Бизнес култура
Дата на: 26/10/2006
Предмет:Икономика
Производна на успеха
Организационната култура на руския бизнес е многостранен и интересен за изучаване организъм. Като интегриращо ядро на декларирани цели, рационализирани бизнес процеси и одобрена структура на компанията, организационната култура до голяма степен определя дейността на компанията, точно както атмосферата, която е невидима за окото, създава самата възможност за органичен живот.
Връзката между организационната култура и успеха на една компания се признава от повечето мениджъри и представлява интерес за социолози и психолози повече от 50 години.
Носителите на организационната култура са хората. В зрелите компании обаче организационната култура се отделя от хората и се превръща в атрибут на компанията, променяйки поведението на служителите в съответствие с нагласите и ценностите, които формират нейната основа. Можем да разграничим следните форми на организационна култура на предприятията в съвременна Русия:
Развитие на организационната култура в предприятия с дълга история, вкоренена в строгостта на плановата икономика от съветската епоха;
Напъпването от транснационален октопод на друга бизнес единица с руска локализация, чиято организационна култура е внесено засаждане отвън, не винаги естествено за руска почва, но в същото време често е много ефективен вариант за самоорганизация на компания;
Развитие на организационната култура в предприятията, създадени и функциониращи от началото на 90-те години. Тъй като процесите на глобализация и интернационализация на икономическия живот се засилват, въпросите за влиянието на националните култури на различни страни върху различните аспекти на дейността на компаниите придобиват особено значение. Тази статия анализира междукултурното взаимодействие в рамките на организационната култура на мултинационална компания.
Поглед към корена (Козма Прутков)
И трите форми на организационна култура на предприятията в Русия са обединени от общ контекст - това е националната култура на руските служители, която като вода прониква в тъканта на организационната култура на организацията и служи като нейна основна основа. Този фундаментален принцип се трансформира под въздействието на външни стимули (особености на клиентите, конкуренция и др.) И вътрешни фактори (претенции на собствениците или лидерите на компанията, вътрешен етикет на поведение и др.). От гледна точка на институционалния подход културата се разглежда като набор от социални общности и системи, които могат да бъдат структурирани в различни равнини. Ориз. 1 обяснява тази концепция с помощта на многоетапния модел на Shois, който разграничава следните равнини на културата:
– национална култура (в рамките на една държава),
– индустриална култура (в рамките на една индустрия),
– организационна култура (в рамките на едно предприятие).
Ориз. 1. Институционална класификация на културните равнини
Според определението на холандския учен Г. Хофстеде „националната култура програмира манталитета на обществото“, а „организационната култура програмира мислите на служителите на организацията“. Конкурентен успех на японските организации през 70-те години. доведе до признаването на значението на националната култура в анализа на организационната култура. Организационната култура може да се управлява чрез промяна на съществуващите практики на компанията. За работодателя е трудно да промени ценностите на наетите служители: служителите на компанията, когато идват на работа, не могат да оставят самоличността си у дома.
Шамани на руския бизнес
Първата и втората версия на организационната култура на руския бизнес съществуват до голяма степен една срещу друга. Това постоянно сравнение на оригинални руски и не по-малко оригинални чуждестранни компании само по себе си би имало за цел да внесе само добри неща в живота на руските компании: напреднали практики в управлението и мотивацията на персонала, планирането на производството, организацията на продажбите и т.н. На практика обаче могат да се наблюдават не творчески, а по-скоро разрушителни последици от копирането на външните компоненти на организационната култура на чуждестранните компании. Една от обичайните стъпки към просперитет е поканата на чужди „варяги“ да разработят панацея за всички руски злини. И тогава започва фестивалът на словоохотливите интелектуалци. Какво нямат в магазина: ще ви бъдат предложени най-модерните технологии за сравнителен анализ, Balanced Scorecard (BSC), системата за непрекъснато подобрение Kaizen, 6 Sigma, добрата стара матрица на Boston Group (има налични опции - GE/Mackensey матрици за естетически склонни), както и най-новите чудеса на процесния подход, мрежово планиране, MRP, щадящо производство...
Но ако кажете „халва“ много пъти, устата ви няма да стане по-сладка. Ефективността на механизмите е възможна с адаптирането на определена философия на ниво служител в руските предприятия. Както гласи японската поговорка: „Лошият стопанин отглежда плевели, добрият отглежда ориз, умният обработва земята, далновидният обучава работник“. Един от вариантите за такова „образование” е тясното сътрудничество между специалисти - преки носители и получатели на съвременни технологии, които като правило са представители на различни национални култури.
Промени, преди да се наложи (Джак Уелч)
Въпреки потенциалните негативни последици, е необходимо да се признае обещанието за изучаване и претегляне на положителните компоненти на организационната култура на руски и чуждестранни компании. Тъй като потенциално може да възникне синергичен ефект 1 въз основа на международно сътрудничество и различия в националните култури на служителите, стратегията за развитие на компанията, нейното управление и организационна култура трябва да бъдат свързани.
1 Синергия, синергичен ефект (от гръцки synergos - действащ заедно) - повишаване на ефективността на дейността в резултат на свързване, интегриране, сливане на отделни части в една система поради така наречения системен ефект.
За да направите това, националните култури на партньорите за сътрудничество трябва да бъдат описани според група критерии, което ще помогне да се определят конкретни критерии, по които националните култури са в конфликт помежду си или са сходни. Например Studlein разработи четири ключови оценки за изследване на съвместимостта на националната и бизнес културата на партньорите:
Сходство на културите: културите на партньорите имат незначителни различия при взаимно адаптиране на партньорите, може да възникне синергия;
Културна съвместимост: културите на партньорите са съвместими и въпреки по-голямата културна дистанция (в сравнение с първия вариант), в процеса на сътрудничество е възможно да се придобият културни компетенции и да се постигне синергичен ефект;
Допълняемост на културите: за постигане на синергия в този случай е необходима взаимната способност и способността на партньорите да се научат да преодоляват междукултурните различия;
Несъвместимост на културите: културите на партньорите не са сходни и не се допълват. Особено в случаите на взаимно допълване и съвместимост на културите има потенциал за възникване на синергичен ефект (както например според изследванията в случая на руско-германското сътрудничество). Успехът на междукултурното взаимодействие зависи от нивото на информираност и познаване на културата на партньорите, желанието за учене и толерантността в междукултурните комуникации. Само на тази основа може да се инициира процес на междукултурно обучение за целенасочено създаване на конкурентно предимство за предприятието.
