Резюме на организационна култура. Основи на формирането на организационната култура. Кейс "Заветната формула за успех"

Изпратете вашата добра работа в базата от знания е лесно. Използвайте формуляра по-долу

Студенти, специализанти, млади учени, които използват базата от знания в своето обучение и работа, ще Ви бъдат много благодарни.

Подобни документи

Понятието и структурата на организационната култура. субективни и обективни елементи. Модели на организационна култура. Кратко описание на предприятието АД "Таттелеком". Анализ на нейната организационна култура. Предложения за подобряване на OAO Tattelecom.

курсова работа, добавена на 07.05.2013


Характеристика на елементите на организационната култура. Анализ на моделите на организационна култура и тяхното влияние върху ефективността на предприятието. Модел на организационната култура на териториалната администрация на града. Gramoteino, начини за подобряване на ефективността на неговата работа.

курсова работа, добавена на 23.04.2012


Понятието и същността на организационната култура, нейните видове и функции. Влиянието на културата на организацията върху персонала и дейността на предприятието като цяло. Фактори на външната и вътрешна среда, влияещи върху формирането на организационната култура и нейното съдържание.

курсова работа, добавена на 30.08.2010 г


Аналитичен подход към организационната култура. Методи за определяне на културата и фактори, влияещи върху нея. Характеристики на общинското унитарно предприятие на Хабаровск "Топлинни мрежи" като обект на управление. Програмно планиране за промяна на организационната култура на предприятието.

курсова работа, добавена на 30.10.2011


Диагностика на икономическата култура на предприятието, нейното значение. Характеристика на моделите и видовете организационна култура на предприятието в условията на чуждестранна и украинска литература. Инструменти за оценка на организационната култура, избора на мерки и измервания.

тест, добавен на 12/07/2010


Теоретични аспекти на изследването на зависимостта на привлекателността на труда от организационната култура на предприятието. Изследване на особеностите на организационната култура в организациите. Анализ на връзката между привлекателността на работата и организационната култура.

дисертация, добавена на 12.10.2012г


Функции и видове организационна култура, нейните елементи и нива. Влиянието на културата върху вътрешните процеси, които осигуряват ефективността на предприятието. Анализ на предимствата и недостатъците на организационната култура на руската държавна служба.

курсова работа, добавена на 20.11.2013

Други определения

• „Привичен начин на мислене и начин на действие, превърнал се в традиция, който се споделя в по-голяма или по-малка степен от всички служители на предприятието и който трябва да бъде научен и поне частично възприет от новодошлите, за да могат новите членове на екипът да стане „свой“.

Е. Якус

• „Наборът от вярвания и очаквания, споделяни от членовете на една организация, тези вярвания и очаквания формират нормите, които до голяма степен определят поведението на индивидите и групите в организацията.

Х. Шварц и С. Дейвис

• „Система от взаимоотношения, действия и артефакти, която издържа теста на времето и оформя сред членовете на дадено културно общество една доста уникална обща психология.

С. Мишон и П. Стърн

• "Уникалните характеристики на възприеманите характеристики на една организация, това, което я отличава от всички останали в индустрията."

• „Набор от основни предположения, измислени, открити или разработени от група, за да се научат да се справят с проблемите на външната адаптация на вътрешната интеграция, която функционира достатъчно дълго, за да докаже своята валидност, и се предава на новите членове на организацията като единственото правилно."

• „Един от начините за осъществяване на организационни дейности чрез използване на език, фолклор, традиции и други средства за предаване на основни ценности, вярвания, идеологии, които насочват дейността на предприятието в правилната посока.“

Феноменологична концепция за организационната култура

Рационално-прагматична концепция за организационната култура

В рамките на този подход обусловеността на бъдещото развитие се постулира от миналия опит на организацията. Това следва от позицията, че поведението на членовете на организацията се определя от ценностите и основните идеи, развити в резултат на историческото развитие на организацията. Освен това голяма роля във формирането и промяната на организационната култура се отдава на ръководството на организацията. Ето защо тази концепция се нарича рационална – формирането на организационната култура се разглежда като съзнателен и контролиран процес.

Появата на рационалистични концепции за организационната култура се свързва с името на Едгар Шайн. Той определя организационната култура като „модел на колективни основни идеи, придобити от група при решаване на проблемите на адаптацията към промените във външната среда и вътрешната интеграция, чиято ефективност е достатъчна, за да се счита за ценна и пренесена на новите членове на групата. като правилната система за възприемане и разглеждане на проблемите” .

Има две групи проблеми: 1) проблемът за оцеляването и адаптацията, когато се променят външните условия за съществуване на група (четете, организациите), и 2) проблемът за интегрирането на вътрешни процеси, които правят възможно това оцеляване и адаптация. Всяка група от момента на своето създаване до достигане на етапа на зрялост и упадък се сблъсква с тези проблеми. Когато тези проблеми бъдат решени, се формира културата на организацията.

Процесът на формиране на културата в известен смисъл е идентичен с процеса на създаване на самата група, тъй като „същността” на групата, мислите, нагласите, чувствата и ценностите, характерни за нейните членове, които са резултат от колективни опит и колективно учене, се изразяват в системата от идеи, възприети от групата, наречена култура.

Нивата на култура на Шейн

Едгар Шайн вярва, че културата трябва да се изучава на три нива: артефакти, прокламирани ценности и основни идеи. Тези нива по същество характеризират дълбочината на изследването.

Артефакти

Провъзгласени ценности

Под прокламирани ценностисе отнася до изявленията и действията на членовете на организацията, които отразяват общи ценности и вярвания. Прокламираните ценности се задават от ръководството на компанията като част от стратегията или по друга причина. Служителите са наясно с тези ценности и сами правят избора да приемат тези ценности, да се преструват и да се адаптират към ситуацията или да ги отхвърлят. Ако ръководството е достатъчно упорито в преследването на определени ценности, ако се появят артефакти, които отразяват значимостта на тези ценности за организацията, тогава ценностите преминават теста. След определен период от време става ясно дали придържането към прокламираните ценности води до победи или поражения в бизнеса.

При първия вариант, ако организацията не успее, лидерът ще се промени в нея или бившият лидер ще преразгледа стратегията и политиката. И тогава обявените ценности ще се отклонят, ще бъдат променени. При втория вариант, ако организацията постигне целите си, служителите ще придобият увереност, че са на прав път. Съответно и отношението към прокламираните ценности на компанията ще стане различно. Тези ценности ще преминат на по-дълбоко ниво - нивото на основните идеи.

Основни изгледи

Основни изгледи- това е основата на културата на организацията, която нейните членове може да не осъзнават и да смятат за неизменна. Именно тази основа определя поведението на хората в организацията, приемането на определени решения.

Основните идеи или предположения са „дълбокото“ ниво на културата на организацията. Те не са открито изразени в артефакти и, което е по-важно, не могат да бъдат описани дори от членовете на организацията. Тези представи са на подсъзнателно ниво на служителите, те се приемат за даденост. Най-вероятно тези идеи са толкова мощни, защото са довели компанията до успех. Ако намереното решение на проблема се оправдава отново и отново, то започва да се приема за даденост. Това, което някога е било хипотеза, приемана само интуитивно или условно, постепенно се превръща в реалност. Основните идеи изглеждат толкова очевидни за членовете на групата, че вариациите в поведението в рамките на дадена културна единица са сведени до минимум. Всъщност, ако групата се придържа към някакъв основен възглед, тогава поведението, което се основава на всяка друга гледна точка, ще изглежда неразбираемо за членовете на групата.

Основните понятия са свързани с фундаменталните аспекти на съществуването, които могат да бъдат: природата на времето и пространството; човешката природа и човешката дейност; същността на истината и начините за получаването й; правилни взаимоотношения между индивида и групата; относителната важност на работата, семейството и саморазвитието; намиране от мъжете и жените на истинската им роля и същността на семейството. Ние не придобиваме нови прозрения във всяка от тези области, като се присъединим към нова група или организация. Всеки член на новата група носи свой културен "багаж", придобит от него в предишни групи; когато нова група развива своя собствена история, тя може да промени част или всички тези идеи, свързани с най-важните области от нейния опит. Именно от тези нови идеи се формира културата на тази конкретна група.

Служителите, които не следват основните идеи, рано или късно ще бъдат "в немилост", тъй като между тях и колегите им ще възникне "културна бариера".

Промяна в организационната култура

Основните идеи не предизвикват възражения или съмнения и поради това е изключително трудно да се променят. За да научите нещо ново в тази област, е необходимо да възкресите, преразгледате и може би да промените някои от най-трайните елементи на когнитивната структура. Подобна процедура е изключително трудна, тъй като препроверката на основните идеи дестабилизира когнитивното пространство и пространството на междуличностните идеи за известно време, генерирайки много безпокойство.

Хората не обичат да се тревожат и затова предпочитат да вярват, че случващото се отговаря на техните представи, дори в случаите, когато това води до изкривено, противоречиво и фалшиво възприемане и интерпретация на събитията. В психичните процеси от този вид културата придобива особена сила. Културата като съвкупност от основни идеи определя на какво трябва да обърнем внимание, какъв е смисълът на определени предмети и явления, каква трябва да бъде емоционалната реакция на случващото се, какви действия да предприемем в дадена ситуация.

Човешкият ум се нуждае от когнитивна стабилност. Поради тази причина съмнението в валидността на основната идея винаги предизвиква безпокойство и чувство на несигурност у човека. В този смисъл колективните основни вярвания, които съставляват същността на културата на групата, могат да се разглеждат както на индивидуално, така и на групово ниво като психологически когнитивни защитни механизми, които осигуряват функционирането на групата. Осъзнаването на тази разпоредба изглежда особено важно, когато се разглежда възможността за промяна на определени аспекти на груповата култура, тъй като този проблем е не по-малко сложен от проблема за промяна на индивидуалната система от защитни механизми. И в двата случая всичко се определя от способността за справяне с тревожните чувства, които възникват по време на всякакви трансформации, които засягат това ниво.

Организационната култура (OC) е една от ключовите категории на управление; в най-общ смисъл тя представлява система от ценности, вярвания и норми на поведение, които са се развили в компанията и се споделят от служителите.

