26. Особености на анализа на управленските решения в процеса на управленско консултиране.
Диагностиката се основава на научен анализ, базиран на предварителна информация за клиентската организация. Предварителният характер на информацията предполага, че през целия процес на управленско консултиране консултантът допълнително ще получава информация за всички аспекти на дейността на предприятието и ще коригира действията си. Качеството на информацията осигурява качеството на анализа, а качеството на диагностиката от своя страна зависи от качеството на анализа. Различните автори фиксират връзката между анализ и диагноза по различни начини, като обаче отдават предпочитание на техниката на аналитична работа. Така например О. А. Дейнеко, разкривайки подробно структурата на анализа, класифицирайки видовете анализи, отбелязва три състояния на обекта - МИНАЛО, НАСТОЯЩЕ и БЪДЕЩЕ, които трябва да се вземат предвид при диагностицирането. Понятието диагноза е малко по-широко от анализа, който е негов компонент. Предмет на диагностика на предприятието са ПРОБЛЕМИ, тъй като икономическата дейност от момента на раждането на предприятието е постоянен процес на решаване на проблеми. Всеки проблем, разкриващ разминаване между желаното и действителното, се възприема като болка, което допринесе за използването на медицинския термин „диагноза“ в Наказателния кодекс. Умело проведен анализ на проблема подобрява качеството на резултата от консултативната процедура - диагностика.
27. Критерии за избор на консултантска организация.
Както показва практиката, за мениджъра е много трудно да избере консултантска фирма (консултант), която да го удовлетворява. И е особено трудно да направите това за първи път. Процесът на търсене и избор на консултантска фирма (консултант) се състои от следните етапи: разработване на технически спецификации за консултантски фирми (консултанти); съставяне на предварителен списък на консултантски фирми (консултанти) (дълъг списък); съставяне на окончателен списък с кандидати; избор на консултантска фирма (консултант): покана за участие в конкурса; анализ и оценка на технически и финансови предложения на консултантски фирми (консултанти); оценка на личните и професионални качества на консултантите; обявяване на резултатите от конкурса; разработване на проект на договор.
Критерии за избор на консултантска фирма (консултант)
28. Техническо задание и договор за предоставяне на консултантски услуги: понятие и основни елементи.
Техническото задание формулира задачите на консултантите, като по този начин определя обхвата на консултантския процес и установява изискванията, на които трябва да отговаря консултантската услуга.
Техническото задание може да бъде изготвено, като правило, ако потенциалната клиентска организация има вътрешни консултанти или мощен аналитичен отдел, както и при предоставяне на техническа помощ, предоставена от държавни организации и фондации. При наличие на техническо задание за решаване на проблема може да бъде обявен търг, на който да се избере бъдещ консултант или консултантска фирма.
Техническото задание има четири основни функции:
1) Организационна функция на техническите спецификации
2) Информационна функция на ТЗ
3) Комуникационна функция на ТЗ
4) Правна функция на ТЗ
Няма единна стандартна форма на технически спецификации. Съдържанието му се определя от характера на проблема, който се решава. Обикновено техническото задание включва следната информация:
1) кратка информация за клиента;
2) цели на проекта;
3) услуги, изисквани от консултантската организация (консултант);
4) график на проекта;
5) списък на документите, представени за конкурса, потвърждаващи опита и компетентността на компанията (консултант);
6) разпределение на отговорностите между консултантите и клиентската организация;
7) изисквания за информация относно таксите и разходите по проекта;
8) лице за контакт.
Правилно изготвената техническа спецификация е документ, който определя най-важните положения на бъдещия консултантски проект и желания резултат. В същото време заданието не трябва да ограничава свободата на консултантите при избора на методически инструменти.
След получаване на заданието консултантските фирми или консултанти изготвят своите предложения, които представляват писмено желание и обосновка за възможността на консултантската фирма (консултант) да предоставя консултантски услуги на клиентската организация. В този случай съдържанието на предложението се нарича техническо предложение, а обосновката за цената на консултантския проект се нарича финансово предложение.
При предоставяне на услуга се сключва устен или най-често писмен договор – споразумение между две страни – доставчик и ползвател на услугата.
Консултантските услуги, като всеки продукт, се произвеждат, за да бъдат продадени. От икономическа гледна точка консултирането е процес на разработване на интелектуален продукт, който потребителят трябва да бъде заинтересован да закупи. Следователно осъзнаването на необходимостта от привличане на интелектуален капитал като една от областите на разходите и сключването на споразумение за предоставяне на консултантски услуги изискват определено ниво на цивилизованост на икономиката.
Консултантско или вътрешно решение, алгоритми за подбор
Бетанова Ирена - генерален директор на Център за бизнес развитие "Бизнесград"
Консултирането е един от инструментите за управление от арсенала на топ мениджърите на една компания. Само по себе си то не може да бъде ефективно или безполезно, всичко зависи от правилния избор на този инструмент в съответствие с проблема, който се решава, от ефективността на схемата за взаимодействие с консултанти, от способността на топ екипа да внедри и подкрепи промени. За да разберем в кои ситуации е приложим инструментът за консултиране и в кои случаи е по-добре да решаваме проблемите сами, е необходимо да отговорим на четири въпроса: какви управленски проблеми възникват в компанията, какви проблеми решава консултацията, какво инструменти могат да се използват в компанията вместо консултации и как да изберем най-подходящия инструмент за решаване на управленските проблеми.
Нека първо разгледаме класификацията на възможните управленски проблеми в една компания. Всички проблеми на управлението на компанията могат да бъдат разделени на четири основни блока:
- проблеми със стратегията за развитие на бизнеса и/или компанията:
Определяне на по-нататъшни пътища за развитие на бизнеса,
Определяне на възможни инвестиционни опции и/или диверсификация на бизнеса,
Липса на последователна визия за бъдещето на компанията от топ екипа - екипът е като „лебед, рак и щука“;
Необходимостта от ясен план за развитие, който позволява оценка на ефективността на компанията и възможността за инвестиране в ресурси;
Загуба на пазарен дял
Остаряване на продукта/услугата, липса на креативни идеи за развитие на продукта или услугата;
Спад в рентабилността на бизнеса и др.
Задачите в този блок ще бъдат свързани със стратегическо управление и/или стратегически маркетинг.
2. проблеми с ресурсите(информационна, технологична, кадрова, финансова, времева, материално-техническа база):
Незадоволително качество при предоставянето, експлоатацията, развитието, попълването на отделен ресурс,
Нарушаване на търговската сигурност, изтичане на ресурси,
Липса на система за планиране и оценка на ефективността на наличните ресурси,
Икономическата нецелесъобразност на разработването на ресурс в рамките на предприятието (например невъзможно е да се осигури пълното използване на по-скъп ресурс), когато има нужда от ресурс с по-високо качество.
Задачите в този блок, като правило, ще бъдат свързани с разбирането на ефективността на ресурсите, изчисляването на стандартите на необходимите ресурси и начините за привличане и развитие на тези ресурси.
- проблеми на организацията и управлението.
Тези проблеми обикновено попадат в три категории:
1) нарушения в бизнес процесите на компанията:
Несъгласуваност между действията на различните отдели,
Липса на прозрачност и контролируемост на процесите в компанията,
Липса на ясни области на отговорност, възложени на конкретни лица:
Наличието на често повтарящи се проблемни ситуации в управлението,
Загуба на информация, документация,
Ниско качество на изпълнение на взетите решения,
Нарушаване на сроковете за изпълнение на приетите планове.
2) висока инертност и липса на навременен отговор на промените във външната и вътрешната среда, невъзможност за въвеждане на иновации и корекции;
3) проблеми с управлението на персонала:
Персоналът не изпълнява задълженията си или прави по-малко, отколкото може,
Смяната на персонала не подобрява ситуацията,
Липса на единен управленски екип, фокусиран върху постигането на фирмените цели,
Темпът на растеж на разходите за поддържане на инфраструктурата на предприятието значително надвишава темпа на растеж на доходите,
Увеличаване на разходите за заплати без увеличаване на производителността на труда.
Задачите на този блок ще бъдат свързани с механизмите и технологиите за управление на фирмата и персонала.
4.лична ефективност на лидера– управлението на компанията често е затруднено от ограниченията и характеристиките на мениджъра. Всеки лидер периодично си задава въпроси: Как да превърнем недостатъците си в предимства и да спрем да стъпваме на едно и също гребло? Как теорията на управлението може да се превърне в реална практика? Как да запазите лидерската си позиция в екипа? Най-забележителните технологии за управление могат да бъдат безпомощни или безполезни, ако липсва умението да ги използвате.
