inicjatywy. Ma pozytywne nastawienie do samodzielności wykonawców. Głównymi metodami są rozkazy, rozkazy lub prośby, ale czasami uciekają się do perswazji, a nawet nagany. Nie skupia się na dyscyplinie. Przeprowadza selektywną kontrolę, ściśle monitoruje końcowy wynik porodu. Z podwładnymi w komunikacji zachowuje dystans, nie okazując wyższości. Przywiązuje odpowiednią uwagę do zadań produkcyjnych, a także relacji międzyludzkich. W zespole panuje normalny klimat społeczno-psychologiczny.

Dziś dokumenty regulacyjne wymagają reorientacji liderów edukacji na inny styl relacji. Najważniejszą instytucją edukacyjną dla kierownika jest refleksyjny styl zarządzania, który polega na wprowadzaniu w życie menedżera takich wartości jak współzarządzanie procesem uczenia się, wspólne wyznaczanie celów, projektowanie, transformacja wiedzy treści, stymulowanie działalności badawczej nauczycieli itp. Jednocześnie, wdrażając styl dyrektywny lub deklarując wdrożenie stylu refleksyjnego, szefowie placówek edukacyjnych znajdują się w trudnej sytuacji. Pierwszy styl jest piętnowany jako autorytarny i nieakceptowalny, ale najbardziej przystępny, bo zrozumiały, bezwarunkowo akceptowany i dorozumiany nie tylko przez podmioty, ale i przez podmioty zarządzania. Styl refleksyjny trzeba wprowadzić odgórnie, oficjalnie określając go jako jedyny możliwy w warunkach demokratyzacji. Jednak wyraźnie ukazane przykłady administracji publicznej (wzmocnienie pionu władzy, wzrost wpływów organów ścigania, kontrola nad mediami itp.) świadczą o wątpliwej skuteczności czysto refleksyjnych metod rządzenia w Rosji. Każdy konkretny lider nie może mieć tylko jednego stylu. Doświadczony lider potrafi posługiwać się takim lub innym stylem w zależności od okoliczności: treści zadań do rozwiązania, specyficznego składu kierowanej grupy itp. Styl przywództwa ma duży wpływ na działania podwładnych i efektywność organizacji. Tak więc skuteczność każdej organizacji, w tym szkoły ogólnokształcącej, zależy od stylu zarządzania zespołem. W stylu zarządzania manifestują się osobiste cechy lidera. Rozwijając i doskonaląc osobiste cechy liderów, zmieniając styl przywództwa, można zwiększyć efektywność instytucji edukacyjnej.

Polityka kadrowa placówki oświatowej na obecnym etapie.

W rezultacie kierownik instytucji edukacyjnej powinien umieć: stworzyć zespół ludzi o podobnych poglądach (rozwijać szkołę jako korporację); zapewnić optymalne warunki do samorealizacji dzieci i dorosłych; pobudzać kreatywność, wspierać inicjatywę; delegować uprawnienia, rozwijać formy samorządu, kontroli publicznej, kurateli; przyciągać i umiejętnie wykorzystywać dodatkowe źródła i metody finansowania; wykorzystanie nowych zasobów społecznych w polityce kadrowej; budować własne relacje z innymi podmiotami systemu społecznego; dbać o kreowanie wizerunku i utrzymanie statusu społecznego szkoły; wprowadzenie wysokich technologii w procesy zarządzania.

Rosja, podobnie jak wiele krajów w okresie transformacji, przechodzi zakrojone na szeroką skalę reformy społeczne i gospodarcze. Ważnym elementem tych reform są reformy systemu edukacji. System edukacji, który rozwinął się w tym tysiącleciu, przechodzi trudny okres odnowy. Głównym zadaniem na tym etapie jest znalezienie właściwej odpowiedzi na pytanie, czym dziś powinno być zarządzanie instytucją edukacyjną, aby jak najlepiej promować demokrację, rodzące się społeczeństwo obywatelskie, nową jakość kultury narodowej i nowe rozumienie zjawisko globalizacji edukacji. Przeprowadzona analiza pozwala na wyciągnięcie następujących wniosków:

Zarządzanie instytucją edukacyjną rozumiane jest jako systematyczna, planowa, świadoma i celowa interakcja podmiotów zarządzania na różnych poziomach w celu zapewnienia efektywnego działania instytucji edukacyjnej.