Спонтанно формираната организационна култура може да попречи на организационното развитие, постигането на стратегически и тактически цели. В тази връзка създаването на ефективно управление включва постоянен мониторинг и целенасочени промени в културата на компанията.

Силният ОК може да бъде една от основите на конкурентоспособността на компанията, фактор за инвестиционна привлекателност, преодоляване на кризи и осигуряване на устойчив растеж.

Формирането на организационната култура се влияе както от външни, така и от вътрешни условия. Сред тях най-важните са:

• самоличността на първите лидери и собственици;
• бизнес модел и стратегия на компанията;
• сфера на дейност;
• етап от жизнения цикъл на организацията;
• ресурсите на компанията, преди всичко човешки ресурси и др.

Очакваните резултати от дейностите за развитие на организационната култура се проявяват под формата на:

• повишаване на ефективността на производството и управлението;
• повишаване на лоялността на служителите;
• създаване на положителен имидж и увеличаване на т. нар. репутационни активи;
• повишаване на привлекателността на фирмата като работодател;
• стимулиране и задържане на най-ценните служители;
• осигуряване на благоприятен социално-психологически климат в екипа.

Решаваща роля за постигането на тези резултати е призвана да играе управлението на най-високото и средното ниво на управление на организацията.

И така, основните източници на формирането на културата са дейностите на основателите и лидерите на организацията, прокламираната бизнес идея, самата история на създаването на организацията.

Ролята и задачите на организационната култура.Сред учените и практиците има общо разбиране за целите на QA в компанията, които се свеждат до следното:

• формира определен имидж на компанията, който я отличава от всяка друга и влияе върху нейната репутация, поддържа лоялността на клиентите и партньорите;
• предопределя степента на участие в обща кауза, обединявайки служителите, създава условия за възникване на чувство за общност на всички членове на организацията при постигане на стратегически цели;
• осигурява поддържането на стандартите за поведение, присъщи (установени) в организацията;
• помага на служителите да придобият разбиране за организационната идентичност;
• влияе върху нивото на ангажираност на служителите в дейността на компанията и предаността (лоялността) към нея;
• стимулира отговорността на служителите;
• създава у служителите чувство на увереност и гордост от компанията;
• е важен източник на стабилност и приемственост, засилва чувството за относителна сигурност сред работниците във връзка с рисковете на пазара на труда;
• за новите служители това е насока за интегриране на събития в организацията, средство за усвояване на нормите на поведение, приети в тази организация;
• определя стандарти за качество и критерии за самооценка в работата;
• укрепва конкурентните предимства и създава ценен нематериален актив;
• помага за намаляване на транзакционните разходи въз основа на рационализиране на взаимоотношенията с външната среда.

С други думи, организационната култура е система (не

задължително формализирани) културни, етични, морални и други постулати, общоприети в организацията и защитени от нейните членове (не винаги съзнателно) по отношение на целите, организацията, вътрешнофирмените взаимоотношения и взаимодействието с околната среда (клиенти, партньори, конкуренти, държавни агенции, обществото като цяло).

Разглежданите постулати намират своя израз в ценностите и вярванията, които са се развили спонтанно или съзнателно декларирани от организацията и нейните членове, норми, принципи, правила, процедури, стандарти, както и в обичаи, традиции, нрави, ритуали.

Културата е сложно явление, тя винаги е индивидуална по отношение на организацията.

Признаци за ефективна организационна култура.Като основни характеристики експертите определят степента на съгласуваност със следните параметри на външната и вътрешната среда на организацията:

• общоприети в обществото културни, етични и морални постулати;
• характеристики на бизнеса (полето на дейност) на тази организация;
• етап на развитие на организацията;
• установения или желан модел на организационно поведение, мисия, визия, стратегически цели, доминиращ стил на поведение, естеството на властта и влиянието, интересите на индивидите, групите и организацията като цяло.

Ключовият параметър е съответствието с регулаторните вътрешни документи.

Бързото развитие на концепцията за ОК като инструмент за повишаване на конкурентоспособността на компанията започва през първата половина на 80-те години. Съвременната теория и практика на бизнеса идентифицира три основни допълващи се области на анализ на организационната култура.

Първо, ОК е специфична управленска среда, в която взаимодействат елементи на системата за управление и се осъществяват организационни процеси. Той до голяма степен определя моделите на поведение на служителите на организацията в отговор на промените във външната и вътрешната среда.

Второ, ОК понастоящем се използва като специален инструмент за управление („психологически актив” – G. Hofstede; нематериален актив), който може да увеличи стойността на други активи и да даде тласък за растежа на ефективността на организацията.

На трето място, OK действа като независим контролен обект.

Анализ на ОК от такива позиции показва, че няма лоши и добри култури, има само култури, които са адекватни и не са адекватни на текущата ситуация, както във външната, така и във вътрешната среда на организацията.

Ричард Барет разработи класификация, която включва седем типа компании, въз основа на критерия за нивото на развитие на компанията като икономически субект на пазара в конкурентна среда. Основните параметри за оценка са видът на лидерството и ценностите.

За компаниите от първо (по-ниско) ниво основната ценност е финансовата стабилност и оцеляване. Второто ниво са ценностите, свързани с наличието или липсата на комуникация с потребителите, тяхното удовлетворение. Третото ниво са тези организации, които се фокусират върху ефективността и резултатите.

Анализът на Barrett заключи, че повечето организации спират на тези нива. Само малцина продължават да преминават към четвърти или пети етап, където фокусът е върху иновациите, обучението и развитието на персонала и общата визия.

На най-високите нива на пирамидата на ценностите компанията има нужда от глобално мислене, планиране на сценарии за бъдещето, истинско социално отговорно поведение; корпоративно гражданство, коучинг на други организации.

Особено внимание се отделя на това как да се намали нивото на т. нар. „културна ентропия”, която се проявява в разхищение на част от „енергията” върху конфликти, интриги, негодувание, т.е. затягане в порока на "отрицателните стойности".

Създадена е и успешно тествана методология за културна трансформация, основана на идентифициране на липсващи ценности и съответната корекция на организационното поведение. Разкрита е тясна връзка между удовлетвореността на служителите от работата, тяхното разбиране за ценностите на компанията и увеличаването на рентабилността на бизнеса, повишаването на стойността на компаниите.

Лидерите са тези, които преди всичко трябва да се съсредоточат върху пълния набор от ценности, тоест да преминат към управление, наречено „лидерство на екип“.

Системен подход към изучаването на културата.В съвременния мениджмънт като наука и практика е ефективен системният подход към анализа на организационната култура.

Съставът на елементите на организационната култура е обширен. Най-често е обичайно да се включват в този списък ценностите, споделяни от по-голямата част от членовете на организацията или нейните ключови служители; кодекс на поведение; правила и процедури, които осигуряват (подпомагат) възпроизвеждането на фундаментални ценности; инструменти и техники за пренасяне (предаване) на тези ценности и норми на други поколения работници; емоционален информационен фон (символи, език, ритуали, обичаи, управленски практики); информационна система в организацията; социален и психологически климат.

Експертите смятат, че основата на всяка организационна култура са преди всичко ценности и норми на поведение.

Ценностите са обекти и явления, които са най-важни от гледна точка на субекта, които действат като цели и насоки за неговата дейност.

Ценности-понятиявключват както социалния аспект, свързан с поддържането на целостта на социалната организация, така и управленския. В последния случай говорим за ценностите, които се изразяват в стратегическите цели на съществуването на организацията, ценностите-средства и ресурси, които осигуряват нейното функциониране и развитие (например такива ценни за организацията качествени характеристики на персонала като дисциплина, инициативност и креативност, устойчивост на стрес, благоприличие и честност и др. .г.) и параметрите и свойствата на вътрешната среда (например екипен дух, управленска воля), които позволяват постигането на ценностната цел.

Целеви стойностис изпълнението на корпоративни, групови (в рамките на организацията) и индивидуални (лични) нужди на служителите, те обикновено се формират в началните етапи на позиционния цикъл на организацията. В този случай решаваща роля играят собствениците и управителите, тяхното имущество, ниво на компетентност, стил на управление, характер и т.н. В крайна сметка ценностите-целите се обединяват в основната цел на дейността на организацията – мисията, чието изпълнение е възможно чрез задоволяване на потребностите на субектите на външната среда.

Ценности-средства и инструменти(ценности, които позволяват постигане на целите на организацията, както и принципите на управление, качеството на персонала и др.) могат да се формират както спонтанно, случайно, по стечение на обстоятелствата, така и да се култивират и прилагат съзнателно, целенасочено. По правило съществува стабилна и закономерна връзка между ценности-цели и цели-средства. Последните до голяма степен зависят от дейността на всички членове на организацията. Например, познаването и придържането към принципите на управление в една организация помагат на служителите в тази организация да избират формите на своето поведение в хода на дейността си, като по този начин действат с голям успех в постигането на целите на организацията (т.е. усърдие, инициативност, дисциплина и др.) Ценности – средствата поддържат (подобрят) имиджа на организацията.

На практика често има противоречие между ценностите-цели, декларирани от висшия мениджмънт, които са формално отразени в мисията, и тесните групови или лични цели на управлението (включително егоистични), които реално се реализират. Често ценностните цели липсват в организациите или са известни само на собствениците и/или висшето ръководство. С други думи, значението на информирането на служителите за ценностните ориентации на развитието на организацията се подценява. При тези условия мобилизиращата роля на този фактор отслабва.

Стойностите могат да бъдат както положителни, така и отрицателни; в областите на влияние върху ефективността на дейностите и управлението на организацията.

Организационни норми на поведение, правила и процедури. Това е

един вид стандарти на поведение и дейности, възприети в организацията. Тяхното спазване е условие отделни работници или група работници да бъдат включени в организацията като социална система въз основа на приемане (признаване) на преобладаващата тук система от ценности. Тези норми служат за описване на ситуации или обстоятелства, при които се спазват определени правила. Те включват очаквания за това какво мислят хората в дадена ситуация.

В руския модел на управление повечето от нормите се прилагат, включително чрез система от санкции, прилагани от ръководството, и/или чрез доброволно усвояване и приемане на правила. На практика е препоръчително да се комбинират двата метода в зависимост от конкретната ситуация, но вторият със сигурност е по-предпочитан, за да се осигури задачата за споделяне на ценности с преобладаващата част от екипа.