Непредсказуемостта на развитието на организационната култура на мултинационалните предприятия се дължи на взаимодействието в нейната рамка на различни национални култури на служителите. Как различните национални култури си взаимодействат директно в една компания? Може ли да се говори за „симбиоза“ на 2 култури в рамките на мултинационално предприятие? Отговорите на тези въпроси са двусмислени.
2 От гръцки. симбиоза – съжителство.
Тази статия прави опит да анализира тези аспекти „отвътре“, като използва динамичен модел на организационната култура на мултинационалните предприятия, който описва динамиката на взаимодействие между националните култури на служителите в едно предприятие (фиг. 2).
Ориз. 2. Модел на организационната култура на мултинационалните предприятия – динамика на взаимодействие между националните култури на служителите
На фиг. 2 подчертава етапите на развитие на това взаимодействие, а именно:
1) В началния етап на работа служители от различни национални култури се срещат за първи път в рамките на една и съща организационна култура;
2) Националните култури на служителите започват да взаимодействат помежду си. Контактът започва с процес на разпознаване, по време на който се установяват несъответствия между наблюдаваната реалност и мирогледа на партньорите;
3) Взаимодействието се проявява под формата на „триене“ между различните национални култури (това „триене“ може да възникне за всеки от параметрите на националната култура, разгледани по-долу). Спусъкът за учене на междукултурните различия по правило са кризите, които възникват в резултат на отклонения на очакванията от действията на партньорите в междукултурното сътрудничество;
4) В резултат на „триене“ и взаимно адаптиране се появяват такива характеристики на националните култури на партньорите като „сила“ или „слабост“. В този случай „силата“ или „слабостта“ на националната култура се разбира като относителната способност на ценностите на определена култура да се утвърдят над съответните ценности на друга култура. Ценностите на „по-слабата“ култура се трансформират по-лесно под влиянието на ценностите на „по-силната“ култура. Например какво отношение към времето ще бъде „по-силно“ в рамките на организационната култура на предприятие с руско-германски екип: монохромно, характерно за германците, или полихромно, характерно за руснаците;
5) Различните национални култури могат потенциално да си взаимодействат успешно, преодолявайки възникващите трудности, в резултат на което ще възникне ефектът на „симбиозата“ на културите и ще стане възможно да се развие някакво „сливане на култури“ - нова организационна култура, „обогатен” с най-добрите характеристики на националните култури на служителите (механизмът и възможностите за това развитие са анализирани по-долу);
6) Крайната фаза на формирането на организационната култура на мултинационалното предприятие може да бъде синергичен ефект, постигнат чрез интегрирането и сливането на различни национални култури на служителите на предприятието в единна организационна култура.
Движението е живот
Динамичният модел използва диалектичен подход, за да обясни процесите, протичащи в организационната култура на мултинационалните предприятия под влиянието на националните култури на служителите. Причината за това е, че в рамките на една и съща организационна култура съществуват противоречия поради факта, че те са носители на различни култури. „Противоречие“ в този случай се тълкува като „разлика“, „неравенство“ на характеристиките на културите, които въпреки това могат да бъдат сравнени с помощта на определени системи от параметри (вижте критичните параметри на културите в следващия раздел).
Следващата логична стъпка в разбирането на този модел е твърдението, заимствано от диалектиката на Хегел, че „противоречията лежат в основата на всяко движение и жизненост; само това, което има вътрешни противоречия, се движи, има упоритост и активност.” Тук логиката на саморазвитието чрез противоречия се използва за обяснение на процесите, протичащи в организационната култура на мултинационално предприятие под влиянието на националните култури на служителите.
Интересно е да се обърнем и към законите на материалистическата диалектика - законът за единството и борбата на противоположностите (или законът за взаимопроникването на противоположностите), който „разкрива противоречията като вътрешен източник, импулс, движеща сила на всяко самодвижение. .” В процеса на взаимодействие на различни национални култури в рамките на една организационна култура е възможно развитието на нова организационна култура.
Крайният резултат в общия случай (без позоваване на конкретни култури) не може да бъде определен, но можем да говорим за следните основни варианти за взаимодействие на различни национални култури в рамките на едно предприятие:
(1) националните култури могат да бъдат толкова различни, че всеки опит за взаимодействие ще се провали;
(2) в процеса на развитие на организационната култура на мултинационално предприятие ще доминира националната култура на една група служители;
(3) националните култури ще могат успешно да си взаимодействат, преодолявайки възникващите трудности, в резултат на което ще възникне ефектът на „симбиозата“ на културите и ще стане възможно да се развие определено „сливане на култури“ - нов организационна култура, „обогатена” с характеристиките на националните култури на служителите (този вариант е демонстриран на фиг. 2).
Ще измерим боа констриктора в папагалите
За целите на изследването е разработен следният списък от критични параметри, с помощта на които се оценява влиянието на националните култури на служителите върху организационната култура на мултинационалните предприятия:
1. Параметри на йерархия и дисциплина в екипа:
1.1. степен на делегиране на правомощия;
1.2. мощност разстояние;
1.3. степента на независимост на решенията, взети от служителите на предприятието;
1.4. лоялност на служителите към компанията / ниво на опортюнистични отношения в екипа.
2. Морално-психологически климат в екипа:
2.1. степен на индивидуализъм/колективизъм;
2.2. вертикална степен на доверие;
2.3. степен на доверие хоризонтално;
2.4. степен на женственост/мъжественост.
3. Възприемане на времето и отношение към бъдещето:
3.1. дългосрочни ориентации;
3.2. желание да се избегне несигурността.
3.3. монохромно/полихромно отношение към времето 3;
3 Например в Германия възприемането на времето е линейно и предимно монохромно. Това означава, че в даден момент се прави само едно нещо, последователността от действия се извършва стъпка по стъпка, съгласно предварително изготвен план (линейна последователност). Германците не обичат да правят няколко неща едновременно. Те предпочитат да се съсредоточат върху една задача и да я изпълнят в рамките на планираното време.
3.4. апетит за риск / желание за стабилност;
3.5. възприемане на иновациите.
Въз основа на тези групи от параметри се изграждат графики (фиг. 3 и 4), показващи позицията на определена организационна култура спрямо критериите за йерархия и дисциплина в екипа, морално-психологическия климат в екипа, възприемането на времето и отношение към бъдещето. Тези групи от параметри определят координатните оси на триизмерното пространство, в което емпирично се определя позицията на организационните култури на различни предприятия.