System zarządzania instytucją edukacyjną to zestaw skoordynowanych, powiązanych ze sobą działań mających na celu osiągnięcie istotnego celu organizacji. Działania takie obejmują funkcje kierownicze, wdrażanie zasad i stosowanie dobrych praktyk zarządzania.

Wśród funkcji zarządzania instytucji edukacyjnej główne z nich to analiza, wyznaczanie i planowanie celów, organizacja, zarządzanie, kontrola i regulacja. Funkcje te mają specyficzną orientację dla instytucji edukacyjnej i są specjalnymi, stosunkowo niezależnymi działaniami, kolejno ze sobą powiązanymi etapami, których pełny skład tworzy jeden cykl zarządzania.

W praktyce pracy instytucji edukacyjnych brane są pod uwagę zarówno ogólne, jak i szczegółowe zasady zarządzania. Zasady szczegółowe to: połączenie zainteresowań dzieci i dorosłych, pedagogiczna orientacja działań zarządczych w szkole, zasada normatywności, zasada obiektywizmu, jedność stanowisk pedagogicznych, połączenie zasad państwowych i społecznych.

Do najbardziej znanych metod zarządzania instytucjami edukacyjnymi na obecnym etapie należą metody podejmowania decyzji zarządczych (metoda „burzy mózgów”, dyskusji, „gry biznesowej”, metoda regulacyjna itp.) oraz metody ich realizacji (metody kolektywnej i indywidualna motywacja, metody administracyjne itp.)

Istnieje kilka rodzajów struktur organizacyjnych do zarządzania instytucją edukacyjną: liniowe, funkcjonalne, liniowo-funkcjonalne, wydziałowe, projektowe i macierzowe. Najczęstszą strukturą organizacyjną instytucji edukacyjnej we współczesnej praktyce jest struktura liniowo-funkcjonalna.

Pionową strukturę zarządzania instytucją edukacyjną reprezentują cztery poziomy: dyrektor – zastępcy – nauczyciele – studenci. Każdy niższy poziom podmiotu kontroli jest jednocześnie przedmiotem kontroli w stosunku do poziomu wyższego.

Ważnym elementem skutecznego systemu zarządzania placówką edukacyjną jest styl zarządzania. Styl zarządzania to określony system metod, metod i form działalności zarządczej preferowany przez lidera. Styl przywództwa ma duży wpływ na działania podwładnych i efektywność organizacji. Dziś najważniejszą instytucją edukacyjną dla kierownika jest refleksyjny styl zarządzania, który polega na wprowadzaniu w codzienne życie menedżera takich wartości jak współzarządzanie procesem uczenia się, wspólne wyznaczanie celów, projektowanie, transformacja treści wiedzy, stymulowanie działalności badawczej nauczycieli itp. Ważnym wskaźnikiem skutecznego zarządzania placówką edukacyjną jest stabilność kadry dydaktycznej i studenckiej. Dlatego dziś szef placówki edukacyjnej musi znaleźć sposoby rozwiązania problemu kadrowego za pomocą środków z funduszu dyrektora, tworząc własny system zachęt korporacyjnych, benefitów, strategii sukcesu, zadbać o moralne, psychologiczne i waleologiczne czynniki stabilności zespołu . Tym samym koncepcja zarządzania, którą kilkanaście lat temu interpretowano jedynie jako dowodzenie, dziś zmienia się dramatycznie: jest to regulacja przepływów informacji i procesów komunikacyjnych, a nie przekazywanie rozkazów od góry do dołu. Jest to przekazanie uprawnień i wspólne rozwiązanie kluczowych kwestii; postaw na kompetencje i autorytet moralny. Przychodząc do placówki edukacyjnej nowy lider, menedżer musi rozwiązać wiele problemów, takich jak:

problem polityki zarządzania w warunkach realnej konkurencji instytucji edukacyjnych;

problem przejścia do otwartego i mobilnego systemu edukacyjnego;

problem pozyskania i zatrzymania wykwalifikowanego personelu;

problem znalezienia dodatkowych funduszy i środków na modernizację;

problem tworzenia warunków zapewniających odpowiedni czas na jakość kształcenia;

problem wsparcia i wymiany informacji itp.