Целта на нормите е, първо, да регулират поведението на служителите, което улеснява прогнозирането на тяхното поведение и координацията на съвместните действия, второ, спазването на нормите ви позволява да не правите грешки, типични за дадена ситуация, и накрая , те съдържат предписващи (респективно мотивиращи) елементи.

Правилата са тясно свързани с правилата. Правилата съществуват за изпълнение на определени задачи или по социални причини, те насърчават да се регулират, контролират различни форми на бизнес взаимодействие в системата за управление. Смята се, че правилата са обвързани с конкретна ситуация и се отнасят до конкретна група работници. Норми и правила – параметрите са променливи, динамични, изискват корекция и преразглеждане, ако това е от полза за организацията, групата или дори отделните (обикновено ключови) служители.

Основният начин (метод) за усвояване на ценности и норми е да се демонстрира тяхното значение от страна на висшето ръководство, да се консолидират и формализират в различни вътрешни регулаторни документи, да се хармонизират принципите на управление, прилагани в организацията (особено в ниво на кадрова политика) с приети и желани ценности и норми. Най-високото ниво на управление е отговорно за организирането на дейности за разработване на проект за корпоративна култура, нейните основни характеристики. В руските условия прякото прилагане на мерки за формиране и развитие на корпоративна култура в най-добрия случай се превръща в услуги за управление на персонала, докато най-добрата световна практика в тази област показва целесъобразността от включване на всички категории мениджъри в тази дейност, разчитайки на основните част от екипа. Този подход отговаря и на манталитета на руснаците.

Съществен елемент, който осигурява ефективното управление на ОК е емоционалният информационно-исторически фон. Това е най-трудният инструмент за използване за въздействие върху организационната култура. Задачата на субектите на управлението на организационната култура (мениджъри, ангажирани консултанти) включва разработването и разпространението сред служителите на организацията на културни форми, които носят определени цели и вярвания. Сред културните форми се открояват: символи; език; митове; легенди и истории, обичаи и ритуали на вътрешни бизнес и социални дейности (включително ритуали, церемонии, забрани).

Информационната подсистема може да се разглежда като елемент от системата за управление на ОК. В рамките на тази подсистема преносът и обменът на информация в организацията се осъществява чрез официални, неформални културни средства и канали за информиране на членовете на организацията. В същото време се решава набор от задачи, включващи: предоставяне на информация на служителите за установените правила, изисквания, структура и механизми на неговото управление и направени тук промени, информиране за постижения, успехи и неуспехи, филтриране и коригиране на външна информация, определяне на реда за усвояване на информация за обучение, преди всичко на мениджъри и ключови служители (управление на знанията, придобиване на умения за усвояване на организационните компетенции на компанията); създаване и актуализиране на информационна база за вземане на управленски решения, първоначално информиране на нови служители за ускоряване на адаптирането им във вътрешната среда; създаване на нови условия за изпълнение на координационните функции (информиране за стратегически и текущи задачи, предпочитани методи и начини за тяхното решаване); информиране за награди и наказания в контекста на изпълнение на мотивационната функция.

Социално-психологическият климат е устойчива система от вътрешни отношения на групата, която се проявява в емоционалното настроение, общественото мнение и резултатите от работата. Тези връзки се проявяват в социално-психологическото състояние на екипа, характера на ценностните ориентации, междуличностните отношения и взаимните очаквания. Социално-психологическият климат, който може да бъде благоприятен в зависимост от влиянието му върху работата на екипа, се предопределя от средата и нивото на развитие на екипа, пряко влияе върху дейността на членовете му, изпълнението на основните му функции.

За мениджъра е изключително важно да предотвратява или смекчава проявите на нездравословен социално-психологически климат (например потискане на творчеството и инициативата, караници, клюки, сядане, взаимна защита, т.е. взаимна отговорност, неуважение към колегите, егоизъм , егоизъм и др.)

Изучаването на състоянието на социално-психологическия климат помага да се оцени влиянието на ОК върху дейността на компанията – положително или отрицателно.

Разбирането на структурата на организационната култура все още не е установено, има различни идеи за значението на този термин.

Известният специалист Е. Шайн отделя такива термини на структурата, които са на различни нива, като декларирани и реални поддържани стойности, артефакти (те са лесни за забелязване, но е трудно да се разпознае истинското значение), основни предположения (вярвания, преценки и нагласи, възприемани на подсъзнателно ниво). Може да се срещнат твърдения, че ОК като система има множество пресичащи се структури: ценностно-нормативна, организационна (включително формална и неформална структура на властта и лидерството, писани и неписани норми и правила за вътрешен ред (поведение на работното място); комуникация структури (посоката на формализираните и неформализираните информационни потоци, качеството на комуникациите от гледна точка на загуба и трансформация на информация, целенасочени действия за изграждане на вътрешна PR); структурата на социално-психологическите отношения, които определят поведението на служителите в организацията (спрямо ръководството, колеги, клиенти и др.); структури на взаимна симпатия, избори, предпочитания, разпределение на ролите в организацията (конструктивни, разрушителни и др.), вътрешно позициониране на служителите, конфликт, отношение към лидерите на организацията (авторитет), игрови и митологични структури (корпоративни легенди и истории, митове и легенди за организацията, нейните служители и мениджъри, герои и антигерои, игри, играни от служители и шефове („добри“ и „зли“ и др.) Наред с горното е важно да се отбележи наличието на външна идентификационна структура (фирмена идентичност), включваща вътрешния и външния имидж на организацията, реалното възприемане на компанията и нейните продукти (услуги) в обществото, рекламни атрибути: лого, слоган и др.

Компоненти на организационната култура.Специалистите и практиците разграничават следните основни компоненти на ОК – управленска култура, производствена култура, култура на външни отношения (особено с клиенти и инвеститори), предприемаческа култура, култура на взаимоотношения с акционери и други заинтересовани страни.

От своя страна управленската култура включва такива сегменти като културата на преговорите, бизнес срещите, срещите, културата на офис работа и комуникации, културата на рекламата и връзките с обществеността.

Организационната култура може да се възприема различно от различните категории хора според техния статус, психологически профил, опит, квалификация, характер, финансово състояние и т.н. И така, пред новоназначен служител

ОК се появява под формата на поведението на другите, подчинено на все още неизвестни модели, в съответствие с неизвестни стойности. Ако организацията е настроила адаптационна работа, новодошлият относително бързо и безболезнено влиза в задълженията, научава вътрешната среда, което се улеснява чрез привеждане и разясняване на правилата и нормите, от които трябва да се ръководи, ценностите, които ще има да се съсредоточи върху.

Организационната култура е в състояние да повлияе на мирогледа на човек чрез трансформиране на организационните ценности в индивидуални и колективни или да влезе в конфликтни отношения с тях.

Така ОК за служителите изпълнява редица функции: оценъчно-нормативна, целеполагаща, инструментална, мотивираща (или демотивираща), социална и психологическа защита.

За мениджърите ОК действа като регулатор на поведението на служителите, лост за стимулиране (или обезкуражаване) на дейността на персонала, индикатор за способността им да формират нормален социално-психологически климат.

За собствениците на ОК това е мярка за готовност на ръководството и персонала да реализират интересите на собствениците, конкурентоспособност, ресурс за развитие и фактор, който повишава оценката на бизнес стойността (за търговските организации).

Промяна в корпоративната култура.Практиката показва, че ключовият фактор за формирането и развитието на организационна култура, формирането на благоприятен климат са лидерските качества на мениджърите, свързани с тяхното осъзнаване на ценностите и ясна представа за това какво е конкурентноспособна, иновативна компания. трябва да е като.

Позицията на собствениците и мениджърите на компанията често е решаваща, тъй като първоначално заложените от тях писмени и неписани стандарти и правила за бизнес поведение се превръщат в еталонни за дълго време, въпреки че не са имунизирани от вероятна ерозия и деформация.

Друг основен фактор за промяна на QA е средата на непосредствената среда на компанията. Избраният от компанията бизнес модел, в зависимост от състоянието на външната среда, налага компанията да споделя определени ценности. Така, например, една компания може да придобие и вкорени дълбок споделен ангажимент за високо качество, уникалност на своите продукти (услуги). Друга компания се характеризира с продажба на продукти със средно качество, но на относително ниски цени. В резултат на това посоката, центрирана около ценовото лидерство, става доминираща. Съответно в условията на криза от особено значение са направените корекции в организационната култура, които издигат лидери-мобилизатори за борба срещу преодоляването на финансови и други затруднения.

Важни за формирането на ефективен ОК са мерките за поддържане на ефективни работни взаимоотношения. В специализираната литература се отбелязва, че могат да се развият различни очаквания и ценности в зависимост от естеството на бизнеса и личностните характеристики, необходими за работата. Ако например една компания се нуждае от открити и динамични комуникации между своите служители, както и от неформални бизнес отношения, тогава тя вероятно ще цени свободното изразяване на гледни точки, колективното решаване на възникващи проблеми. Обратно, много различни ценности, природа и стилове на комуникация ще доминират в компаниите, водени от авторитарни лидери. Структурата на работната сила, нейният социален, полов, възрастов, образователен и квалификационен състав също оказват сериозно влияние върху състоянието на организационната култура на компанията.

Националните традиции, културните характеристики, начините за позициониране на статусната позиция на мениджърите (с помощта на атрибути K / P), технологиите за вземане на стратегически решения (в тесен кръг или с участието на водещи специалисти, включително с цел мотивирането им) оказват огромно влияние върху формирането на организационна култура и системното управление на организацията като цяло.

Критерии за подчертаване на силна организационна култура.В научни и практически публикации силата на културата се определя от редица критерии. Първо, широчината на обхват и възприемането на основните ценности на организацията от нейните служители. Второ, дълбочината на проникване на ОК, т.е. степента на приемане от служителите на тези ценности.

На практика организациите с подчертано силна култура притежават набор от ценности и норми, които обвързвайки членовете на екипа, допринасят за тяхното участие в процеса на постигане на организационните цели. Това осигурява важно конкурентно предимство.

Постигането на силна култура не е лесно. От една страна, в новосформираните организации все още няма опит във формирането на общосподелени ценности. От друга страна, в много зрели организации, поради липсата на целенасочена работа за поддържане на основните ценности, ОК остава в „отслабено“ състояние.

