Основните функции на управлението. Фанис Вагизович Шарипов. Психологически основи на управлението: учебник

Ръководителят на лицето, на което са официално поверени функциите по управление на екипа и организиране на неговата дейност, носи юридическа отговорност за функционирането на групата (екипа) пред органа, който го е назначил (избрал, утвърдил), да има строго определени възможности за санкциониране - наказания и поощрения, подчинените да оказват влияние върху тяхната производствена (научна, творческа) дейност

Функциите на мениджъра - целеполагане, формулиране или избор на целта на функциониране на организацията, както и нейното конкретизиране в подцели и тяхното координиране, прогнозиране на възможните промени във външната и вътрешната среда на организацията и предприемане на те се вземат предвид при управлението му планирането е една от основните управленски функции, свързани с разработването и прилагането на планове за организацията обща организация процесът на създаване на определена организационна структура, функционално разделение и последващо координиране на основните видове работа между лицата в контролирана система, координираща процесите, необходими за изпълнението на всяка друга управленска функция вземане на решения всеки процес на подбор, който се прилага или в индивидуалните дейности на мениджъра, или в различни форми на колегиални решения мотивация стимулиране на изпълнителите за постигане на общите цели на организация комуникативна координация на съвместни дейности в хода на дейността на организацията въз основа на обмена на информация от нейните членове към контрол и корекция осигурява постигането на целите на организацията формиране на персонала и прилагане на кадровата политика на организацията производство и технологии, свързани с управлението на операционната подсистема на организацията производна (комплексна) интеграция, стратегическа, стабилизираща, представителна

Основните психологически качества на лидера професионални качества а) компетентност в съответните и сродни професии въз основа на високо ниво на образование, опит, познаване на подходящи и сродни професии, широта на възгледите, ерудиция; б) постоянен стремеж към самоусъвършенстване, придобиване на нови знания; в) търсене и внедряване на нови форми и методи на работа с персонала, съдействие на другите в обучението; г) способност за действие по план лични качества а) високи етични стандарти; б) физическа и психологическа издръжливост; способността да се неутрализират ефектите от стреса; в) висока вътрешна и външна култура; г) формулата на три Д - достъпност, добронамереност, почтеност; д) емпатия, рефлексивност; д) визуална привлекателност бизнес качества а) способност за организиране на дейности и изпълнение на основни управленски функции; б) здравословна амбиция; желание за власт, лидерство, независимост при всякакви обстоятелства; високо ниво на самочувствие; дейност; увереност в движението към целта; способността да защитават правата си; в) комуникативни умения; чар; умението да получаваш кредит на доверие, да убеждаваш и ръководиш хората; г) креативност, инициативност, ефективност при решаване на проблеми, способност за идентифициране на приоритетни области на дейност, концентриране върху тях или лесно реорганизиране; д) самоконтрол, самоконтрол, планиране на работното време, управление на взаимоотношенията с другите; е) желанието за иновации, готовността за поемане на разумни рискове, способността да увличате подчинените

Допълнителни психологически качества на лидер граждански мироглед на лидер а) признаване на присъщата стойност на човешкия живот и здраве, отношение към всеки човек като индивид; б) внимателно отношение към природата и нейната дива природа, активни екологични дейности; в) стриктно спазване на общочовешките морални норми, неприкосновеност на демократичните права и свободи; г) уважение към закона и законоподчинение, уважение към върховенството на закона д) постоянен стремеж към овладяване на научни знания, укрепване на уменията за тяхното разумно техническо приложение; е) желанието за самоутвърждаване, вярата в себе си и хората, неизчерпаемостта на жизнения оптимизъм. професионално а) личното достойнство на всеки е неприкосновено; б) постоянно изучаване на хората – да се познават техните нужди и интереси; мироглед в) основното в общуването е да спечелиш доверието на хората; лидер г) правдата и съвестта в съюз с волята – гарантите за човешко и делово благоприличие; д) способността за разкриване на интелектуалния потенциал на хората е най-високият показател за управленско умение; е) личен пример в непрекъснатостта на духовното и професионалното усъвършенстване – свидетелство за ресурсна перспективност

управление на интелектуалната и физическата дейност с цел изпълнение на предписаните от подчинените действия и решаване на определени проблеми. Лидерството се осъществява чрез добре дефинирани официални (служебни) отношения. Управлението се основава на използването на икономически, организационни и командно-административни методи на въздействие Общи характеристики: 1) пълно подчинение на целите, възприети в организацията; 2) постоянна комуникация с хора, обединени в групи; 3) въздействие върху членовете на групата за постигане на целите; 4) положителна мотивация на персонала; 5) прилагане на социално влияние върху работните групи. лидерството е процесът, чрез който един човек влияе на друг човек или група. Лидерството се генерира от система от неформални отношения в процеса на влияние върху хората. Лидерството се формира спонтанно, на ниво интуитивни психологически взаимоотношения. Като феномен лидерството се основава на социално-психологически механизми.

Признаци на лидерство - по-висока активност и инициативност на индивида при решаване на съвместни задачи от група; - по-голяма информираност за решавания проблем, членовете на групата и ситуацията като цяло; - по-изразена способност за влияние върху другите членове на групата; - по-голямо съответствие на поведението със социалните нагласи, ценности и норми, приети в тази група; – по-голяма тежест на личностните качества, референтни за тази група

Разлики между мениджър и лидер в зависимост от тяхната официална позиция в организацията, наличието на права и задължения Главен лидер Администратор Новатор Инструктира Вдъхновява Работи върху целите на другите Работи върху собствените си цели Основата на действието е план Основата на действие е визия за бъдещето Разчита на системата Разчита на хората Използва аргументи Използва емоции Контролира Доверява Подкрепя движението Дава тласък на движението Професионален ентусиаст Решава да превърне движението в реалност Прави правилното Прави правилното нещо Уважаван Обожавам Назначен официално Номиниран неофициално Дадени права и правомощия по закон Няма права и правомощия Изпълнява няколко социални роли Дейността е ограничена до рамките на вътрешногруповите отношения Носи пред отговорност по закон за дейността на групата и резултатите от нея Не носи отговорност пред закона за работата на група и всичко, което се случва в нея Управлението има организационна структура Лидерството е психологическо по природа

Необходимостта от различни знания и способности на мениджърите на различни нива на управление Споделяне на длъжностните отговорности 100 концептуални 50 човешки технически 0 майстор среден управленски персонал висш мениджмънт

Две групи лидери, в зависимост от предпочитания характер на действията Пасивни Активни (поставят собствените си интереси на първо място) (стремят се към укрепване на властта и увеличаване на собственото си влияние) „Специалисти” – заети само с работа, решаване на технически проблеми; професионалисти от висок клас, уважават подчинените, стремят се към съвършенство, дисциплина и ред, обичат да се подчиняват, а не да ръководят "Бойците на джунглата" - те не позволяват да споделят властта с никого, разделят другите на сътрудници и врагове, бият се и унищожават всички. В зависимост от индивидуалния психологически склад, те действат с помощта на интриги или открито „Хора на компанията“ - не засягат реални процеси, но създават впечатление за енергична дейност и активно решаване на проблемите на организацията, дават съвети на общ, а не конкретен план „Играчи“ - привлича процеса на постигане на позиция във всяко състезание, нямат авторитет, привличат на своя страна и включват „необходимите“ хора в борбата, обичат да дават обещания, печелят всяка минута „Господарят” - те действат по схемата, строго контролират изпълнителите, изискват безпрекословно подчинение, не допускат критика по свой адрес, отказват всичко, което може да разклати авторитета им и да покаже некомпетентност „Открити” - професионалисти с богат опит и компетентност , разглеждат властта като начин за трансформация в името на ясно представено бъдеще, в името на решаването на проблемите на хората и организациите, действат според ясен план, могат да намерят изход от трудни ситуации. "Интегратори" - ценят спокоен социално-психологически климат, грижат се за реда, изглаждат противоречията

Стил на лидерство (К. Левин) Авторитарният (директивен) стил предполага: твърди методи за управление на властта; ясно планиране; организация и контрол на дейността на групата; еднолично вземане на решения; възлагането на цялата власт и отговорност на лидера (мениджъра). Основните характеристики на стила: няма свободно движение на информация в групата; решението, което трябва да се вземе, зависи от пълнотата на информацията; ефективен в критични ситуации, изискващи бързо вземане на решения. Демократичният (колегиален) стил предполага: плурализъм на мненията; колективно вземане на решения; делегиране на власт и отговорност. Основните характеристики на стила са: свободно движение на информация, в резултат на което решенията са по-точни и гъвкави; процесът на вземане на решения се забавя, което изисква повече ресурси; удовлетворение от работата на членовете на групата. Либералният (пасивен) стил предполага: доброволен отказ на лидера (мениджъра) от управленски функции и прехвърлянето им на групата. Основните характеристики на стила: намаляване на социалната дистанция; спад на интереса и колапс на груповите дейности; ефективен при високо личностно и професионално развитие, както и при високо ниво на мотивация.

ПСИХОЛОГИЯТА НА "ВЛАСТТА - ПОДЧИНЕНИЕТО" В УПРАВЛЕНЧЕСКОТО ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ Властта е способността да се разпореждате с действията на подчинените, да влияете върху поведението на другите за собствените си (или за интересите на делото) цели. Сила - обхватът на правата, които ръководителят на вземането на решения по финансови, кадрови, материални и технически въпроси има без съгласието на висшето ръководство. Властта включва два компонента: а) лична основа б) организационна основа.

Форми на власт власт, основана на принуда изпълнителят (подчинен) вярва, че мениджърът има способността да го накаже за неизпълнение власт въз основа на възнаграждение изпълнителят вярва в способността на лидера да го възнагради за извършената работа експертна власт изпълнителят вярва в способностите, опита и знанията на лидера, които позволяват да го помолите за съвет; основава се на специално знание, че другите нямат референтна сила (силата на примера), когато изпълнителят иска напълно да имитира лидера, да бъде като него законна (традиционна) сила изпълнителят е уверен в правото на лидера да дава заповеди и заповеди и неговото задължение и задължение да се подчинява. Това е властта, когато едни са подчинени на други на базата на това, че заемат различни йерархични нива. Следователно подчинението възниква въз основа на йерархичното значение на тези стъпки.

Видове организационно въздействие ПОРЪЧКА ПРИЗНАВАНЕ Принуда отгоре, която използва: манипулиране на символа на властта; дисциплина и др. Налагане на власт отдолу чрез: власт, основана на авторитет; орган, признат от закона; власт и доброволно подчинение

Управленско (организационно) поведение е поведението на ръководителя и служителите, участващи в определени управленски процеси, имащи свои собствени цикли, ритми, темпове, структура на взаимоотношения, организационна рамка и изисквания към служителите.

Видове управленско поведение на ръководителя Заповед Решение на ръководителя за организиране на работата. Заповедта се дава лично на работника, за да го принуди да изпълни волята на лидера Инструктирайки лидера решава как да организира задачата, нарежда и обяснява как да изпълни задачата правилно Тествайки лидера избира линията, която да следва . Преди да започне работа, ръководителят взема предвид мнението на ограничен кръг специалисти - експерти. Ако е необходимо, лидерът може да промени решението си Консултирането с лидера идентифицира проблема, предлага алтернативни планове, взема предвид предложенията на подчинените за възможни действия и взема решение Присъединяването към лидера идентифицира проблема и се включва в процеса на разработване на възможни решения , действайки съвместно с подчинени. Предложените алтернативни варианти се оценяват, след което ръководителят взема решение

ПСИХОЛОГИЯ НА ВЗЕМАНЕТО НА УПРАВЛЕНСКИ РЕШЕНИЯ Решение - формирането на умствени операции, които намаляват първоначалната несигурност на проблемната ситуация (едновременно умствен, емоционален и волеви акт) Управленското решение е избор, който мениджърът трябва да направи, за да изпълни задълженията, дължащи се на неговата позиция (те имат свойството на полиморфизъм - това е множество различни класове, типове, типове и форми на изпълнение на процесите на вземане на управленски решения)

Типология на управленските решения Програмираният резултат от изпълнението на определена последователност от стъпки или действия. При вземане на това решение броят на възможните алтернативи е ограничен от основните характеристики: - взети в ситуации, които могат да бъдат предварително предвидени; - изпълняват се в стандартни ситуации, които са пряко свързани с основните задачи и области на дейност на организацията; – известен, определен набор от възможни алтернативи за преодоляване, като самите решения се свеждат само до избора им, но не изискват генериране на нови варианти; - самият процес на вземане на решение и преди всичко фазата на оценка на алтернативите се развива по ясни и често формализирани (математически) правила и има алгоритмичен характер; - минимален риск и относителна яснота на начините за внедряване на решението Непрограмираните имат същите характеристики, но с обратен знак

Типология на управленските решения Според съдържанието на управленските функции биват целеви, прогностични, планови, мотивиращи, контролни, организационни, коригиращи, производствени и технологични. На базата на първоначалната несигурност на ситуацията, структурираните и неструктурираните Управленски решения са детерминистични и вероятностни На базата на покритие, общи и частни На базата на иновативност на формите, рутинна, селективна, адаптивна, иновативна мотивация и контрол По ориентация политическа , технологични, икономически, социални и др. По степен на новост, рутинни, стандартни, творчески, уникални По степен на сигурност на проблемите, приети в условия на сигурност, в условия на риск, в условия на несигурност По отношение на личността, интелектуален, волеви, емоционален

Типология на управленските решения (психологически критерии) интуитивните решения се вземат въз основа на усещане за неговата правилност без анализ на всички плюсове и минуси. Този тип е труден за научен анализ и е типичен за управленската практика и е най-древният метод за решаване на проблеми. Преценките са избори, основани на съществуващите знания и опит. Предимството му е евтиността и изборът на алтернативи. Недостатъците включват, че подходът не работи в ситуации, които нямат аналози в минал опит. рационалните решения се вземат на базата на последователност от нормативни аналитични процедури, които се вземат предвид при характеризиране на основните етапи на процеса на управленско решение. Решенията в този случай се обосновават аналитично и се правят на няколко етапа: диагностика, формулиране на критерии, идентифициране на алтернативи, оценка на алтернативите, окончателен избор.