И така, имаме четири основни блока проблеми на управлението в предприятието; те съответстват на основните обекти на управление - стратегия, операционна система на компанията, ресурси и самия мениджър. Всеки обект на управление има свой вид консултиране:
Типология на консултирането на обекта на управление
Въпреки това, след като се вземе решение за вида на потенциално необходимата консултация, е необходимо да се вземе предвид, че консултацията може да се извърши по различни методи:
Типология на консултирането по използван метод
метод | характеристики |
създаване на готови решения за компанията (продуктово консултиране) | Ще ви бъде предложена конкретна система (или избор от няколко системи), консултантите ще конфигурират избраната система според вашето искане |
разработване на индивидуални решения за компанията, базирани на нуждите на компанията (консултиране на решения) | Въз основа на извършената диагностика ще бъдат предложени варианти за решение за вашата компания, ще бъде разработено одобрено решение и поддръжка на етап внедряване |
методически контрол и организация от консултанти на процеса на разработване и внедряване на решение във фирмата (методологично консултиране) | консултантите ви предлагат методологията, формата и технологията за разработване на решение, а вие сами извършвате дизайна и внедряването на решението под наблюдението на консултанти |
Клиентите често се измъчват от въпроса - кой метод е по-добър - купете готова система или я разработете сами. Всеки метод има своите плюсове и минуси. Можете да видите стандартно решение, без все още да сте закупили продукта, но трябва да сте подготвени, че всеки продукт се основава на определена система от възгледи за управление; закупувайки готов продукт, вие автоматично внедрявате определена система за управление с нейните възможности и ограничения. Задължително е да се запознаете по-подробно с тях и да разберете колко удобна и приложима е тази система във вашата компания, в противен случай костюмът, въпреки че ще бъде ушит по вашата фигура, ще изглежда като излязъл от чуждо рамо и няма да е много удобно да се движите в него. Купувайки решение, не можете да усетите резултата, а всъщност купувате собственото си доверие в консултантите и техните възможности. В този случай можете да се застраховате частично с добре изготвен договор с ясно посочване на параметрите на резултата, формата за предоставяне на решението, срокове и др., както и задължителното участие на консултанти на етапа на внедряване на разработените решения. Можете да използвате методологично консултиране - и да разработите решения със собствен екип под стриктното ръководство на консултанти; този метод може да бъде особено ефективен, ако трябва да разрешите уникален проблем, който се отнася конкретно за вашата компания и изисква познаване на много характеристики на вашата компания, персонал, собствени технологии и др.
След като разгледахме различни видове консултации, ще се опитаме да идентифицираме вътрешни инструменти в компанията, които могат да решават проблемите на управлението независимо, без да прибягват до помощта на консултанти.
Основното проклятие за ефективността на мениджърите на компаниите е потапянето в оперативните дейности, когато навикът да се решават проблеми при възникването им надделява над предотвратяването на управленски проблеми, т.е. изграждане на целенасочено планирана, контролирана и променлива система. В резултат на това получаваме контрол „по опашките“ - прибързано прехвърляне на сили към неуспешни зони и добри намерения утре да направим това, което отложихме днес. „Оперативност” е нарушение на приоритетите между спешност и важност при решаване на управленски проблеми, т.е. решавате проблема симптоматично и всеки път прекарвате време в решаване на подобни проблеми, вместо да вземете едно решение - курс на действие в определени ситуации или механизъм за предотвратяване на често срещани проблеми - което може да спести вашето време - основният ресурс на топ мениджъра. Консултирането е ресурсоемък инструмент; следователно, преди да изберете консултация, трябва да оцените собствените си възможности за решаване на проблемите. Вътрешни инструменти за решаване на важни проблеми - организационен механизъм на работни (проектни) групи, стандартизация и автоматизация на процесите, обучение и мотивация на персонала за оптимизиране и внедряване на промени. По правило решаването на всеки управленски проблем ще изисква използването на всичките пет инструмента.
Способността за вътрешно решаване на управленски проблеми може да се оцени с помощта на следния алгоритъм:
1. Запомнете историята на проблема и формулирайте списък с признаци на проблем, който пречи на вашето управление. Възможно е не всички симптоми да имат общи корени и ще трябва да решите не един проблем, а няколко едновременно.
2. Определете възможните причини за проблема. Преформулирайте проблема в задача.
3. Опитайте се да не се изгубите във веригата – „симптом – проблем – причина – задача за решаване“, например обсъдете решенията си с вашия екип или колеги.
Ако не можете да установите причините за проблема или не сте сигурни в правилността на собственото си решение (или решението на екипа), поискайте диагностика на общата система за управление в звеното за организационни и управленски консултации. Въз основа на експертно получени резултати и предложени решения на проблема ще можете да прецените дали да доразработите всичко с помощта на консултанти или сами.
4. Вземете решение за себе си относно основните параметри на желания резултат - какво искате да получите, под каква форма, в какъв срок.
5. Проучете възможността за разрешаване на проблема в компанията, като отговорите на следните въпроси:
Кой може да ръководи работната група за решаване на този проблем и каква ще бъде мотивацията на този човек?
Какъв е съставът на работната група за решаване на този проблем?
Каква е зоната на отговорност и мотивация на всеки член на работната група?
Какви са необходимите ресурси – време, персонал, технология, бюджет?
Има ли области на недостатъчна компетентност (знания, опит в работата по проекти, умения, технологии) в работната група и как могат да бъдат елиминирани (обучени, придобити технологии и т.н.)?
Какъв е планът за действие (списък от дейности) на работната група за постигане на задачата?
6. В резултат на проучването трябва да имате в ръцете си формулирана задача, необходимите резултати, план за действие, срокове, състав на работната група, необходимия списък с ресурси и общ бюджет. И най-важното, трябва да предвидите кои могат да бъдат основните слабости по време на вътрешното развитие и внедряване – недостатъчна мотивация, недостатъчна компетентност, липса на ресурси и т.н., и как ще превърнете слабостите в силни страни.
7. След като анализирате цялата получена информация, определете степента на готовност на вашата компания за вътрешно решаване на проблема.
Ако след тези седем стъпки пътят на решението ви е ясен и се чувствате напълно уверени в собствените си способности, тогава можете сами да разрешите проблема с управлението. Ако имате съмнения, направете търг между консултантски компании и сравнете възможните варианти с вашите собствени и след това вземете решение.
Алгоритъм за избор на консултанти:
1. Въз основа на предварително проучване на проблема (т. 1-4 от алгоритъма за оценка на възможността за вътрешно решение) локализирайте вида консултация, от която се нуждаете.
2. Формулирайте основните параметри на проекта - задача, срокове, резултати, прогнозен бюджет (бюджетът може да не се показва на консултантите, но е необходимо да се определи нивото на готовност за разходи). Ако работите с консултанти за първи път и нямате система за организиране на работата по проекта, ще ви е трудно да предвидите времето и бюджета, но трябва да представите резултата много точно, в противен случай може да в бъдеще купувайте не това, от което се нуждаете, а това, което е продадено на вашите консултанти.
3. Предварителният подбор на участниците в търга може да се извърши по редица критерии:
Вид консултация (обект и метод вижте по-горе),
История и репутация на консултантската компания на пазара,
Имена на конкретни консултанти и тяхната репутация,
Опит като консултант по подобни проекти.
Не забравяйте, че има много повече професионални консултанти, отколкото са полезни конкретно за вашата компания. Успешното внедряване в една компания не гарантира успешно внедряване в друга компания. Трябва да намерите точно „вашите консултанти“. Ефективното консултиране никога не е едностранчиво. Ключът към успеха в консултирането е взаимната ползотворна работа на консултанти и представители на компанията на клиента.
4. Преговори с консултанти – целта е да намерите „вашите консултанти“.
Какви правила за търсене и договаряне са задължителни:
1) „доверие“ - консултантите трябва да предизвикват вътрешно чувство на доверие; трябва да се чувствате приятно и лесно да общувате с тях. В процеса на работа по даден проект винаги ще възникват определени трудности, трябва да сте сигурни, че консултантите са готови да преговарят, да слушат клиента, а не просто да диктуват условията си. Може би само клиентският мениджър ще дойде при вас за преговори, не забравяйте да проведете среща с предложения ръководител на проекта, без да се виждате с ръководителя на проекта, никога не вземайте решение да работите с тази консултантска компания.
2) „разбиране“ - второто правило е много просто, но по някаква причина често се забравя от потенциалните клиенти. Решенията на всеки човек винаги се влияят от различни нагласи, включително мода, слава, авторитетно мнение и т.н. Опитайте се да погледнете на консултантите на срещата от гледна точка на здравия разум. Трябва не само да чувате, но и да разбирате всичко, което казват; не се впускайте в изискани думи и умни термини, сложни имена на технологии и непроизносими съкращения. Ако не разбирате нещо, питайте, задавайте въпроси, „вашите консултанти“ трябва да могат да превеждат всички сложни проблеми на езика на клиента, ако сега не разбирате нещо, тогава рискувате да си купите прасе в джоба. Консултантите трябва да ви обяснят възможностите и ограниченията (!) на предложените технологии, да обяснят методите и методите на работа по проекта, да предвидят с известна степен на толерантност продължителността на проекта и да предвидят възможни трудности при изпълнението. И най-важното, комуникацията трябва да е двупосочна, консултантите не само да говорят колко са прекрасни и професионалисти, но и да ви задават въпроси - за проблема, който се решава, за компанията, за вече взетите решения, за причините за избора тази или онази технология - така че да сте сигурни, че методът, който сте избрали за решаване на възникналия проблем, е правилен, да планирате собствените си ресурси за проекта и да вземете предвид характеристиките на клиента. Колкото по-малко информация трябва да предоставите, толкова по-голям е рискът роклята, която продавате, да се окаже с грешен размер или стил.
3) „експресна проверка на компетентността“ - опитайте се да подготвите въпроси към консултантите за срещата как биха видели решението на конкретен проблем (общ или локален) от управленската област, съответстваща на тяхната компетентност. Оценявайте логиката на разсъжденията, степента на креативност на предложените решения и пълнотата на анализа на посочения проблем. Трябва да внимавате да отказвате да създавате каквито и да било решения извън платения договор, особено ако преговаряте с консултантски представители за решения. От друга страна, проверете дали едно и също решение се предлага в различни ситуации - то е по-полезно за нас от всички болести... Консултантите трябва да ви убедят в професионалната си компетентност с живи примери, а не само с препратки към предишен опит и имиджа на тяхната компания.