Ориз. 3. Концепцията за методология за изследване на организационната култура на мултинационалните предприятия (използвайки примера на руско-германските предприятия)
Графика на фиг. 3. се изгражда в следната координатна система:
Ос Х – „Параметри на йерархия и дисциплина в екипа”;
Ос Y – „Параметри на морално-психологическия климат в екипа”;
Ос Z – „Параметри, характеризиращи възприемането на времето и отношението към бъдещето“.
Определянето на позицията на организационната култура на дадено предприятие по осите X, Y, Z става чрез сумиране на редица претеглени показатели на дадена организационна култура. И така, по оста X имаме:
X = a 1 *i 1 + b 1 *j 1 + c 1 *k 1 + d 1 *l 1 , където
A 1 – оценка на степента на делегиране на правомощия;
B 1 – оценка на силовата дистанция;
C 1 – оценка на степента на независимост на решенията, взети от служителите на предприятието;
D 1 – оценка на лоялността на служителите към компанията / ниво на опортюнистични отношения в екипа.
Показателите a 1 , b 1 , c 1 , d 1 се определят емпирично чрез анкета. Въпросите в анкетата се основават на критичните параметри, представени по-горе. Отговорите на респондентите, получени по време на проучването, се анализират, в резултат на което им се присвояват определени числени стойности - показатели a 1, b 1, c 1, d 1. В културните изследвания на Г. Хофстеде приписването на числови изрази на културни параметри става по подобен начин.
Коефициентите i 1, j 1, k 1, l 1 са тегла, чиято стойност се определя чрез оценка на значимостта (за изследователски цели) на съответните показатели (a 1, b 1, c 1, d 1). Между скалите има връзка: i 1 + j 1 + k 1 + l 1 = 1.
Аналогична е тази логика за изследване на параметрите на организационната култура по другите две оси на координатната система – Y и Z.
Въз основа на резултатите от анализа на резултатите от проучването се конструира точка за всяко предприятие в описаната координатна система (X, Y, Z). Получаваме определено местоположение на точки в триизмерното пространство. Емпирично е установено, че точките, съответстващи на организационната култура на подобни многонационални, както и чисто мононационални предприятия, са склонни да бъдат групирани в „облаци” - области на натрупване (фиг. 3).
Законно е да се говори за съществуването на определен общ критерий, който би ни позволил да направим заключение дали е възможно взаимодействие между представители на две различни култури в рамките на едно мултинационално предприятие или не. Нека наречем този критерий „напречно сечение на близост“. В разглеждания случай това е разстоянието между точки C и B, т.е. разстоянието между центровете на два „облака“, съответстващи на организационната култура на чисто руски и чисто немски предприятия. Критерият е по-голям от нула. Ако съответните координати по осите X, Y, Z са по-малки от този критерий, тогава представители на различни национални култури могат потенциално да взаимодействат помежду си като част от съвместно предприятие. Установяването на конкретното значение на този критерий е друга интересна насока за изследване. Нека дефинираме три „секции на близост“ за всяка ос: X, Y, Z. Нека изразим това чрез формули за точка C с координати (x 1 ; y 1 ; z 1) и точка B с координати (x 3 ; y 3; z 3):
Ако условията на тази система са изпълнени, тогава представители на две различни национални култури могат потенциално да взаимодействат помежду си.
Ако всички координати на точки A, B, C от дадена координатна система се нормализират така, че да са равни и сравними, то тази система може да бъде записана в следния вид:
Както следва от представения модел и проведените емпирични изследвания, организационната култура на мултинационалните предприятия е сложно и противоречиво взаимодействие на културите на служителите. Координатите на точка А не са просто средно аритметично от съответните координати на точки В и С. Чрез анализа на отклоненията на определени параметри на организационната култура на предприятия с руско-германски екипи от подобни параметри на чисто руски и чисто немски предприятия , могат да се направят изводи за влиянието на националните култури на руснаците и германците върху тяхната организационна култура мултинационални предприятия.
Ориз. 4. Концепцията за методология за изследване на организационната култура на мултинационалните предприятия: анализ на „зоната на единство“ и „зоната на конфликт“
Можем да говорим за съществуването на определена „зона на единство“ (фиг. 4), в рамките на която потенциално е възможно сътрудничество между представители на различни култури под формата на мултинационално предприятие. Културните параметри в границите на „зоната на единството” са доста близки един до друг и нямат характер на критично несъответствие. Всички точки на графиката, които се намират извън „зоната на единство“, са в „зоната на конфликт“. В последния сътрудничеството между представители на различни култури под формата на мултинационално предприятие е трудно поради силните национални различия.
За да се ускори развитието на единна организационна култура на мултинационално предприятие, е необходимо да се проведат различни дейности за обучение на служители в следните области:
Развитие на комуникативните способности: изучаване на националния и бизнес език на партньорите, както и техния невербален език на знаците;
Възприемане на културни различия и прилики: внимателно използване на културните стандарти, отвореност към начините на поведение и мисли на другите;
Анализ през призмата на нагласите, дължащи се на собствената култура: критичен преглед на собствената култура.
Енергийни гиганти
Разгледаните аспекти на взаимодействие между служителите - представители на различни национални култури - са едно от направленията за повишаване на ефективността на мултинационалните предприятия, работещи на глобалния пазар на технологии, оборудване и услуги за атомни електроцентрали. Няма много основни играчи на този силно консолидиран пазар: това са европейската група AREVA, американските компании General Electric и Westinghouse, японската Mitsubishi и др. Нека се обърнем към практиката на управление на мултинационалния екип на групата AREVA. В края на 2005 г. AREVA дава работа на почти 60 хиляди души в 49 страни. Мениджърите и инженерите представляват 34% от работната сила на компанията, техническият и административен персонал 40%, а работниците 26%.
В AREVA работят представители на различни нации и култури, с различни държавни системи и индустриални стандарти (разпределението на служителите на AREVA по региони на света е представено на фиг. 5). Ключовият императив на компанията е да укрепи организационната култура на групата чрез разпространение на основните ценности и практики чрез развитие на служителите, като се вземе предвид разнообразието на местните национални култури във всяка страна, в която групата AREVA работи. AREVA признава, че за да се осигури конкурентоспособност е необходимо да се развие последователна организационна култура. Това е постижимо чрез междукултурно обучение в ключови области и системни комуникации между служители от различни страни.