Имайте предвид, че силната култура може да бъде нещо повече от благодат за една организация. Силният ОК създава предпоставки за успешна дейност в условията на риск, динамични промени във външната среда с високо ниво на конкуренция. От друга страна, културата в това състояние е съществена пречка за осъществяването на просрочени промени в организацията. Това е така, защото иновациите в началните етапи на тяхното прилагане все още не са се вкоренили и трябва да бъдат подкрепяни. В този случай OK отхвърля всички промени, а оттам и необходимите нововъведения. Тази ситуация води до препоръки за формиране на умерено силна култура в организацията. Като такъв OK няма да се трансформира в стабилна, но консервативна среда.

Слаба култура по правило съществува там, където не се придава значение на целенасоченото й формиране. Организациите със слаба култура трябва да разчитат на формализирани процеси и структури за координиране на организационното поведение поради липса на споделени ценностни норми.

Видове култури.За решаване на проблемите с управлението на процесите на образуване на ОК се използват различни класификационни признаци за изолиране (идентификация) на видовете култури. За практически задачи най-често използваните функции са следните.

• 1. По стил на управление (авторитарен, либерално-демократичен и демократичен, включително множество междинни варианти).
• 2. По възраст на организацията (млада (формираща се), зряла, деградираща).
• 3. По силата на удара (силен, слаб).
• 4. По степен на иновативност (иновативна, традиционна, архаична).
• 5. Според степента на полезност на въздействието (функционално или нефункционално).
• 6. По ефективност (висока, средна и ниска ефективност). Основните критерии за класифициране на културите като определен вид

са:

• аргументирани предположения относно характеристиките на служителите (мързеливи хора, насочени предимно към задоволяване на социални потребности, насочени към постигане на индивидуални цели, насочени към пребиваване в защитена общност);
• основните мотиви на дейността на служителя (егоистичен (личен) икономически интерес; социални отношения; предизвикателство, което ви позволява да реализирате потенциала си; да сте в екип от съмишленици; заемане на удобна ниша);
• възникването и функционирането в рамките на определена организационна структура (бюрократична; гъвкава (мобилна); гъвкава адаптивна; органична, командно-центрирана; мрежово-центрична и др.);
• форма на контрол върху формирането и развитието (външен постоянен и строг контрол от ръководството; групово влияние; конкуренция; мек корективен самоконтрол);
• стил на управление (авторитарен; либерално-демократичен; авторитарно-инициативен; демократичен).

Според горните критерии е възможно да се определи до известна степен вида на доминиращата организационна култура: съответно тя ще бъде бюрократична, органична, предприемаческа, партисипативна и т.н.

Анализ на организационната култура.Съдържанието на ОК се определя от онези ценности, поведенчески норми, идеи, традиции, модели на действие, митове, които исторически са се развили и затвърдили в организацията. Съдържателните характеристики на организационната култура кристализират преди всичко по време на формирането (раждането) на организацията, както и в процеса на използване на определени инструменти за преодоляване на кризи. С други думи, OC се формира с ускорени темпове в условията на необходимостта от оцеляване и адаптация (когато се променят факторите на съществуването на организацията) и съответно необходимостта от интегриране на вътрешни процеси, които осигуряват възможността за такъв цикъл за оцеляване и адаптация.

Когато разглеждаме ОК като обект на контрол, възниква въпросът за параметрите и характеристиките, по които трябва да се анализира културата. Холандският учен Г. Хофстеде предлага редица параметри за анализ на организационната култура (според характеристиките на „индивидуализъм – колективизъм“, дистанция на властта и др.).

На практика за анализа и оценката на QA се използва минимален набор от следните седем индикатора:

• отношение към иновациите (включително организационни), риск и инициативност;
• степен на ориентация към стабилност или оправдана промяна;
• честотата на корекции на основните елементи на организационната култура;
• отношението към конфликтите и нивото на тяхната интензивност, степента на управление на конфликта;
• как организационната култура допринася за развитието на бизнеса, професионалните качества на служителите, необходими за постигане на целите, нарастването на ценностния потенциал на организацията;
• степента на мобилизационна готовност на организацията в критични ситуации, кризисни явления;
• степента на сплотеност и интегриране на усилията при решаване на стратегически проблеми.

Практиката по прилагане на методите на Г. Хофстеде показва, че липсват нормативно заложени, референтни показатели на организационната култура. Всяка организация е длъжна да формира свой собствен, оригинален културен профил и набор от параметри и показатели, които отговарят на нейната специфика. В същото време подобни задачи и проекти за формиране (реформа) на организационната култура се изпълняват доста рядко.

Използват се различни подходи за оценка на QA и влиянието му върху представянето на компанията. Основната трудност тук е да се определят онези специфични параметри на ОК, чиято промяна ще доведе до повишаване на ефективността.

За оценка на ОК могат да се използват различни видове ефекти, произтичащи от прилагането на мерки за развитие на организационната култура (икономически ефект; ресурсен ефект, свързан с освобождаването на ресурси; технически ефект, изразяващ се в появата на ново оборудване и технологии, открития, изобретения , ноу-хау и други социални иновации, проявени по-специално в подобряване на условията на труд, повишаване на материалния и културния стандарт на живот и др.).

Основните елементи (параметри) на QA като обект на оценка се разграничават от специалисти и практици:

• степента на съвпадение на ценностите (в същото време силата на културата е право пропорционална на степента на това съвпадение);
• степен на съответствие, т.е. до каква степен служителите на организацията се държат в съответствие с приетите формални и неформални норми и правила;
• нивото на развитие и използване на информационната система;
• развитие на системата за трансфер на културен опит;
• състоянието на социално-психологическия климат.

Приемлива (но и погрешна) опция за оценка

организационната култура може да бъде система от показатели за изпълнение, дадени в табл. 10.1.

Управление на организационната култура на вътрешно-организационно ниво.Управлението на QA на това ниво включва отчитане и преодоляване на редица типични недостатъци:

• културата е фокусирана предимно върху взаимоотношенията между служителите, а не върху постигането на конкретни цели и резултати;
• наличието на няколко противоположни субкултури, които пораждат противоречия между служителите;
• организационната култура изостава от други елементи на управление поради игнориране на значението на културата за организацията.

Примерите за успешно управление на организационната култура в руската и чуждестранна практика могат да бъдат групирани в следните области.

Таблица 10.1

Приети показатели за оценка на ефективността на организационната култура

№ п / стр	Име на индикатора
	Степен на текучество на персонала	Ако оборотът е повече от 20%, тогава организацията най-вероятно се движи към унищожаване.
	Показател за трудова дисциплина	Превишаването на нивото на документирани нарушения от 10% от броя на служителите ще показва неефективна култура
	Коефициент на ефективност според нивото на конфликт	Измерва се от 1 до 10. Служителите на организацията дават оценка за нивото на конфликт
	Степента на доверие на персонала в ръководството	Определя се от служителите в две равнини: ниво на компетентност и ниво на благоприличие. Средната оценка (от 0 до 10) показва степента на доверие на персонала в ръководството
	Нивото на квалификация на работниците	Определя се като разлика между средната стойност на нивото на умения за определен период (или взето като стандартно ниво на умения) и действителното ниво на умения на служителите в момента (от 0 до 1)
	Среден период на трудова адаптация	Измерва се чрез разликата: нормативният (нормален) период на адаптация минус средният период на адаптация за организацията клони към максимум (приблизително 0,5 години). Колкото по-голяма е разликата, толкова по-ефективна е културата. Отрицателната разлика означава неефективна култура

• 1. Промяна на стила на управление (делегиране на по-големи правомощия и отговорности на служителите; включване на служителите във вземането на управленски решения; ясен контрол на крайните резултати от работата).
• 2. Промяна на системата за възнаграждение.
• 3. Обучение (провеждане на обучения, семинари, програми за адаптация и обучение на работното място, чрез които се осъществява въвеждането на нови ценности и стандарти на поведение).
• 4. Оптимизиране на кадровата стратегия и политика от гледна точка на подбор за ключови позиции на служители, които споделят организационни принципи и ценности или са носители на ценности, липсващи в компанията и способни да ги прехвърлят на други служители.
• 5. Внимание към работната среда, планиране, обновяване на работни и обществени места, въвеждане на униформи за определени категории служители и др.
• 6. Изграждане на система от вътрешни PR(например създаване на „Етичен кодекс на мениджърите”, комуникационни вериги за излъчване на цели, задачи, приоритети по нива на управленската йерархия и провеждане на корпоративни публични събития).

Принципи на формиране на организационната култура.Експерти и практици са съгласни, че в процеса на формиране на ОК трябва да се спазват следните принципи (основни правила).

• 1. Създадената (реформирана) култура не трябва да противоречи на основната идея за съществуването на организацията (за бизнес организациите тя трябва да съответства на избраната бизнес идея и бизнес модел).
• 2. Поведението на ръководството (на първо място) и служителите не трябва да противоречи на прокламираните ценности и норми.
• 3. Формираната култура трябва да съответства на вида, размера и спецификата на организацията, както и на условията на нейното съществуване.
• 4. Предишният културен опит трябва да бъде внимателно натрупан, критично анализиран и използван като основа за реформиране на организационната култура.
• 5. Идеите и нормите, заложени в културата, трябва да носят положителен емоционален заряд, като по този начин създават фон за прилагане на съвременната концепция за „емоционално лидерство”.
• 6. Формирането на ОК има за цел да подкрепи стратегията за развитие на организацията, да повиши нейната ефективност и да отговори на изискванията за управление на промените.

Анализът на практиката на руски и чуждестранни компании показва, че начините, по които висшето ръководство влияе върху формирането на ефективно ОК, могат да се сведат до три основни схеми.

• 1. Оценка на ОК от висшето ръководство, собственици (ако имат искрена вяра в ценностите, готовност да ги споделят изцяло, изпълняват съответните задължения). Успехът на този вариант на действие се дължи на наличието на контраподкрепа и ентусиазъм от по-голямата част от членовете на организацията („революция отгоре”).
• 2. Схема, базирана на движението на обикновените служители за промяна на състоянието на ОК към по-добро: в този случай задачата на мениджърите е да уловят и да се възползват от желанието на служителите да постигнат положителни промени в ценностната система и при поне не се противопоставяйте на този процес. В Русия по редица причини се използва доста рядко.
• 3. Комбиниран метод. Комбинира отделни елементи от опциите, посочени по-горе. Най-ефективният, но в същото време най-рисковият, тъй като неговото прилагане неизбежно ще изисква разрешаване на противоречия относно целите и методите на иновациите, въведени в съществуващия модел на организационна култура.