5. Ако консултантите са предварително подбрани, събудили са Вашето доверие, разбиране и са преминали теста за компетентност, можете да анализирате представеното от тях предложение за решаване на управленски проблем, което трябва да посочи задачата, сроковете, да опише подробно вида на получените резултати и посочва степента на използване на вътрешните ресурси на компанията (интервюиране, работа с документи и др.) и, разбира се, бюджета. В случай на „дългосрочни“ проекти трябва да се посочат определени етапи и междинни резултати. Задължително е да се разработи с консултантите схема за оперативно взаимодействие, механизъм за решаване на текущи проблеми, да се идентифицира евентуален ръководител на проекта от компанията, който да осъществява основното взаимодействие с консултантите и да се създаде метод за комуникация на получените резултати. . Също така е важно на този етап да се определи схема за работа с консултанти на етапа на изпълнение, механизми за взаимодействие в случай на проблеми, възникнали по време на изпълнението, и методи за следпроектна подкрепа.
Сега имате в ръцете си разумни възможности за решаване на управленски проблем с помощта на консултации и собствен екип - изборът е ваш. Разбира се, в управленските решения няма стопроцентова увереност и стопроцентова информация, но нека си припомним една от класификациите на стиловете за вземане на решения: ако вземете управленско решение, вие събирате 50% от информацията, необходима за вземане на решение, вашият стил на управление е „игра“, а вашето управление решение е предположена случайност, ако имате нужда от 100% информация - вашият стил на управление е „презастраховане“ - позволявате неоправдан преразход на ресурси, ако 75% информация е достатъчна за вас вашият стил е ефективно управление - имате шанс да покажете управленска интуиция и да вземете компетентно решение.
Овчинников Сергей Михайлович
Консултиране и неговите видове.В широк смисъл консултацията е съвкупност от услуги, свързани с предоставянето на съвети по определени въпроси, представляващи интерес за клиента.
Съществуват голям брой видове консултации, далеч не пълен списък от които включва правни, управленски, кадрови и инвестиционни консултации.
В класическия смисъл консултирането само по себе си е предимно управленско консултиране.
Управленското консултиране е консултантска дейност, основана на договорни отношения за предоставяне на услуги на организации с помощта на специално обучени и квалифицирани лица за идентифициране, анализиране и решаване на проблеми, свързани с управленските дейности като цяло и дейностите на финансовите, икономическите, търговски (продажби) , маркетинг, доставка, склад), персонал, информация и други услуги по-специално. Предоставят се консултантски услуги под формата на препоръки за решаване на тези проблеми и съдействие, ако е необходимо, при прилагането на решенията.
В момента има приблизително три области на управленско консултиране:
1) „софтуерно“ консултиране, т.е. автоматизация на бизнеса чрез внедряване на компютърни информационни системи и отделни софтуерни продукти в областта на управлението и производството (предимно SAP R3/R4, Парус, Галактика и системи за компютърно проектиране);
2) т.нар функционално (класическо) консултиране, което включва финансови и данъчни консултантски услуги (например одит, финансова оценка на операциите, модернизиране на системи за финансово отчитане, планиране, данъчна оптимизация), маркетингово консултиране (например анализ и разработване на маркетингови програми, продажби и системи за управление на доставките), персонал и други видове консултации в определени области на предприятието;
3) цялостно управленско консултиране, съчетаващо елементи от предишните нива, осигурява цялостен анализ и преструктуриране на системата за управление на компанията с цел повишаване на ефективността на предприятието въз основа на съвременни технологии за управление (бюджетиране, стратегическо планиране на SBS и др.). ).
Критерии за оценка на избора на консултантски фирми, занимаващи се с управленско консултиране. Преди да вземе решение за ангажиране на независими консултанти (консултантска фирма) за решаване на проблеми, възникнали в предприятието, свързани с управлението и контрола, мениджърът трябва да вземе решение за изискванията, на които трябва да отговаря консултантът. Това е необходимо преди всичко за намаляване на риска, свързан с некачествено или некоректно изпълнение на възложените на консултантите задачи.
Основните критерии за оценка на потенциален доставчик на консултантски услуги са:
1. Съответствие на профила на дейност на консултантската фирма (консултант) с възложените й задачи. Много т.нар консултантите и консултантските фирми всъщност се занимават с разпространението на определени софтуерни продукти и офис оборудване или автоматизацията на работните места на служителите на компанията клиент, а всъщност управленското консултиране се извършва като допълнително нещо (ако изобщо се извършва). Ето защо е важно незабавно да разберете основния профил на консултанта.
2. Акредитация на дейността на консултантска фирма от реномирани институции или други организации, чиято репутация е абсолютна. Акредитацията може да бъде официална, подкрепена със съответните документи, достъпът до които трябва да е отворен за клиента, или неофициална, т.е. устно потвърждение от ръководителя на реномирана институция, репутацията на организацията като „акредитирана“ консултантска фирма и наличието на сътрудничество (съвместни проекти, договори, редовно взаимодействие). В руската практика държавната акредитация се използва широко, но акредитацията от независими асоциации, общества и асоциации е не по-малко ефективна.
3. Опит на пазара на консултантски услуги в дадения регион, който като правило се потвърждава от:
– дата на учредяване на дружеството;
Ефективността на услугите, предоставяни от консултантска фирма, зависи пряко от разбирането на спецификата на правене на бизнес в даден регион, наличието на установени бизнес връзки и опит. Освен това, като правило, опитът на фирмата като цяло трябва да надделява над опита на отделните консултанти.
Препоръки, рецензии или списък на завършени проекти позволяват да се установи профилът на основните услуги и професионализмът на консултантите на компанията. По правило консултантските фирми не са много склонни да предоставят списък на своите клиенти, което се дължи, наред с други неща, на търговски тайни. Още по-трудно е да претендираме за разкриване на детайли от изпълнението на тези проекти.
Веднага трябва да се отбележи, че в Русия броят на успешните проекти може да се преброи на пръстите на едната ръка. Това се дължи на редица причини.
4. Наличие на методическа база. Уважаваща себе си консултантска компания с квалифициран персонал на базата на професионална методология; с други думи, има свои собствени корпоративни стандарти за изпълнение на работи и проекти. Методологията по правило се изготвя под формата на ръководства за вътрешна употреба (представлява търговска тайна), но в някои случаи може да бъде предоставена в опростена версия на заинтересован клиент. Повечето известни консултантски компании предоставят на потенциален клиент правото да се запознае с методически материали, свързани с темата на техния проект.
5. Професионална компетентност на консултантите. Може да се оцени чрез анализиране на владеенето на професионална терминология. Професионалистът, като правило, не е оратор и използва сухи лексикални фрази в отговорите, въз основа на принципа: след всяко твърдение - обяснение (аргумент), т.е. това се прави по този начин, защото... Всички твърдения трябва да бъдат добре обосновани. Яснотата и прецизността в езика и аргументите демонстрират яснота и прецизност в мисленето. Трябва да се отбележи, че за опитен консултант често е трудно да опрости специализирани фрази. Във всеки случай, когато общувате с консултант, не трябва да се колебаете да задавате допълнителни изясняващи въпроси. Да им отговарят е тяхна работа.
Също толкова важно е нивото на познаване на съвременните информационни технологии на консултанта. Това се отнася на първо място за умения за работа с персонален компютър и познаване на софтуерни продукти, които отговарят на спецификата и областите на неговата работа. Например професионален одитор или счетоводен специалист не може да не познава програми като 1C.
6. Професионалната етика е неразделна част от имиджа на консултанта. Тя е тясно свързана с безопасността на търговската информация на клиента (не непременно търговска тайна). Консултант, който е „откровен“, когато говори за клиентите си, трябва да предизвика някои опасения, защото... той може също толкова лесно да разкрие информация за вашата компания.
Освен това консултантите, които често работят с персонала на клиентска компания, като правило трябва да познават основите на психологията. Техният етичен кодекс трябва да включва лоялно и уважително отношение към всички клиенти без изключение. Признак за професионализма на консултанта, адекватността на неговите качества, изискванията на проектната работа, извършвана съвместно със служителите на фирмата клиент, е способността още на етапа на преговорите да съчетава независима позиция и желанието да вземете предвид желанията на клиента.
В тясна връзка с етиката на консултанта и отношението му към клиента са показатели като спретнатост, точност и точност.
7. Техническа обезпеченост на консултантите. Професионалният консултант не е непременно „човек с лаптоп“. Но трябва да сте подозрителни към консултантска компания, която има „един компютър и този е при секретарката“. Да не говорим дори за тези компании, които изготвят отчети на хартия за писане.
8. Реалността на посочените срокове на проекта. Знакът на професионалния консултант е разпределението на проектираната работа на основни етапи, всеки от които има свои собствени срокове за изпълнение. Времевите рамки, които са твърде дълги или твърде кратки, трябва да предизвикат основателни опасения. Не трябва да се доверявате на консултанти, които често уверяват, че ще решат всеки проблем, да речем, след месец. Но разтягането на проекта за една година е нежелателно. Разбира се, всичко зависи от мащаба и сложността на проблема. За решаване на конкретни проблеми има определени стандарти.
Трябва да се отбележи, че опитен консултант незабавно определя възможността и условията за излизане извън установения срок. Това се дължи на факта, че е невъзможно да се определят предварително възможни форсмажорни обстоятелства и пълен списък на предстоящите събития.