Основните характеристики на „доброто решение“ са ефективността. Приетата алтернатива трябва да бъде най-добрата сред всички потенциално възможни по отношение на очаквания резултат от разходите; l валидност. Приетата алтернатива трябва не само да отразява адекватно характеристиките на реалната ситуация и да показва конкретни начини за нейното прилагане, но и да бъде разбираема за изпълнителя; l последователност, т.е. последователност с вътрешни, външни обстоятелства, предишни и предстоящи решения; l навременност. Няма "абсолютно правилни решения". Всички те са правилни или неправилни само в контекста на конкретни ситуации, които се развиват в даден период от време и динамично се сменят една друга; l компетентност, т.е. отчитане на задълженията и правата на ръководителя и подчинения; l осъществимост. В някои случаи това изискване е дори по-важно от ефективността. Всяко решение ще бъде безполезно, ако не е осъществимо; комбинация от твърдост и гъвкавост. Самият процес на вземане на решение трябва да бъде гъвкав, но процесът на неговото изпълнение трябва да бъде твърд. специфика и регламентация. Доброто решение включва план - конкретни начини за изпълнение и тяхната последователност, отговарящ на въпросите: какво, на кого, как, кога, къде и до коя дата

Видове решения Като се вземат предвид идентифицирането на индивидуалните типологични различия, се предлага класификация на видовете решения въз основа на корелацията между процесите на изграждане (А) и контрол на хипотези (К). A >> K - импулсивни решения (процесите на изграждане на хипотези рязко преобладават над контролните процеси); A > K - решения с риск; A = K - балансирани разтвори; А

Етапи на развитие на управленските решения 1. Диагностика на проблема, дефиниране и анализ на съдържанието на проблемната ситуация, т.е. осъзнаване и идентифициране на нейните симптоми, например ниски печалби, много високи производствени разходи, конфликти, текучество на персонала 2. Определяне на същността на ограниченията в зависимост както от лидера, така и от конкретна ситуация. Ограничаващите фактори могат да бъдат липсата на финансови ресурси и ресурси, ниското ниво на квалификация на работниците, липсата на необходимо оборудване и напреднали технологии, етични съображения 3. Предлагане на алтернативни решения възможността за използване на различни методи (табличен метод, дихотомична схема за решение) , формулиране на въпроси по определен алгоритъм) 4. Алтернативи за оценка според системата от формулирани критерии в съответствие с основните цели на дейността и избора на оптимален вариант, изборът на най-доброто решение от няколко алтернативи се извършва съгласно по специфични критерии, определени предварително. Качеството и валидността на избраните критерии определят качеството на решението 5. Изпълнението на решението, мониторингът на резултатите и оценката на неговата ефективност са основното съдържание на ежедневната дейност на мениджъра. Без да следи за изпълнението на взетите решения, лидерът се обрича на вечна борба с текучеството, а екипът - на стагнация и корекция на регресията

Общи модели на вземане и организиране на групови решения 1) Връзката между резултатите от съвместните решения и броя на субектите, участващи в процеса на тяхното развитие („ефект на обема“). 2) Зависимост, наречена "композиционен ефект" и свързваща параметрите на решенията със съдържателните характеристики на лицата, участващи в разработката. 3) Проблемът за определяне на естеството и степента на влияние върху процесите на решаване на общи социално-психологически явления; трансформация на решения под влияние на детерминанти на междуличностния тип (както експресивни, така и инструментални). 4) Възможното съществуване на специфични явления и закономерности поради включването на процесите на вземане на решения в цялостното функциониране на група хора; върху взаимодействието на процесите на подбор с известни групови явления. 5) Проблемът за съотношението на рисковите нива на индивидуалните и груповите решения. По този проблем са формулирани най-много хипотези, но той остава недостатъчно проучен. 6) Проблемът за сравнителната ефективност на качеството на индивидуалните и груповите решения е обективно по-важен от проблема за динамиката на риска. Значението му се дължи на факта, че освен теоретично, то има и голямо практическо значение. 7) Проблемът за критериите за оптималност на процесите на вземане на съвместни управленски решения. Обсъжда се основно във връзка с два основни критерия за оптималност. качество на съвместните решения; броят на лицата, участващи в разработването и осиновяването.

Форми на вземане на решения в групата Форми на групова дискусия, които стимулират вземането на решения "мозъчна атака" синектика за разработване на колективно решение, групата се разделя от лидера на две части: "генератори на идеи" и "критици". На първия етап от дискусията „генераторите на идеи“ трябва да формулират възможно най-много варианти за решаване на проблема. Предложенията могат да бъдат напълно необосновани, но на този етап никой не ги критикува. На втория етап "критиците" започват да оценяват получените предложения. При повторния анализ се обсъждат спорни предложения, като от тях също се запазва максималното възможно. В крайна сметка групата получава доста богат набор от различни варианти за решаване на проблема, буквално - метод за свързване на разнородни. Основната идея е на първия етап да се разработят възможно най-много различни и в този случай директно противоположни, взаимно изключващи се предложения. За това в групата се разпределят „синектори“ - един вид сеялки на дискусията. Тяхната задача е да формулират противоположните мнения възможно най-ясно: групата трябва да „види“ двете крайности, възникнали при решаването на проблема, за да ги оцени изчерпателно. В хода на дискусията тези крайности се отхвърлят, взема се решение, което удовлетворява всички

Управленската комуникация е вид бизнес комуникация, характеризираща се с изпълнение на ролеви функции. Това е комуникация между събеседници, заемащи социални позиции на подчинение или относителна зависимост, която е насочена към оптимизиране на процеса на управление и разрешаване на проблемите на съвместната дейност в организацията.Лидерът влиза в управленска комуникация с подчинените, за да: дава заповеди, инструкции, препоръчва , съветвам; получават обратна връзка; оценяват изпълнението на задачите от подчинените. Форми на управленско общуване: подчинен - ​​общуване между ръководители и подчинени, което се основава на административни и правни норми. Такава комуникация се развива както между мениджъри и изпълнители, така и между лидери от различни нива; служебно-другарско - общуване между колеги, основано на административни и морални норми; приятелски - комуникация между лидери, както и лидери и подчинени, която се основава на морални и психологически норми на взаимодействие.

Основни принципи на управленската комуникация 1. Принципът за създаване на условия за проявление на личния потенциал на служителите, техните професионални знания, опит, способности. Един от начините за прилагане на този принцип е да се засили вътрешният растеж на служителите чрез делегиране на правомощия. Много мениджъри намаляват своята ефективност, като изпълняват текущи задачи, които техните подчинени биха могли да извършат. 2. Принципът на властта и отговорността. Всеки служител трябва ясно да познава своята работна компетентност, т.е. задачи, задължения и права за тяхното изпълнение. При делегиране на правомощия на подчинен, изпълнителната отговорност се прехвърля, а управленската отговорност остава на лидера. Заедно с последните се прехвърлят и определени правомощия, тоест правото за вземане на решения. 3. Принципът на поощрението и наказанието. Всеки човек се стреми към самоутвърждаване, затова ръководителят трябва да насърчава не само най-активните и съвестни служители, но и да отбелязва индивидуалните, макар и малки, успехи на всеки подчинен. Ненавременната и неадекватна оценка на личността от ръководителя предизвиква чувство на неудовлетвореност и негодувание, което е изпълнено с намаляване на нивото на производителност. Наказва се престъплението, а не личността на нарушителя като цяло. 4. Принципът на рационалното използване на работното време. Изследванията показват, че от всеки сто мениджъри само един има достатъчно работно време, други десет се нуждаят от 10% повече време, четиридесет мениджъри се нуждаят от допълнителни 25% от времето, а останалите нямат достатъчно допълнителни 50%. Има много методи за правилно използване на работното време, които мениджърът се препоръчва да разпредели предварително в дневника, така че 60% от работното време да бъде посветено на планирани дейности, 20% да останат непланирани и други 20% спонтанни. 5. Всички методи за планиране на работното време на мениджъра се основават на принципа на приоритетите. Същността му е проста: въпросите трябва да се решават по реда на тяхната важност и значимостта на резултата. Не трябва първо да започвате с най-лесните, най-интересните или отнемащи най-малко време задачи - трябва да започнете с най-важните

Методи за организиране на управленска комуникация Метод на групова дискусия Среща Ви позволява да: сравнявате противоположни позиции, давате възможност на участниците да видят проблема от различни ъгли, да разберат по-добре неговата същност и решения; § в атмосфера на сътрудничество за изясняване на взаимните позиции, което намалява съпротивата срещу възприемането на нова информация; § за изравняване на скрити конфликти, тъй като в хода на открити изявления е възможно да се елиминира емоционалното пристрастие при оценката на позицията на партньорите; § разработване на групово решение, придавайки му статут на групова норма; ако решението се споделя от всички участници, настъпва групова нормализация; ако не е възможна групова поляризация; §използване на механизма за възлагане и поемане на отговорност, увеличаване на участието на участниците в последващото изпълнение на групови решения (сами са приели - сами изпълняват); § да се повиши ефективността на възвръщаемостта и интереса на участниците в решаването на групов проблем, предоставяйки възможност за демонстриране на компетентност и по този начин задоволяване на потребността от признание и уважение; § оптимално съчетаване на целите на индивида, групата и организацията като цяло § За намиране на оптималното решение на проблема чрез дискусия се провежда проблемна среща. Той предвижда доклад, отговори на въпроси, дебати, колективно вземане на решения. § При необходимост от прехвърляне на нареждания отгоре надолу по вертикална схема на управление за най-бързото им изпълнение се използва инструктажна среща. Процедурата е следната: конкретизиране и уточняване на поръчките, отговори на въпроси, назначаване на срокове и отговорници. § Оперативна среща се провежда, ако е необходимо да се получи информация за текущото състояние на нещата в областите, в поделенията на фирмата, организацията. По време на изпълнението му се изслушват доклади на подчинени за състоянието на нещата на място, по пътя се решават проблеми въз основа на получената информация. § Наред със срещите се използват и други форми, например „мозъчна атака“ („мозъчна атака“), „кръгла маса“, „метод 635“, „метод на синектиката“ и др.

Ефективността на управленската комуникация до голяма степен се определя от комуникативната компетентност на мениджъра. Комуникативна компетентност - способност за установяване и поддържане на необходимите контакти с други хора. Той се разглежда като система от вътрешни ресурси, необходими за изграждане на ефективна комуникация в определен набор от ситуации на междуличностно взаимодействие.

1. Лидерът и неговата роля в управленската дейност.

2. Власт и влияние, основните видове власт.

3. Основи на мотивацията.

Лидерът, включително в областта на физическата култура и спорта, работи с хора, а ефективността и ефективността на цялата организация зависи от характеристиките на неговото въздействие върху екипа и върху индивида. Една от основните функции на лидера е такова въздействие и влияние върху хората, при което тяхната групова и индивидуална дейност ще бъде възможно най-продуктивна. Но за да управлява ефективно, лидерът се нуждае от власт в допълнение към формалната власт. В крайна сметка той зависи от хората, от преките си началници, подчинени и колеги. Тези групи са част от средата на мениджъра. Без съдействието, без помощта и подкрепата на другите, лидерът не е в състояние да изпълнява функциите си.

Дори и с определени правомощия, лидерът не винаги е в състояние да ръководи дейността на своите подчинени. Това се дължи на социално-психологическия феномен на лидерството, който се крие в специалната връзка между хората в организацията. Тези отношения имат своя специфика:

1. Лидерството като особен вид връзка между различни статуси или нива. Всеки човек има свой статус, т.е. фиксирано място в организацията, изразено чрез длъжността. Позицията на лидера му позволява да влияе и влияе на по-ниските нива.

2. Лидерството като връзка се изразява чрез обхвата на изпълняваната работа и служебните отговорности. Задълженията на лидера му дават възможност да влияе на други хора, за да координира дейността им.

3. Лидерството като взаимоотношения между индивидите, като определен вид общуване. Този тип комуникация, нейното естество и посока формират определен социално-психологически климат в екипа, който активно влияе както върху ефективността на управлението, така и върху работата на организацията.

Лидерството се основава на използването на механизма на властта, т.е. способността да се влияе върху поведението на другите. Властта може да приеме много форми и да се основава на различни основания.

Американски учени са разработили следната класификация на основите на властта.

Лидерът се нуждае от власт, за да организира и ръководи дейностите на други хора или организации. Мотивацията за дейност и трудово поведение се осъществява чрез насочващо въздействие. Има два вида лидерство:

1. Директен начин - чрез заповед, инструкция, инструкция (в този случай целите на ръководителя може да не съвпадат с целите на служителя и ефективността на извършената работа ще бъде ниска. Например, трудът на робите в Древен Рим са били изключително неефективни, въпреки жестокото ниво на принуда.Принудата от човек, който върши каквато и да е работа, можете да постигнете не повече от 50% от възвръщаемостта, т.е.производителността на неговия труд ще бъде половината от това, на което е способен ).

2. Индиректен начин - чрез въздействието върху вътрешния свят на човека, чрез неговата мотивация (единственият начин да накараш човек да направи нещо е да го накараш да иска да го направи).

Мотивацията е вътрешна мотивация за дейност, която включва цели, интереси, мотиви, потребности, социални нагласи и др.

Сила и влияние

Потенциалната или реалната възможност за влияние върху другите се нарича власт. Лидерството се основава на влияние, т.е. психологическо (емоционално или рационално) въздействие, което се упражнява върху тях с цел промяна на поведението. Специфичните форми на влияние са много разнообразни.

1. Власт, основана на принуда. Подчиненият е убеден, че лидерът може да попречи на задоволяването на неговите потребности. Това въздействие чрез страх, тази форма води до определен резултат, но не допринася за разкриването на потенциала на служителите. Освен това, при условия на строг контрол, служителите имат желание да заблудят мениджърите и да изкривят отчетните данни.

2. Сила, базирана на награда. Подчиненият вярва, че лидерът има способността да задоволи нуждите му. Смята се за най-ефективната форма на власт. Прилагането му обаче е възможно, ако управителят разполага с достатъчно средства. Освен това мениджърът трябва да е добре запознат с нуждите на подчинените, а те могат да варират значително от служител до служител.

3. Традиционна (легална) власт. В този случай човекът отговаря на позицията, т.е. следва препоръките на шефа, защото е обичайно.

4. Експертна сила. Подчиненият вярва в лидера и стойността на неговите знания, специалните знания на лидера му позволяват да задоволи нуждите си.

5. Референтна мощност. Изградена не върху логика, традиция, а върху силата на личните качества и способности на един лидер. Подчиненият изпълнява заповедите на лидера, защото иска да го имитира. Ако подчинените виждат идеални черти в своето разбиране, достойни за подражание, те му се подчиняват безпрекословно.

Лидерите в своята дейност използват всички форми на власт в различни комбинации.

Вярата в необходимостта да се подчиняваш и да се съобразяваш с изискванията на лидера се счита за най-солидната основа на властта. Използвайки различни методи за въздействие върху подчинените, трябва да спазвате правилата за бизнес поведение и нормите на професионалната етика. Във всеки случай влиянието не трябва да причинява подчинени чувства на раздразнение, омраза, раздразнение и стрес.

Правилното формиране на мотивация на служителите е едно от най-важните средства за повишаване на ефективността на труда.

Съвременният мениджър ежедневно се сблъсква с проблемите на мотивирането на дейността на своите служители. Важно е да насочите тяхната енергия към извършване на работата, която е налична и необходима за постигане на целите и успеха на организацията.

Науката за управление винаги се е занимавала с условията и при какви обстоятелства човек е мотивиран да работи по нечия задача. Колкото по-свободен става човек, толкова по-важно е осъзнаването на мотивите, които го движат в работата и го карат да носи големи ползи. С ученето, усъвършенстването, придобиването на умения и натрупването на опит човек събужда все повече и повече желание да приложи уменията си в работата в полза на себе си и обществото. Колкото по-добре е направено това, толкова по-голямо удовлетворение получава човек и съответно толкова по-силна е мотивацията за ефективна работа. Желанието да изразите себе си във вашия бизнес се нуждае от подкрепа. Там, където управлението и организацията на труда предоставят възможности на служителите за това, трудът ще бъде високоефективен, а мотивите за работа съответно ще бъдат високи.

Същността на мотивацията е познаването и реализирането на личните интереси, осигуряващи възможности за реализация в процеса на постигане на целите на организацията.