Както показва практическият опит, най-ефективните инструменти за подпомагане на прилагането на желаната организационна култура са:

• модели и сценарии за реализация на лидерските качества на мениджърите, способността им да влияят положително върху поведението на служителите в критични ситуации;
• система за стимулиране и мотивация, която отчита етнически, психически, религиозни, национални, полови и други характеристики, онези ценности, норми, правила на поведение, които характеризират организационната култура на компанията;
• добре развита система от критерии за подбор на организацията;
• методи за обучение на персонала с цел консолидиране на желаното отношение към бизнеса, към организацията;
• спазване на процедурите за спазване на установените в организацията традиции, процедури и сценарии за провеждане на значими събития и др.;
• техники за емоционално обучение (систематично и целенасочено привличане към емоциите, към най-добрите чувства на служителите за консолидиране (ускоряване) на желаните трудови ценности и модели на поведение);
• добре обмислена и широко разпространена фирмена символика, нейното системно приложение.

В резултат на изучаването на главата ученикът трябва:

зная

• същността и съдържанието на понятието "организационна култура", нейните основни елементи, външни и вътрешни фактори, влияещи върху нейното формиране;
• видове организационни култури, чуждестранен и вътрешен опит от практическото им прилагане;
• същност и особености на понятията "стойност", "разказване на истории", "организационна антропология", "мотивация", "лидерство", тяхната роля в организационната култура;

да може

• дефинират и формулират организационни ценности, правила, норми на поведение в съответствие с мисията и стратегическите цели на организацията;
• избират и използват различни видове организационна антропология и разказване на истории за развитие на организационна култура;
• идентифицира и развива мотивацията на индивида в процеса на формиране, поддържане и промяна на организационната култура;

собствен

• съвременни методи за събиране, обработка и анализиране на информация за интерпретация на ценностната база на културата;
• методи за анализ на антропологичните социокултурни характеристики на вътрешната и външната среда на организацията;
• средства и методи на разказване на истории за формиране на организационна култура;
• умения за обосноваване на методите за мотивиране на човек, необходими за реализиране на организационни ценности.

Организационна култура: същност, елементи, модели, видове

Значението на културата като една от ключовите организационни характеристики, които влияят върху ефективността на управлението на компанията, непрекъснато нараства. Докато е в управлението в чужбина още през 80-те години. дойде разбирането, че в културата се крие огромна сила, в Русия съзнанието за значителната роля на организационната култура за ефективността на дейността и конкурентоспособността на компанията започва да идва по-късно, като се започне от края на 90-те години.

Организационната култура е система от ценности, вярвания, принципи и норми на поведение, приети в организацията и споделяни от нейните служители. Важна част от организационната култура е бизнес културата, която включва бизнес правила и разпоредби, бизнес етика, бизнес етикет и бизнес комуникации.

Както показва международната практика, компаниите, които успяват да създадат силна организационна култура, постигат по-висока производителност и ефективност в дейността си. Изследвания на американски учени показват, че укрепването на организационната култура без промяна на други условия на работа често е придружено от повишаване на производителността на служителите с 15–25%. Много компании със слаба и противоречива култура в крайна сметка не се представят на пазара и превъзхождат конкуренцията.

Ако доскоро се смяташе, че най-силният побеждава в конкурентна борба, и усилията на мениджърите бяха насочени към това да станат най-добротокомпания, сега конкурентните усилия са насочени да стане единствен по рода сикомпания. Според теорията на ресурсите, уникалната конкурентоспособност на фирмата в дългосрочния стратегически план може да се осигури от отличителните характеристики на нейните ресурси. известен четири критерияпредложен от Д. Барни за оценка на стратегическите ресурси, с които можете да постигнете дългосрочно устойчиво конкурентно предимство: те трябва да бъдат ценен, рядък, уникален, незаменим.

При осигуряването на уникалната конкурентоспособност на компанията особена роля принадлежи на организационната култура, която принадлежи към редките и най-трудни за имитиране нематериални стратегически ресурси. Всяка организация има свои собствени културни характеристики, които я отличават от другите организации, защото е резултат от взаимодействието на уникални хора – служители на компанията. Влиянието на личността на мениджъра, силен лидер върху формирането на ценности, правила, традиции и приемането на управленски решения придава определена уникалност на компанията.

Организационната култура на всяка организация е уникална. Това е, което отличава една организация от друга, дори да произвеждат едни и същи продукти, да работят в една и съща индустрия, да са сходни по размер, да използват стандартни технологии. Няма две организации с еднаква култура.Организационната култура отразява философията на компанията, създава определена уникална атмосфера, влиянието на която върху дейността е нееднозначно, трудно е да се проучи и опише. Дори ако ценностите, вярванията, обичаите, възприети в една компания, например от конкуренти, са разбираеми за членовете на друга организация, тогава опитите за възприемането им са свързани с големи трудности и съпротива от страна на персонала.

В контекста на формирането на нова или иновативна икономика организационната култура се разглежда като част от интелектуалния капитал на компанията.Т. Стюарт, изтъквайки човешкия, потребителския и организационния капитал, отнася организационната култура към последния, като го разглежда като част от организационните знания, заедно със системите за управление, хардуера и софтуера, патентите, марките и т.н. Е. Брукинг отнася корпоративната култура към инфраструктурния капитал като част от интелектуалния капитал на компанията. Той формира средата, в която работят и общуват служителите на компанията.

Организационната култура е връзката, която обединява служителите на корпорацията. Резултатът от това взаимодействие е синергичен ефект, който допринася за успеха на компанията. Синергията на отделни групи и организацията като цяло не може да бъде копирана. Организационната култура е незаменим нематериален актив на компанията.

Силната култура може да бъде ценен стратегически ресурс на организацията, свързан с конкурентоспособността на компанията, само ако отговаря на условията на външната среда и е в състояние да се адаптира към нейните промени. По този начин, организационната култура определя уникалността, оригиналността и в крайна сметка конкурентоспособността на всяка организация.

Уникалната култура, в резултат на съвместната дейност на хора, свързани с мисия, общи ценности, правила, натрупан опит, организационни знания, е източник на нови идеи, създаване на конкурентоспособни продукти и услуги, което позволява на компанията да остане конкурентни за дълго време. По този начин организационната култура, като един от най-важните стратегически ресурси, осигурява устойчиво конкурентно предимство на компанията.

Организационната култура като философия на компанията включва ценности, които определят поведението на нейните служители, отношението към работата, засягат междуличностните отношения. Организационната култура може да се определи като начин за осъществяване на съвместни дейности в рамките на определена организация.Това означава, че нейните служители поемат определени задължения за успешно сътрудничество и вътрешна интеграция, за успешна адаптация на компанията във външната среда. Определят се приемливи за всички правила за поведение, които предписват кое отговаря на съществуващите в една организация норми, кое е приемливо и неприемливо. Разработват се правила, които определят реда на взаимоотношенията между служителите, отношенията на служителите с клиенти и партньори, културата на участие в обществения живот и др. Всичко това може да бъде формализирано и представено под формата на кодекс за корпоративно управление, кодекс за корпоративно поведение, социален кодекс, фирмено кредо и други документи.

Основните елементи на организационната култура (фиг. 1.1) са:

• ценности, норми, принципи на дейност, правила на поведение;
• символи, традиции, церемонии, ритуали;
• герои, истории, митове, легенди;
• мотивация;
• комуникации, език на общуване;
• лидерство, стил на лидерство;
• дизайн, символи, външен вид на персонала.

Ориз. 1.1.

Ролята, същността и съдържанието на всеки от горните елементи на организационната култура са разгледани подробно в параграфи 1.2-1.5.

Американските изследователи Ралф Килман, Мери Сакстън и Рой Серпа идентифицират три важни характеристики на организационната култура:

• посока на влияние на културата: задържаща или направляваща сила;
• дълбочина и равномерност:обща култура и субкултури;
• сила на удар:силна и слаба култура.

Културата може да бъде задържаща сила при изпълнението на определено управленско решение или, обратно, да допринесе за успешното му изпълнение. Ако решението не противоречи на организационната култура, то подкрепя и улеснява изпълнението му, води до успех. Ако решението не отговаря на приетите норми и правила, противоречи на ценностите, то ще предизвика открита или скрита съпротива на служителите на организацията.

Организацията се състои от хора и групи. В допълнение към организационната култура, обща за всички нейни служители, всяка група или подразделение на компанията може да има своя собствена субкултура. Ако групите и подразделенията, които съставляват организацията, имат различни ценности, тогава корпоративната култура не може да бъде хомогенна и дълбока. В резултат на това управленското въздействие върху организацията като цяло ще бъде почти невъзможно.

Организационната култура може да бъде силна или слаба. Силата на културата зависи от силното лидерство; за степента, до която служителите споделят основните ценности на компанията; от ангажираността на служителите към тези ценности. В организации със силна култура служителите остават лоялни към идеите и ценностите на компанията дори по време на криза. В организации със слаба култура ценностите и нормите се възприемат само като препоръки и често се игнорират.

Конкурентоспособността на една организация се определя от силата на нейната организационна култура. Силната култура може да гарантира изпълнението на мисията, стратегията, целите и задачите на компанията. Например, дългосрочно лидерство в разходите може да се постигне само ако има организационна култура и ценности, които поддържат ценовото предимство на компанията. Изпълнението на стратегия за управление на знания е невъзможно без определена организационна култура, насочена към създаване, разпространение, обмен и използване на знания от служителите на компанията.

Силната организационна култура позволява на компанията да съществува като цяло, което допринася за постигането на целите на организацията, помага й да оцелее и да се развива. Това обаче може да създаде допълнителни затруднения при извършването на необходимите промени, когато е необходимо да се променят съществуващите обичайни правила, поведенчески модели, форми на комуникация и взаимодействие, мотивация и др. Всичко това предизвиква силна съпротива срещу промяната и организациите са принудени да положат много усилия за намаляване на нейното ниво (виж параграф 6.2).