Ориз. 5. Разпределение на служителите на AREVA по региони на света, хора. И %
За укрепване на позицията на AREVA като международна компания се изпълняват следните дейности за обмяна на опит, развитие на междукултурни комуникации и професионални умения на служителите:
AREVA University работи от 2002 г., като спомага за развитието на споделените ценности, стратегическа визия и модел на управление на компанията. През 2005 г. 2650 мениджъри са взели участие в обучения и програми на Университет АРЕВА;
Веднъж годишно се организират „Дни на мениджмънта” на AREVA, които събират около 200 мениджъри и 100 бъдещи мениджъри на компанията;
Проектът AREVA Team развива трансгранични комуникации между различни подразделения на компанията;
Семинари на място няколко пъти в годината събират до 120 мениджъри от различни отдели на компанията за обмяна на опит;
През 2005 г. броят на учебните часове на служител е 24,5 часа;
Неразделна част от стратегията на AREVA за укрепване на споделените ценности на международна мултинационална компания и личното кариерно израстване на служителите е развитието на професионалната мобилност. За да повиши информираността на служителите за техните възможности за развитие в компанията, AREVA прилага програма за разпространение на информация за ротациите и свързаните с тях перспективи на служителите (например чрез „сайта за таланти”). Броят на служителите, участващи в програмата за мобилност, расте: през 2003 г. 618 служители са участвали в ротационната програма на AREVA, а през 2005 г. този брой се е увеличил до повече от 1500 трансфера на служители. Последното също така показва, че компанията изпълнява големи проекти извън Франция: изграждането на финландски блок с EPR реактор, изграждането на завод за MOX гориво в САЩ и др.
Постоянната работа за развитие на единна организационна култура на мултинационалния екип на AREVA е важен елемент от глобалната конкурентоспособност на компанията.
Дайте ми опорна точка и ще променя света (Архимед)
С ускоряването на глобализацията настъпват промени във всички сфери на човешката дейност: икономика, политика, култура и др. В живота ни навлизат нови предизвикателства. Как можем да действаме конкурентно в новата среда? Какви заплахи трябва да избягваме и какви предимства крие идващата ера?
Характерна особеност на съвременния бизнес е сложното взаимодействие на национално и международно. Глобализацията води до формирането на определена транснационална бизнес култура, чиито принципи и правила се споделят от почти мнозинството бизнесмени в света. От друга страна, националната и културна диференциация нараства: народите и етническите общности се стремят да запазят своите културни ценности и да ги защитят от разяждащото влияние на масовата култура.
Всички тези характеристики на съвременната световна икономика поставиха на дневен ред въпроса за влиянието на националните култури на различните страни върху международната бизнес дейност; външно влияние - на ниво взаимодействие с клиенти, доставчици и др., и вътрешно - между служители на мултинационално предприятие. Изследването на феномена на културата, анализът на възможностите и ограниченията, които носят културните константи, все още са редки явления в руската бизнес практика. Но световната практика, която се движи напред, свидетелства за перспективите за управление на организационната култура на мултинационално предприятие, като се вземат предвид характеристиките на националните култури на неговите служители.
Литература: 1. AREVA: Management Report of the Executive, 2005. 2. Fey C.F.; Nordahl C.; Zaetterstroem H.: Тайната на успеха: Развитие и разбиране на това, което прави организационната култура на чуждестранна фирма ефективна в Русия. Стокхолмско училище по икономика в St. Петербург. Поредица изследователски работни документи, # 98 – 102. 1998 г. 3. Scheuss R.W. Strategische Anpassung der Unternehmung: Ein kulturorientierter Beitrag zum Management der Unternehmungsentwicklung, St. Gallen, 1985. 4. Накратко I.G. Формиране на междукултурна компетентност в областта на маркетинговите комуникации // Маркетинг и маркетингови изследвания. 2002. № 6 (42), с. 31–42. 5. Ленин V.I.: Карл Маркс: кратка биографична скица, очертаваща марксизма. – М.: Издателство. „Прибой“, 1918 (http://magister.msk.ru/library/lenin/lenin008.htm). 6. Методология на Новото време: „Идеалистическата диалектика на Хегел“, „Материалистическата диалектика на Маркс“ (http://freewww.elcat.kg/tusz/RussianUT/r19.htm). 7. Психология. Речник / Общ изд. Петровски А.В.; Ярошевски М.Г. – 2-ро изд. М. 1990. 8. Hofstede G. Организационна култура / Управление на човешките ресурси / Изд. Пула М.; Уолнър М.: Питър. 2000. 9. Електронна научна библиотека на Войводина (http://enbv.narod.ru/text/Econom/ses/str/0534.html). 10. Pezoldt K.: Kooperation von deutschen und osteuropaeischen KMU: Entwicklung von Synergiepotentialen durch interkulturelles Lernen, в: Meyer J.A. (Hrsg.): Kooperation von kleinen und mittleren Unternehmen in Osteuropa, LohmarKoeln, 2004, S. 281307. 11. Stuedlein Y.: Management von Kulturunterschieden, Wiesbaden, 1997.
Ръководителят на Международното обществено сдружение „Съюз на беларусите по света „Бацькаўшчына“, един от създателите и координатор на кампанията „Бъдете беларуси!“, разказва за опита от успешното реализиране на проекти в областта на националната култура.
Може ли националната култура да бъде модна тенденция? Само за няколко години Алена Маковская и нейният екип от ентусиасти направиха невъзможното. Кампанията „Будзьма беларусамі!”, която тя ръководи, изпълни много беларуски национални феномени със съвременно съдържание за сравнително кратко време. Това, което изглеждаше старо, забравено и архаично, стана остро актуално. „Будзьма Беларусами!“ променена мода. Как се случи това? Какви механизми са използвани?
- А Лена, какво да правим, ако националната култура загуби своята актуалност, не отговаря на времето и се свързва с миналото?
Вярвам, че националната култура няма да загуби актуалност, докато има хора, за които тази култура е родна. Доказателство за това е днешната беларуска независима култура, която живее и се развива дори в ъндърграунда. Поема световните тенденции, преосмисля ги, възстановява и модернизира нашите традиции.
- Как да разбираме израза „национална култура“? Кое определение е най-точно в нашия „дигитален“ свят?
Мисля, че учените все пак трябва да дават определения. Предпочитам определението за национална култура, което използваме в кампанията „Бъдете беларуси!“.За нас културата е система от координати, набор от ценности, общи за националната общност, които влияят върху оценката на обществото за определени събития, позицията на гражданите, ежедневното поведение и ежедневието.
Човек не е носител на национална култура от раждането си. Тя е резултат от социализацията. През целия си живот ние разбираме, учим и овладяваме тези общи ценности чрез семейството, учителите, литературата и изкуството, политическия и социалния опит. Културните ценности оформят нашия мироглед, приоритети и влияят на начина, по който живеем.