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Wstęp

We współczesnym świecie wraz z rosnącym wpływem kapitału ludzkiego wzrasta znaczenie edukacji jako najważniejszego czynnika kształtującego nową jakość społeczeństwa.

Rozwiązanie tych problemów zależy od zdolności dyrektora szkoły i nauczycieli do twórczego wykorzystywania najnowszych osiągnięć nauki i najlepszych praktyk, relacji w zespole, aktywności nauczycieli i uczniów w pracy wychowawczo-wychowawczej.

Rozanova V.A. opisuje w swoich pracach efektywność i konkurencyjność nowoczesnych organizacji oraz rolę czynnika psychologicznego w zarządzaniu nimi.

Lazarev V.S., Potashnik M.M., Frish G.L., Pidkasisty P.I., Slastenin V.A., Rogov E.I., Konarzhevsky Yu.A.

Osobowość lidera w strukturach zarządzania rozważają ukraińscy psychologowie Bandurka A.M., Bocharova S.P., Zemlyanskaya E.V. Shipunov V.G., Kishkel E.N. zwracają dużą uwagę na rolę lidera w systemie zarządzania.

Tak więc celem pracy na kursie jest zbadanie nowoczesnych podstaw organizacji i zarządzania instytucją edukacyjną.

obiekt uczenie się to system zarządzania instytucją edukacyjną.

Temat- proces organizacji i zarządzania placówką edukacyjną oraz jego wpływ na efektywność zarządzania kadrą dydaktyczną.

Zgodnie z celem, przedmiotem i przedmiotem, co następuje: zadania:

1. Przestudiować literaturę naukową, metodologiczną, materiały medialne w tym zakresie;

2. Zdefiniuj pojęcia „Zarządzanie instytucją edukacyjną”, „System zarządzania instytucją edukacyjną”;

3. Identyfikować funkcje i zasady zarządzania placówką oświatową;

4. Rozważ strukturę zarządzania instytucją edukacyjną;

5. Scharakteryzować style zarządzania placówką edukacyjną i określić styl najbardziej efektywny na obecnym etapie rozwoju przestrzeni edukacyjnej;

W badaniu wykorzystano następujące: metody: analiza literatury, badanie i uogólnianie doświadczeń działań zarządczych przez instytucję edukacyjną.

Rozdział 1. System zarządzania placówką oświatową”

1.1 Koncepcja zarządzania instytucją edukacyjną

Proces zarządzania ma miejsce zawsze tam, gdzie prowadzona jest wspólna aktywność ludzi w celu osiągnięcia określonych wyników.

Ponieważ instytucja edukacyjna jest organizacją społeczną i jest systemem wspólnych działań ludzi (nauczycieli, uczniów, rodziców), warto porozmawiać o zarządzaniu nią.

Zarządzanie społeczne odbywa się poprzez wpływanie na warunki życia ludzi, motywację ich zainteresowań, orientację na wartości.

Wielu naukowców definiuje pojęcie „zarządzania” poprzez pojęcie „działania”, „wpływu”, „interakcji”.

Jak zauważa Pidkasisty P.I., kontrola- proces uderzenie na system w celu przeniesienia go do nowego stanu w oparciu o wykorzystanie obiektywnych praw tkwiących w tym systemie.

Zarządzanie jako „wpływ” lub „wpływ” jest również zdefiniowane przez Shipunova V.P., Kishkel E.N. ., Bandurka AM. .

Rozanov V.A. zauważa, że ​​zarządzanie jest systemem skoordynowanych działań (środków) ukierunkowanych na osiągnięcie istotnych celów.

Mówiąc o zarządzaniu instytucją edukacyjną, należy pamiętać Układ sterowania czyli stosować systematyczne podejście do teoretycznego rozumienia działalności kierowniczej.

System zarządzania rozumiany jest jako zespół skoordynowanych, powiązanych ze sobą działań mających na celu osiągnięcie istotnego celu organizacji. Działania takie obejmują funkcje kierownicze, wdrażanie zasad i stosowanie dobrych praktyk zarządzania.

1.2 Funkcje zarządcze instytucji edukacyjnej

Kluczowe funkcje zarządzania- To stosunkowo odrębne obszary działalności zarządczej.