Истинските импулси, които ви карат да давате най-доброто от себе си, са изключително сложни. Изчислено е, че между 30 и 50% от работниците са мотивирани да работят от парите. Останалите са тласнати към действие от висши потребности: от знания, от авторитет, от творчество. Хората се водят от морални идеали, велики цели, морални вярвания, традиции и т.н.

Известен е старият метод за въздействие върху хората - методът на "моркова и тоягата".

В условия, когато повечето хора се борят за оцеляване, изводът, направен от Адам Смитче човек винаги, когато има такава възможност, се стреми да подобри икономическото си положение.

Морковът се разбираше като възможност за оцеляване, а парите се смятаха за единствен мотивиращ фактор.

Тейлъри неговите съвременници в началото на 20 век вече са осъзнали несъответствието на доходите на ръба на глада и са направили мотивацията според принципа на "моркова и тоягата" по-ефективна. Следователно, увеличаването на производителността на труда, което е резултат от използването на основана на доказателства специализация и стандартизация, беше доста впечатляващо. И колкото повече този живот се подобряваше, толкова по-бързо мениджърите започнаха да разбират провала на мотивацията според принципа на "моркова и тоягата".

В началото на 20 век теорията З. Фройдполучи своето продължение, че хората не винаги действат рационално. Не винаги добрите заплати и добре разработените работни процедури водят до повишаване на производителността и мениджърите не започват веднага да го приемат сериозно. С появата на мащаба на човешките отношения дойде осъзнаването, че мотивацията от типа "морков и тояга" не е достатъчна. Работите на Е. Майо казват, че е важно да се вземе предвид човешката психология, нейната известна нелогичност, че човешките фактори, особено социалното въздействие и груповото поведение, значително влияят върху производителността на индивидуалния труд.

Говорейки за мотивация, трябва да се каже, че няма един „най-добър“ начин. Хората имат много различни нужди и цели. Те се държат различно. Това, което е приемливо за един човек, може да не е подходящо за друг.

Работата на управителя се осъществява в такива посоки:

Работа за подобряване на материалното възнаграждение на служителите;

Разработване и прилагане на системи и мерки за морално стимулиране на труда;

Създаване на условия за привлекателност, интересна работа, естетика на работното място и трудовите операции;

Гаранция за работа, бизнес кариера, възможности за обучение.

Освен това ръководителят трябва да оцени нивото на трудово участие на всеки служител. Има няколко начина да възнаградите хората за тяхната работа: финансови стимули, признание, свобода (вършете част от работата у дома), нови видове работни графици (текущи часове), перспектива (възможности за растеж), по-добри условия на труд.

Важно е всяко решение в областта на трудовата мотивация да бъде публично, разбираемо и правилно, дори ако първоначално това решение накърнява нечии интереси, а също така е важно да се познават личните и обществените интереси на служителите, мотивационната структура на човека. поведение, да знаят какви последствия могат да изброят мерките, които предприемат.

- процедурен- се основават на това как хората се държат, като се вземат предвид техните възприятия и знания.

потребностиотразяват усещане за физическа или психологическа недостатъчност на нещо. Когато човек почувства нужда, тя събужда в него състояние на стремеж да я задоволи (импулс за действие). Потребностите се делят на: физиологични (нужди от сън, хранене, сексуални нужди) и психологически (потребности от успех, уважение, власт, принадлежност към някого или нещо). Нуждите не могат да бъдат пряко наблюдавани и измерени. Потребностите служат само като мотив за действие.

Мотивация- това е чувство за липса на нещо, което има определена посока на действие. Мотивацията е поведенческа проява на потребност.

Степента на удовлетворение, получена при постигането на поставената цел, влияе върху поведението на човек при подобни обстоятелства. В бъдеще хората са склонни да повтарят поведението, което свързват със задоволяването на потребността, и да избягват другото, което е свързано с недостатъчно задоволяване. Сложността на мотивацията чрез потребности е следствие от факта, че не всички работници имат висока нужда от постижения и независимост.

Мениджърите трябва да създават ситуации, които позволяват на хората да чувстват, че могат да задоволят нуждите си чрез поведение, което води до постигане на целите на организацията.

Наградасе разглежда и използва в теориите за мотивацията като средство за насърчаване на хората към ефективна човешка дейност. Разграничете вътрешно (създаване на подходящи условия на труд) и външно възнаграждение (заплата, повишение, служебен статус, престиж).

Човек, колкото и самостоятелен и независим да е той, не може да съществува, не може да изрази своята същност извън общуването с други хора, извън взаимодействието с група хора. В началото на живота първата социална група, в която човек живее и където се полагат основите на неговата личност, е семейството, след това има приятелски групи от връстници, учебни групи, аматьорски сдружения и др.

Индивидът винаги е свързан с някой от най-близкото обкръжение. С хиляди нишки всеки от нас също е свързан с едно гигантско човешко общество, изпитвайки неговото влияние. И така, думата „група“ идва от италианския gruppo - куп. В момента има много определения за социална група.

Под социална групасе разбира като голяма група, чиито членове са обединени от обща социална дейност и са в непосредствено лично общуване, което е в основата на възникването на емоционални взаимоотношения, групови норми и групови процеси.

В американския мениджмънт групата се разбира като двама или повече хора, които взаимодействат помежду си по такъв начин, че всеки от тях едновременно влияе на другия и се влияе от него.

Във вътрешната социална психология дефиницията, дадена от Г. М. Андреева, че малката група е група, в която социалните отношения действат под формата на преки лични контакти, все още е общоприето и значимо.

Най-често качества на социална група по отношение на управлението са както следва:

• 1. Ориентация на групата (социална стойност на приетите от нея цели, мотиви на дейност, ценностни ориентации и групови норми).
• 2. Организацията на групата (като нейната способност за самоуправление) и нейната интегративност (като мярка за единство, единство, общност на членовете на групата помежду си, за разлика от разединението).
• 3. Микроклиматът, или психологическият климат, на групата, който определя благосъстоянието на всеки индивид, неговата удовлетвореност от групата, комфорта да бъде в нея. Всеки се стреми да бъде сред други хора, да бъде член на добра група, да има желание да изпита и да получи приятелски чувства в замяна.
• 4. Референция (като степен на приемане от членовете на групата на групови стандарти) и лидерство (като степен на водещо влияние на някои членове на групата върху групата като цяло за решаване на задачите, определени от нея).
• 5. Интелектуална дейност и комуникация (естеството на междуличностното възприятие и установяването на взаимно разбирателство, намирането на общ език).
• 6. Емоционално общуване (междуличностни отношения от емоционален характер, задоволяване на социалната потребност от емоционално богати контакти).
• 7. Волева комуникация (способността на групата да устои на влиянието на други групи, обстоятелства, устойчивост на стрес, надеждността на групата в екстремни ситуации, нейното стремеж и постоянство в конкурентни условия).

В здравия разум, група е всяка колекция от хора. Групите са много различни и следователно се различават по видове.

• 1. За реалността на съществуването разграничават се реални и условни групи. В реални групи хората всъщност са заедно и нещо наистина ги обединява: съвместни дейности, дейности за свободното време, еднакви условия, ситуация и т.н. Условните групи съществуват на хартия, разграничават се от анализатори или счетоводители, например група длъжници за наем, група от напреднали студенти, група от хора, които са си уговорили среща с директора и т.н. Напоследък са идентифицирани виртуални групи, които възникват сред потребителите на интернет информационната мрежа въз основа на общи интереси и комуникация в нея.
• 2. Чрез контакт - стегнатост, честота и разнообразие на взаимодействия и комуникация - групите са контактни, нискоконтактни и практически безконтактни. Например учебната група принадлежи към първия тип, всички студенти от голяма образователна институция (от различни курсове и факултети) са нискоконтактна група, всички студенти в страната са практически безконтактна група. Колкото по-голям е контактът, толкова по-богата, по-изразена, по-влиятелна и по-динамична е психологията на групите.
• 3. Групите са различни и по начин на организация. И така, официалните групи се създават на правна основа, с лицензи, открито, публично и тяхната структура и функциониране обикновено се предвиждат в различни наредби, щатни таблици, харти и др. Това са държавни, търговски, образователни и обществени организации. Неформалната група възниква спонтанно, независимо и нейното функциониране се основава на психологическа, а не на правна регулация. Това са групи от приятели, приятели, колекционери, спортисти, танци, развлекателни дейности, туристи, наркомани и т.н. Има неорганизирани, произволни групи, например зрители, зяпачи, купувачи, пазарни тълпи, опашки, пътници в автобус. Обединяването на хора в тях е случайно, временно и се определя от сходството на еднократен, мимолетен интерес.
• 4. Според броя на хората в групата, разграничават се големи (класове, нации, националности, професионалисти, население на страната и др.) и малки (студентски клас, производствен екип, цех, спортен отбор, семейство и др.). Понякога те разграничават средата между тях - мезогрупи (миди-групи).

В теорията, социологията и психологията на управлението има различни подходи към обекта, което се обяснява с разликата в предметите на изследване във всяка наука. Теорията на управлението приема организацията, нейната структура, система като обект. Социологията и психологията разглеждат социална организация, социални групи като обект на управление.

Следното определение за организация като трудова клетка е утвърдено и общопризнато: организация -това е група от хора (двама или повече), чиито дейности са съзнателно координирани за постигане на обща цел или цели. Най-значимият характеристики на организацията помислете за следното:

• 1. Специализация на всеки от нейните членове в някаква трудова операция, синхронност и еднопосочност.
• 2. Желанието за стабилност, което се осигурява от единство и строга йерархия.
• 3. Действа като мощен инструмент за постигане на различни цели.

В домашната психология се обръща доста голямо внимание на изучаването на колектива. Западната психология не признава такова понятие като колектив и оперира с понятието малка социална група. През последните години се наблюдава взаимно обогатяване на тези две области на изследване и сега съществуването както на социална група, така и на колектив се признава както в чуждестранната, така и в местната психология. Редица изследвания твърдят, че колективът е най-висшата форма на вътрешна организация на групата. В този случай е необходимо да се разгледа социалната организация като обект на управление, както и цялата гама от въпроси, свързани с формалните и неформалните социални групи.

Успехът на една социална организация се влияе от много фактори, включително формални и неформални групи. Английските експерти по мениджмънт М. Уудкок и Д. Франсис определиха най-типичните ограничения, които възпрепятстват ефективната дейност на социалните организации :

• 1. Некомпетентност на лидера.Лидерството е може би най-важният фактор за определяне на качеството на работата на една социална група. Не всеки има организационни умения. Установено е, че такава надареност е няколко десетки пъти по-рядко срещана от музикалните или математическите способности. Сега психолозите разполагат с редица методи за оценка на организационните способности на мениджърите. Но екипът винаги поема висока отговорност, като кани специалисти-организатори по договор.
• 2. неквалифицирани служители.Една ефективна организация трябва да бъде балансиран и пълнокръвен ансамбъл, където всеки играе своята роля и всеки решава общ проблем. Затова имаме нужда от такъв състав от служители, които да работят ползотворно заедно.
• 3. необичаен микроклимат.Организацията се състои от хора с различни ценности и страсти. И те са обединени не само от общи цели, но и от общи емоции. Лоялността към организацията е един от отличителните белези на здравословния групов климат. Високата степен на взаимна подкрепа също е естественото състояние на една ефективна организация. Недоверието, подозрението на хората един към друг разяждат социалната организация.
• 4. Липса на яснота на целите. Ако няма ясна визия за обща цел, тогава отделните членове на групата няма да могат да допринесат за общата кауза. Проучване на икономическите гиганти на САЩ и Япония показа, че успехът им до голяма степен се дължи на наличието на бизнес кредо, тоест набор от основни цели, които стоят пред тях. Тези цели са конкретно формулирани за низовите колективи под формата на някакви принципи, правила и дори лозунги и след това непрекъснато и умело се въвеждат в съзнанието и чувствата на всички работници. В днешната динамична среда може да се наложи промяна на целите при нови обстоятелства. Организация, която гледа напред и коригира целите си съответно, обикновено успява.
• 5. Незадоволително представяне. Случва се добрият микроклимат, високата компетентност на служителите и т.н. да не дават добри резултати. В този случай очевидно няма достатъчно категоричност, желанието на служителите за съвършенство и няма подходящи стимули.
• 6. Неефективност на методите за подготовка и вземане на решения. Съществува обаче "колективна" интелигентност - "мозъчна атака" (панаири на идеи и др.), чието овладяване ще помогне за подобряването на тези методи.
• 7. Близост и конфронтация. Когато в една организация няма свобода на мнение, това създава нездравословен климат. Членовете на групата трябва да могат да изразяват мнението си един за друг, да обсъждат всички различия, без да се страхуват, че ще бъдат смешни или страх от отмъщение. Ефективните организации не избягват чувствителните и неприятни въпроси, а ги обсъждат честно и директно, без страх от сблъсък на гледни точки и конфликти. При равни други условия, организация с високо ниво на индивидуални способности на своите членове има най-големи възможности. „Развитите служители“, както ги определят Уудкок и Франсис, са енергични, способни да се справят с емоциите си, готови са да изразяват мнението си открито, могат да променят гледната си точка само под влияние на аргументи и изразяват мнението си добре.
• 8. Ниска креативност на организацията.Една ефективна организация има способността да генерира креативни идеи и да ги реализира. Колективното творчество има свои собствени етапи: дефиниране на задачата, генериране на идеи, подбор и развитие на най-ценните идеи, тестване на идеи, въвеждане на иновации. Включването в творчеството изисква не само жажда за нещо ново, но и подходящи действия.
• 9. Неконструктивни отношения с други социални групи.Качеството на взаимодействие с други организации е незадоволително. Отговорност на лидера е да изгражда взаимоотношения, да търси възможности за непрекъснато съвместно решаване на проблеми, да търси лично разбиране и да създава атмосфера на доверие, за да предотврати враждебността и да изгради сътрудничество.

Във всякакъв вид групи, с изключение на условните, могат да съществуват, да се откриват и да влияят върху живота на хората, ако не всички, то повечето от социално-психологическите явления. За да се разбере и опише психологията на определена група, е необходимо да се идентифицират и дадат смислено описание на тези явления, да се идентифицират нейните характеристики, да се вземат предвид класификационните характеристики на групата и да се оцени психологията на групата като комплекс. , холистичен феномен.

Най-често следното социално-психологически системни феномени *:

1. Социално-психологически климат(атмосфера) в група - психологическо състояние на групата, интегрален показател за благоприятни / неблагоприятни за нейните членове социално-психологически явления, преобладаващи в нея в даден момент, пораждащи чувство на психологически комфорт или дискомфорт в нейните членове, желание да остане в него

или си тръгвай. Това е показател за това как групата „диша психологически“ на своите членове – лесно или те „психически се задушават“. Социално-психологическият климат може да има различна степен на благоприятност / неблагоприятност за всички членове на групата, част от тях или дори за отделна личност.

2. Морално-психологически климат - специален случай на социално-психологическия климат, вид групово психическо състояние, характеризиращо се със степента на удовлетворение / неудовлетвореност на членовете на групата от спазването на моралните норми в нея, нивото на морал и култура във взаимоотношенията, прояви на справедливост / несправедливост към членовете на групата, доброта (разбиране, зачитане на правата и личното достойнство, внимание, подкрепа, грижа, помощ и др.) или безразличие, враждебност, неуважение, зло.