- Каква е същността на проекта „Будзьма беларусамі!”? За кого е предназначено?
Кампания "Беларуси!" създаден през 2008 г. Имаше редица причини за това. От 1990 г. неправителствената организация „Батскаущина” активно работи с беларуската диаспора, което позволи да се видят проблемите на беларусите в чужбина. Причините за проблемите в диаспората не са там, в чужбина, а тук, у дома, в Беларус. И съответно, на първо място те трябва да бъдат разгледани тук. Освен това забелязахме повишаване на интереса на обществото към националния културен продукт. Ние отговорихме на тази тенденция и предложихме този продукт.
Не бихме могли да се справим сами – това е много сериозна задача. Затова започнахме да събираме кръг от съмишленици и партньори, първо в нашия сектор – обществени организации в културната сфера, а след това излязохме и извън неговите граници. Започнахме да преговаряме с държавни агенции и да търсим партньори в медиите и бизнеса.
Нашата целева аудиториямного разнообразни: ние работим с деца и младежи, с лидери, чието мнение се вслушва в обществото, бизнес, медии и държавни агенции в цяла Беларус.
- Какви цели си поставят организаторите на кампанията „Бъдете беларуси!“? На какви резултати се надявате?
Кампания "Беларуси!" Счита се, разбира се, за успешно, ако нашите идеи, нашите проекти са подкрепени от обществото и продължават да живеят свой собствен живот. И не само самите идеи, но и форматите на нашите събития, методите на работа и инструментите, които използваме. Готови сме да споделим.
Виждаме как авторитетни лидери от различни сфери (бизнес и държавни агенции, култура и спорт) възприемат идеите на кампанията като „свои” и ги разпространяват в своите среди и широката общественост. Това също е показател за ефективността и уместността на нашите идеи.
Беларус има много трудна история от последните векове: преминахме през големи културни загуби, през опити да подменим нашата идентичност. И днес, за разлика от много нации, нашият интерес към нашата национална култура и история често се предава не от родители на деца, а обратното.Съвременните младежи са родени в независима Беларус. За младите беларуси става важно да почувстват своята идентичност, гордост от принадлежността към беларуския народ, поради което се обръщат към своята история и култура. Нашата публика е доста широка и няма възрастови, социални или езикови ограничения.
Ще посоча няколко от най-успешните формати на нашите културни проекти:
1. Литературни срещи, концерти, лекции, екскурзии и изложби. Тази форма на културни събития помага да се „достигне“ до различни части на Беларус и да се запознае публиката със съвременни творци.
2. Публични дискусии във формат токшоу.Използваме този формат, за да позволим на различни хора да обсъждат важни местни, обществени и културни въпроси.
3. "Панаири на проекти" са замислени от нас, за да повишат активността на хората, да им помогнат да намерят съмишленици и съмишленици.
4. Фестивали.Ние инициирахме фестивала на беларускоезичната реклама и комуникации „Adnak!”, който се провежда вече седем години. Целта на фестивала е да привлече вниманието на бизнеса към беларуския език като висококачествено и ефективно средство за комуникация, източник за нейминг и брандинг кампании.
Проведохме и редица комуникационни кампании, една от които беше „Беларус е земята на Цмока“. Кампанията доведе до ребрандирането на баскетболния клуб Минск-2006, който стана известен като „Цмоки-Минск“. Анимационен филм „Будзьма Беларусами!” получи повече от милион гледания на различни сайтове и се превърна в учебник за изучаване на историята на Беларус.
Много харесвам нашите проекти „Не се тревожете за Беларус“» Нашите чанти и тениски „Будзьма!”, създадени в национален стил, вече могат да бъдат намерени навсякъде. Продукти с нашата идея - национален орнамент, съставен от квадратни пиксели - се произвеждат от различни предприятия и тези продукти се носят в цялата страна, купуват се като сувенир, защото това стана модерно.
Опитваме се да направим нашите проекти креативни и иновативни.
- Според вас какви са грешките и недостатъците, които са следствие от стереотипите при реализирането на проекти в областта на националната култура?
Не е тайна, че до 2008 г. националната визуална продукция беше до голяма степен политизирана. Националните символи се смятаха за опозиционни. Ние предложихме друго решение и сега националният продукт не принуждава човек да декларира своята политическа позиция.
Второ, дълго време беларускоезичната култура се свързваше изключително със селото, със сламени шапки и традиционни песнопения. Днес тази тенденция се променя радикално.Беларуският език се „премести“ от селото в града. Вече не се свързва с нещо занемарено или музейно. Според резултатите от последните проучвания на общественото мнение хората в по-голямата си част смятат, че беларуският език се говори не от селяните, а от патриотите и националния елит.
Проблемът на много културни проекти сега е слаб комуникационен компонент. Инициаторите или разработчиците отделят много усилия и време директно за продукта и това е много добре! Информационната и маркетинговата работа обаче остава без внимание. В резултат на това този продукт „достига” само до ограничен кръг от хора.
За проекти в областта на националната култура в Беларус остават актуални следните въпроси: „Как да излезем от „ъндърграунда“?“, „Как да спрем да бъдем субкултура?“, „Как да станем наши за всички беларуси?" За да се отговори на тези предизвикателства е необходимо обединяване на усилията на общественици и организации, творци, медии, бизнес и държава. Понастоящем е невъзможно да се използват всички тези инструменти заедно в Беларус. Затова трябва да търсим творчески подходи.
През 2008 г. Междунаробществено сдружение „Асоциация на белорусите по света „Бацькаущина“ стартира кампанията „Будзьма беларусамі!”, в рамките на която се появиха много инициативи, насочени към подкрепа и популяризиране на националната култура, включително комуникационна програма„Културата е гореща!“ („Културата подобрява живота!“), проект „Създаване на култура“ („Създаване на култура“), в рамките на който потребителите имат достъп до онлайн библиотека с текстове, видео, интересни преживявания в създаването на културен продукт и др.