9. Адекватност на цената на услугите за извършената работа. По правило потребителят на консултантски услуги няма представа за принципите на определяне на таксите; Тогава има доста начини за определяне на цената на услугите. Има 2 основни метода:
– часова ставка;
– фиксирана такса.
Логично е да се съгласите на почасова (или дневна) такса за краткосрочни проекти - няколко седмици или максимум 2 месеца. Например цените на услугите на професионалисти в Москва са най-малко 200 рубли. след час. Световният стандарт е поне 60$. Трябва да се отбележи, че цените на регионалните компании са съответно по-ниски.
Допълнителна трудност е, че е трудно да се оценят предварително усвоените знания, техники и технологии, т.к те са нематериални, за разлика от закупеното, да речем, офис оборудване.
Въпреки това има някои общи препоръки:
– не разчитайте на квалифицираната работа на консултанти, чиито хонорари са привлекателни поради скромния им размер и голяма гъвкавост на цените (професионалистите ценят работата си);
– също така се отървете от стереотипа, че високата такса означава висококачествена работа (професионализмът на консултантите на известни московски компании често не е много по-висок от този на известни регионални фирми);
– изберете да сравните цени от няколко консултантски фирми;
– трябва да запомните, че вашето очакване за предоставяне на отстъпки е напълно оправдано (като правило можете да постигнете значително намаление на цената);
– потърсете подробна (етапна) оценка на стойността на предложените дейности;
– По възможност потърсете експертното мнение на специалисти в областта.
Критерии за избор на услуги от управленски консултантски фирми.
Преди да кандидатствате за консултантски услуги е необходимо да се информирате какво се разбира под консултантски услуги и какви са те, т.к. Профилът и специализацията на консултантската фирма до голяма степен зависи от вида на избраното консултиране.
Ако е идентифициран проблем, който трябва да бъде решен, и консултантска компания е доставчик на необходимите консултантски услуги, е необходимо да се определи осъществимостта и потенциалната ефективност на изпълнението на предложените от консултантите дейности. За да направите това, следвайте следните правила:
1. Необходимо е да се запознаете подробно със съдържанието на предоставяната услуга, преведено от представител на консултантската фирма. Не трябва да приемате услуга, ако не разбирате какво представлява тя.
2. Необходимо е да се оцени адекватността на мащаба и съдържанието на дейностите, съставляващи услугата, спрямо мащаба и съдържанието на проблема.
3. При автоматизиране на вътрешните корпоративни процеси е необходимо да се има предвид, че техническите мерки (инсталиране на оборудване и софтуерни продукти) задължително трябва да бъдат предшествани от мерки за качествена и количествена промяна (реинженеринг) на вече съществуващи процеси, както и на персонала мерки.
4. Ако е очевидно, че решението на проблема е комплексно, не трябва да пестите елементи, отказвайки отделни услуги, които съставляват един комплекс.
Основни причини за неуспехи при изпълнението на проекти от консултантски фирми и начини за предотвратяването им.
Повечето обещаващи проекти се провалят поради следните причини:
1. Конфликти и несъответствия, които възникват в резултат на лошо развитие на договорите между консултантски фирми и клиенти, когато на етапа на изпълнение на проекта се появяват всички противоречиви аспекти на споразуменията и различни разбирания (тълкувания) на техните точки. Това трябва да включва и липсата на компромис по въпросите на компенсацията за разходите на консултанти, които са възникнали по вина на клиента и не са взети предвид в договора.
2. Прекомерни изисквания към резултатите от работата на консултантите от ръководството на компанията клиент, което води до разочарование на клиента и, като следствие, прекратяване на проекта. Не трябва да очаквате незабавна възвръщаемост (особено от сложни проекти). Началото на промените, както и техният потенциален мащаб трябва да бъдат предвидени, за което понякога се правят специални изчисления. Често е нежелателно да се форсират събития: трябва да се помни, че колкото по-интензивни са планираните трансформации, толкова по-трудно е да се предвидят и предотвратят възможни недостатъци по време на тяхното изпълнение.
3. Непрофесионализъм на консултантите. Професионалистът никога няма да поеме работа, ако разбира, че тя е извън неговата област на специализация или осъзнава, че поради определени обстоятелства няма да може да се справи с нея. За такива специалисти най-важното е репутацията. Затова е важно внимателно да обмислите избора на консултантска фирма.
4. Обхватът на дейностите (услугите) не съответства на естеството и мащаба на проблемите пред клиента. Често решението на даден проблем е комплексно по природа и като се опитваме да спестим от отделни услуги в комплекса, т.е. отказвайки ги, клиентът не получава очаквания ефект от проекта. Рано или късно отхвърлените дейности все пак ще трябва да бъдат извършени и като правило размерът на спестяванията от тези услуги в миналото далеч надвишава последващите разходи за извършването им отделно от целия комплекс.
5. Непоследователност и несигурност на управлението на фирмата клиент.
От една страна, има осъзнаване на необходимостта от промени и невъзможността да се извършват самостоятелно, от друга страна, има желание за запазване на съществуващата корпоративна култура и страх от фундаментални промени. В много отношения това се дължи на почти пълната зависимост на лидера от неговите подчинени и опита да „промени всичко, без да променя нищо“.
6. Саботаж на проекта от страна на персонала на фирмата клиент, свързан с разбирането, че:
– промяната (подобряването) на някои процеси и дейности на компанията ще изисква от тях нови знания, принципи и динамика на работа и като правило повечето от персонала са наясно, че не могат да работят по нов начин (и „там не са незаменими работници” );
– повишаването на ефективността на вътрешните процедури и намаляването на времето и усилията, изразходвани за тяхното изпълнение, най-вероятно ще доведе до намаляване на броя на наетите работници и повишаване на отговорността за тяхното изпълнение;
–
работата на консултантите ще премахне неформалните лостове за влияние върху вътрешнофирмените процеси и ще разруши системата за реализиране на личните интереси на отделните мениджъри.
Критиката на ръководителите и специалистите към проекта и проектния екип като правило е неконструктивна, често словесна и прекалено емоционална.
7. Неефективна работа на специалистите (мениджърите), отговорни за изпълнението на проекта от страна на клиента.
Основната причина е грешка при избора на ръководител и специалисти за работния (проектния) екип, а следствието от това е неизпълнение или неефективно изпълнение на взетите решения. Освен това границите на техните правомощия и отговорности често не са ясно определени.
8. Неспазване на сроковете на проекта. Причините за това са почти всички изброени, с изключение на второто (т.2), обстоятелства.
Превантивните мерки, които намаляват риска от провал на проекта и съответно загуба на финансови и времеви ресурси са:
1. Преди да вземе решение за изпълнение на проект, ръководителят на фирмата клиент трябва:
– точно определяне на очаквания мащаб и дълбочина на промените;
– бъдете подготвени за факта, че проектът няма да има незабавен ефект;
– Бъдете психически подготвени да прилагате промени последователно и решително, въпреки нарастващата съпротива от служителите. В противен случай проектът може да не стартира.
2. Детайлно проучване на договори с консултантска фирма. Особено внимание трябва да се обърне на следните точки:
пълен и за предпочитане подробен списък на дейностите, разделени на подходящи етапи;
максимални срокове за изпълнение на проекта (за предпочитане съставяне на календарен план - диаграма на Гант), условия и ред за корекцията им;
методи за оценка на работата на консултантите (или цената на договора), както и условията и степента на надвишаване на стойността на проекта;
редът за взаимодействие с консултантите, включително: редът и условията за представяне на доклади, тяхното обсъждане;
процедурата за формиране на проектен екип (група), неговата компетентност;
метод за оценка на резултатите, крайната цел на проекта, за предпочитане подложена на качествено или количествено измерване;
количествени или качествени резултати от проекта (ефектът, който ще се получи от него).
3. Доверете се на мнението на консултантите, ако решението за сътрудничество с консултантска фирма вече е взето и проектът е стартиран.
4. Внимателен подбор на служител, група служители, които да отговарят за изпълнението на проекта съвместно с консултантска фирма и да бъдат част от екипа (групата) на проекта. Основните им качества са: положително възприемане на новото, независимост на мнението, способност за конструктивно обсъждане на проблемни въпроси и липса на лични интереси, несъвместими с целите на проекта. Окончателното решение трябва да бъде съгласувано с консултантите.
5. Разглеждане само на конструктивни предложения от служители, които критикуват проекта, отказ от приемане на неграмотно обосновани аргументи и приемане само на писмени контрапредложения и лични оценки за изпълнението на проекта.
Ориентировъчни елементи на проекти и срокове за изпълнение на управленски консултантски услуги.
Изпълнението на всеки проект, дори и малък, трябва поне условно да бъде разделено на етапи. Всеки етап има своя цел, бюджет, методи за оценка на ефективността и отчитане. Таблицата по-долу показва стандартни елементи на проекта.
Основни елементи на проектната работа на консултантските фирми
|
сцена |
Докладване |
|
|
1. Подготвителен |
Определяне на етапи, срокове и изпълнители на работа по целия проект |
Примерен график, диаграма на Гант |
|
2. Диагностичен |
Диагностика и анализ на проблема |
Доклад "Диагностика..." |
|
3. Планиране |
Изготвяне и утвърждаване на план за действие |
Проект "…" |
|
4. Основен |
Изпълнение на дейностите по проекта |
Доклади за напредъка на проекта |
|
5. Окончателен |
Анализ (предварителен) на резултатите от проекта и необходимостта от допълнителни дейности |
Доклад за резултатите от проекта |
|
6.Допълнителни |
Методическа подкрепа, придружаване и наблюдение (редовно или при необходимост) |
На етап 1 се съгласуват условията на проекта, подписва се Приблизителен график, който е неразделна част от договора с консултантската фирма, и при необходимост съставът и компетентността на проектната група (екип), вкл. , освен консултанти, се формира и от служители на предприятието.