Istnieje kilka funkcji zarządzania instytucjami edukacyjnymi. Łazariew V.S. wyróżnia się wśród nich planowanie, organizacja, przywództwo oraz kontrola. Do tych głównych funkcji Slastenin V.A. dodaje analiza pedagogiczna, wyznaczanie celów, regulacja .

JESTEM. Moiseev, kandydat nauk pedagogicznych, profesor Akademii Zaawansowanego Szkolenia i Przekwalifikowania Pracowników Oświaty, wyróżnia trzy duże grupy funkcji zarządzania instytucją edukacyjną [11].:

1. Funkcje zarządcze utrzymania stabilnego funkcjonowania placówki oświatowej;

2. Funkcje zarządzania rozwojem szkół i procesami innowacyjnymi;

3. Funkcje zarządzania funkcjonowaniem i samorozwojem zarządzania wewnątrzszkolnego obejmują działania w odniesieniu do systemu zarządzania samą placówką oświatową.

Podsumowując poglądy tych naukowców, ujawnimy następujące funkcje zarządzania instytucją edukacyjną: analiza, wyznaczanie celów i planowanie, organizacja, zarządzanie, kontrola i regulacja.

Analiza parametryczna ma na celu badanie codziennych informacji o przebiegu i wynikach procesu edukacyjnego, identyfikowanie przyczyn, które go naruszają.

Analiza tematyczna ma na celu badanie bardziej stabilnych, powtarzających się zależności, trendów w przebiegu i rezultatach procesu pedagogicznego.

Ten rodzaj analizy pedagogicznej pozwala dyrektorowi szkoły skupić się na badaniu i identyfikowaniu cech przejawów pewnych aspektów procesu pedagogicznego, określaniu ich interakcji z innymi stronami, komponentami i systemem jako całością.

Dokonując ostatecznej analizy, jej obiektywność, wnikliwość i perspektywy przygotowują pracę nad planem na nowy rok akademicki.

Takie rozumienie wyznaczania celów pozwala nam przejść do zintegrowanego planowania. „Planowanie przyszłych działań - jak pisze V.S. Lazarev - oznacza określenie celów, składu i struktury działań niezbędnych do ich osiągnięcia”.

W praktyce instytucji edukacyjnych opracowywane są trzy główne typy planów: perspektywiczne, roczne i bieżące. Narzuca się im następujące wymagania: celowość, perspektywiczność, złożoność, obiektywność.

Plan długoterminowy opracowywany jest z reguły na pięć lat, w oparciu o dogłębną analizę pracy szkoły w ostatnich latach.

Plan roczny obejmuje cały rok akademicki, w tym wakacje letnie.

Funkcja organizacji w zarządzaniu instytucją edukacyjną.

Treść działalności organizacyjnej można pełniej ujawnić poprzez jej charakterystykę w odniesieniu do wszystkich innych funkcji zarządzania, z których każda implikuje pewien porządek i organizację.

Zbiór czynności wykonywanych przez podmiot zarządzania w celu zapewnienia wszystkich tych warunków nazywa się zarządzaniem.

Podczas wdrażania funkcji zarządzania rozwiązywane są następujące główne zadania:

1) dobór, rozmieszczenie i ocena personelu, ustalanie zadań dla wykonawców;

2) analiza i regulacja klimatu społeczno-psychologicznego w zespole;

3) stymulowanie aktywności produkcyjnej podwładnych i ich samorozwoju;

4) tworzenie warunków do rozwoju zawodowego podwładnych.

1.3 Ogólne i szczegółowe zasady zarządzania placówką oświatową

Działalność menedżera, ukierunkowana na realizację funkcji kierowniczych, opiera się na zasadach zarządzania.

Zasada kontroli- to podstawowe, fundamentalne zasady, których należy przestrzegać we wdrażaniu zarządzania, aby zapewnić osiągnięcie określonych celów.

Przykład zasady zarządzania społecznego zasady mogą służyć , opracowany przez A. Fayola. Wiodące wśród nich to:

zasada optymalnego stosunku centralizacji i decentralizacji w zarządzaniu;

zasada jedności jedności dowodzenia i kolegialności w zarządzaniu;

zasada racjonalnego łączenia praw, obowiązków i odpowiedzialności w zarządzaniu.

Szczegółowe zasady zarządzania systemem oświaty.

