Собеседование с генеральным директором: обзор тактик и вопросов. Проективные вопросы для оценки руководителей

1. Представьте себе ситуацию, при которой в коллективе, которым Вы руководите, есть неформальный лидер, который однозначно пытается конкурировать с Вами за влияние. Ваши действия?

Необходимо проанализировать ситуацию и понять, почему так происходит. Есть несколько выходов: привлечь неформального лидера на свою сторону, дав ему какой-то элемент формального лидерства, усилить свое влияние или дискредитировать неформального лидера (что не очень порядочно, но часто эффективно), оценить групповую динамику и провести перестановки в отделе или организации. Также возможен анализ мотивации неформального лидера и воздействие на какие-то мотиваторы, которые не были удовлетворены к настоящему моменту, чтобы нейтрализовать его стремление доминировать

2. Сотрудник постоянно уклоняется от ответственности, переспрашивает о том, как выполнять текущую работу, но в итоге все делает весьма исполнительно. Сотрудник работает в компании около полугода. Чем эта ситуация может быть вызвана? Ваши действия?

Подобная ситуация чаще всего связана с тем, что сотрудник перестраховывается или из-за негативного опыта проявления инициативы в прошлом (это надо выяснить и дать понять, как вы относитесь к инициативе и самостоятельности), или из-за неуверенности в своей квалификации (если она достаточна, то это надо объяснить), или из-за заниженной самооценки (тогда сотрудника надо больше хвалить). В любом случае лейтмотивом беседы может стать следующее: «Ты очень хорошо выполняешь свою работу. Я вижу, что на тебя можно положиться. Хотелось бы только дать тебе возможность проявить больше самостоятельности. Я знаю, что не везде и не всегда инициатива поощряется. У нас это так. Давай с тобой договоримся (дальше вы оговариваете, в каких ситуациях вы ожидаете самостоятельности и когда сотрудник должен советоваться с вами). Кстати, имей в виду, любые вопросы, твое обучение и рост я готов обсуждать, но самостоятельность — основной залог перспективы развития в нашей компании»

3. В крупной компании сложилась такая ситуация: региональный отдел продаж длительное время находился в офисе, отделенном от других отделов. Отдел большой, профессионально сильный, с очень опытным руководителем. В какой-то момент руководством всей компании было принято решение о слиянии и перемещении всех отделов в общий офис. Возник конфликт. Определите истинные и мнимые позиции сторон и предложите пути решения конфликта

Скорее всего, в процессе обсуждения объединения в общем офисе будут подменяться реальные и мнимые позиции. Аргументация будет сводиться к территориям, технике, связи с клиентами, экономии и тому подобным аспектам с обеих сторон, тогда как основа — вопрос контроля и степени самостоятельности. В данном случае обе стороны примерно одинаково сильны в своих позициях и не могут позволить себе оказывать сильное давление. Поэтому лучший путь — открыто обозначить позиции сторон и найти компромиссное решение, оговорив степень самостоятельности регионального отдела, процедуры и формы контроля. Возможно, имеет смысл каким-то образом оговорить повышение статуса регионального отдела и его руководителя как компенсацию за частичную утрату самостоятельности

4. Представьте себе, что к Вам в подчинение приходит человек, работавший ранее на такой же должности, как у Вас. Чем может быть вызван такой переход и каковы будут Ваши действия?

Склонность к анализу, версионность, склонность к обвинительной позиции, навыки практического менеджмента. Наиболее правильным можно считать подход, при котором кандидат назовет как положительные причины перехода (человек идет в более известную компанию, на более интересную по содержанию работу), так и отрицательные (не справился, не может быть руководителем), а также нейтральные (семейные обстоятельства, закрытие компании). Именно такой подход больше всего подходит для взвешенного и четкого анализа и грамотного менеджмента. В зависимости от причин перехода будет строиться модель ситуационного руководства

5. Один Ваш подчиненный по ошибке, связанной с недостаточным опытом, упустил крупную сделку. Другой аналогичную сделку заключил, при этом воспользовался предложенным поставщиком вознаграждением себе лично. В первом случае компания упустила существенную выгоду, во втором — получила значительную прибыль. Опишите Вашу реакцию и действия в первой и во второй ситуации

Честность и четкая расстановка приоритетов в отношении недопустимости сомнительных действий сотрудников. Степень жесткости при оценке ошибки, склонность и умение обучать персонал. Безусловно, если ваш бизнес и корпоративная культура ориентированы на честность и порядочность, то второй сотрудник достоин наказания. В первом же случае все зависит от степени жесткости менеджмента, но главное — научить данного сотрудника и других, чтобы в будущем таких ситуаций не было или было меньше

6. У сотрудника, ранее дававшего отличные результаты, резко снизилась эффективность работы, при этом формально он выполняет все свои обязанности. Чем может быть вызвана такая ситуация и каковы будут Ваши действия?