Груповата психология, социално-психологическият и морално-психологическият климат, в зависимост от характеристиките си, привличат хора в групата или ги отблъскват, играят обединяваща или разрушителна роля, повишават или намаляват ефективността на групата и всеки от нейните членове, имат благоприятен или неблагоприятно влияние върху промените в психологията на индивидите, включени в него.

Така че всяка организация, в която има пряко взаимодействие на работниците, може да се разглежда като социална група. Познаването на социално-психологическите характеристики на действащите в него закони помага на обикновения член на организацията да се ориентира в среда и е важна помощ за лидер от всякакъв ранг. Умението за управление на екип, групи от хора е необходимо качество на мениджъра.

• Виж: Андреева Г. М. Социална психология: Учебник. - М., 2004; Столяренко А. М. Психология и педагогика: Учебник, ръководство. - М., 2004; Социална психология: Учебник / Отг. изд. А. Л. Журавлев.-М., 2002; Плъхове с VG Социална психология: Учебник. - М., 2003; Социална психология: Учебник, ръководство за университети / Изд. А. М. Столяренко. - М., 2001 и др.
• Вижте: Подоля. Б. Психология на управлението: теория и практика на управлението; Урбанович А. А. Психология на управлението: Учебник, ръководство и др.
• Виж: Stolyarenko A. M. Обща и професионална психология: Учебно ръководство за средни професионални училища. - М., 2003, - С. 77.

Управленската дейност (както всяка друга) се извършва при определени условия: материално-технически, социално-психологически, санитарно-хигиенни и др.
Един от основните резултати от организационната дейност на мениджъра е новото състояние на трудовия колектив и всеки служител. С умелата, висококачествена организационна дейност на лидера, екипът се развива, социалната му структура, социално-психологическият климат, благосъстоянието и настроението на хората се подобряват, променя се отношението им към работата, работното време, оборудването и др. за по-добро, трудовата и социалната активност на хората се увеличава, взискателността един към друг и обратно, с некомпетентната организационна дейност на мениджъра, производствените, социалните, социално-психологическите и моралните показатели на трудовия колектив се влошават.

3. Управленски функции

За първи път функциите и принципите на управление са описани от известния френски мениджър Анри Файол (1841–1925). Въз основа на дългогодишния си управленски опит като ръководител на голяма минна компания, той разработва система за управление на голяма организация, която очертава в книгата "Основи на индустриалния мениджмънт" (1916). Той определя основните функции на управлението – планиране, организиране, ръководство, координация и контрол. А. Файол разработи следните принципи на управление:
1. Разделение на труда.Работата трябва да бъде разпределена между изпълнителите в съответствие с технологията.
2. Силови правомощия.Правото да дава нареждания и задължението на служителите да се подчиняват.
3. Трудова дисциплина.
4. Единство на командването.Изпълнителят трябва да получава поръчки само от едно лице.
5. Подчиняване на личните интереси на общите.Целите на организацията са над всичко.
6. Единство на целта.Действията за постигане на целта трябва да бъдат определени за всеки изпълнител.
7. Възнаграждение за труд.
8. Централизация.Степента на централизация трябва да съответства на ситуацията.
9. Йерархия на подчинение.Изисква се отгоре надолу.
10. Поръчка.Всяко нещо, всеки работник на мястото си в точното време.
11. справедливост.Коректност и уважение към всеки служител.
12. Стабилност на работата.Всеки служител трябва да е спокоен за работното си място.
13. Инициативност.Мениджърите трябва да насърчават служителите да поемат инициатива
14. корпоративен дух.Необходимостта да се възпитава у служителите чувство за принадлежност към тяхната организация.
Сред многото съвременни подходи към управлението, по отношение на теорията и практиката на управление, преобладава теорията на системното и ситуационно (оперативно) управление. Тя се основава на пет основни функции: планиране, организиране, персонал (персонал), ръководство и контрол.
Планиранее функция, която мениджърите и съответните служби изпълняват, когато вземат решения за избор на хора, обекти, технологии, методи за организиране на работа. Той също така служи за избор на подходящ момент на действие, условия, място и определяне на размера на разходите за ефективно използване на ресурсите. Да се ​​планира означава да се разработи схема за бъдещата дейност на организацията.
Процесът на планиране на дейността на предприятието включва следните етапи: изясняване на възможностите (ресурси, производство, капацитет); дефиниране на целите на конкретни планове (крайни резултати); задаване на основните параметри на плана; избор на оптимален вариант на посоката на дейност; оценка на алтернативни дейности; разработване на програми и правила за изпълнение на плана, а също така включва прогнозиране, моделиране и програмиране.
Втората функция на управлението е организиране на трудова колективна дейност: определяне на видовете дейности, необходими за постигане на целта на всяко звено; тяхното групиране; присвояване на създадени групи на определени отдели и мениджъри; издаване на задачи и инструктаж за изпълнението на съответните дейности; осигуряване на координация на правомощията и информационните връзки хоризонтално и вертикално (структурата на организационната дейност беше разкрита от нас по-горе).
функция на персоналае осигуряване на кадрова обезпеченост, назначаване на компетентни специалисти на предвидените в организационната структура длъжности. Тази функция включва: отчитане, оценка и подбор на кандидатите за длъжността; определяне на заплатите; професионално обучение и различни видове повишаване на квалификацията; професионално израстване, сертифициране на персонала; повишаване и трансфер на персонал; съвременни подходи за обучение на персонала, включително мениджъри.
Следната функция е управление -засяга въпросите за делегиране на правомощия, междуличностни отношения между ръководители и подчинени в екипи, избор на методи и стил на лидерство. Управлението включва стимулиране и мотивация, т.е. дейности за създаване на устойчиви стимули за високоефективна работа (дейностите на специалистите и мениджърите за мотивиране на трудовата дейност са описани в отделен параграф).
Крайна функция - контрол -означава оценка и коригиране на дейностите на подчинените, за да се гарантира, че резултатите от работата съответстват на планираните. В същото време резултатите се сравняват с целите и плановете, появяват се отрицателни отклонения и чрез мерки за коригирането им се постига изпълнението на планираните програми и цели. Най-важните елементи на контрола са счетоводството и анализът. С помощта на счетоводството се извършват наблюдения, събиране и обработка на данни, характеризиращи контролирания процес.
Контролът, като една от основните функции на управлението, има редица изисквания. Тя трябва да бъде системна, оперативна, обективна и икономична. Контролът не трябва да е пълен. В противен случай се потиска независимостта и иновативната активност на служителите. Добре организираният контрол се осъществява явно. Подчинените знаят кой ги контролира, под каква форма се упражнява контролът, кои са основните му средства. Контролът е проява на внимание към служителя, към неговите трудови постижения. Недопустимо е контролът да се използва като наказателно средство при работа с персонала. Резултатите от контрола трябва да бъдат съобщени на изпълнителя, те са важни за служителя като важна производствена информация, като оценка на труда и стимул за по-нататъшна работа.
Специфичните функции и задачи, съдържанието на дейността на ръководителя зависят от неговия статус, заеманата длъжност и спецификата на производството. В същото време функциите, посочени по-горе, се изпълняват от мениджъри от всякакъв ранг, включително ръководители на първични трудови колективи (екипи от екипи, секции, лаборатории, отдели и др.), Които по правило са завършили технически университети .
За успешното управление на хората е необходимо систематично да се изучават и оценяват техните квалификации, лични качества, индивидуални психологически характеристики и, като се вземат предвид тези характеристики, да се използват адекватни методи и техники за въздействие върху отделните членове на екипа, да се разпределят задълженията и задачите, организират качественото им изпълнение, своевременно упражняват контрол, оценка и стимулиране на труда. Ръководителят на първичния екип също трябва да се грижи за поддържането на нормален социално-психически климат, подобряване на междуличностните отношения, формиране на здраво обществено мнение, укрепване на трудовата дисциплина и премахване на всички видове нарушения в дейността на хората. По този начин ръководителят на трудовия колектив едновременно действа и като технически специалист, и като организатор (ръководител), и като възпитател (психолог и учител).
Има и други подходи към анализа на управленската дейност на мениджъра. Според Г. Минцберг в процеса на професионалната дейност мениджърът изпълнява поредица от специфични роли, обединени в три групи – междуличностни, информационни и роли на вземане на решения. Те изглеждат така:
1. Междуличностни роли.Мениджър като ръководител на отделизвършва представителни действия с правно и социално съдържание; като лидер на групата– осъществява бизнес комуникация със служителите, обучава ги и формира трудова мотивация; като представител на организацията- поддържа връзки с други организации и обществеността.
2. информационни роли.Мениджърът събира и анализира цялата информация от значение за неговата организация и след това я предава на своите служители. Освен това той се изявява като лектор (лектор, лектор, модератор) на срещи, семинари, конференции, презентации, изложби и др.
3. Взимам решения.Мениджър като предприемачизвършва действия по иновации и реорганизация, предприема необходимите мерки при усложнения и трудности. Като мениджър той разпределя материални, финансови и други ресурси между хората и отделите. Управителят също е участник в бизнес преговорите.
Колко време отделят мениджърите за изпълнение на определени функции? Зависи от нивото на управление и спецификата на производството. Проучванията, проведени от Чарлз Макдоналд в американски предприятия, показват, че работното време на мениджър от средно ниво (ръководител на отдел или цех, директор на малка фирма) се разпределя приблизително както следва (виж таблица 1).

Таблица I

Работно време на управителя

Таблицата показва, че мениджърът на средно ниво прекарва 53% от работното време за изпълнение на управленски функции (1, 3, 4, 6, 10); за различни форми на делово общуване (5, 8, 9, 11, 12, 13, 14) - 28%, за изпълнение на педагогически функции (2, 7) - 19%.
Академик Р. X. Шакуров, анализирайки дейността на лидера, идентифицира три групи управленски функции: 1) целеви, 2) социално-психологически и 3) оперативни. Да се целфункциите, според него, включват производствените функции на мениджъра (създаване на необходимите условия и организация на производствения процес); социална функция, насочена към задоволяване на материалните и духовни нужди и интереси на работниците.
Социално-психологическифункциите включват: организиране на трудовия колектив за съвместна дейност, неговото сплотяване; активизиране и мотивиране на трудовата дейност; подобряването му; развитие на самоуправление в екипа.
Между операционни залиИзтъкват се управленските функции: планиране, инструктаж и контрол.
Така в подхода на П. X. Шакуров към анализа на управленската дейност на мениджъра, наред с традиционните функции на управлението, се проследяват социални и социално-психологически функции, насочени към развитието на личността на всеки служител и трудовия колектив като цяло.
Също така направихме опит да изясним функциите, изпълнявани от ръководителите на отдели в промишлените предприятия. Чрез анализиране на управленската дейност, изучаване на съответната местна и чуждестранна литература и интервюиране на мениджъри в предприятията е съставен списък от задачи, които те решават при изпълнение на своите функции. Те включват:
1. Управленски задачи:
- определяне на целите на работния екип;
– планиране на екипната работа;
- издаване на задачи на служителите; организация на съвместната им дейност;
– контрол на изпълнението на работата и оценка на резултатите;
– мотивация на трудовата дейност на служителите, материално и морално стимулиране на труда;
– осигуряване на трудовата дисциплина и законността;
– събиране, обработка и анализ на информация; подготовка и приемане на управленски решения.
2. Комуникационни задачи:
– установяване на нормални взаимоотношения с хората; делово и неформално общуване с тях; управление на емоциите; разбиране на психологическото състояние на събеседника и адекватен отговор на него;
- отчитане на социалните и психологически характеристики на хората в общуването (възраст, пол, професия, ниво на образование и обща култура, националност, начин на живот, кръг от интереси, черти на характера и др.);
- подготовка и провеждане на разговори, срещи, брифинги, дискусии, преговори, брейнсторминг, бизнес игри; устни презентации (публична реч) без текст, използване на технически средства за комуникация;
- изготвяне на делови писма, бележки, планове, отчети и др., анализ на кореспонденция;
3. Социално-психологически задачи:
- изследване и идентифициране на индивидуалните психологически характеристики на всеки служител в основния екип, прилагане на индивидуален подход към служителите;
- навременна оценка на психологическото състояние на работната сила, формиране на благоприятен социално-психологически климат, разрешаване на конфликтни ситуации;
- анализ и подобряване на социалната и социално-психологическата структура на работната сила, изучаване и формиране на общественото мнение; участие в планирането и осъществяването на социалното развитие на работната сила;
4. Задачи на персонала:
– подбор, разположение и повишаване на персонала, оптимизиране на текучеството на персонала;
– участие в обучението, повишаването на квалификацията и преквалификацията на персонала;
– ускоряване на професионалната и социално-психологическата адаптация на младите хора в работната сила;
- проучване и оценка на работата и личностните качества на всеки служител, съставяне на устно или писмено описание на дейността и личността на специалист, участие в сертифицирането на персонала;
– формиране на резерв от ръководни кадри;
5. Социално-педагогически задачи:
- създаване на условия за развитие и използване на творческия потенциал, квалификация, опит и способности на всеки служител;
– повишаване на общообразователното, професионалното и културното ниво на служителите;
- включването им в различни форми на самоуправление, социална работа, любителско творчество, физическа култура и спорт;
– подобряване на условията на труд, живот и почивка на служителите, развитие на социалната инфраструктура на предприятието, грижа за нормалното психологическо и физическо състояние на всеки служител;
– трудово и морално възпитание на младите работници, наставничество;
- подготовка и провеждане на занятия в системата на икономическото и техническо образование на работниците.
За успешното решаване на управленски проблеми в работните колективи, мениджърите трябва да познават социалната психология на екипа, психологията на индивида, социалната психология на управлението, психологията на комуникацията и индустриалната педагогика; те трябва да могат да използват тези знания в работата с хора.