1. Бизнес култура– ценностите, които съществуват в организацията. Те определят начина, по който се прави бизнес. Самото понятие е много широко. Така под бизнес култура можем да считаме бизнес етикета, преговорите, документацията, работата с фискалните власти, социалната отговорност на бизнеса и т.н. Най-често бизнес културата се разбира като Корпоративна социална отговорност. Други смятат, че корпоративната социална отговорност е справедлива начин да привлечете вниманието към вашата компания и да изградите положителен имидж. Има и вътрешен индикаторкултура. Това грижа за вашите служители. В крайна сметка, ако едно предприятие носи социална отговорност към екипа, тогава можем уверено да кажем, че тази компания носи културата на бизнеса в своята среда. Един от важните фактори, влияещи върху дейността на предприятието е организационна бизнес култура. Той не само ви позволява да подобрите отношенията между служителите, но създава специфична атмосфера, която превръща компанията в едно цяло, което ви позволява да постигате целите си много по-бързо и по-ефективно. Структура на бизнес културата: - Първо, това е постоянно развитие бизнес етика, уважениена всички служители, партньори, доставчици и дори конкуренти без изключение. Ръководителят на компанията винаги трябва да спазва условията на сключените договори, да създава отлични условия на труд и заплащане. Също така е важно да не се използват мръсни методи в конкуренцията, което може да доведе до добри резултати, но в бъдеще да повлияе негативно на репутацията на компанията; - Второ, бизнес културата е корпоративен дух, плодотворно комуникация между всички служители, както в предприятието, така и извън него. Можете да обедините хора с различни интереси чрез съвместни пътувания до конференции, семинари, изложби или различни развлекателни събития. Доста често, за да поддържате корпоративния дух, обучения, чиито техники са заимствани от богатия опит на западни компании. Ангажирани са и утвърдени специалисти от чужбина, които оказват значителна помощ при изпълнението корпоративни технологии. Такъв сериозен подход може да означава само едно нещо - предприемачите са добре запознати с огромното значение на организационната култура в бизнеса и я смятат за един от важните компоненти на дейността на компанията на пазара.
2. Един от ключовите елементи на корпоративната култура на руските организации, които активно влияят на процесите на пълноценно влизане на Русия в глобалната система на разделение на труда, е бизнесът етика (бизнес етика).Съдържание на понятието "бизнес етика"се свежда до определена форма на поведение, основата на която е зачитането на интересите както на своята корпорация, така и на партньорите, клиентите и обществото като цяло, а не причиняването на вреда за тях. Подобно правило важи и за конкурентите. Етичните стандарти са насочени към получаване на ползи за максимален брой участници на пазара и осигуряване на равни възможности за достъп до ресурси и икономически резултати. Основата на съвременната бизнес етика е общественият договор и социалната отговорност на корпорацията. В същото време социалният договор е неформално споразумение между корпорацията и нейната външна среда относно общи стандарти на поведение. Бизнес етиката важи за триподчинен йерархичен нива: 1. световно ниво (хипернорми). Това са стандарти от най-високо ниво, базирани на общочовешки ценности и залегнали в „Принципите на международния бизнес” – глобален етичен кодекс, приет през 1994 г. в Швейцария от представители на бизнеса от САЩ, Западна Европа и Япония; 2. национални стандарти(макро ниво в мащаба на индустрия или национална икономика, например „Дванадесет принципа за правене на бизнес в Русия“; 3. корпоративно ниво(микро ниво в мащаба на отделно предприятие, фирма и техните клиенти). Основният подход за създаване на бизнес култура на корпоративно ниво се основава на факта, че бизнес етиката е една от основите на глобализацията на икономическите процеси. Овладяването на етичните бизнес стандарти премахва културните бариери пред установяването на технологични вериги между компании от различни страни. Контролни въпроси
1. Какво е бизнес култура? 2. По какво се различава бизнес културата от корпоративната социална отговорност? 3. Каква е структурата на бизнес културата? 4. Каква е основата на съвременната бизнес етика? 5. На какви нива действа бизнес етиката? 6. Защо е важно да се спазва бизнес етиката в съвременна Русия?
Лекция 9. РЕГИОНАЛНИ И НАЦИОНАЛНИ ОСОБЕНОСТИ НА БИЗНЕСА
Най-задълбочен анализ на влиянието на културните ценности върху производствената дейност на индивида е направен от американския психолог IBM Corporation G. Hofstede22.
Той събира данни, характеризиращи отношението на работниците към собствената им дейност от 1967 г.
до 1973 г. Базата данни е съставена въз основа на анализ на повече от 100 000 работници в 40 страни на три континента. Това даде възможност да се идентифицират 4 основни характеристики, които ни позволяват да оценим влиянието на стереотипите на страната в социокултурната сфера върху междуличностните отношения на служителите. Така нареченият „Модел на Хофстеде“ включва следните компоненти:
1. Степента на йерархична дистанция или диференциация на хората (дистанция на властта), определена от техните физически и интелектуални възможности; отношението на обществото към физическото и интелектуалното неравенство на хората. В общества с висока степен на дистанциране по правило физическото и интелектуалното неравенство прераства в неравенство на богатството, силата на богатството. Обществата на ниска дистанция се опитват да намалят тези неравенства колкото е възможно повече. 2.
Взаимоотношенията между индивидите в процеса на труда от гледна точка на съотношението между индивидуалистични и колективистични начала (индивидуализъм срещу колективизъм). В обществата с преобладаване на индивидуалистичните характеристики няма тесни връзки между работниците; постиженията и свободите на индивида са по-ценени. В обществата с колективистични тенденции връзките между работниците са по-тесни и има взаимен интерес към постиженията на другия. 3.
Степента на избягване на несигурността е показател, който определя степента на избягване на несигурни, непредвидени ситуации, степента на неприспособимост на работниците към променящите се икономически условия. В обществата, където степента на несигурност е висока (обикновено има по-висока степен на дезадаптация), социалните придобивки, сигурността на работата, моделите на кариера (схеми за кариерно развитие), пенсиите за старост и т.н. са по-регулирани и се подчинява на строги правила; мениджърите трябва да получават ясни инструкции; подчинението на инициативата и предприемчивостта е строго контролирано. Обществата с ниска степен на несигурност се характеризират с по-голяма готовност за приемане на рискове и по-малка съпротива срещу промяна. 4.
Съотношението на мъжкото и женското начало в рамките на отношенията между половете в трудовата дейност (мъжественост срещу женственост). За обществата с ниска степен на феминизация и преобладаване на мъжествеността ролите на половете са строго разграничени и съществуват традиционни мъжки ценности като независимост, постижения и демонстрация на сила, които предопределят културните идеали. Във феминистките култури ролите на половете са по-малко разделени и има по-малко разграничение между мъжете и жените, когато изпълняват една и съща работа.
За всяка от тези четири стойности G.