Zasada normatywności. Zarządzanie szkołą powinno odbywać się w oparciu o pewne ogólnie przyjęte ramy regulacyjne, zgodnie z istniejącymi zaleceniami regulującymi różne aspekty pracy edukacyjnej, regulaminami, statutem, instrukcjami, wytycznymi, okólnikami Ministerstwa Edukacji.

Zasada obiektywizmu zakłada ścisłe przestrzeganie wymagań obiektywnych praw procesu edukacyjnego, biorąc pod uwagę realne możliwości kadry nauczycielskiej, realny wkład każdego z jej członków jest głównym warunkiem działalności szkoły.

Jedność stanowisk pedagogicznych polega na ukształtowaniu jednolitego spojrzenia na zadania lekcji, znaczeniu pracy pozalekcyjnej, ocenie końcowych efektów pracy, prowadzi do zapewnienia uczniom jednolitych wymagań, jednolitego stylu relacji między uczniami i nauczycielami, itp.

W zarządzaniu można zastosować dowolny system zasad. Przecież, jak pisze A. Fayol, „kłopot nie polega na braku zasad. Trzeba umieć operować zasadami. To sztuka trudna, wymagająca zastanowienia, doświadczenia determinacji i poczucia proporcji”.

Skuteczność procesu zarządzania, nastroje ludzi w organizacji, relacje między pracownikami zależą od wielu czynników: bezpośrednich warunków pracy, profesjonalizmu personelu, poziomu kadry zarządzającej itp. I jedna z pierwszych ról w wielu z tych czynników odgrywa osobowość lidera.

1.4 Struktura organizacyjna zarządzania placówką oświatową

Dziś jeden lider nie jest w stanie rozwiązać wszystkich zadań kierowniczych, dlatego konieczne staje się zbudowanie struktury organizacyjnej instytucji edukacyjnej.

System pedagogiczny to „zestaw powiązanych ze sobą elementów strukturalnych i funkcjonalnych podporządkowanych celom wychowania, edukacji i szkolenia młodszego pokolenia i dorosłych” (N.V. Kuzmina).

Przy wielopoziomowej hierarchicznej strukturze zarządzania te same osoby lub organy mogą jednocześnie pełnić funkcję przedmiotu zarządzania w stosunku do osoby lub organu wyższego szczebla oraz jako podmiot zarządzania w stosunku do osób podległych.

Struktura takiego systemu jak szkoła jest zróżnicowana, polistrukturalna, funkcjonuje w nim ogromna liczba różnego rodzaju struktur, które można podzielić na cztery główne grupy.

1) C strukturę bazy materialno-edukacyjnej szkoły, tych. sposób łączenia takich elementów jak budynki szkolne, meble, wyposażenie techniczne, pomoce dydaktyczne i wizualne, techniczne pomoce dydaktyczne itp.

2) Struktura ogólnego zespołu szkolnego, włącznie z:

strukturę kadry dydaktycznej, w skład której wchodzą komisje metodyczne ds. przedmiotów, wydziały przedmiotowe, wychowawcy, różne grupy nieformalne itp.;

struktura zespołu studenckiego, składającego się z grup klas podstawowych, średnich i starszych, różnych stowarzyszeń studenckich zgodnie z zainteresowaniami uczniów;

struktura personelu pomocniczego szkoły;

struktura aparatu administracyjnego (organizacyjna struktura zarządzania).

4) Ostatni blok w strukturze szkoły ogólnokształcącej – najbardziej złożony i najmniej zbadany – jego duchowa struktura. To jest jego filozofia, misja, polityka i strategia, kultura organizacyjna.

Istnieje kilka rodzajów struktur organizacyjnych do zarządzania instytucją edukacyjną: liniowe, funkcjonalne, liniowo-funkcjonalne, wydziałowe, projektowe i macierzowe. Rozważmy główne.

Liniowy- reprezentuje sekwencję (hierarchię) podmiotów indywidualnych i zbiorowych, ułożonych w kolejności podporządkowania od góry do dołu, tj. w stosunkach podporządkowania;

funkcjonalny, gdzie podmioty ustawiają się zgodnie z ich obowiązkami funkcjonalnymi, gdzie wskazano powiązania koordynacyjne;

Rozanov V.A. zauważa, że zarządzanie jest systemem skoordynowanych działań (środków) ukierunkowanych na osiągnięcie istotnych celów.