4. Методи и стил на ръководство

При решаването на проблемите на производственото и социалното управление мениджърите (мениджърите) използват различни методи. Методите на ръководство (управление) са набор от методи за целенасочено въздействие на ръководителя върху служителите, осигуряващи координация на тяхната работа. В психологията на управлението се разграничават три групи методи на управление: административни, икономически и социално-психологически.
Административниметодите включват пряко въздействие на лидера върху подчинените, висшите ръководни органи върху по-ниските. Такова въздействие се проявява в административни заповеди, заповеди и инструкции, в различни наредби, инструкции, стандарти и други официални инструкции, които организационно регулират дейността на подчинените и гарантират тяхната отговорност.
Конкретните форми и мащаб на прилагане на административните методи се определят от задачите на управлението, нивото на организация на производството, нивото на развитие на работната сила и личните качества на ръководителите. Колкото по-високо е нивото на организация на труда и социалното развитие на екипа, толкова по-добре обучени и авторитетни лидери, толкова по-малка е необходимостта от използване на административни методи на управление.
ИкономическиМетодите се основават на използването на набор от стимули, които осигуряват материалния интерес и материалната отговорност на трудовите колективи и ръководителите. Те включват: регулиране на заплатите на работниците в зависимост от количеството и качеството на продуктите, материални стимули или наказания, използване на такива лостове като печалба, цена, кредит и др. Пазарната икономика създава условия за разширяване на методите за икономическо стимулиране на трудовата дейност на работниците чрез прехвърлянето им на част от имуществото (акциите) на предприятието, получаването на доходи (дивиденти) от печалбата и др.
Социално-психологическиМетодите на управление се основават на психологическите и педагогически знания и умения на лидера, неговия личен авторитет сред служителите. Те включват: убеждаване, изясняване, предложение, разговор, съвет, молба, личен пример на лидера, методи за морално насърчаване и наказание, изисквания за спазване на трудовата дисциплина и др. Психологическите познания на мениджъра също са необходими за индивидуален подход към служители, като се вземат предвид характеристиките на характера, темперамента, способностите на всеки от тях. В условията на групова (колективна) трудова дейност са ефективни критиката и самокритиката, формирането на здраво обществено мнение, осигуряването на публичност, организирането и провеждането на срещи, дискусии и други групови събития, конкуренцията между служителите и между групите (подразделенията). методи и техники за въздействие върху човешкото съзнание и поведение.организации), използването на нагледни средства (плакати, стендове), медиите и др.
При решаване на управленски проблеми всички методи на управление трябва да се използват в комбинация в зависимост от конкретната ситуация, нивото на развитие на екипа, индивидуалните психологически характеристики на хората и други фактори. Следователно ефективността на използването на различни методи на управление зависи преди всичко от това доколко лидерът взема предвид компонентите на човешкия фактор. Необходимо условие за създаването и прилагането на ефективни методи на управление в практиката е социалната, психологическата и педагогическата компетентност на лидерите на всички нива на управление. Въпреки това, както показват данните от социологическите проучвания, готовността на мениджърите да работят с хора често е ниска. Например, 60% от анкетираните мениджъри на магазини имат слаба представа как да организират дискусия, да проведат среща или да проведат личен разговор. Данните от самооценката на управителите на магазини показват, че те са по-уверени в способността си да използват административни методи, по-малко в социално-психологическите. Междувременно психологически компетентен лидер се отнася към своя подчинен като към личност, проявява уважение към подчинените си, взема предвид техните интереси, мнения, оценки, предложения, стреми се да създаде атмосфера на взаимно разбирателство, сътрудничество и съвместно създаване.
Стил на лидерство- обичайният начин на поведение на лидера по отношение на подчинените, за да им повлияе и да ги насърчи да постигнат целите на организацията, това е определена система от управленски методи и техники, използвани от мениджъра при решаване на управленски, социално-психически и други задачи.
През 30-те години на миналия век немският психолог Кърт Левин (1890–1947), който емигрира от нацистка Германия в Съединените щати, провежда серия от експерименти, въз основа на които идентифицира три стила на лидерство, които са станали класически: авторитарен, демократичен, и либерален. Засега неговият подход към анализа на лидерските стилове е най-разпространеният. Въпреки че сега те се характеризират повече като директивни, колегиални и коварни.
Авторитарен (директивен)стилът се основава на предположението, че хората са вродени мързеливи, не обичат да поемат отговорност и могат да бъдат контролирани само с помощта на пари, заплахи и наказания. Характеризира се с висока централизация на ръководството, единоначалие при вземане на решения и строг контрол върху дейността на подчинените. Служителите трябва да правят само това, което им е наредено. В същото време те получават минимум информация. Лидерът от този стил като правило отказва услугите на експерти, мненията на подчинените и не представя своите предложения за предварително обсъждане. Той се стреми да избягва такива ситуации, в които може да се прояви неговата некомпетентност. Поради постоянен мониторинг, този стил на управление осигурява доста приемливи резултати от работата (според непсихологически критерии: печалба, производителност, качество на продукта може да бъде добро), но има повече недостатъци, отколкото предимства: 1) висока вероятност от грешни решения; 2) потискане на инициативата, креативността на подчинените, забавяне на иновациите, стагнация, пасивност на служителите; 3) недоволството на хората от тяхната работа, позицията им в екипа; 4) неблагоприятният психологически климат причинява повишен психологически стрес, вреден е за психическото здраве.
демократичен (колегиален)стилът се характеризира с желанието на лидера да разработва решения, като взема предвид мненията на подчинените, разпределението на властта и отговорността между лидера и подчинените. Ръководителят на колегиалния стил обсъжда най-важните производствени проблеми със заместника и служителите и въз основа на дискусията се разработва решение. В същото време той силно насърчава инициативата от страна на подчинените. Редовно и своевременно информира екипа по важни за него въпроси. Общуването с подчинените е приятелско и учтиво. Изпълнението на взетите решения се контролира както от ръководителя, така и от самите служители.
Демократичният стил е най-ефективен, тъй като осигурява висока вероятност за правилни балансирани решения, високи производствени резултати от труда, инициативност, активност на служителите, удовлетворение на хората от тяхната работа, благоприятен психологически климат и сплотеност на екипа. Прилагането на демократичен стил обаче е възможно при високи интелектуални, организационни и комуникативни способности на лидера.
Най-убедителните данни за ефективността на демократичния стил на ръководство са получени от Р. Ликерт, директор на Института за социални изследвания към Мичиганския университет, на базата на големи промишлени предприятия. Той прилага техниката на преход от авторитарна към демократична система на вземане на решения. Мотивацията, комуникацията, поставянето на цели, контролът и стандартите за изпълнение се превърнаха в основни фактори, които се отразяват в груповото участие във вземането на решения.
Демократичният стил на ръководство доведе до повишаване на производителността на труда, намаляване на разходите, намаляване на непроизводителните загуби, подобряване на трудовите отношения, намаляване на текучеството на персонала, увеличаване на доходите. Изводът на Ликерт е прост: висока производителност на труда и икономически успех на компанията могат да бъдат постигнати само ако всички служители, участващи в разработването на основните цели, се стремят към постигането им.
Либерален (разрешителен)лидерският стил се характеризира с минимално участие на ръководителя в управлението на екипа. Такъв лидер обикновено оставя нещата да вървят по своя път, действайки за всеки отделен случай или когато върху него се окаже натиск отгоре или отдолу. Предпочита да не поема рискове, да се отдалечи от трудна задача, да прехвърли своите функции и отговорности на други. Подчинените са оставени сами на себе си; тяхната работа рядко се контролира.
Комуникацията с подчинените се провежда в поверителен тон, действа чрез убеждаване и установяване на лични контакти. Той е толерантен към критиката, съгласен е с нея, но като правило не прави нищо. Този стил на лидерство може да бъде приемлив само при определени обстоятелства: в творчески екипи, в които служителите се отличават с независимост и творческа индивидуалност, или когато в групата има един или двама души, които всъщност я управляват.

Въведение
Глава 1. Психологически аспекти на трудовата мотивация.
1.1. Трудова мотивация в управлението
1.2. Структурата на мотивационната сфера на човека
1.3. Психологически аспекти на мотивацията
Глава 2. Подобряване на системата за управление на персонала на Morning Star OJSC
2.1. Обща характеристика на организацията
2.2. Методи за мотивация на персонала
2.3. Анализ на мотивацията на персонала на структурното звено
Заключение
Списък на използваните източници

Въведение

В началото на 21 век човечеството навлиза в епоха на динамични промени, както в социалните, така и в икономическите отношения, което определя прехода на обществото към ново ниво на развитие. Напредъкът в науката и технологиите, от една страна, и нарастването на потребностите на хората (заедно с нарастващите възможности за задоволяване на такива възможности), от друга страна, коренно промениха обществото и работата на лидера.

Мениджърите започват да чувстват, че губят способността си да управляват организацията (предприятието или друг икономически субект) с обичайните, традиционни методи и средства. Променящите се хора и външната икономическа, политическа и бизнес среда на обществото диктуват необходимостта от преструктуриране на работата на лидерите, както и въвеждането на нови методи, процедури и управленски инструменти в съвременния мениджмънт.

Управлението е съвкупност от принципи, методи, средства и форми на управление на производството с цел повишаване на ефективността на производството и неговата рентабилност.

В руската икономика обаче все още не е узряло разбирането, че материалната собственост не е основното в икономиката. Основното нещо е човек с неговите идеи, човек, който движи материалната собственост по такъв начин, че икономиката от рентоориентирана да стане ориентирана към печалбата. Текущата и стратегическа стабилност на предприятието, конкурентоспособността, нормата на печалба и просперитет в пазарни условия се определят от вътрешната последователност и последователност на системата от интереси на всички участници в икономическия процес. В противен случай конфликтът на интереси подкопава пазарната позиция и конкурентоспособността на организацията и обществото като цяло.

Всеки съвременен лидер управлява предприятието, като изпълнява следните управленски функции: планиране, организация, контрол, координация и мотивация.

Лидерите прилагат решенията си в действие, като прилагат на практика основните принципи на мотивацията.

Мотивацията е процес на мотивиране на себе си и другите да действат, за да постигнат лични или организационни цели.

Много учени са допринесли за теорията на мотивацията, като се започне с основателя на научния мениджмънт Ф. Тейлър, който излага проблемите на сътрудничеството между работодатели и служители, тяхното обучение и образование, разпределението на труда и отговорността между администрацията на предприятието и служителите .

Съдържателният и процесният подход към мотивацията, разработен от теоретиците на управлението и психологията, са доста близки, на практика те се допълват взаимно и са тясно преплетени помежду си. Американският философ Д. Дюи обръща внимание на факта, че най-дълбокото желание, присъщо на човешката природа, е „желанието да бъдеш значим“. Най-дълбоката характеристика на човешката природа е страстното желание да бъдеш оценен от другите хора. Следователно лидерът има голямо „мотивационно поле“ на влияние върху човек, основано на такова разбиране на основните нужди на хората, когато работят заедно в екип.

Трябва да се отбележи, че мениджърите трябва винаги да са наясно с необходимостта да насърчават хората да работят за организацията. Те не трябва да мислят, че за това е достатъчна обикновена материална награда. Това погрешно схващане трябва да бъде разсеяно, тъй като парите не винаги карат човек да работи повече.

Истинските мотиви, които карат човек да дава максимални усилия за работа, са трудни за определяне и са изключително сложни. Но след като усвои съвременните модели на мотивация, мениджърът ще може значително да разшири възможностите си за привличане на образован, богат съвременен служител за изпълнение на задачи, насочени към постигане на целите на организацията.

Цели на курсовата работа:

– консолидират теоретичните знания по дисциплината: "Мотивация на трудовата дейност";

Изградете ефективен модел на трудова мотивация.

Цели на курсовата работа:

• да изучават специалната литература по даден проблем;
• събират и анализират изходни данни;
• разработване на предложения за подобряване на системата за мотивация на персонала в организацията.

Глава 1. Психологически аспекти на трудовата мотивация.

1.1. Трудова мотивация в управлението

Мотивацияв управлението, това е стимулиране на волята на служителя с цел развитие на неговата активност в производствения процес.

От друга страна, мотивацията е насочена към задоволяване на индивидуалните и групови потребности на хората (мотивация - мотивация).

В теорията на бихейвиоризма (от английски - поведение) или теорията за поведението на личността мотивацията се свързва със социалното поведение на човек. Бихевиоризмът разглежда човешкото поведение като набор от отговори (реакции) на човек на въздействието (стимули) на външната среда или система "стимул-отговор".

Мотивацията в управлението е система от стимули, която организира служител или група служители за активно участие в трудовата дейност, подчинявайки личните си интереси на общите интереси на организацията и стремейки се към качествено постигане на целите на организацията.

Мотивацията като управленска функция се осъществява чрез система от стимули, т.е. всяко действие на подчинен трябва да има положителни или отрицателни последици за него по отношение на задоволяване на неговите нужди или постигане на целите му.

При изграждането на социален „организъм“ на предприятието мениджърът изпълнява следните основни групи дейности:

Провежда планиране и набиране на персонал;

Създава система за мотивация, качество и възнаграждение;

Извършва рационализация на трудовите процеси;

Създава условия за социално-психическа стабилност на организацията.

Персоналорганизациите са съвкупност от служители, организационно обединени от еднакви цели и интереси в процеса на дейността на организацията.

Механизъм за мотивация на персоналае система от социално-икономически отношения, свързани с мотивационно въздействие върху отделните служители и върху целия персонал на организацията, както и набор от функционални и организационни структури, форми, методи, стимули, чрез които се осъществяват тези социално-икономически отношения. .

Регулирането на поведението означава мотивиране въз основа на идентифициране на функционални или желани поведения, укрепване на тези поведения и потискане на нежеланите поведения с отрицателни стимули.

Типичен процес за повлияване на поведението на служителите включва:

Идентифициране на проблема или желаната промяна в поведението;

Разработване на система от оценки и мерки, които ви позволяват да оцените и видите промяната в поведението;

Управление на мотивацията.

Структурата на мотивационния механизъм включва компоненти на краткосрочно, дългосрочно, индивидуално и групово мотивационно въздействие върху персонала на организацията.

С цялото разнообразие от методи и подходи към мотивацията, четири относително независими групи стимули са доказали своята ефективност: парични; цел (комплекс); обогатяване на съдържанието на труда; участие.

Дефинират се два основни („класически“) подхода към управленската мотивация: съдържателен и процедурен. В първия се прави опит да се разбере какво мотивира човек да започне и да работи качествено, какво е съдържанието на мотивите и какви стимули допринасят за успеха в работата.

Процесната теория на мотивацията отговаря на въпроса какви стимули карат човек да се напряга, за да се придвижи към целта, поставена от организацията. Разработват се най-новите комплексни системи за мотивация. (виж таблица 1.1)

Таблица 1.1. Теория на мотивацията

Теории за мотивацията	Резюме
(1)	(2)
един). Йерархията на нуждите на Маслоу	Съдържателни теории за мотивацията Според теорията съществуващите пет основни типа потребности (физиологични, сигурност, социални, успех, себеизразяване) образуват йерархична структура, която като доминанта определя човешкото поведение. Потребностите от по-високите нива не мотивират човек, докато потребностите от по-ниските нива не бъдат поне частично удовлетворени. Тази йерархична структура обаче не е абсолютно твърда и строга.
2). Теорията на МакКлеланд за нуждите	Вярвайки, че класификацията на нуждите, предложена от Маслоу, не е пълна, Макклеланд я допълва, като въвежда концепцията за нуждите от власт, успех, принадлежност.
3). Двуфакторната теория на Грецберг	Той стигна до извода, че факторите, действащи в процеса на работа, влияят върху задоволяването на потребностите. Хигиенните фактори (размерът на заплащането, условията на труд, междуличностните отношения и естеството на контролната роля от страна на властите) просто не позволяват да се развие чувството на неудовлетвореност от работата. За постигане на мотивация е необходимо да се осигури въздействието на мотивиращи фактори - като чувство за успех, повишение, признание от другите, отговорност, нарастване на възможностите.
един). Теория на очакванията	Процесни теории за мотивация Тя се основава на предположението, че човек насочва усилията си към постигане на цел само когато е сигурен, че има голяма вероятност да задоволи нуждите си или да постигне целта. Мотивацията е функция на фактора очакване "разходи за труд - резултати", очаквания - "резултати - възнаграждение" и валентност (тоест относителната степен на удовлетворение).
(1)	(2)
	Най-ефективната мотивация се постига, когато хората вярват, че усилията им определено ще им позволят да постигнат целта и ще доведат до особено ценна награда. Мотивацията отслабва, ако вероятността за успех или стойността на наградата не се оценяват високо от хората.
2). Теория на справедливостта	Предполага, че хората субективно оценяват съотношението на възнаграждението към изразходваните усилия и го сравняват с това, което според тях са получили други служители за подобна работа. Несправедливото, според техните оценки, възнаграждение води до появата на психологически стрес. Като цяло, ако човек смята работата си за подценена, той ще намали изразходваните усилия. Ако той смята работата си за надценена, тогава той, напротив, ще остави количеството изразходвани усилия на същото ниво или дори ще го увеличи.
3). Модел на Портър-Лоулър	Основава се на факта, че мотивацията е функция на нуждите, очакванията и възприятието на служителите за справедливо възнаграждение. Изпълнението на един служител зависи от положените от него усилия, неговите характеристики и възможности, както и оценката му за ролята му. Количеството изразходвани усилия зависи от оценката на служителите за стойността на наградата и увереността, че тя ще бъде получена. Производителността генерира удовлетворение, а не обратното.
един). Участие на работещите в управлението на организацията	Най-новите теории за мотивацията Това включва участието на служителите в обсъждането на решения и други проблеми от текущия живот на организацията, което им позволява да се събудят и / или да покажат чувство за участие в делата и работата на предприятието.
2). Участие на работниците в печалбите на предприятието	Предполага се, че мениджърът прилага принципа на участие в печалбата (всеки получава част от дохода в зависимост от приноса към общата кауза, т.е. квалификацията и заеманата длъжност).
3). Участие в собствеността на организацията	Психолозите смятат, че основният интерес на всеки човек е чувството за собственост. Именно притежаването на собственост дава на човек усещане за сигурност и икономическа свобода.
(1)	(2)
	Следователно мениджърите могат да предложат на служителя за изразходваните усилия част от собствеността на организацията. Въпреки че този дял има малка материална стойност, но в психологически смисъл значението му е изключително голямо.