Организационната култура се влияе от вътрешни, кърлежи и външни фактори,и тяхната промяна предизвиква необходимостта от промени в организационната култура. Характеристиките на организационната култура на компанията до голяма степен се дължат на влиянието на такива фактори като личността на основателя или лидера, мисията, стратегията, целите на организацията, нейните отраслови характеристики, естеството и съдържанието на работата. Важна роля играят и полът, възрастта, нивото на компетенциите, квалификацията, образованието и нивото на общо развитие на персонала. Организационната култура зависи от това в какъв етап от жизнения цикъл се намира организацията и т. н. Вътрешните фактори, влияещи върху организационната култура, са представени на фиг. 1.2.

Мисията, целите и стратегията определят посоката и обхвата на организацията. Не може да съществува успешно в конкурентна бизнес среда, ако няма определени насоки, посочващи към какво се стреми и какво иска да постигне. Такива забележителности се поставят с помощта на мисията.

Мисия- това е целта на организацията, основната цел на нейното съществуване. Както показва практиката, организация, в която има ясно разбиране за причината за съществуването си, има по-голям шанс за успех, отколкото тази, в която не съществува. Мисията влияе върху имиджа на организацията, привлича потребители, партньори, акционери, тъй като информира какво представлява компанията, към какво се стреми, от какво се ръководи в дейността си, какви средства е готова за използване.

Мисията дава на организацията сигурност и индивидуалност. Той е основата за разработване на целите и стратегията на организацията, определя нейната организационна структура. Мисията оказва влияние върху формирането на организационна култура, тъй като служителите на организацията трябва да споделят основната цел, да са наясно и да допринасят за нейното постигане, както и да споделят ценностите и принципите, които често се отразяват в мисията . Той също така задава изисквания към служителите, ви позволява да изберете определен тип служители, които да работят в организацията.

Ориз. 1.2.

На базата на мисията, формулирана в общи линии, се разработва стратегия и се определят целите на организацията, които отразяват различните специфични области на нейната дейност с посочване на сроковете за тяхното изпълнение. Стратегия(от гръцки. стратеги- изкуството на генерала) е цялостен план, предназначен за постигане на мисията и целите на организацията, разработен в дългосрочен план. Цел- желаното бъдещо състояние, конкретният желан резултат, чието постигане е насочено към управление на организацията.

Реализирането на стратегията и целите налага формирането на определен тип организационна култура или нейното изменение. Например, поддържането на дългосрочно лидерство на пазара изисква организационна култура, която включва ценности, правила и поведение, ориентирани към клиента.

Лидерството може да окаже особено силно влияние върху организационната култура. Лидер -Това е човек, който има способността да ръководи. Влиянието на личността на лидера се отразява във формирането на ценности, правила, традиции, норми на поведение и други важни компоненти на организационната култура. В крайна сметка основателят или лидерът на компанията може да направи това, което си представя. Той влияе върху организационната култура и стила на лидерство, което е обобщен тип поведение на лидера в отношенията с подчинените, съвкупност от най-характерните и устойчиви методи и форми на работата му с тях. Различните стилове на лидерство формират особен характер на взаимоотношенията, връзките, формите на взаимодействие, стила на общуване и други важни комуникативни характеристики на организационната култура. Методите и формите на мотивация и стимулиране до голяма степен зависят от стила на лидерство (виж параграф 1.5).

Сферата на дейност, спецификата на индустрията, използваните технологии, произвежданите продукти и услуги, естеството и съдържанието на труда определят характеристиките на нормите на поведение, езика на общуване, мотивацията на служителите, външния им вид и други елементи на организационния процес. култура. Организационната култура в научноизследователски институти, търговски фирми, селско стопанство, строителство, туристически бизнес ще има значителни различия в избраните параметри.

Характеристиките на пола, възрастта, квалификацията, образованието, общото ниво на развитие на служителите също влияят върху възприетите в организацията норми на поведение, стил на лидерство, език на общуване, мотивация, външен вид и др. Това влияние може да се разпространи както върху организационната култура, т.к. едно цяло и към субкултурата отделни подразделения.

Ролята на организационната култура и нейното влияние върху производителността до голяма степен зависи от това на кой етап от жизнения цикъл се намира организацията. В ранните етапи, като детството, юношеството, има процес на формиране на организационна култура. Постепенно се определят норми, правила, формират се ценности. Тук особено голяма е ролята на лидера, основателя на организацията, който е връзката, обединява хората, създава единно цяло. На етапа на просперитет и зрялост на компанията, организационната култура се превръща в един от ключовите фактори за нейния успех. На етапа на стареене организационната култура може да забави развитието на компанията, да се превърне в една от причините за нейния упадък. Тези въпроси са разгледани подробно в параграф 6.3.

Съвременната организация не може да се разглежда без външната си среда, с която е в тясно и неразделно единство. Икономически, социални, политически, национални и други фактори на околната среда влияят върху поведението на организацията. Промените, настъпващи във външната среда, нарастването на нейната сложност, динамиката и несигурността допълнително засилват въздействието си върху организацията. Можем да различим две части на външната среда, които влияят на организацията по различни начини: макросредата и непосредствената среда (бизнес среда).

Макро средае част от външната среда, обща за всички организации. Макросредата включва икономически, политически, правни, социални, технологични, географски, международни и други фактори, от които организацията се влияе.

Сред факторите на средата, влияещи върху организационната култура, трябва да се откроят икономически, политически, правни, социокултурни, технологични и екологични фактори (фиг. 1.3).

Ориз. 1.3.

Икономическифакторите на макросредата определят общото ниво на икономическо развитие, пазарните отношения, конкуренцията, т.е. икономически условия, в които работят организациите. Определяйки финансовите възможности на фирмата, те влияят върху мотивацията, методите за стимулиране, възнаграждението, социалния пакет.

Политическифактори определят целите и насоките на развитието на държавата, нейната идеология, външната и вътрешната държавна политика в различни области, както и начините и средствата, с които правителството възнамерява да я реализира. Те влияят върху формирането на ценности, принципи, норми на поведение в организацията.

Правнифактори регулират дейността на организацията, установяват приемливи стандарти за нейните бизнес взаимоотношения, права, отговорности, задължения. Това се отразява в ценностите, нормите, принципите, формите на взаимодействие както във вътрешната, така и във външната среда на организацията.

Социокултуренфактори определят социалните процеси, протичащи в обществото и оказващи влияние върху дейността на организацията. Те включват традиции, ценности, навици, етични стандарти, начин на живот, отношение на хората към работата и т.н., което намира пряко отражение в организационната култура.

технологичнифактори определят нивото на научноизследователска и развойна дейност, чието развитие позволява на организацията да създава нови продукти, да подобрява и развива технологични процеси. Развитието на технологиите, високотехнологичният сектор на икономиката оказва влияние върху нивото на компетенциите на служителите, което не може да не се отрази на системата от ценности, принципи, правила, норми, т.е. върху организационната култура.

Екологичнафактори са свързани с климатичните условия, запасите от природни ресурси, условията на околната среда. Природните бедствия, изменението на климата, появата на озонови дупки, повишената слънчева активност, ограничените природни ресурси, замърсяването на околната среда и други глобални проблеми оказват все по-значимо влияние върху дейността на организацията. Цялото его повишава социалната отговорност на организацията и влияе върху промяната на нейните ценности, принципи, норми на поведение във външната среда.

Организационната култура съществува в контекста на националната бизнес култура и е силно повлияна от нея. бизнес среда,като част от външната среда, е непосредствената среда на организацията. Той осигурява на организацията финансови, трудови, информационни ресурси, необходими за нейната дейност, предоставя транспортни услуги, предоставя консултантски, одиторски, застрахователни и други услуги. Включва множество организации като банки, фондови борси, агенции за реклама и набиране на персонал, консултантски и одиторски фирми, лизингови компании, охранителни агенции, държавни и общински органи, сдружения, асоциации и други заинтересовани лица и организации, с които организацията пряко установява взаимоотношения.

Както в самата организация, така и във външната среда има заинтересовани групи и индивиди, т.нар заинтересовани страни,със собствени цели и интереси, които могат да окажат силно влияние върху организацията: купувачи, доставчици, акционери, кредитори, власти, лидери на политически и други организации, собственици на голям бизнес, местно общество и др.

В табл. 1.1 представлява интересите на различни групи в дейността на предприятие за производство на храни.

Таблица 1.1

Интереси на различни групи в дейността на фирмата

	интереси
купувачи	Производство на висококачествени, екологични продукти на достъпни цени
Доставчици	Поддържане на връзки с фирмата за дълъг период, както и разплащания с нея на цени, осигуряващи достатъчен доход
обществото	Безопасно за околната среда, природата и хората производство на стоки на най-ниски цени, увеличаване на работните места, благотворителност
Служители	Осигуряване на добри условия на труд, справедливо заплащане и възможности за повишение
Мениджъри	Увеличаване на пазарния дял, производствен капацитет, производителност на труда
Кредитори	Запазване на стабилно финансово състояние на фирмата и изплащане на задълженията в срок
Дистрибутори	Поддържане на взаимоотношения с компанията за дълго време и продажба на стоки за тях на цени, които осигуряват достатъчен доход
Акционери	Максимална възвръщаемост на тяхната инвестиция

Поради разнообразието на тези интереси, ръководството на фирмите е изправено пред трудната задача да се опита да задоволи всяка една от групите по интереси, като същевременно отчита интересите на организацията. Конфликтните изисквания от различни групи, интересуващи се от резултатите от работата на организацията, често водят до необходимостта мениджърите да вземат етично сложни решения, които могат да противоречат на принципите и нормите на организационната култура.

Организациите обръщат голямо внимание на културата на взаимодействие с външната среда. Това се дължи на интереса на компанията към използване на нововъзникващи възможности, създаване и поддържане на благоприятен имидж, поддържане на престиж в общественото мнение и властите. Отчитайки изискванията и желанията на потребителите, бизнес партньорите, държавните и местните власти, поведението на конкурентите определя повечето от нормите на поведение и принципите в бизнес културата на компанията.

Организационната култура се развива с организацията. Процесът на развитие на организационната култура включва нейното формиране, поддържане и промяна. Формиране на организационна културасвързани с намиране на начини за съвместна работа и съвместно съществуване, установяване на определен тип взаимоотношения между членовете на организацията, както и с външната среда. Този етап включва:

• диагностика на съществуващата култура;
• формиране на стойност;
• определяне на стандарти за поведение;
• формиране на традиции, ритуали;
• създаване на комуникационна система;
• разработване на система за мотивация;
• разработка на символи, дизайн.