Дори малък проект трябва да включва подробна диагноза на (2) текущите проблеми на компанията, т.к На този етап от работата се формира идея как да ги разрешим. Освен това за клиента винаги е полезно да има писмено, експертно, информирано мнение за състоянието на компанията.
Като правило, съвестният консултант, когато изучава ситуация, надхвърля очертаната проблемна област на проекта. Така че, ако консултант участва в създаването на ефективна система за продажби, той най-вероятно ще се интересува от въпроса за ценообразуването и това вече е система за планиране и финансово управление. Трябва да се отнесете към неговия интерес с разбиране, защото... това ще се отрази на резултата от работата му.
Винаги трябва да помните, че преди да започнете изпълнението на дейностите, трябва да имате проект, съгласуван от клиента и консултантската фирма (3), и след като го приемете, трябва стриктно да следвате точките му. Честите корекции намаляват ефективността на проекта до нула.
Основният етап е разделен на отделни дейности според целите на проекта (4). В края на събитието задължително се обсъждат резултатите от изпълнението му, т.нар. междинен мониторинг.
В края на работата на консултантите се обобщават нейните предварителни резултати (5); ако е необходимо, клиентът взема решение за необходимостта от допълнителна работа по този проект или за привличане на консултанти за други проекти в тази област и (или) в други области.
Повечето професионални консултанти считат за необходимо, дори след завършване на проект (6), да осигурят подкрепа или по друг начин да взаимодействат с клиента (осигурят подкрепа), за да:
– оказване на помощ на първо място с методически и други материали и консултации, при обучение на служители и др.;
– предотвратяване на възможни проблемни ситуации, породени както от неправилно използване на резултатите от проекта от страна на клиента, така и от пропуски в работата на консултантите;
– оценка на дългосрочния ефект от свършената работа.
Времеви стандарти за изпълнение на проекти в зависимост от тяхната сложност
|
Труден |
Средна трудност |
просто |
|
|
Подготвителен |
не повече от седмица |
3 - 5 дни |
12 часа на обяд |
|
Диагностика |
2 - 2,5 месеца |
около 1 месец |
2 - 3 седмици |
|
Планиране |
5 дни |
5 дни |
3-5 дни |
|
Основен |
до 1 година |
6-10 месеца |
3-6 месеца |
|
Финал |
1 месец |
1 месец |
2-3 седмици |
|
Допълнителен |
от 6 месеца |
от 3 месеца |
*Комплексните проекти са дългосрочни мащабни проекти, например свързани със създаването на нова и пълно преструктуриране на съществуваща компания (бизнес), както и работа за модернизиране на един или повече процеси, дейности (финанси, данъчно счетоводство, маркетинг и др.) в група предприятия или холдинг.
Проект със средна сложност е проект от типа на настройка на някой от елементите на системата за управление на предприятието (финансово управление, маркетинг, доставка, планиране и т.н.), т.е. подобряване на методите на работа на съответните области (отдели). Примери за това са: въвеждане на бюджетиране, прилагане на аналитичен маркетинг.
Простите проекти включват трансфер и обучение в специфични оперативни технологии, например начини и средства за оптимизиране на данъчното облагане на доходите или технология за организиране на ефективна дилърска мрежа.
Въпреки трудностите, свързани с отчитането на спецификата на проектите, спецификата на предприятията и състоянието на нещата в тях, консултирането, както всяка друга област на дейност, може и трябва да бъде стандартизирано.
Несъмнено има и винаги ще има изключения от посочените времеви и съдържателни параметри, но трябва да се помни, че основните стандарти са показател за цивилизован бизнес.
Какво е консултантска компания и с какво се занимава? Какви са характеристиките на работата на международните консултантски фирми? Кои консултантски агенции предлагат изгодно сътрудничество?
Отговорете на един прост въпрос - каква е дългосрочната цел на един търговски проект? Точно така – печелете, развивайте се и просперирайте. Добре е, когато вашият бизнес напълно отговаря на тези условия. И е лошо, когато местните и глобалните проблеми пречат на печалбата и развитието.
Какво трябва да направи ръководството в такива случаи? Промяна на фирмената структура? Уволнявате едни служители и наемате други? Привличане на нови инвестиции? Трябва ли да въведем спестяващ режим в предприятието?
По-мъдро и по-ефективно е да потърсите помощ от опитни и знаещи хора. Или по-точно, за привличане на консултантски компании към сътрудничество. Именно за тези организации аз, Денис Кудерин, ще говоря в нова статия.
1. Какво е консултантска фирма
Професионалното консултиране е насочено към оптимизиране и развитие на съществуващ бизнес. Консултантите решават общи проблеми и конкретни задачи, поставени от клиента. Например, те помагат на клиентите да намалят производствените разходи.
Консултантските компании наемат консултанти на пълно работно време - опитни специалисти по различни въпроси на бизнеса.
Съветниците правят промени в структурата на управление на компанията, решават кадрови въпроси (кой да уволни, кой, напротив, да наеме), оптимизират счетоводството, автоматизират бизнес процесите и дават ценни препоръки на юристите и финансистите на компанията.
Самите служители говорят за консултантските компании така: те са концентрация на много умни и знаещи хора на едно място.
Консултантските фирми могат да бъдат универсални, като супермаркети, или тясно специализирани - занимават се с конкретни области, например, или юридически.
Нека очертаем типични ситуации, при които компаниите се нуждаят от консултантски услуги:
- ръководството трябва да разреши сложни и противоречиви въпроси относно реорганизацията на предприятието;
- овладяват се нови посоки на развитие, но собствените знания не са достатъчни за изчисляване на ресурсите;
- в предприятието има спад и ръководството иска да излезе от кризата с най-малко загуби;
- компанията има проблеми с персонала и набирането на персонал;
- изисква се независим одит на предприятието;
- необходимо е правилно да се разпределят доходите на предприятието ();
- фирмата отваря нов клон, но няма опит в подобни дейности.
Това е само примерен списък от задачи, които се делегират на трети страни. Всъщност всяка редовна или извънредна ситуация може да бъде разрешена с помощта на консултанти на трети страни. Просто трябва да знаете къде да търсите такива специалисти.
Във всеки град има консултантски фирми. В мегаполисите има десетки, ако не и стотици такива компании. Ефективността на решаването на даден проблем зависи от правилния избор на партньор. Ще говоря за критериите, по които да избирате консултанти в следващите раздели.
2. Какво прави една консултантска агенция - преглед на основните услуги
Консултирането е всяка помощ от външни специалисти, насочена към повишаване на ефективността на компанията клиент.
Експертите обаче идентифицират няколко основни вида консултантски услуги, които ще разгледаме.
Услуга 1.Провеждане на бизнес анализ
Това е основната форма на дейност на консултантите. Обучени и опитни служители изчерпателно анализират дейността на компанията клиент, като идентифицират силните и слабите страни, проучват пазарите на продажби и откриват причините за спада в приходите.
Консултантите използват обективни научни методи и собствени технологични разработки. Анализът ни позволява да предоставим на клиентите списък с препоръки за подобряване на работата, модернизацията и развитието на предприятието. Консултантите също така идентифицират уязвимите места и предлагат мерки за укрепването им.
Работата на консултантите е преди всичко създаване на идеален ред в компанията на клиента. Добрият консултант е като часовникар - проверява повреден механизъм, сменя дефектни части, смазва където трябва, навива и пуска.
Услуга 2.Одит на дейността на клиентската организация
Консултантските фирми извършват независим одит на предприятието. Никой не може да свърши тази работа по-добре от безпристрастни специалисти, които вече са провеждали подобни събития десетки пъти.
Пример
Ръководството на Altai Dairy Plant LLC открива, че производството става все по-нерентабилно всеки месец. Вътрешните одити не помагат да се открие причината за това състояние на нещата.
Директорът решава да привлече външни специалисти от фирмата за консултации и одит. Служителите на тази компания бързо проверяват производствените дейности и намират слаба връзка: технологът на цеха нерационално разпределя суровините за производството на ферментирали млечни продукти от месец на месец.
Технологът е уволнен, нает е по-компетентен специалист и печалбите започват да растат. Проблемът беше решен бързо и ефективно.
Консултантските одити ще помогнат не само да се оценят и оптимизират ресурсите на компанията, но и да се идентифицират кражби в предприятието, ако има такива.
Услуга 3.Прогнозиране
Професионалната икономическа прогноза ви позволява да предотвратите възможни проблеми и да ги отстраните, преди да възникнат. Тази услуга ще помогне да се оценят перспективите на новите направления и разработки на компанията и да се определи тяхната рентабилност.
Например, една компания иска да отвори клон в друг град или да пусне нова продуктова линия. Вътрешните специалисти обаче никога не са се сблъсквали с такава задача и не могат обективно да оценят очакваните материални разходи. Професионалистите ще направят това ясно и за кратко време.