По този начин може да се отбележи, че класическите теории за мотивация, основани на изучаването на нуждите, както и процесните подходи, ще позволят на предприятията да включат хората в творческа работа и на тази основа да увеличат тяхната производителност.

Класическите подходи към мотивацията са дали много положителни неща за повишаване на производителността. Най-новите теории за мотивацията отчитат новите обстоятелства на съвременния живот:

Темпото на живот рязко се увеличи; качествено се е променила жизнената и бизнес среда (условия на работа - появили са се различни машини, сензори, мобилни телефони, факсове и др.);

Скоростта на промяна на моделите и поколенията продукти се е увеличила;

Конкуренцията се е увеличила на всички пазари, което налага работодателите да обръщат повече внимание на качеството на работната сила;

Работата придобива глобален характер, което (заедно с усложняването на продуктите) всъщност прави невъзможно контрола върху работата на персонала и алтернативата е съзнателно (творческо) отношение към работата.

Последователното въвеждане на нови методи за управление на мотивацията на труда и неговото качество води до повишаване на производителността на труда. Необходимо е обаче да се вземат предвид не само факторите на външната среда, но и факторите на вътрешната среда, които влияят върху поведението на човек в трудовия процес, които включват мотивационната сфера на човека.

По-подробно структурата на мотивационната сфера на човек ще бъде разгледана в параграф 1.2. тази курсова работа.

1.2. Структурата на мотивационната сфера на човека

В човешкото поведение има две реално и функционално взаимосвързани страни: стимулираща и регулативна.

Стимулът осигурява активност и ориентация на поведението; регулаторният е отговорен за това как това поведение се развива от началото до края (до постигане на целта) в определени условия.

Терминът "мотивация" се използва по два начина:

1) като обозначаване на система от фактори, които определят поведението (по-специално нужди, мотиви, намерения, цели, интереси и др.);

2) като характеристика на процес, който поддържа поведенческа активност на определено ниво.

От всички мотивационни концепции най-важна е концепцията потребности.

потребности- състояние на човешка нужда в определени условия, които им липсват за нормално съществуване, развитие.

Състоянията на нужда винаги са свързани с наличието на неприятно вътрешно чувство на неудовлетвореност, с обективен дефицит на необходимото на организма, за да го елиминира. Потребността активира тялото, генерира неговото поведение, насочено към намиране на необходимото.

Количеството и качеството на потребностите, които хората имат, зависи от тяхното ниво на организация, начин на живот и условия на живот и т.н.

Хората като индивиди се различават един от друг по разнообразието от нужди, които имат (органични, материални, духовни и социални) и тяхната специална комбинация.

Основните характеристики на потребностите са, както следва: сила, честота на възникване и методи за задоволяване, както и предметното съдържание на потребностите, т.е. съвкупност от онези предмети, с помощта на които може да бъде напълно задоволена дадена потребност на даден човек.

мотив- субектът, който отговаря на действителната потребност, т.е. действайки като средство за неговото задоволяване, тя организира и по определен начин насочва поведението на хората.

Така посоката и организацията, т.е. целесъобразност и рационалност, поведението може да осигури само определен мотив – предмет на тази потребност. Следователно, за пълна мотивация, т.е. за стимулиране и насочване на поведението в определена посока са необходими поне два мотивационни фактора: потребност и мотив.

Разликата между потребности и мотиви се проявява във връзка с различната им роля в мотивирането на поведението като процес. Всяка съществуваща потребност, степента на нейното удовлетворение или неудовлетвореност се проявяват субективно и, като правило, несъзнателно, в емоциите. Мотивът, от друга страна, се появява в съзнанието на човек като обект или цел, към която в крайна сметка е насочено поведението.

Мотивът винаги по някакъв начин е свързан с процесите на познание: възприятие, мислене, памет и реч.

Цел- непосредствен, задължително осъзнат резултат, към който е насочено поведението в момента.

Целта е това мотивационно и подбудително съдържание на съзнанието, което се възприема от човек като непосредствен и непосредствен очакван резултат от неговата дейност. Той е основен обект на внимание, заема краткосрочната и оперативната памет; мисловният процес, който се развива в даден момент от време и повечето от емоционалните преживявания са свързани с него.

Обсъдените по-горе мотивационни образувания: потребности, мотиви и цели са основните компоненти на мотивационната сфера на човека.

Всяка потребност може да се реализира в множество мотиви, а всеки от мотивите може да бъде задоволен от различен набор от взаимосвързани, последователно постигани цели. От своя страна поведението, насочено към задоволяване на потребност, се разделя на отделни видове дейност (комуникация), съответстващи на лични мотиви, а всеки вид дейност (комуникация) се разделя на редица действия, съответстващи на конкретни цели.

Мотивационната сфера на човек може да се оцени и по следните критерии: развитие, гъвкавост и йерархичност.

1) Развитие на мотивационната сфера - качествено разнообразие от мотивационни фактори, представени на всяко от нивата. Колкото по-разнообразни потребности, мотиви и цели има човек, толкова по-развита е неговата мотивационна сфера.

2) По-гъвкава мотивационна сфера се счита за тази, в която могат да се използват по-разнообразни мотивационни стимули от по-ниско ниво за задоволяване на мотивационен импулс от по-общ характер (по-високо ниво).

Развитието и гъвкавостта характеризират мотивационната сфера на човек по различни начини. Развитието е разнообразието от потенциален набор от обекти, които могат да служат на даден човек като средство за задоволяване на действителна потребност, а гъвкавостта е мобилността на връзките, които съществуват между различните нива на организация на мотивационната сфера: между мотиви и потребности , мотиви и цели, потребности и цели.

3).Йерархизацията е характеристика на структурата на всяко от нивата на организация на мотивационната сфера, взети поотделно. Потребностите, мотивите и целите не съществуват като подредени набори от мотивационни фактори. Някои потребности (мотиви, цели) са по-силни от други и се появяват по-често от тях; други са по-слаби и се актуализират по-рядко. Колкото повече са разликите в силата и честотата на актуализация на мотивационни образувания от едно и също ниво, толкова по-висока е йерархизацията на мотивационната сфера.

Освен потребностите, мотивите и целите, като стимули за човешкото поведение се разглеждат и интереси, задачи, желания и намерения.

интерес- специално когнитивно мотивационно състояние от познавателен характер, което по правило не е пряко свързано с нито една централна нужда в даден момент.

Човек се интересува от всичко, което потенциално може да служи като средство за задоволяване на неговите потребности и мотиви, постигане на целите му.

Интересът съответства на специален вид дейност, която се нарича ориентировъчно-изследователска. Най-високото ниво на развитие на такива дейности са научните и художествено-творческите изследвания.

Задача- частен ситуационен и мотивационен фактор, който възниква в процеса на извършване на действие, насочено към постигане на поставената цел, и който трябва да бъде преодолян, за да продължите напред.

Една и съща задача може да възникне в процеса на извършване на различни действия и следователно е толкова неспецифична за нуждите, колкото и интересът.

Желания и НамеренияМотивационни субективни състояния, които възникват мигновено и доста бързо, като се сменят взаимно, съответстващи на променящите се условия за извършване на действия.

Интересите, задачите, желанията и намеренията, въпреки че са включени в системата от мотивационни фактори, участват в мотивацията на поведението, но играят в него не толкова стимул, колкото инструментална роля. Те отговарят повече за стила, отколкото за посоката на поведение.

1.3. Психологически аспекти на мотивацията

При разглеждането на "технологията" на трудовата мотивация е необходимо да се вземе предвид разнообразието от психологически механизми, които са в основата на съзнателното отношение към труда. В тази връзка нека обърнем внимание на два психологически механизма на мотивация за труд, които определят целия процес на формиране и утвърждаване на отношението на хората към него. Като такъв съществува механизъм за задоволяване на водещите потребности и интереси; механизмът на действие на стимулите и мотивите.

Практическата полза от ориентацията в тези механизми се състои в това, че тя помага да се представят както обективните, така и субективните страни на психологическия процес на формиране и утвърждаване на отношението на хората към труда, както и да се разбере психическото единство на тези страни.

Психологическият механизъм на трудовата мотивация първоначално е потребностите и интересите на хората. Потребностите изразяват връзката им с външния свят. Колкото по-адекватно тази връзка отразява всичко необходимо за живота на човека, толкова по-благоприятно е неговото личностно развитие. Потребности, пречупени през нуждите на телесното и духовно развитие на човек, опосредствани от неговата психика, действащи в неговия ценностно-мирогледен комплекс като интереси. Като цяло нуждите и интересите формират един вид основа за мотивиране на човек към дейност. Ето защо насоченото формиране на потребности (предимно разумни), актуализацията на определени интереси е едно от първоначалните условия за мотивиране на работата на персонала. Ако това условие не е изпълнено, тогава психологическото разположение на хората (техните социални нагласи, ценностни ориентации и т.н.) може да не е подходящо за задачите на трудовата мотивация.

Потребностите и интересите подтикват хората към определени дейности, определят техните действия, придават на действията им съзнателен характер. Въпреки това, тези действия, действия могат или не могат да бъдат извършени. Потребностите и интересите стимулират, мотивират човека, но не го привеждат окончателно в състояние на активност. Мост, свързващ чувствено-рационалната готовност на човек за дейност с неговия волев апарат, действащ като механизъм на стимули и мотиви. Той обяснява как се осъществява взаимодействието на потребностите и интересите на хората с външни условия, в реалната ситуация, в която те се намират поради производствени обстоятелства.

стимул -това е външно влияние, което изостря в съзнанието на човека някои значими за него нужди и интереси.

Психологически това изостряне формира в съзнанието лично отношение (смисъл) към външни влияния под формата на определен емоционален волеви акт с връзката на мисленето. Целият този сложен процес на работа на съзнанието, пряко включващ действията на хората, се нарича мотив. Мотивът е налице в деянието. Той може да е повече или по-малко съзнателен, но няма действия без мотиви.

По този начин стимулите превръщат въздействието на нуждите и интересите в мотиви, тоест в конкретна семантична причина за действията на хората. Както знаете, външните причини действат чрез вътрешните състояния на психиката на хората. Ако потребностите действат като първоначална причина за външно влияние, тогава мотивите са онези вътрешни условия, които завършват насочената организация на емоционалния и ценностно-мирогледния комплекс, определят проявлението на волята.

Казаното по-горе предполага, че трудовата мотивация е проблем, преди всичко психологически. Никакви форми и методи на мотивация няма да могат да дадат желания ефект, ако по време на тяхното разработване и прилагане не се вземат предвид основните взаимовръзки на човешката психика с външния свят.

Тези взаимоотношения са най-пълно отразени в описаните по-горе психологически механизми на мотивация. За да се разбере действието на тези механизми, е полезно да се знаят общите и специфичните изисквания към организацията на трудовата мотивация.

Общите изисквания включват това, което е свързано с формирането на потребности и интереси чрез научната организация на труда.

Успехът на мотивацията за трудова дейност зависи в голяма степен от това как се реализират такива изисквания като умел избор на цели, представянето им пред хората и страстта към тези цели.

Също така, най-важното изискване за организацията на трудовата мотивация е да се осигури личният интерес на служителите в работата.

Личният интерес е желанието на човек да действа за цели, чието постигане съответства на неговите нужди и интереси, удовлетворява неговите очаквания. Колкото по-пълно е реализиран личният интерес, толкова повече човек е настроен и страстен към дейности, които допринасят за това.

Намаляването на личния интерес към работата води до влошаване на възприятието на служителите за негативните аспекти на естеството и съдържанието на труда, неговата организация, взаимоотношенията в екипа и в резултат на това до намаляване на производителността на труда.

Наред с общите изисквания за трудова мотивация трябва да се спазват редица специфични изисквания:

1) Цялостно отчитане на обективните условия на труд, които могат да окажат или оказват влияние върху формирането на впечатленията и представите на служителя за работата, върху неговото психофизиологично състояние. Помислете за някои от тези условия:

стайна температура;

Стайно осветление;

Цветово оформление на оборудване и помещения;

Изявление за информация;

Ритъм на работа;

Организация на работното място;

нормиране на труда;

Санитарно-хигиенни условия;

Взаимоотношения в екипа;

2) осигуряване на органичното единство на материалните и моралните стимули, непрекъснатостта на комбинацията от материална и морална мотивация на съзнателното отношение на хората към труда;

3) водещите методи за трудова мотивация са поощрението и наказанието, които действат като специфични мерки за материални и морални стимули за хората към съзнателно отношение към работата.

Трудовата мотивация играе ролята на вид механизъм, който пряко засяга съзнанието на човек. Следователно то трябва да бъде всестранно психологически обосновано. В тази връзка при организирането му е от особено значение спазването на редица психологически и дидактически принципи:

Сигурност - това означава, че е необходимо да се предвиди как мотивационната система правилно ориентира служителите професионално и морално.

Мотивацията на труда трябва да насочва хората към решаване на конкретни проблеми на производството. Последователното спазване на принципа на сигурност в мотивацията предполага не само икономическия, но и морално-психологическия аспект на последствията, които могат да бъдат причинени от въвеждането на определени показатели. Тези показатели за мотивация трябва от своя страна да бъдат обмислени. Необходимо е да се прогнозират техните последствия, тяхното въздействие върху съзнанието на хората.

справедливост.

Този принцип е от особено значение при прилагането на материални и морални наказания.

Навременност.

Психологическият ефект на наградата и наказанието е пряко свързан с този принцип. Често неспазването на графика на стимулите е една от причините за текучеството на персонала от предприятието.

видимост.