Поддържане на организационна културана необходимото ниво се изисква силно лидерство, то до голяма степен зависи от усилията и действията на лидерите. Поддържането на културата включва:

• подбор на нови служители по определени критерии;
• социализация на новите служители;
• разработване на вътрешни документи, които фиксират ценности и норми на поведение (кодекс за поведение, фирмено кредо и др.);
• укрепване на установените ценности и правила чрез образование, обучение, напомняне, повторение;
• мотивация на служителите за консолидиране на корпоративни ценности и норми на поведение;
• укрепване на традициите, създаване на фирмена история, почитане на ветерани и др.

Социализацияе процес на адаптиране на индивида към организационната среда. Този процес често е придружен от проблеми, трудности, недоразумения, противопоставяне и дори конфликти. Основната причина за това поведение е несъответствието между очакванията и представите на човек за организацията, от една страна, и очакванията на организацията по отношение на индивида, от друга.

Както организацията, така и самият човек се интересуват от процеса на адаптация и включване в организационната среда възможно най-бързо и по-малко болезнено. Основните етапи на процеса на социализация са показани на фиг. 1.4.

Ориз. 1.5.

Ориз. 1.4.

Запознаването с организационната култура включва запознаване с историята на организацията, нейните основатели, хора, които са дали значителен принос в нейната дейност. Новият служител трябва да има представа за мисията и основните цели на организацията, какви са ценностите, принципите, правилата, нормите, стандартите на поведение. Той трябва да знае каква репутация се радва на компанията, какъв е нейният имидж и какво правят компанията и нейните служители, за да я поддържат.

Заемането на длъжност е свързано с необходимостта да се запознае нов служител със задълженията, функциите, задачите, които трябва да изпълнява, да се запознае с колеги, да се запознае с работното място, условията на труд и др.

Често социализацията на работниците изисква обучение. На фиг. 1.5 представя методи за обучение, които могат да се използват в една организация за адаптиране на служителите.

За поддържане на корпоративната култура се разработват официални документи, които фиксират ценности, норми, правила на поведение, отговорност и други важни аспекти на организационната култура. Те могат да имат различни имена, да се различават по съдържание, обем и т.н. Най-често компаниите развиват:

• – кодекс за корпоративно управление;
• – кодекс за корпоративно поведение;
• - социален код;
• - кодекс на честта;
• - кредото на компанията.

В кодекса за корпоративно поведение, наред с мисията на компанията, областите на дейност, е необходимо да се отразят основните ценности и правила за поведение, които включват отношенията на служителите с клиенти и партньори. Необходимо е да се разработят правила за поведение на служителите на компанията, изисквания за външния им вид и други вътрешни разпоредби, които отразяват основните ценности на компанията по отношение на клиентите (уважение, взаимноизгодно сътрудничество, готовност за задоволяване на техните нужди и искания по възможно най-добрия начин начин и др.). Системата за мотивация трябва да отчита степента, в която служителите на компанията спазват корпоративните стандарти за поведение.

Развитието на една организация е невъзможно без промяна на нейната култура. Промяна на организационна културамного труден и често болезнен процес, тъй като засяга отношенията, които са се формирали за дълъг период от време, установени норми на поведение. Опитът показва, че подобна промяна изисква силно ръководство и време, а нейното изпълнение е една от най-трудните задачи в областта на организацията на работата в една институция. Промяната на организационната култура включва:

• дефиниране на нови ориентири и ценности;
• установяване на нови правила, норми на поведение, система от взаимоотношения;
• промяна в мотивацията;
• обучение на персонала.

Съществуват редица класификации на типове или модели на организационна култура. Широко известна е класификацията на К. Камерън и Р. Куин, които разграничават четири типа култура: кланова, адхократична, бюрократична и пазарна.

кланова култура.Една организация е като голямо семейство, в което хората имат много общи неща. Мениджърите се стремят да помогнат на своите служители, да им помогнат. Насърчава се групова активност, ангажираност и активно участие в работата на всеки човек. Хората се държат заедно благодарение на общите възгледи, сплотеност, взаимно доверие, преданост към организацията. Успехът на една организация е свързан с развитието на персонала, грижата за хората, лоялността на служителите.

култура на адхокрация.Динамична, предприемаческа организация, в която лидерите са иноватори, които са готови да поемат рискове. Организацията насърчава личната инициатива, свободата на действие на своите служители, иновациите, търсенето на нови идеи, готовността за поемане на рискове. В дългосрочен план организацията се фокусира върху намирането на нови ресурси и нови възможности. Ключът към успеха е да бъдеш лидер в производството на уникални и нови продукти (услуги).

бюрократична култура.Формализирана и структурирана организация, в която правилата и процедурите имат голямо значение. Лидерите са рационални организатори и координатори, чиито усилия са насочени към осигуряване на стабилност и ефективна работа на организацията. Работата на служителите се определя от официални процедури, изпълнението на работата е строго контролирано. Ключови фактори за успех са сигурността на доставките и ниските разходи.

пазарна култура.Организацията е фокусирана върху постигането на резултати, така че поставянето и постигането на цели е основното нещо. Лидерите са бизнесмени, те са взискателни, непоклатими и водят агресивна политика. Служителите са целенасочени и се конкурират помежду си. Организацията се държи заедно от желанието за победа. Репутацията и успехът са обща грижа. Стратегията е свързана с конкурентни действия за постигане на поставените цели. Приоритетите са увеличаване на пазарния дял, надминаване на конкурентите и лидерство на пазара.

Широко известна е и класификацията на организационната култура по области на дейност, която е разработена от Т. Дийл и А. Кенеди. Те определиха четири вида корпоративна културав зависимост от степента на риска и скоростта на получаване на резултатите (Таблица 1.2).

"Готин човек"- вид организационна култура, която е характерна за компаниите, занимаващи се с високи технологии, тъй като е свързана с много висока степен на риск и необходимост от бързо получаване на резултати.

"Работи здраво"- организационна култура, обичайна в търговските организации, където се вземат нискорискови решения, насочени към получаване на бързи резултати.

"Заложете на вашата компания"- вид фирмена култура, при която вземането на решения е свързано с големи инвестиции, като например в петролната индустрия, и следователно с висока степен на риск. Отнема много време, за да получите резултати.

"процес"като вид корпоративна култура е традиционно разпространена в държавни, държавни, общински организации, тъй като основният фокус при вземането на решения е върху процедурите и процесите. Тези организации се характеризират с бавен темп на резултатите и ниска степен на риск.

Таблица 1.2

Характеристики на организационните култури (Т. Дийл, А. Кенеди)

Настроики	"Готин човек"	"Работи здраво"	"Залагаме на нашата компания"	"процес"
Степен на риск
Скоростта на получаване на резултати			бавен	бавен
Основни цели	Висока технология	Купувач	Дългосрочна инвестиция
Качества на служителите	Риск, твърдост	Възможност за търговия	Надеждност, компетентност	Лоялност към системата
	Извършване на собствени ритуали	Конкурси на продавачите	Бизнес срещи	Репортажи, събития
Силни страни	Положителната страна на риска, скоростта на получаване на резултати	Масово производство на стоки	Висококачествени изобретения	Високо ниво на организация
Слаби страни	Краткосрочно планиране	Увеличаване на количеството за сметка на качеството	Бавен процес, ниски обороти	Неуспешно реагиране на промяна
	Сфера на високите технологии	Търговски организации	Добивни и петролни компании	Правителствени, държавни, общински организации

През последните две десетилетия влиянието на културата нарасна толкова много, че започнаха да се разграничават нови типове организации в зависимост от вида на тяхната култура: предприемаческа организация, обучаваща се организация, интелектуална организация. Предприемаческата организация се основава на предприемаческа култура, а интелектуалната и обучаваща се организация се основава на култура на знанието.

Предприемаческа култура.Според Питър Дракър „предприемачеството е по-скоро тип поведение, отколкото характеристика на личността“. Трябва да се отбележи, че въпреки повече от 200-годишна история, все още няма единство във възгледите за понятията „предприемачество“ и „предприемач“. Сред съществуващите подходи могат да се разграничат два основни. Първият, традиционен, свързва предприемачеството с бизнеса. Основава се на факта, че думата "предприемач" идва от френския глагол интрепрендре,което означава предприемане, предприемане, предприемане, опит. Затова под предприемачеството се разбира създаването на нов бизнес, най-често малък. Предприемач е човек, който създава собствен бизнес и го управлява в ранните етапи от съществуването на организацията или на етапите на нейната трансформация и развитие.

По-късно тези възгледи се промениха. Нов нетрадиционен подход, който започна да се оформя през 80-те години на миналия век, е по-широк от традиционното разбиране за предприемачество.

Предприемачеството започна да се разглежда като начин на мислене, стил на поведение, начин на действие. Предприемачеството в такъв широк смисъл обхваща не само бизнеса, но и други сфери на дейност, като образование, наука, култура, здравеопазване и др. Предприемаческа може да бъде всяка организация, както търговска, така и нетърговска - университети, обществени организации, държавни агенции, държавни и общински органи и др. Тя може да бъде новосъздадена и вече съществуваща организация от всякакъв размер – малка, средна, голяма.

През последните 20–30 години големи чуждестранни бизнес компании, като IBM, Jonson & Jonson, Microsoft и др., преминаха от традиционното предприемачество (предприемачество) към вътрешно предприемачество (intrapreneurship) и накрая към създаването на предприемачески организации .

Основната характеристика на една предприемаческа организация е корпоративната култура.което определя вида на неговото поведение, ценности, правила, стил на лидерство, мотивация и други действия, извършвани в подкрепа на предприемачеството.

Основата на предприемаческата организация е предприемаческият процес от идентифицирането на възможностите до тяхното реализиране, което трябва да се извършва на всички нива в йерархията. Всичко останало: стратегии, организационни структури, ресурси, решения и т.н. постоянно се променят, тъй като служат за подпомагане на предприемаческия процес.

Характерните черти на една предприемаческа организация са: търсене на нови възможности, гъвкавост, адаптивност, способност за непрекъсната промяна и актуализиране, фокусиране върху иновациите.