Обслужване 4.Обучение на персонала
Успешният бизнес е преди всичко координираната работа на компетентни и всеотдайни хора. Търговският успех на една компания до голяма степен зависи от обучен персонал. Ако нивото на професионализъм на служителите не им позволява правилно да изпълняват бизнес задачи, тогава това ниво трябва да се повиши.
За да направите това, трябва да се обадите на специалисти, които ще се заемат с тази задача. Доброто групово обучение може да даде на компанията повече от промените в персонала.
Професионалните консултанти не се ограничават само до теорията, те определено ще покажат как да приложат придобитите знания на практика.
Обслужване 5.Консултации за служители и мениджъри
Това е най-често срещаният вид услуги, предоставяни от консултантските фирми. Самата дума „консултиране” обикновено се превежда като „консултиране”. Предоставят се консултации на директори, мениджъри на всички нива, ръководители на отдели и обикновени служители.
Пример
В борда на директорите на голяма компания се поставя въпросът: трябва ли компанията да влезе в търговията на дребно? Половината от членовете на съвета са за, другата половина са против.
Председателят решава да покани консултант, който да погледне ситуацията отвън и да изрази своето независимо мнение. Съветникът винаги вижда по-далеч от няколко месеца или дори години и очертава перспективите за развитие по разумен и основан на доказателства начин.
Таблицата ще ви помогне ясно да разберете какви проблеми решава консултацията:
3. Как да изберем консултантска компания - инструкции стъпка по стъпка за начинаещи
Изборът на компетентни изпълнители винаги е труден. Двойно е трудно да се избере, когато става въпрос за интелигентни продукти.
За да избегнете грешки, използвайте нашето ръководство стъпка по стъпка.
Етап 1.Определяме точната цел на контакт с консултантска фирма
Първо, определете конкретната цел да се свържете с консултанти. Какво точно искате да получите от тях - общи препоръки и съвети, конкретни рецепти за решаване на текущи проблеми?
Ако самият клиент наистина не знае какво иска, безскрупулните изпълнители лесно ще му наложат куп допълнителни, често напълно ненужни услуги, за които той ще трябва да плати от бюджета на компанията.
Затова определете предварително списъка с проблеми, които трябва да бъдат решени. Формулирайте задачите си възможно най-конкретно.
Неправилно: „искаме да увеличим продажбите“.
Правилно: „искаме да увеличим продажбите с 25% в рамките на 3 месеца.“
Колкото по-ясна е задачата, толкова по-лесно е да оцените резултата.
Не всички консултантски фирми имат подходящо ниво на специализирано обучение. Понякога обещанията многократно надхвърлят реалните възможности на консултантите. Конкретността при поставяне на задача веднага ще отсее аматьори и начинаещи - те просто ще се страхуват да поемат непоносимо натоварване.
Стъпка 2.Планиране на параметрите на бъдещия проект
Посочете срока за изпълнение на консултантската работа и изчислете колко пари сте готови да платите за услугите (максимум). Това също дисциплинира изпълнителя.
Освен това има консултантски агенции, които работят само с големи предприятия. Техните услуги струват значителни суми - от $100 000 на месец работа. Има и по-демократични организации, които взаимодействат с малкия и среден бизнес.
Стъпка 3.Съставяне на списък с консултантски фирми
Направете списък с кандидати. Потърсете консултанти в интернет, чрез препоръки от бизнес партньори, чрез обяви в специализирани издания.
Никой не може да ви разкаже за една компания по-добре от бившите й клиенти. Намерете ги, попитайте за нивото на обслужване и компетентност на компаниите, както и за резултатите от сътрудничеството.
Когато избирате компания, обърнете внимание на:
- брой реализирани проекти;
- ниво на подготовка на отделните специалисти;
- трудов стаж в сферата, която ви интересува.
Специализирани области - по-специално, или, изискват още по-обмислено и внимателно проучване.
Стъпка 4.Формулираме търговско предложение
Правилно формулираният въпрос гарантира конкретен отговор.
Колкото по-точно представите Вашето търговско предложение, толкова по-ефективни и ефективни ще бъдат Вашите консултантски услуги.
Стъпка 5.Сравняваме оферти от различни компании и избираме една
Остава само да сравните няколко кандидата и да изберете най-подходящия от тях. Експертите съветват да избирате не онези, които предлагат готови решения, а тези, които казват: „да видим как вървят нещата при вас и тогава да решим какво ще правим по-нататък“.
Добрият консултант е като лекар. Ако лекар след 3 минути разговор ви предложи рецепта за хапчета, това е представител на фармацевтична компания. Добрият специалист първо ще проведе преглед и едва след това ще постави диагноза. И въз основа на диагнозата той ще предпише лечение. Професионален консултант също използва подобен алгоритъм в работата си.
Изберете тези, които са фокусирани не толкова върху генерирането на идеи, а върху тяхното изпълнение. Добрият консултант не е теоретик, а практик. Основните му цели са да увеличи печалбата на практика, а не на хартия.
Ако искате да научите повече за консултирането, прочетете материала „“ на нашия уебсайт.
4. Кои агенции предлагат изгодни условия за сътрудничество - преглед на ТОП 3 консултантски компании
Ако нямате време или желание сами да изберете консултантска компания, използвайте нашия преглед.
Повече от 10 години Конкол решава проблеми, свързани с изграждането на ефективен и печеливш бизнес. Персоналът на агенцията включва 100 квалифицирани специалисти. Броят на пълномащабните търговски проекти, реализирани през годините, е 2500. Компанията има 7 клона в 5 региона на Русия.
Приоритетни области са създаване на бизнес проекти, разработване на концепция за развитие на предприятието, автоматизация на бизнес процеси, . Специалистите ще помогнат за оптимизиране на персонала на компанията и разработване на нова система за мотивация на служителите.
Методология, оптимизация, одит, правни услуги за бизнеса. Счетоводни и данъчни консултации, помощ при управление на предприятие, провеждане на обучения, семинари и уебинари за повишаване на квалификацията на служителите.
Опит от 1996г. Експертите първо разглеждат бизнес процесите в детайли, след което предлагат конкретни мерки за намаляване на разходите и повишаване на ефективността.
Приоритетната област е подпомагане на строителните организации: счетоводство, данъци, работа с предприемачи, изпълнители и строителни холдинги.
3) IPT Group
Агенцията работи от 2005г. Слоган: „Запазване на същността, стимулиране на напредъка.“ Сфери на дейност: управленско и инвестиционно консултиране, правна помощ на фирми, изготвяне на бизнес планове за стартиращи фирми.
Услугите на организацията се използват постоянно от 250 големи търговски компании. Персоналът се състои от 1500 консултанти с различни специализации. Основният принцип на работа на нашите специалисти е да създават успешен бизнес чрез внедряване на практика на най-новите технологии за управление и автоматизация на бизнеса.
5. Какво да търсите при избора на консултантска фирма – 4 основни критерия
Консултантската помощ, както и медицинската, трябва да бъде навременна и професионална. Неправилната терапия само вреди на здравето. Помощта на любителите консултанти е не по-малко опасна.
Следователно допълнителна информация по въпроса за избора на консултанти няма да бъде излишна.
Критерий 1.Опит в консултантска фирма
Идеалният избор е голяма международна компания. В Русия пазарът на професионални консултации само набира скорост. В чужбина е развита индустрия с милиардни обороти.
Международните консултантски агенции използват по-модерни техники в работата си, а големите фирми имат съответни бюджети. Когато избирате такива услуги, ще трябва да доплатите за марката. Практиката обаче показва, че реномираните играчи винаги си изкарват заплатите.
Критерий 2.Цената на услугите
Както писах по-горе, има агенции, които работят само с големи клиенти - с годишен оборот от $100 милиона или повече.Цените на такива консултанти са подходящи.
Други фирми работят за средния бизнес сегмент и са по-умерени по отношение на ценовата политика.
Критерий 3.График за изпълнение на проекта
Спешността винаги изисква допълнително заплащане. За да не плащате повече, по-добре е да поръчате консултация не когато петелът е кълвал и проблемът е придобил заплашителна форма, а когато са се появили само първите признаци на регресия и гниене.
2.3 Търсене на консултантска фирма (консултант)
Ако се реши, че е необходимо да се покани външен консултант, те започват да събират информация за консултантски организации и консултанти. Източници на информация могат да бъдат: асоциации, съюзи, сдружения, гилдии на консултанти, одитори, фирми за подбор на персонал и др.; банки данни на публичния държавен фонд "Руски приватизационен център" (RCP) на правителството на Москва; препоръки от партньори, колеги, познати; справочници (“Златни страници”, “Одитори” и др.); конференции, семинари, изложби; реклами; книги, статии, написани от консултанти и интервюта с тях.
Много е вероятно някой ваш познат вече да се е обърнал за помощ към консултанти. Можете да научите много от тях: предимствата и недостатъците на конкретни консултанти (фирми), условията за сътрудничество с тях, възможните проблеми и др. Както показва практиката, препоръките на колегите влияят значително върху решението за избор.
Почти всички публикации, посветени на консултирането и организирането на взаимоотношенията клиент-консултант, са написани от консултанти.
Едно от първите списания, които в края на 70-те години започнаха да запознават читателите с работата на съветски и чуждестранни консултанти, беше „ЕКО“. Сега такава информация публикуват “Консултант на директора”, “Бизнесли”, “Експерт”, “Одитор”, “Списание за акционери” и др.
Така, когато избирате консултант (фирма), ако е възможно, трябва да използвате всички източници на информация едновременно, за да имате пълна картина и да съставите списък с кандидати.