Този принцип най-активно засяга съзнанието на хората (фотоизложби, почетни табла и др.). Цялата система на материално и морално стимулиране се нуждае от визуален израз. С други думи, колкото повече е визуалната стимулация, толкова по-висок е психологическият ефект от нейното приложение.

Така че, трябва да се отбележи, че хората не са безразлични към формите на изразяване на мотивацията, нейното представяне.

Всички тези психологически и дидактически принципи образуват система, прилагането на която изисква строга последователност и умело прилагане в организацията на мотивацията на персонала. Като цяло психологическите препоръки за организацията на трудовата мотивация, тяхното прилагане на практика са надежден лост за повишаване на ефективността на труда, използване на вътрешни резерви за икономически растеж на производството.

Глава 2. Подобряване на системата за управление на персонала на Morning Star OJSC

2.1. Обща характеристика на организацията

Отворено акционерно дружество "Утринна звезда", наричано по-долу "Дружеството", е регистрирано с указ на ръководителя на администрацията на Централния район на Хабаровск на 04.08.93 г. № 298. Организацията е юридическо лице и работи на въз основа на Хартата и законодателството на Руската федерация. Дружеството е правоприемник по всички имуществени и гражданскоправни отношения, както и част от изпълнението на договорните задължения към трудовия колектив на Общинско предприятие „Хармония”.

Корпоративно име на организацията: Затворено акционерно дружество "Утринна звезда"

Основната цел на организацията:извличане на печалба.

Основатели на OAO Morning Star:

• Далекоизточна търговска банка "Dalkombank", 680000, Хабаровск, ул. Дзержински, 34-а
• CJSC Trading Firm Complex, Корсаков, Сахалинска област, ул. Съветски, 46
• Физическо лице Слободенюк Олга Дмитриевна, Корсаков, Сахалинска област, ул. Лермонтов, 37.

Хартата на следните дейности:

• строителство на жилищни сгради, гаражи, изби, постройки и др.
• производство и продажба на потребителски стоки и продукти за промишлени цели както на територията на Руската федерация, така и в чужбина
• превоз на стоки в рамките на Руската федерация и международни маршрути
• предоставяне на туристически услуги, организиране и управление на хотелиерството, отдаване под наем на туристическа екипировка и др.
• производство и разпространение на видео и аудио материали
• Рекламна дейност
• организиране на салон за красота (!)
• всякакви сделки с недвижими имоти
• организация на фризьорски салон (!)
• организиране на масажен салон (!)
• предоставяне на здравни услуги, включително сауна, фитнес зала и други видове здравни услуги
• провеждане на развлекателни, вариететни, културни събития
• организиране на хазартен бизнес в съответствие със законодателството на Руската федерация
• и други.

От горните дейности, Компанията предоставя следния списък от услуги:

• организиране на салон за красота (всички видове козметични услуги, изпъване на бръчки, лифтинг, лимфен дренаж, маникюр, педикюр и др.)
• организиране на фризьорски салон (всички видове прически, боядисване на коса, къдрене и др.)
• организиране на салон за масаж (акупресура, меден масаж, масаж за отслабване и др.).

Органи за управление на организациятаса:

• Общо събрание на акционерите;
• Генерален директор (едноличен изпълнителен орган);

Генералният директор се избира от общото събрание на акционерите по начина, предвиден в устава на предприятието.

АД се ръководи от генерален директор, който има на пряко подчинение заместник генерален директор. Подчинен на зам ген. Директорът има следните отдели:

• 1 офис заема директно
• 2 клон с основна дейност
• 3 клон
• финансово-счетоводен отдел с ръководител гл. касиер счетоводител
• AHO, ръководен от ръководителя, се занимава със снабдяването на OJSC с необходимите материални ресурси, необходими за изпълнение на дейностите
• Отдел за работа с потребителите, ангажиран с промотирането на услугите на пазара и оценката на качеството на работата на клоновете.

Организационната структура на OJSC е разделена на съответните структурни блокове (отдели, служби). Този подход към формирането на организационна структура в теорията на управлението се нарича департаментизация. . И предвид факта, че служителите са групирани в организацията в съответствие с функциите, които изпълняват, организационната структура на АД може да се нарече функционална департаментизация.

Все пак трябва да се отбележи, че АД използва смесена форма на различни организационни структури. Това се случва, защото целите и задачите на управлението на компанията се променят, броят на структурните звена се намалява, изпълняват се краткосрочни проекти и др. В съвременните условия е много трудно да се направи избор на ефективна организационна структура. Скоростта на промяна на средата се е увеличила толкова много, че съвременните лидери трябва да търсят не толкова специфична, постоянна структура, колкото временна структура, която отразява определен етап от развитието на организацията.

Ръководството на АД трябва да вземе предвид, че ефективна структура може да бъде избрана само с широк, интегриран подход към промените в предприятието и неговата среда.

Процесът на корекции на организационната структура трябва да включва:

• систематичен анализ на функционирането на организацията и нейната среда с цел идентифициране на проблемни области. Анализът може да се основава на сравнение на конкурентни или свързани организации, представляващи други области на икономическа дейност;
• разработване на генерален план за подобряване на организационната структура;
• последователно изпълнение на планираните промени;
• Насърчаване на служителите да повишат нивото си на информираност, което ще повиши тяхната отчетност за планираните промени.

Уставният капиталорганизация е 23 000 000 (двадесет и три милиона рубли) рубли.

Състои се от 230 обикновени акции с номинална стойност 100 000 (сто хиляди) рубли всяка.

Акциите се разпределят между акционерите в следния ред:

Dalcombank - 20 акции на обща стойност 2 000 000 (два милиона) рубли

АД "Търговски фирмен комплекс" - 200 акции на обща стойност 20 000 000 (двадесет милиона) рубли

Слободенюк О.Д. – 10 акции на обща стойност един милион рубли.

Уставният капитал на организацията може да бъде увеличен чрез увеличаване на номиналната стойност на всички акции в обращение или акции от определена категория (видове) или чрез поставяне на допълнителни акции.

Намаляването на уставния капитал е възможно чрез намаляване на номиналната стойност както на всички акции в обращение, така и на акции от определена категория (видове).

Към 01.01.2001 г. средната численост на персонала е 24 души.

Възрастовият диапазон на персонала е от 22 до 47 години.

Трябва да се отбележи, че през 2000 г. персоналът е увеличен с 20% поради разширяване на обхвата на дейността.

Съгласно Устава на предприятието, организацията има смесена форма на възнаграждение: тарифна заплата +% от изпълнения план.

Организацията е приела собствена тарифна система с 10 цифри. Тарифната заплата е строго регламентирана. В сервизните клонове се доплаща 0,5% от общата сума на клиентското обслужване.

Всеки служител има право на 24 дни отпуск. Ако работи през почивните дни или празниците, той има право да добави платен ден към отпуската. Заплащането за отпуск се изчислява в съответствие със законодателството на Руската федерация. За заплащане на ваканция всеки служител получава материална помощ в размер на месечна заплата.

Според резултатите от работата в края на финансовата година служителите получават бонус (на принципа на 13 заплати) в размер на 2% от печалбата.

В Morning Star OJSC при наемане на служител и администрация се сключва споразумение, което урежда правата и задълженията на двете страни. Администрацията се задължава да осигури на служителя технически оборудвано работно място, да създаде безопасни условия на труд, да плати отпуск по болест, да осигури редовен отпуск в рамките на договорения срок, да предостави отпуск за обучение и, ако е необходимо, по преценка на организацията, да изпрати служители на курсове за повишаване на квалификацията.

Решенията за повишаване се вземат от главния изпълнителен директор, като се вземат предвид препоръките, дадени от ръководителите на отдели и други служители.

Съгласно приетата практика, неформални вечери за почивка се провеждат в екипа веднъж на всеки 2 месеца.

Подробно какви методи за мотивация на персонала се използват в OAO "Morning Star" ще бъдат разгледани по-долу.

2.2. Методи за мотивация на персонала

В хода на анализа на учредителните документи бяха идентифицирани анализът на работата на предприятието, взаимоотношенията между администрацията и служителите, методите за мотивиране на персонала.

Таблица 2.1. Методи за мотивация на персонала

Организационни	Административни	Икономически	Социално-психологически
1. пълно техническо оборудване на работното място 2. участие на служителите във вземането на решения за движението на персонала (досега теоретично) 3. провеждане на информационни срещи длъжностна характеристика за всяка категория служители	1.документално оформени отношения между служители и администрация в трудов договор 2. организиране на обучение на персонала (курсове за обучение)	1. Добавка към заплатата (% от размера на трудовия стаж) 2. месечни бонуси за персонала (% от приходите) 3. годишен бонус в края на годината финансова помощ за почивка	1. изплащане на болнични листове 2. провеждане на вечери за почивка 3.осигуряване на допълнителни дни отпуск

Според проучване на представители на администрацията и служителите, тези методи на мотивация могат да постигнат следните цели:

1. Удовлетворението на служителите от състоянието на работното място
2. Участие на служителите във вземането на решения за движението на персонала в организацията
3. Информираност на служителите за делата на организацията
4. Ясно разграничаване на правата, задълженията на администрацията и служителите
5. Ясно представяне от страна на служителите на техните служебни задължения
6. Материален интерес на служителите за подобряване на работата
7. Създаване на положителен морален и психологически климат в екипа
8. Повишаване нивото на професионализъм на служителите
9. Чувството на служителите за социална сигурност
10. Увеличаване на печалбата на организацията

Служителите смятат, че използваните методи трябва да бъдат разширени. Служителите по време на анкетата изразиха следните желания:

1. Чувствайте се по-ангажирани в процеса на вземане на решения
2. Почувствайте повече социална сигурност
3. Гъвкави условия на работа (гъвкава работа, работа на непълно работно време, неплатен отпуск, ако е необходимо)
4. Предоставяне на възможности за кариера
5. Увеличаване на финансовите награди за резултатите от работата

В резултат на анализа трябва да се отбележи, че има известно несъответствие между желанията на служителите и действителните методи за стимулиране на персонала.

За по-структурен и подробен анализ ще бъде разгледано едно подразделение на Morning Star OJSC - 1 подразделение.

Характеристики на структурната единица

И така, основната цел на 1-ви отдел е да предоставя обслужване на клиенти в следните области:

фризьорски услуги,

козметични услуги,

Масажни услуги.

Първият клон е един от трите основни отдела, но най-големият от всички.

Начело на отдела е началникът, който е пряко подчинен на заместник и главен специалист обслужване на клиенти. Общо в отдела работят 10 души, от които 3 души ръководен персонал, 7 души служители. Отделът ежедневно провежда информационна среща за служителите, на която се обсъждат текущи проблеми.

Всички служители на отдела, както и ръководният персонал имат професионално образование.

Всеки служител от отдела има длъжностна характеристика, в която са посочени длъжностните му задължения.

2.3. Анализ на мотивацията на персонала на структурното звено

Следващият етап от работата беше определянето на социалната структура на отдела.

Основният състав на отдела са служители под 29 години - 60%, 30-40 години и 50-60 години са разпределени равномерно по 20%, съответно.

70% от служителите имат висше образование, 20% го получават чрез задочно обучение в университети, 10% имат средно техническо образование, но планират да влязат в университети през лятото на 2001 г.

В резултат на това в отдела работят предимно служители под 29 години (60%), 90% имат висше образование или го получават. 50% от служителите работят от 4 години, останалите 50 са назначени миналата година поради разширяване на обхвата на дейност.

Наети са 5 души до 29 години с висше образование. Администрацията на предприятието смята, че учебният отпуск на студентите от кореспондентския отдел пречи на постигането на целите на организацията, в резултат на което при подбора на служители се дава предимство на кандидати, които вече имат висше образование.

За изясняване на отношението към работата интерес представляваше степента на удовлетвореност от работата на служителите на отдела в зависимост от социалната структура. В резултат на това бяха получени следните данни в таблиците по-долу:

Таблица 2.2. Отношение към работата в зависимост от възрастта

Доволни ли сте от работата	До 29 години		30-40 години		40-50 години		Обща сума
	хората	%	хората	%	хората	%	хората	%
1. Много съм доволен от работата	1	10	1	10	–	–	2	20
	3	30	1	10	1	10	5	50
3. Работата е безразлична	–	–	–	–	–	–	–	–
4. По-скоро недоволен	2	20	–	–	1	10	3	30
5. Напълно недоволен	–	–	–	–	–	–	–	–
6. Труден отговор	–	–	–	–	–	–	–	–
ОБЩА СУМА	6	60	2	20	2	20	10	100

Таблица 2.3. Отношение към работата в зависимост от образованието

Доволни ли сте от работата	Среднотехнологични		Не е добре. по-висок		По-висок		Обща сума
	хората	%	хората	%	хората	%	хората	%
1. Много съм доволен от работата	1	10	1	10	–	–	2	20
2. По-скоро доволен, отколкото недоволен	–	–	1	10	4	40	5	50
3. Работата е безразлична	–	–	–	–	–	–	–	–
4. По-скоро недоволен	–	–	–	–	3	30	3	30
5. Напълно недоволен	–	–	–	–	–	–	–	–
6. Труден отговор	–	–	–	–	–	–	–	–
ОБЩА СУМА	1	10	2	20	7	70	10	100

Таблица 2.4. Отношение към работата в зависимост от трудовия опит

В резултат на това 20% от анкетираните са доволни от работата си, 50% са по-скоро доволни, отколкото недоволни, а 30% са по-скоро недоволни.

Младежите под 29 години в мнозинството (30%) са по-скоро доволни, отколкото недоволни, 20% са по-скоро недоволни. Пълно удовлетворение от работата е изразено от 1 човек. Това означава, че младите хора все още могат да намерят себе си. На тази възраст са необходими много методи за мотивация за удовлетворение.

Анкетираните са на възраст 30-40 години, възрастта, в която човек се е утвърдил като личност, формирал е своите потребности и цели. Сред тях 10% са доволни от работата, 10% са по-скоро доволни.

Анкетираните на възраст 40-50 години са разпределени поравно между отговор 2 и 4.

Следователно най-голямо недоволство от работата се изразява от хората под 29 години, пълното удовлетворение е поравно разпределено между анкетираните под 29 години и 30-40 години. В по-голяма степен служителите са доволни от работата си, независимо от възрастта, или по-скоро доволни, отколкото недоволни.

Хората с висше образование не изразяват пълно удовлетворение от работата, именно от тях се състои броят на тези, които са по-скоро недоволни от работата си. Анкетираните със средно техническо образование са доволни от работата си.

Анкетираните, които работят в компанията от 4 години, са по-скоро доволни, отколкото недоволни от работата си. В тази група няма отговор 4. От групата на респондентите, които работят от 1 година, общият брой е по-скоро неудовлетворен.

В общи линии ситуацията е следната:

70% са доволни от работата си или по-скоро доволни, предимно респонденти, които са работили повече от 4 години, имат висше или незавършено висше образование на възраст под 29 години.

30% са по-скоро недоволни, това са респонденти, които са работили 1 година, имат висше образование до 29 години.

Това означава, че основният фактор, влияещ върху удовлетвореността от работата, е периодът на работа в тази организация (въпреки факта, че възрастта и образованието в двете групи са еквивалентни). Правейки тези изводи, трябва да се отбележи, че в процентно изражение повечето служители на отдела са на възраст под 29 години и имат висше (или незавършено висше образование).