Основното нещо, което отличава една предприемаческа организация – това е търсене на нови възможности.Възможностите идват и си отиват, водят до други възможности и процесът се повтаря. Следователно една предприемаческа организация трябва постоянно да реагира, да се променя и адаптира, да бъде по-гъвкава и мобилна от другите, за да има време да ги реализира.

Това напомня за самоадаптирането на биологичните системи. Предприемаческият процес непрекъснато се пресъздава, разпространява се в цялата организация, като се повтаря сякаш автоматично. Това е възможно само при условие, че предприемаческото мислене става основа за управление на организацията, а предприемачеството се превръща във философия на управление.Тази самоадаптация отличава предприемаческата организация от други видове организации и й позволява да функционира ефективно в бързо променяща се и несигурна бизнес среда за дълго време. Организационната структура на една предприемаческа организация трябва да бъде гъвкава, с малък брой йерархични нива, децентрализация и ниска степен на формализираност.

Философията на управление на една предприемаческа организация е по-малко управление, повече предприемачество.В една предприемаческа организация мениджърите считат всеки човек, независимо каква позиция заема, за предприемач. Това означава, че всеки трябва да е наясно и да споделя целите на организацията, да има право самостоятелно да взема решения, да управлява необходимите ресурси и информация. Този подход изисква фундаментална промяна в мисленето на всички служители и особено на мениджърите.

В бизнес организация възниква нов тип мениджър – мениджър-предприемач вместо мениджър-администратор.Предприемчивият мениджър активно търси възможности и съзнателно поема рискове, за да постигне промяна. Предприемачеството е необходимо на всяко ниво, ако организацията като цяло трябва да работи като предприемач. Организацията се разглежда като общност от предприемачи.Хората, работещи в предприемаческа организация, трябва да се чувстват като членове на предприемаческата общност, да изпитват чувство за принадлежност. За това се насърчават различни форми на сътрудничество, подкрепят се различни видове вътрешно-организационни сдружения, например малки групи. Успешното им използване в Apple, добре позната на пазара на персонални компютри, накара IBM да създаде своя собствена версия на малки екипи (автономни трудови екипи).

За да не се пропускат възможности, решенията трябва да се вземат веднага щом бъдат идентифицирани. Това обикновено се случва на по-ниските или средните нива на управление. Следователно именно тук в бизнес организациите се прехвърля правото на вземане на решения и отговорността за тяхното изпълнение. Висшите лидери допринасят децентрализациярешения, подкрепа на мениджърите, които допринасят за това, дават предпочитание на хора, които проявяват инициативност и независимост, като им предоставят достъп до ресурси и информация.

Хората, а не официалните процедури, определят успеха на една предприемаческа организация, така че вземането на решения е често според неформалните правила.Професионалните познания и личните контакти в рамките на организацията са от голямо значение. Решенията често се основават на интуиция, а не на рационални изчисления и включват риск.

Предприемаческата организация се характеризира с атмосфера на независимост и творчество, насърчаване на инициативността, иновациите, предприемачеството. Сред компаниите, които обръщат специално внимание на формирането на такава култура, са Hewlett-Packard, IBM, 3M. "Интересуваме се от независимостта на преценките на служителите и от техния предприемачески дух. Това не е един от подходите към бизнеса, а най-важният, единственият", казват ръководителите на компанията ZM.

Важна роля играе лидерът – предприемачът, който ръководи организацията, заемайки активна позиция. Неговото вдъхновяващо ръководство цели да развие креативността у хората, работещи в организацията. Лидерът на предприемаческа организация трябва да има способността не само да вижда нещата от нова, неконвенционална гледна точка, но и да се увери, че другите ги виждат от тази страна. Той трябва да може да разпознава перспектива и възможност там, където другите виждат хаос и противоречие. За него е важно да намира, разпространява и контролира ресурси, често собственост на други.

Отношенията между хората се градят на доверие и уважение. Предприемачеството винаги е свързано с риск, а следователно и с грешки и неуспехи. Следователно в предприемаческите организации доверието и уважението към хората трябва да бъдат подкрепени от толерантност към провала. Провалът не трябва да застрашава "членството" в организацията. Системата за контрол също трябва да поддържа висока степен на доверие в служителите.

Търсенето на нови възможности, което е в основата на една предприемаческа организация, изисква самоуправление. Същността му не е в развитието на традиционни форми на участие в управлението, а в прехвърлянето на предприемачески правомощия, предоставяйки на всеки служител право самостоятелно да взема и изпълнява решения в рамките на своята компетентност. Управленският контрол е ограничен и фокусиран върху резултатите. Предпочитание се дава на самодисциплината и самоконтрола.

За да се идентифицират нови възможности, е необходимо да има навременна и подходяща информация. Развитието на самоуправлението означава възможност за получаването му и интензивен обмен между всички служители, достъп до необходимата информация, ефективна комуникация между висшето ръководство и останалите членове на организацията.

За тази цел Microsoft, световният лидер в разработването на софтуерни продукти, създаде и започна успешно да използва система за електронна поща в рамките на организацията, чрез която всеки служител може да се свърже директно с ръководителя на корпорацията Бил Гейтс.

Тъй като решенията често се вземат на нивото, на което се изпълняват, самоуправлението включва не само движението на информация, но и движението на ресурси в рамките на организацията, предоставяйки на служителите с тях за самостоятелно използване.

Култура на знанието.Културата на знанието е определена корпоративна философия, която включва основните принципи и ценности на компанията, съответстващи на стратегическите цели, приоритетите, стратегията за управление на знанията, която се ръководи в своята дейност и се споделя от всички служители на компанията. Тя трябва да осигури създаването на такава атмосфера и среда за служителите на компанията, която допринася за включване в процеса на системно натрупване, широко разпространение и редовен обмен на знания на всички служители на компанията. Културата на знанието, нейните основни ценности, методи на мотивация са разгледани подробно в гл. пет.

Наберете Т., Кенеди А.Корпоративни култури: Ритуалите и ритуалите на корпоративния живот. Издателска компания Addison-Wesley, 1998 г.

Организационна култура- това са норми и ценности, които се споделят от абсолютното мнозинство от членовете на организация или предприятие, както и техните външни прояви (организационно поведение).

Основни функции:

• вътрешна интеграция (дава представа на всички членове на структурата за формата на тяхното взаимодействие помежду си);
• външна адаптация (приспособява организацията към външната среда).

Процесът на формиране на организационна култура е опит за конструктивно въздействие върху поведението на персонала. Участие във формирането на определени нагласи, ценностни системи сред служителите в рамките на определена организационна структуравъзможно е да се стимулира, планира и прогнозира желаното поведение, но в същото време трябва да се вземе предвид вече изградената корпоративна култура на организацията. Често лидерите, опитвайки се да формират философията на своята организация, декларирайки прогресивни норми и ценности, дори инвестирайки малко пари в това, не постигат желаните резултати. Това отчасти се дължи на факта, че ценностите и нормите в реалния живот влизат в противоречие с прилаганите организационни норми. Следователно те са отхвърлени от мнозинството от колектива.

Елементи на организационната култура

• Поведенчески стереотипи (жаргон, общ език, използван от членовете на организацията; традиции и обичаи, спазвани от тях; ритуали, изпълнявани при определени поводи).
• Групови норми (модели и стандарти, които регулират поведението на членовете на организацията).
• Прокламирани ценности (добре познати и декларирани ценности и принципи в организацията, към които организацията се придържа и прилага. Например „качество на продукта“.).
• Философия на организацията (общи идеологически и дори, евентуално, политически принципи, които определят действията на организацията по отношение на служители, клиенти, посредници).
• Правила на играта (правила за поведение на служителите по време на работа; ограничения и традиции, необходими за усвояване от всички нови членове на екипа).
• Организационен климат („духът на организацията”, който се определя от състава на екипа и характерния начин на взаимодействие между неговите членове, както и с клиенти и други лица, качествени чаши).
• Съществуващ практически опит (техники и методи, които се използват от членовете на екипа за постигане на определени цели; способност за извършване на определени действия в определени ситуации, които се предават в екипа от поколение на поколение и които не изискват задължително писмено фиксиране).

Видове организационни култури

Най-популярната типология е създадена от К. Камерън и Р. Куин. Той се основава на четири групи критерии, които определят основните ценности на организацията:

• дискретност и гъвкавост;
• контрол и стабилност;
• интеграция и вътрешна насоченост;
• диференциация и външна насоченост.

кланова организационна култура.Това предполага много приятелски настроен екип, в който членовете му имат много общи неща. Разделенията на организацията наподобяват многодетни семейства. Ръководителите на организацията се възприемат от нейните членове като възпитатели. Организацията е неразделна благодарение на традицията и предаността, вътре се отдава голямо значение на моралния климат и екипната сплотеност. Успехът в операциите се определя като грижа за хората и добро чувство за потребителите. С този тип организационна култура се насърчава работата в екип и съгласието.

Адхократична организационна култура.Предполага активна предприемаческа и творческа дейност. За да постигнат общ успех, служителите са готови да поемат рискове и да правят лични жертви. Лидерите на такава организация се считат за иноватори и поемащи риск. Обвързващият елемент на организацията е ангажиментът към иновациите и експериментирането. Подчертава се задължението за работа на първа линия. В дългосрочен план организацията се фокусира върху придобиване на нови ресурси и растеж. Успехът е производството на уникални продукти или предоставянето на нови услуги. В същото време лидерството на пазара на услуги или продукти е важно. Организацията насърчава творчеството, свободата и личната инициатива.

Йерархична организационна култура.Този тип организационна култура се осъществява във формализирани и структурирани организации. Процедурите уреждат всички дейности на служителите. Лидерите са рационални организатори и координатори. Организацията цени поддържането на основния курс на своята дейност. Обединяващият факт в него са официалната политика и формалните правила.

Организационна култура на пазара.Този тип е доминиращ в организациите, които са фокусирани върху постигането на резултати. Основната задача е постигането на поставените цели. Служителите на такава организация винаги са целенасочени и постоянно се конкурират помежду си. Лидерите са трудни конкуренти и трудни администратори. Те винаги са взискателни и непоколебими. Организацията е обединена от целта винаги да печели, за нея успехът и репутацията са основните ценности.