Хофстеде изчислява индекс, класиран от 0 до 100 по ред на нарастване на проявата на тези характеристики в анализираните страни. Средните показатели за 20-те анализирани държави са представени по-долу:
Индикатори на стойностите на страната в модела на G. Hofstede
Забележка. Виж: Hofstede G. Culture's Consequences // Hill C.W.L. Global business today: McGraw-Hill, Irwin, 2003. ^ar 3. R. 109.
Говорейки за модела на Г. Хофстеде, е необходимо да се вземат предвид следните допускания, които определят редица негови недостатъци:
1) представеният модел е изграден от гледна точка на западните стереотипи за културната диференциация. Това се дължи на факта, че изследването е проведено от американци и европейци, принадлежащи към западния тип култура и споделящи неговите ценности; 2)
моделът взема предвид връзките между работници от една и съща култура, докато много страни са дом на граждани, принадлежащи към различни социално-културни групи; 3)
Проучванията са проведени основно в предприятията на IBM, която е известна със своята агресивна стратегия и строг подбор на служители. Следователно е напълно възможно ценностните ориентации на служителите на IBM да се различават от тези, които са характерни за обществото, чиито граждани са тези служители; 4)
някои социални категории (например нискоквалифицирани работници) не са включени в броя на анализираните субекти; 5)
културите не стоят неподвижни, те се развиват и развиват.
Тези предположения обаче не намаляват значението на представеното изследване, което е едно от малкото произведения, които анализират връзката между социокултурните фактори и международния бизнес.
1. Коментирайте следната ситуация, като използвате тези индикатори:
БВП на Индия е два пъти по-голям от БНП на Германия, а населението е 180 пъти по-голямо.
2. Как промотирането на стоки и услуги на пазара на страната може да бъде повлияно от такива социално-икономически показатели като инфлация, лихвени проценти, както и следните данни:
Страни от ЕС Япония
До 2025 г. делът на населението над 65 години от общия брой граждани ще бъде (%): 3.
Обосновете някои от принципите на международния бизнес:
„Неетично не винаги означава незаконно.“
„Националните културни характеристики не могат да бъдат добри или лоши, те просто са различни. 4.
Използвайки познаването на модела на Г. Хофстеде, коментирайте степента на развитие на индивидуалните и груповите социални характеристики в обществото, като използвате примера на компании в САЩ и Япония: 5.
Обосновете връзката между системата от фактори, влияещи върху бизнеса на чуждестранните компании, и наличието на политически, икономически и правни рискове в страната. 6.
Отговорете на въпросите от теста.
Поговорката „Когато сте в Рим, правете като римляните“, в превод на руски означава „Когато сте в Рим, правете като римляните“, перфектно отразява основния принцип на международния бизнес. Държавите с дългогодишни културни и етични традиции диктуват свои правила на поведение, които мениджърите на международни компании не могат да пренебрегнат. Невъзможно е да бъдете успешни на международните пазари без познаване на следните аспекти:
особености на местните потребителски вкусове, специфичен етикет и протоколни събития;
специфика на жестовия език и други невербални комуникации;
изрази на благодарност (подаръци);
избор на стил на реч: жаргон, шеги или мълчание.
Следният тест ще ви позволи да оцените някои
познаване на бизнес етикета: 1.
Представете си себе си на бизнес среща в една от страните от Арабския залив. Предлагат ви малка чаша горчиво кафе с кардамон. След като напълните чашата си многократно, решавате, че сте изпили достатъчно кафе. Как можете най-добре да откажете следващата предложена порция?
а) Поставете дланта си върху чашата, когато кафето свърши.
б) Обърнете празната чаша с главата надолу.
в) Хванете чашата и завъртете китката си от едната към другата страна. 2.
Посочете последователността на необходимостта от точност при бизнес срещи в следните страни:
б) Хонконг.
в) Япония.
г) Мароко. 3.
Подаръците са изключително разпространени в японското общество. Ако получите бизнес подарък в малка запечатана опаковка, какво трябва да направите?
а) Отворете го веднага и благодарете на дарителя.
б) Благодарете на дарителя и го отворете по-късно.
в) Изчакайте, докато се отвори за вас. 4.
В коя от следните държави бакшишът се счита за обида?
а) Великобритания.
б) Исландия.
в) Канада. 5.
Колко продължава нормалната работна седмица в Саудитска Арабия?
а) понеделник - петък.
б) петък - вторник.
в) събота - сряда. 6.
Вие сте на бизнес среща в Сеул. В съответствие с традицията името на визитната картичка се посочва в следния ред: Park Chul Su. Как трябва да се обръщате към партньора си?
а) г-н Парк.
б) г-н Чул.
в) г-н Су. 7. Кое от следните е обща тема за всяка среща в страните от Латинска Америка?
б) Религия.
в) Местна политика.
г) Времето.
г) Пътуване. 8.
В много страни, когато са поканени на гости, цветята често се използват като подарък на домакините. Видът и цветът на цветята обаче могат да имат различно значение. Маркирайте държави, в които този подарък може да се счита за фалшива стъпка:
а) Бразилия 1) Червени рози.
б) Франция 2) Лилави цветя.
в) Швейцария 3) Хризантеми. 9.
Използването на коя ръка ви позволява да откажете или, обратно, да приемете храна в Близкия изток?
Говорейки за спецификата на бизнес културата в Русия, важно е да се отбележи противоречивата двойственост на ценностната система, която се свързва с факта, че Русия е евразийска страна, заемаща гранична позиция между източната и западната цивилизации.
Известният специалист в областта на междукултурното взаимодействие Ричард Луис нарича руската бизнес култура „шизофренична“, тоест съчетаваща несъвместими свойства. В руската ценностна система могат да се открият качества, характерни за Изтока (колективизъм, зависимост от семейството, неравнопоставеност в отношенията, трудолюбие и др.), И качества, характерни за Запада (предприемчивост, независимост, индивидуализъм).
Съвременната руска бизнес култура е разнородна. Качествата, характерни за предприемачите и топ мениджърите на големите компании, са директно противоположни на тези, характерни за техния персонал. Например отношението им към риска, отговорността и проявява инициатива. Компаниите, създадени преди и след 1991 г., рязко контрастират. Първият се характеризира с типична съветска култура: независимо как се променя съставът на топ мениджърите, персоналът остава същият, предавайки своите методи и подходи на следващите поколения. Лидерите на съвременните руски организации се ръководят от определен универсален западен модел, почерпен основно от американските учебници. Желанието да се внуши американизиран тип култура в компанията се сблъсква с вътрешна съпротива от служителите и това не е случайно - проучванията показват, че американската и руската бизнес култура не съвпадат по никакъв начин.