При оценката на трудовата мотивация особено интересни са данните за причините, които насърчават персонала на предприятието да работи. Всички служители на отдела бяха помолени да отговорят на въпроса „Какво ви мотивира да работите днес“. Данните за отговорите бяха поставени в таблици и класирани в зависимост от социално-демографските фактори.

Таблица 2.5. Причини за работа в зависимост от възрастта

Причини за работа	До 29 години		30-40 години		40-50 години		Обща сума
	хората	%	хората	%	хората	%	хората	%
1. Да правя това, което обичам	1	10	1	10			2	20
2.Работя до пенсия
					2	20	2	20
			1	10			1	10
6. работа до съкращаване
	5	50					5	50
ОБЩА СУМА	6	60	2	20	2	20	10	100

Таблица 2.6. Причини за работа в зависимост от образованието

Причини за работа	Средна техн.		Някои по-високи		По-висок		Обща сума
	хората	%	хората	%	хората	%	хората	%
1. Да правя това, което обичам	1	10	1	10			2	20
2.Работя до пенсия
3. В други предприятия подобна ситуация					2	20	2	20
4. Като работим, можем да променим нещата					1	10	1	10
5. Ползвам социални помощи
6. работа до съкращаване
Работи, но търси най-добрия вариант			1	10	4	40	5	50
ОБЩА СУМА	1	10	2	20	7	70	10	100

Таблица 2.7. Причини за работа в зависимост от опита

Причини за работа	Една година		4 години			Обща сума
	хората	%	хората	%		хората	%
1. Да правя това, което обичам			2	20		2	20
2.Работя до пенсия
3. В други предприятия подобна ситуация	1	10	1	10		2	20
4. Като работим, можем да променим нещата			1	10		1	10
5. Ползвам социални помощи
6. работа до съкращаване
Работи, но търси най-добрия вариант	4	40	1	10		5	50
ОБЩА СУМА	5	50	5	50		10	100

В резултат на това 20% от анкетираните определят работата си като любима, като половината от тях са на възраст под 29 години, другата половина на възраст 30-40 години, всички са с висше образование или са в процес на придобиване на такова, и също така работят в компанията повече от 4 години.

Служители, работещи в организацията, но търсещи най-добрия вариант 50% от общия брой анкетирани. От тях 50% са хора до 29 години, предимно с висше образование и работещи в предприятието от една година. Сред тези, които са работили в ОАО "Утренняя звезда" повече от 4 години, само 10% от анкетираните работят по тази причина.

Анкетираните, които смятат, че чрез работа могат да променят ситуацията, са 10% от общия брой служители на отдела. Това са служители на възраст 30-40 години, с висше образование, работещи в предприятието повече от 4 години.

Пасивно мислещи служители на отдела (мислят, че ситуацията е идентична и в други организации) 20% от общия брой на анкетираните. В по-голямата си част това са хора с висше образование. Те са разпределени равномерно според броя на отработените години.

Следователно повечето служители в клона търсят по-изгодна възможност за работа. Като се има предвид, че по-голямата част от служителите на предприятието са на възраст под 29 години и имат висше образование или са го получили, основният фактор, който влияе върху причините, които ги мотивират да работят в тази организация, е трудовият стаж.

Въз основа на наблюдение, анализ на работата и анкетиране е изградена схема от форми на стимулиране на персонала. (Приложение А)

Анализът на действителните форми на стимулиране на служителите на отдела позволи да се определи следното.

Като набор от мерки, насочени към повишаване на трудовата активност на работниците, повишаване на ефективността на труда и неговото качество, се използват както морални, така и материални форми на стимули.

Най-значими за служителите са материалните форми на стимули, като заплата, участие в печалбата и допълнителни плащания. Според персонала те са мотивите за подобряване на качеството на работа. Паричният доход е основният стимул сред другите, тъй като най-често се споменава като фактор от първо ниво, като причина за подобряване на представянето. Подобряването и увеличаването на доходите в повечето случаи има стимулиращ ефект, влошаването води до сериозно недоволство.

Организацията използва и допълнителни форми на стимули, които могат да бъдат приписани на факторите от второ ниво. Това са образователна помощ, вечери за почивка, представяне на платени дни неработоспособност, отпуски, почивни дни и др.

Повечето служители се интересуват от наличието на стимули от ниво 2, тъй като те търсят главно стабилна позиция в организацията (възможности за обучение, възможност да се разболеят без риск от загуба на работата си и т.н.), както и установяване на положителен климат в екипа (вечери за почивка).

Всеки интервюиран служител отбеляза, че има нужда от повече стимули и в резултат на това беше проведено проучване за определяне на вида, силата и посоката на мотивация на служителите на отдела.

Анкетният въпросник на респондентите е даден в Приложение Б.

Данните от проучването бяха въведени в таблицата за изчисляване на средния резултат на респондентите по мотивационни групи.

Таблица 2.8. Анализ на изискванията

номер на респондента	1 подгрупа				2 подгрупа			Среден резултат	3 подгрупа			4 подгрупа			Среден резултат	Отговор на въпрос номер 49
–	50	55	60	61	52	54	56	–	48	53	58	51	57	59	–	–
1	3	2	2	2	1	1	1	1,7	3	2	3	2	2	2	2,3	2
2	1	2	2	1	1	2	2	1,6	3	1	3	1	2	2	2,0	2
3	2	1	1	1	2	2	1	1,4	3	1	3	1	2	1	1,8	3
4	2	2	2	2	1	1	1	1,6	3	2	3	2	3	2	2,5	2
5	1	2	2	3	2	1	1	1,9	3	3	3	3	2	1	2,5	2
6	1	3	3	3	2	2	2	2,3	3	1	2	1	3	3	2,2	1
7	3	1	2	2	3	1	1	1,8	2	2	3	1	2	2	2,0	3
8	3	2	1	2	2	2	2	2,0	3	1	2	2	2	1	1,8	1
9	2	2	2	1	1	2	1	1,6	3	3	2	3	1	3	2,5	2
10	3	3	2	3	1	1	1	2,0	3	2	2	3	2	2	2,3	2

Получената таблица по силата на мотивацията, посоката на мотивацията и вида на мотивацията

Таблица 2.9. Силата на мотивацията, посоката на мотивацията и нейният тип

номер на респондента	Ч. № групи за мотивация	ср групов резултат	Тип мотивация	ср мотивационен резултат	Силата на мотивацията	Ориентация на мотивацията
1	2	2,3	3	1,8	средно аритметично	Запазване на мотива
2	2	2,0	3	1,7	средно аритметично	Запазване на мотива
3	2	1,8	3	1,4	средно аритметично	Запазване на мотива
4	2	2,5	3	1,8	средно аритметично	Запазване на мотива
5	2	2,5	3	2,1	средно аритметично	Запазване на мотива
6	1	2,3	1	2,1	средно аритметично	Запазване на мотива
7	2	2,0	3	1,7	средно аритметично	Запазване на мотива
8	1	2,0	1	1,8	средно аритметично	Запазване на мотива
9	2	2,5	3	1,8	средно аритметично	Запазване на мотива
10	2	2,3	3	2,0	средно аритметично	Запазване на мотива

В резултат на това третият тип мотивация, преобладаващ в огромното мнозинство от 90%, е фокусът върху задоволяване на материални нужди (заплата, просперитет и т.н.), кариерно израстване, възможност за общуване с хора и възможност за спечелване на уважение. Същите 90% имат средна сила на мотивация, насочена към поддържане на съществуващите стимули. Служителите не са били силно мотивирани и фокусирани върху постигането на целите си. Затова администрацията трябва да повиши нивото на интерес на служителите.

10% от анкетираните отбелязват липса на мотивация като такава.

В тази ситуация администрацията трябва да обърне внимание, че хората, водени от стимули, работят много по-ефективно.

Въз основа на въпросника (Приложение Б) респондентите бяха помолени да оценят степента на важност на изискванията и възможността за тяхното удовлетворяване по 10-бална скала.В резултат на това получихме следните данни:

Таблица 2.10. Степента на важност на изискванията и възможността за тяхното удовлетворяване по 10-точкова скала

№	Изисквания към формуляра за кандидатстване	Ранг на важност на изискванията	Ранг на възможността за удовлетворение	отклонение
1	Добри печалби	10	5	5
2	Интересна работа, приятна	7	4	3
3	Възможност за повишение	7	2	5
4	Възможност за облагодетелстване на хората	4	2	2
5	Възможност да получите жилище, да организирате дете в детска градина, да получите билет	8	1	7
6	Способността да изпълняваш дълг към обществото, да правиш необходимото	3	2	1
7	Възможност за подобряване на уменията и знанията	6	4	2
8	Способността да се произвеждат продукти, които се търсят	3	1	2
9	Възможност да спечелите уважение	8	7	1
10	Осигурете богатство, получете това, което искате	10	4	6
11	Възможност за общуване с хора	7	5	2
12	Възможност да приложите своите знания и умения	5	4	1
13	Бъдете независими в работата, сами решавайте какво да правите	6	1	5

В хода на горните данни става очевидно, че най-голямата разлика между важността на изискванията на служителите и възможността за тяхното удовлетворяване се е развила в изискванията за материално благополучие, за възможността за участие във вземането на решения процес, както и за възможността за кариерно израстване.

Въз основа на това Morning Star OJSC предлага цялостна система за мотивация на персонала за задоволяване на идентифицираните нужди.

Използването на тези методи ще повиши степента на удовлетворение и интерес на персонала към подобряване на резултатите от работата, както и ще промени мотивите за постигане и ще увеличи силата на мотивацията на служителите.

Таблица 2.11. Мотивация на служителите

№	Компоненти на мотивацията	Инструменти, методи	Цели на мотивацията
1	Кадрова политика	Преместване на служители между отдели, овладяване на свързани професии	Вътрешнопроизводствена мобилност и гъвкавост при прилагане на професионални квалификации
2	Участие във вземането на решения	Делегиране на отговорност, доброволно участие във вземането на решения	Участие в делата на организацията, поемане на отговорност от служителите
3	Организация на работното място	Психологически елементи, условия на работа (цветов дизайн на интериора на офиса)	Удовлетворение от работата
4	Гъвкаво адаптиране на работното време	Плъзгащ се работен график, увеличена ваканция за служителите	Отговорно използване на работното време
5	Оценка на персонала	Оценка на поведението и работата на служителите чрез методи за нематериално стимулиране	Положително влияние върху поведението на личността
6	Системата за участие в разпределението на печалбата	Колегиално решение % от бонуса за изпълнение	Съсредоточете се върху корелацията на разходите и резултатите
7	Форми на социални помощи	Застраховка живот, застраховка злополука	Усещане за социална сигурност от служителите

Заключение

В тази статия бяха разгледани теоретичните аспекти на трудовата мотивация на персонала в организацията, формулирани са целите и задачите, мястото и ролята на трудовата мотивация в системата за управление на персонала.

Уместността на избраната тема не е под съмнение, т.к. В хода на изучаването на теоретичните аспекти на темата и провеждането на практически изследвания е безспорно, че трудовата мотивация заема едно от водещите места в системата за управление на персонала като цяло.

Когато планира и организира работата, ръководителят определя какво точно трябва да направи тази организация, кога, как и кой според него трябва да го направи. Ако изборът на тези решения е направен ефективно, мениджърът получава възможност да координира усилията на много хора и съвместно да реализира потенциала на група работници. Въпреки това, на практика мениджърите често погрешно вярват, че ако определена организационна структура или определен вид дейност „работи“ добре на хартия, тогава те също ще „работят“ добре в живота. Но това далеч не е вярно. Лидерът, за да се придвижи ефективно към целта, трябва да координира работата и да принуди хората да я направят.

Управлението на персонала на настоящия етап е от особено значение: то ви позволява да обобщите и реализирате цял набор от въпроси за адаптиране на индивида към външни условия, като вземете предвид личния фактор при изграждането на система за управление на персонала на организацията.

В хода на теоретичните изследвания беше установено, че системата за трудова мотивация трябва да отчита елементите на всички разгледани в гл. 1 теории за мотивацията, тъй като днес няма нито една правилна теория за мотивацията. Следователно, както и в теорията на управлението като цяло, е необходимо да се вземат предвид ситуационните фактори и в съответствие с тях да се мотивират служителите за подобряване на представянето

Въз основа на проведеното изследване са направени следните изводи:

1. Основният стимул за подобряване на резултатите са заплатите и други форми на материални стимули (бонуси, финансова помощ и др.)

2. В допълнение към материалния интерес служителите на организацията изразяват своите желания:

Възможност за кариерно израстване

Наличие на допълнителни социални гаранции

Похвала и признание за професионални успехи

Възможност за участие в процеса на вземане на решения

Приемане на дял от отговорността

Възможност да спечелите уважение в екипа

Възможност да се реализираш

Способност за общуване с хора и др.

Удовлетворяването на мотивационните потребности е по-ефективно и по-евтино за организацията от тяхното неудовлетворяване. За да определи как и в какви пропорции е необходимо да се прилагат методите и инструментите за мотивация, администрацията трябва да знае какви са нуждите на нейните служители. Лидерът трябва внимателно да наблюдава своите подчинени, за да реши какви нужди се променят и не може да се очаква един и същ мотив да работи ефективно през цялото време.

Бързо развиващото се производство не оставя време на съвременния мениджър да трупа опит чрез проба-грешка. Освен това днес, когато технологиите са от голямо значение за бизнеса, мениджърът трябва да овладее теорията на управлението, което му позволява ефективно да управлява организацията. Една от важните части на управлението е мотивацията. Условия и механизми за задоволяване на мотивационни потребности – физически, икономически, социални и др. са многобройни и някои от тях са изброени в този документ. С тяхна помощ можете да постигнете добро лидерство и устойчив растеж на организацията.

Списък на използваните източници

1. Андреев Г.М. Социална психология - М.: Московски държавен университет. 1999 г
2. Weil P. Изкуството на управлението - М .: Новини, 1993
3. Веснин В.Р. Практическо управление на персонала: ръководство за работа с персонала - М .: Юрист, 1998
4. Веснин В.Р. Управление за всеки. - М.: Адвокат, 1994
5. Громова О.Н. и др. Организация на управленския труд. - М.: GAU, 1993
6. Dessler G. Управление на персонала. - М.: "БИНОМ", 1997 г
7. Дятлов В.А. Управление на персонала. - М.: "ПРИОР", 1998 г
8. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Отдел Човешки ресурси. – М.: Дело, 1993
9. Кибанов А.Я. Организация на управлението на персонала в предприятието. - М.: GAU, 1994
10. Маслов Е.В. Управление на персонала на предприятието. ― М.: Инфра-М, 1998
11. Мескон и др.. Основи на управлението. – М.: Дело, 1992
12. Управление на организацията./ Ред. З.П. Румянцева. М.: Инфра-М, 1995
13. Основи на управлението на персонала. / Ед. Б.М. Генкина и др. - М .: Висше училище, 1996
14. Старобински E.E. Как да управляваме персонала. - М .: "Интел-Синтез", 1995 г
15. Управление на персонала на организацията. / Ед. И АЗ. Кибанова - М .: Инфра-М, 1998.

Дипломна работа на тема "Психологически аспекти на трудовата мотивация"актуализиран: 2 декември 2018 г. от: Научни статии.Ru