Идентифициране на потенциални консултантски фирми.Както показва практиката, за мениджъра е много трудно да избере консултантска фирма (консултант), която да го удовлетворява, и е особено трудно да се направи това за първи път.
Процесът на търсене и избор на консултантска фирма (консултант) се състои от следните етапи: разработване на технически спецификации за консултантски фирми (консултанти); съставяне на предварителен списък на консултантски фирми (консултанти) (дълъг списък); съставяне на окончателен списък с кандидати; избор на консултантска фирма (консултант): покана за участие в конкурса; анализ и оценка на технически и финансови предложения на консултантски фирми (консултанти); оценка на личните и професионални качества на консултантите; обявяване на резултатите от конкурса; разработване на проект на договор.
Първата стъпка към избора на консултантска фирма (консултант) е да се изготви въз основа на наличните източници на информация най-представителния и изчерпателен списък от фирми и консултанти, специализирани в областта на проблема, който се решава от клиентската организация. Препоръчва се в този списък да се включат консултантските услуги на министерството или ведомството, към което принадлежи предприятието, както и научни и образователни институции. По-голямата част от руските консултанти и консултантски организации работят на базата на икономически факултети и университети. Свързвайки се с тях, клиентът ще получи помощ, дори ако никога не е имал връзка с тях.
Получената информация се систематизира, като по този начин се формира база данни, която ще се попълва и разширява с развитието на взаимоотношенията между клиента и консултантите.
В частта „посещение” за всяка консултантска организация (консултант) трябва да посочите: име (трите имена, ако е индивидуален консултант); адрес; телефон, факс, имейл; основни видове предоставяни услуги; лице за контакт; източник на информация за консултантската фирма (консултант).
Критериите за избор на консултантска фирма (консултант) са представени в таблица 2.4.
Втората част трябва да съдържа информация за опита и компетентността на консултантската фирма (консултанта).
Модел на процеса на търсене и избор на консултант.
В организацията, от направения анализ, се идентифицират проблеми, които предприятието не може да реши само. Предприятието разработва техническа спецификация, в която са записани всички проблеми на предприятието и решава кой и как ще ги реши. Компанията обявява конкурс за намиране на консултантска фирма. Следователно предприятието трябва да избере победителя в конкурса (индивидуален консултант, руска компания, чуждестранна компания). След определяне на победителя фирмата сключва договор за услуги, а избраният консултант решава проблемите на организацията.
Таблица 2.4 – Критерии за избор на консултантска фирма (консултант)
Методи за консултиране.От гледна точка на методите могат да се разграничат следните форми на консултиране: експертно, процесно и обучително.
Моделът се избира в зависимост от решавания проблем, характеристиките на клиентската организация и качествата на консултантите (умения, опит, лични качества).
Експертно консултиране.Клиентът сам формира заданието, а специалистът-консултант действа като експерт. Недостатъкът на този модел е, че консултантът разработва препоръка, без да извършва независим анализ на ситуацията. Промените се извършват отново от самия клиент. Препоръчително е моделът да се използва, когато е необходимо да се получат знания за стандартни процедури и стандарти.
Образователни консултации.Консултантът не само събира идеи и анализира решения, но и подготвя почвата за тяхното възникване, като предоставя на клиента подходяща теоретична и практическа информация под формата на лекции, обучения, бизнес игри, конкретни ситуации („казуси“) и др. Клиентът формира заявка за обучение, програми и форми на обучение, групи за обучение.
Процесно консултиране.Консултантите на всички етапи от проекта активно взаимодействат с клиента, като го насърчават да изразява своите идеи, съображения, предложения, да ги сравнява критично с идеи, предложени отвън, и с помощта на консултантите да анализира проблемите и да разработва решения. В същото време ролята на консултантите е да съберат тези външни и вътрешни идеи, да оценят решенията, получени в процеса на съвместна работа с клиента, и да ги въведат в система от препоръки. Този подход е най-ефективен.
За да се определи необходимата степен на участие на персонала на клиента в дейностите на консултанта, е необходимо да се сравнят времето, изразходвано от клиента, и резултатите от консултантската работа (Фигура 2.1).
Фигура 2.1 – Разходи за клиентско време и резултати от консултантската работа
Ефективността на работата на консултанта е 0, ако клиентът не участва в нея. С увеличаване на участието на клиента ефективността се увеличава до оптималната точка (t opt), след което започва да пада, което означава: клиентът започва да върши работата на консултанта вместо него.
Ясно е, че минималното участие на клиента трябва да бъде при изпълнението на специални проблеми, максималното - при решаването на стратегически проблеми.
По този начин под процес на консултацияразбират последователна поредица от действия и дейности, извършвани чрез съвместните дейности на консултанта и клиента за постигане на положителни промени в клиентската организация и разрешаване на нейните проблеми.
2.4 Техническо задание на консултантската фирма
Поканата (в писмен вид) съдържа следната информация: срок за подаване на предложението; до кого да се изпрати предложението; работен език на проекта; критерии за избор на консултантски фирми (консултанти).
Технически и финансови критерии за подбор.
Техническите критерии за подбор включват: опит на консултантската организация, нейната квалификация; опит и умения на персонала; разбиране на проблема от консултантите, наличие на методологии и яснота на подхода за решаването му, практичност и реализъм на подхода, иновативност и креативност, способност за следване на установения график и работен план.
Финансовите критерии за подбор се основават на сравнение на цените: списък на консултантските организации (консултанти), поканени да участват в конкурса; датата на срещата по проекта, на която са поканени всички участници в конкурса.
Цел на техническата спецификация:
– за клиента: формулирайте своята визия за проблема и очакваните резултати от неговото решаване; гарантира съгласие относно съдържанието на договорите с консултантската фирма (консултант);
– за консултантска организация (консултант): разберете проблема и очакванията на клиента; получаване на необходимата информация за изготвяне на предложения, разработване на подробен работен план и успешно завършване на проекта.
Техническото задание формулира задачите на консултантските организации (консултанти), като по този начин определя обхвата на консултантския процес и установява изискванията, на които трябва да отговаря консултантската услуга.
Основните раздели на заданието са разработени по такъв начин, че да се получат отговори на следните въпроси при анализ на техническите и финансови предложения на консултантските фирми (консултанти):
– Защо точно тази консултантска организация (консултант) може да доведе до осезаеми резултати?
– Как една консултантска фирма (консултант) ще потвърди, че е получила ползи от нейните услуги?
– Какви конкретни резултати ще бъдат получени?
– Кога ще бъдат получени резултатите?
За целта е необходимо ясно и ясно да се формулират очакванията на клиентската организация в следните позиции: общи условия за изпълнение на договора; целта на договора и задачите, които трябва да бъдат решени в рамките на проекта; най-ефективният подход за изпълнение на договора; обеми и приблизителен работен план (от гледна точка на клиента); времеви рамки и етапи на работа (ако клиентът приеме някакви времеви ограничения); цели на проекта и очаквани резултати; персонал, необходим за извършване на работата; ролите и отговорностите на консултантите във връзка с отговорностите на персонала на клиентската организация; изисквания за отчетност; наблюдение на изпълнението на проекта и неговата оценка; приблизителен бюджет на проекта (в човекодни).
Няма единна стандартна форма на технически спецификации. Съдържанието му се определя от характера на проблема, който се решава. Обикновено техническото задание включва следната информация:
– кратка информация за клиента;
– цели на проекта;
– услуги, изисквани от консултантската организация (консултант);
– срокове на проекта;
– списък на представените за конкурса документи, потвърждаващи опита и компетентността на фирмата (консултант);
– разпределение на отговорностите между консултантите и клиентската организация;
– изисквания за информация относно таксите и разходите по проекта;
- лице за контакт.
Правилно изготвената техническа спецификация е документ, който определя основните разпоредби на консултантския проект и желания резултат, но не ограничава свободата и инициативата на консултантите при избора на методически инструменти.
Преди да изпратите заданието на включените в окончателния списък консултантски фирми (консултанти), трябва да се свържете с тях и да се информирате за желанието и възможността за участие в конкурса. Много е вероятно след това списъкът с кандидати да бъде намален.
Структура и съдържание на техническите спецификации.
1. Въведение. Въведението трябва най-общо да дефинира:
– какъв ще бъде проектът;
– какви услуги трябва да предоставя консултантската организация (консултант);
– цели на техническите спецификации;
– основни насоки на проекта.
Въведението ще ви позволи да преминете към описание на клиентската организация и основните цели на проекта.
2 Информация за клиентската организация. Този раздел изисква кратко описание на:
– индустрията, в която работи предприятието, и основните тенденции в развитието на индустрията в Русия;
– кратка история на предприятието;
– териториално разположение на предприятието;
– основни производствени мощности;
– правен статут и структура на собствеността;
– основни видове дейности (произведена продукция);
– основни пазари;
– клиентска база и най-големи клиенти;
– състезатели;
– основни доставчици;
– организационна структура на предприятието (повече подробности за звената, пряко участващи в проекта);
– структура на персонала и ръководители;
– основни показатели за дейността на предприятието (през последните три години);
– социални фондове;
– рискове за околната среда;
– инвестиционни планове;
- основни проблеми;
– основни насоки за усъвършенстване на предприятието;
– мерки за подобряване на здравето, извършени или извършени самостоятелно;
– накратко – работата (ако има такава), извършена от одиторски и консултантски фирми в предприятието, като се посочват резултатите, получени по време на тяхното изпълнение.