Най-близката до нас бизнес култура е френската. Разбираме се добре и с германци, скандинавци и индийци. Въпреки фундаменталните различия, руснаците могат успешно да си сътрудничат с американците, тъй като тяхната култура е много проста, лесна за навигация, просто трябва да научите няколко основни правила. За руснаците е много трудно да намерят общ език с араби, китайци и особено японци.
Смята се, че руснаците лесно се адаптират към характеристиките на бизнес партньор. Такава адаптивност и чувствителност са характерни за всички култури, които съчетават „несъвместими“ свойства. Освен нас, тази черта е характерна например за индийците, които по време на преговори винаги се опитват да се приспособят към партньора си.
За една култура е трудно да осъзнае себе си, докато не се сблъска с нещо напълно различно от себе си. Можете да оцените свойствата на руската бизнес култура, като погледнете себе си през очите на чужденците. Първото нещо, на което обикновено обръщат внимание, е специфичното отношение на руснаците към правните норми, липсата на нагласа за стриктно спазване на закона. В ръководството за германски бизнесмени, пътуващи до Русия, се казва: „Бъдете внимателни: щом установите неформални отношения с руснаците, те ще ви убедят да нарушите закона. В страна, класирана на 154-то място в света по отношение на корупцията, те биха се радвали да следват закона, „ако беше добре написан, ако тежестта върху бизнеса не беше толкова прекомерна“. В сравнение с германците и американците, представители на универсалистка култура, руснаците представляват партикуларна култура. В първия случай законът се разбира като нещо неизменно, валидно за всички без изключение, независимо от личните обстоятелства; във втория се твърди относителността на закона, който се влияе от множество случайни обстоятелства.
Следващият момент, който повечето респонденти отбелязват, е специалната сила на неформалните отношения в руската бизнес комуникация. Бизнесът в Русия е личен, всичко се основава на връзки и това не е изненадващо: „ако не можете да разчитате на закона, просто трябва да се доверите на себе си и на хората около вас“. Неслучайно всяка дискусия за руските компании завършва с изброяване на собствените имена (кой с кого е свързан, кой какво контролира), защото само така може да се разбере какво се случва.
Третата характеристика на руската бизнес култура е специалната връзка между бизнеса и правителството, тенденцията към тяхното сливане. От властите зависи дали компанията ще получи разрешение да отвори обект на дадено място или не. Този фактор засяга не толкова държавната намеса в икономиката, колкото местните взаимоотношения с местните власти и контролни органи. Способността да се „преговаря“ с тях става важна.
Друго свойство на руската бизнес култура е добрата адаптация на руските бизнесмени към промените във външната среда, бързата реакция на случващото се на ниво управление. Чужденците често говорят за руската изобретателност, нестандартното мислене, способността да оцелеят при всякакви условия и да намерят изход от всяка ситуация. Това положително качество обаче има и лоши последици: поради своята адаптивност руснаците рядко мислят за дългосрочни стратегии, разчитайки на краткосрочни ползи и „бързи пари“. Условията, в които са принудени да работят руските бизнесмени, ги привикват към неизбежността на риска. Често те започват проект, без да разработят мащабен план, а само с груба представа колко усилия, време и пари ще трябва да похарчат за него. „Да започнем и тогава ще видим, ще пробием някак си“, казват те.
Руснаците работят импулсивно и дразнят много чуждестранни партньори с навика си да бързат за работа, тоест със способността си да се съберат в последния момент, да мобилизират всичките си сили и да свършат огромно количество работа, а след това отново да преминат в спокоен, апатично състояние.
Вътрешната структура на фирмите също шокира много чужденци. Те са объркани от хаотичната организация на бизнес процесите и работата на работниците (не е ясно кой за какво отговаря), едно и също ниво на заплати за специалисти с различна квалификация, слаба мотивация на персоналадо крайния резултат. Руските компании се характеризират с наличието на висока властова дистанция с подчертан колективизъм сред служителите. Служителите са силно зависими от началниците си, чакат инструкции, не проявяват инициатива и никога не спорят с шефа си. В същото време екипът вътре е много сплотен. Резултатът от това е не само взаимопомощ и взаимна отговорност, но и силно отношение към „изравняване“, любов към броенето на парите на другите хора и нежелание да се открояват от тълпата със специални постижения.
Ако бизнес партньор...
… от САЩ
Американците имат репутацията на най-безмилостните бизнесмени в света. По време на преговори те се държат много твърдо, карат врага в ъгъла и винаги идват добре подготвени. В същото време компромисите се правят доста лесно. Основната им задача е да сключат договор възможно най-бързо, тъй като „времето е пари“. Пламенни индивидуалисти: дори и да изпълняват в група, всеки ще бъде солист в нея. Работохолици: не приемайте 40-часова работна седмица; работете толкова, колкото е необходимо, за да постигнете целта възможно най-бързо. Спазването на договорите се следи стриктно. Те не признават личните отношения в бизнеса и са категорични против приятелството в работата. Американската компания работи като механизъм: обмислено и рационално. Служителите трябва постоянно да се поддържат в добра форма, да се подлагат допълнителни образователни курсове, пишат отчети за свършената работа. Американците рядко остават в една компания за дълго време; обикновено уволнението не се счита за срамно.
… от Китай
Китайците отнемат много време, за да изградят отношения, преди да решат да подпишат договор. Обикновено те търсят партньори чрез посредници, по препоръки. По време на преговори се държат много претенциозно, обичат да надуват собствената си цена. Те обичат всичко американско и искат да бъдат третирани като западните партньори, така че е най-добре да организирате срещи с представители на китайски компании в модерни бизнес центрове или скъпи хотели. Много хитри и търпеливи, те често протакат преговорите, за да ви изнервят и да приемете условията им. Бъдете внимателни, когато подписвате договор, съставен от китайци - той може да съдържа условия, за които не сте се съгласили. По време на преговорите китайците ще се обръщат към най-възрастния човек във вашата група, дори ако във вашата група има по-млад човек, който заема по-висока позиция. Забранени теми, които не могат да се обсъждат с китайски бизнес партньори: отношенията с Тибет, Тайван, Хонконг, правата на човека, семейното планиране (в Китай има забрана за второ дете). Най-вероятно, преди пристигането ви в Китай, вашите партньори ще поискат информация за вашите лични данни, за да изготвят хороскоп.
P.S. Ако със западната бизнес култура всичко е повече или по-малко ясно, тогава китайската култура повдига много въпроси. За тези, които възнамеряват да правят бизнес с китайски колеги, следващата ни статия е „Бизнес в Китай“.