При описване на подразделенията и системите, върху които ще се фокусира проектът, е необходимо да се характеризират техните ръководители, да се посочи структурата на персонала, схемата и процедурите за тяхното взаимодействие, компютърен софтуер, териториално местоположение и друга информация, която може да се изисква от консултантите, когато изготвяне на техническо предложение.
3 гола. Този раздел трябва ясно да дефинира:
– какво се изисква да се постигне в резултат на предложения проект;
– как този проект се „вписва” в общата картина на възстановяването на предприятието;
– кои са основните задачи, които трябва да бъдат решени за постигане на целите;
– защо решаването на тези конкретни проблеми е приоритет за предприятието.
Този раздел трябва да посочи какво точно предприятието очаква да получи по време на изпълнението на проекта.
4 Обхват на работа. Разделът трябва да посочи какви видове дейности трябва да бъдат изпълнени от консултантите, за да постигнат целите си и да решат проблеми. Обикновено един проект се състои от следните етапи:
– диагностика (приблизително 30% от общата трудоемкост на проекта);
Предприятието може също да осигури допълнителни етапи на работа, необходими за постигане на неговите цели и задачи.
Не се изисква обаче силен детайл на проекта, тъй като консултантът трябва да има свобода на действие: методологията и подходът за решаване на едни и същи проблеми са различни за различните консултантски фирми.
Трябва ясно да се дефинира кои задачи в рамките на този проект могат да бъдат поети изцяло или частично от служителите на компанията, което ще намали бюджета на проекта и ще обучи служителите в резултат на съвместни дейности с консултанти.
5 Изисквания към консултантите. При изготвянето на техническото задание клиентската организация трябва да определи критериите за подбор:
– консултантска фирма (консултант);
– специални изисквания към екипа от консултанти (ниво на обучение, опит в този бранш, опит в извършването на определена работа и др.).
6 Трансфер на опит. Ако има нужда от прехвърляне на опит от преструктуриране на служители на предприятието, това трябва да бъде посочено в техническото задание. В този случай дали консултантите имат подходяща квалификация за предаване на опит ще бъде един от критериите при оценката на техническите предложения на консултантите. Ако обучението не се очаква да бъде отделна задача, то може да се определи като изискване и работата да се планира съответно.
7 Очаквани резултати от проекта. Резултатите от работата по проекта могат да бъдат различни документи, изготвени от консултанти и значителни (предвидени) промени.
Документи – бизнес планове, инвестиционни планове, разработени процедури, ръководства, резултати от изследвания и анализи, различни методически препоръки, софтуер, разработен от консултанти по време на проекта.
Краткосрочните промени (бързи резултати) са мерки, които консултантите прилагат още в първите етапи на проекта (като правило това са действия, насочени към премахване на очевидни пропуски и допринасящи за незабавен ефект).
Значителни промени - могат да бъдат насочени към създаване или подобряване на отделна функция (отдел, процедура), промяна на структурата на предприятието (организационна, корпоративна), разработване и създаване на условия за изпълнение на дългосрочна стратегия. Последицата от тези промени може да бъде сключването на нови договори, намирането на инвеститори, получаването на финансиране и др.
8 Процедури за докладване и одобрение. В заданието е необходимо да се посочи на кой от служителите на предприятието консултантите изпращат доклади (трите имена, длъжност), да се определят изискванията за докладване, броят и съдържанието на докладите, сроковете за тяхното представяне, да се опише процедурата, сроковете за одобряване на доклади, които от ръководството на предприятието ще отстояват.
В заданието трябва да се посочи кои от ръководителите на фирмата и колко копия от материалите по проекта са представени от консултанта. За всеки основен документ е необходимо да се представи кратко резюме (в отделно приложение).
9 Участие на персонала на клиентската организация в проекта. Техническото задание трябва да посочва функциите на конкретни служители на предприятието, които те ще изпълняват на всеки етап от консултантския проект. Необходимо е да се назначи отговорник от клиентската организация, който да осигури сътрудничество с консултанти и да координира работата по проекта.
Техническото задание трябва да изброява цялата информация и документи, които клиентската организация ще предостави на консултанти, оборудване и помощ. Клиентът трябва да посочи какви услуги са му предоставяни преди това от други одиторски и консултантски фирми и от кого точно. Заданието трябва да бъде допълнено със списък на наличните данни, като се посочи тяхната достоверност и мястото, откъдето се получава копие.
Трябва да се отбележат и други видове участие на клиентската организация в проекта: предоставяне на помещения, компютърно и офис оборудване, офис консумативи, транспорт, преводачески услуги, настаняване, храна за консултанти и др. Такова участие на предприятието може значително да намали разходите на проекта.
Даденият пример за техническо задание на клиент към консултанти може да се използва от предприятията не само за работа по преструктуриране, но и за всеки друг консултантски проект.
Техническите спецификации могат да бъдат изготвени от клиента самостоятелно или с помощта на експерт.
Както показва практиката, най-големите трудности за клиента са идентифицирането и формулирането на проблемите и поставянето на задачи за консултантите. Ето защо много често, преди да започнат работа, консултантите трябва да разработят технически спецификации отново.
2.5 Анализ на предложения от консултантски фирми
Структура и съдържание на технически и финансови предложения.
Предложението е писмено желание и обосновка за възможността на консултантска фирма (консултант) да предоставя консултантски услуги на клиентска организация. Съдържателната част на предложението се нарича техническо предложение. Обосновка на стойността на консултантския проект – финансова.
Няма стандартен формуляр за предложение за консултация. Всяка консултантска фирма (консултант) го изготвя, като взема предвид собствения си опит по установени правила. Има едно общо изискване за консултантско предложение. За да може клиентът да получи необходимата информация в пълен обем и да не изпитва затруднения при сравняване на предложения от различни консултантски организации (консултанти), тяхната структура трябва да съответства на структурата на техническото задание (т.е. да дава отговор на въпросите, поставени в техническото задание).
Организациите клиенти могат да използват следния модел на консултантски предложения (технически и финансови), отразен в таблица 2.5.
Таблица 2.5 – Модел на консултантско предложение
В таблицата е представено обобщено техническото предложение за разработване на програма за преструктуриране на дружеството, представено в Руския приватизационен център от една от руските консултантски компании. Сроковете и разходите по проекта се определят въз основа на конкретните условия на клиентската организация и се обосновават във финансовото предложение.
Таблица 2.6 показва пример за техническо предложение за разработване на програма за преструктуриране на фирма.
Таблица 2.6 – Пример за техническо предложение за разработване на програма за преструктуриране на фирма
Оценка на предложенията. Цялостната оценка при окончателния избор на консултантска фирма (консултант) се прави на базата на анализ на редица фактори. Един от компонентите на цялостната оценка е оценката на предложенията.
Основната цел на сравняването на предложенията, предоставени от консултантите, със заданието е да се установи дълбочината на разбиране на очакванията на клиента и спецификата на клиентската организация.
Резултатите от оценката на консултантските фирми са отразени в таблица 2.7.
Таблица 2.7 – Резултати от оценката на консултантските фирми
Клиентът трябва да бъде подготвен за факта, че поради съображения за поверителност консултантите няма да посочват конкретни предприятия, в които са работили преди, а само ще посочат индустрията, размера на предприятието и проблема. Но дори след получаване на информация за бивши клиенти и в най-добрия случай препоръки, клиентът не е имунизиран от провал. Консултантската фирма може да назначи друг екип за работа по проекта. Следователно в различните методи оценката на трудовия опит на консултантска фирма има малък дял. В работните планове консултантите са длъжни да посочат и опишат подробно своя план за действие, методически инструменти за решаване на проблема и своята визия за ролята на клиента в проекта. Клиентът трябва да оцени яснотата и логиката на работния план и съответствието с техническите спецификации. Най-голяма тежест при оценката по методиката има квалификацията на консултантите. Това означава, че се дава предимство на консултантската фирма, която ще формира екипа.
1 Относителна тежест на критериите: екип от консултанти – 0,5; работен план – 0,3; опит на консултантска организация – 0,2.
2 Всеки критерий се оценява по 10-бална скала (от 1 до 10).
Първата стъпка в процеса на подбор е да се „отсеят“ фирмите и консултантите, които са получили ниска оценка по един от критериите (например 6 или по-малко). В нашия случай това е компания 2.
След това се прави сравнение между компании, които имат еднакъв краен резултат. Така фирма 3 има по-висок рейтинг по отношение на квалификацията на консултанта, но е по-нисък по опит, а също така има по-лоша оценка на работния план.
Практиката показва, че е трудно да се направи окончателен избор само въз основа на анализ на документи, тъй като добре написано предложение изобщо не гарантира успешното изпълнение на консултантския проект. Затова стандартната процедура за подбор включва срещи с консултанти и представяне на предложения. Тези събития позволяват на клиента да изясни неясни, сложни, спорни моменти в представените от консултантите документи и да формулира личното си впечатление (което в повечето случаи е най-мощният аргумент в полза на конкретна консултантска фирма (консултант)).
Такива събития изискват внимателна подготовка: изготвяне на график на срещите и координирането му с консултанти; формулиране на списък с въпроси, на които трябва да се отговори.
Последната стъпка в дългата процедура по търсене и избор на консултантска организация (консултант) е оценка на достойнствата и недостатъците на кандидатите, изявили желание да участват в конкурса, и обявяване на окончателния подбор.
Така от този момент започва подготвителната работа на клиента и консултантската фирма (консултант) за сключване на договор.