Стиль и навыки менеджмента, версионность мышления, склонность к обвинительной позиции. Важно, чтобы кандидат выделил следующие группы факторов:

• объективные, рыночные или продуктовые;
• субъективные, связанные с мотивацией;
• субъективные, связанные с квалификацией;
• субъективные, связанные с личными обстоятельствами;
• объективные, связанные с обстановкой в компании или стилем менеджмента. Также очень важно, чтобы основная установка была не на поиск виноватых, а на решение сложившейся ситуации. А вот то, в какой степени должны учитываться интересы сотрудника, зависит от Вашей корпоративной культуры и подхода

7. У Вас в подчинении работает человек, который уже несколько перерос свою позицию. Однако в силу различных объективных причин карьерного роста быть не может, а доход достаточно высокий, также есть комиссионные. Найдите пути дополнительной мотивации такого сотрудника

Навыки мотивирования подчиненных, версионность мышления. Должно быть названо не менее 2-4 способов. Важно, чтобы кандидат отметил, что поиск и анализ эффективности этих способов будет определяться индивидуальной мотивацией сотрудника. Важна также позитивность подхода и учет не только материальной, но и нематериальной мотивации

8. Вы как руководитель должны хорошо разбираться в людях. Вы хорошо разбираетесь в людях? (Скорее всего, мы получим ответ не ниже «удовлетворительно» или «неплохо».) Тогда охарактеризуйте меня как потенциального коллегу или подчиненного (подробно и конкретно: какая корпоративная культура мне подходит, каковы мои личностные особенности, как меня мотивировать и т.д.)

Подобный CASE был уже приведен для оценки продавца, и, безусловно, кандидату на позицию руководителя отдела продаж не надо давать это задание дважды. Проверяем стрессоустойчивость, способность дать откровенную оценку, умение разбираться в людях на основании достаточно краткого общения

9. В команде работает человек, который постоянно просит своих коллег о помощи. Что хорошего и что плохого в этой ситуации?

Анализ, версионность, обвинительная позиция. Важен баланс найденных положительных и негативных факторов, сами факторы могут быть очень разными, их выбор показывает склонность к той или иной корпоративной культуре и стилю менеджмента

10. «Ваш непосредственный начальник, минуя вас, дает срочное задание вашему подчиненному, который уже занят выполнением другого ответственного задания. Вы и ваш начальник считаете свои задания неотложными. Выберите наиболее приемлемый для вас вариант решения»

По-видимому, такого рода описания ситуации могут преследовать две цели: либо побудить испытуемого продемонстрировать широту эрудиции, либо послужить иллюстрацией для какой- либо точки зрения.

По первой ситуации от вас может ожидаться рассуждение по поводу необходимости и источников дополнительных данных, прогнозов относительно субъектов и/или причин возникновения ситуации, демонстрации умения использовать системный подход, ситуативный подход, широту взглядов на проблемы. Следует подготовить программу действий, направленную на реализацию, например, аналитического метода решения проблем. Неприемлемым было бы ваше желание сразу же начать оформление документов на увольнение работника.

Вторая ситуация взята из теста «Производственные ситуации», разработанного и апробированного ленинградским промышленным психологом А.А.Ершовым и направленного на оценку 4-х типов ориентаций руководителя в процессе управления (деловая оценка руководителя). Тест, состоящий из описаний 20 такого рода ситуаций и четырех вариантов поведения по каждой ситуации, измеряет следующие 4 типа позиций, склонностей или ориентаций руководителя: ориентация на интересы дела, ориентация на отношения с людьми (психологический климат в коллективе), ориентация на официальную субординацию, ориентация на себя.

Проективные вопросы на собеседовании - один из лучших способов глубокой экспертной оценки кандидата. Но данный метод требует серьезной профессиональной подготовки оценщика.

Качества слабого руководителя

Всех слабых руководителей объединяют общие важные признаки, которые могут быть полезны для оценки руководителя. Вот некоторые из них:

1. Он всегда сталкивается с непредсказуемыми, непонятными обстоятельствами, т.к. не способен предугадать их приближение, последствия и как следует подготовиться к ним требуемым образом.

2. Уверен, что знает дело и свои задачи и умеет его делать лучше всех, поэтому все старается сделать самостоятельно, не делигируя ключевые моменты подчиненным.

3. Участвует во всем, из-за чего никогда не имеет времени на стратегию и на взвешенное планирование. Принимать посетителей в кабинете, держа в одной руке телефон, а другой на прошлой недели полученное письмо и в то же время, отчитывая стоящего у стола работника - вот принцип его работы. Как правило, весь рабочий стол такого начальника переполнен ненужными бумагами и документами.

4. Письменный стол его всегда чем-то завален. Причем совершенно непонятно, какие из этих документов важные, какие срочные, а какие и во все давно потеряли актуальность.

5. Работает по 12-14 часов. Засиживается допоздна, перегружен и вечно уставший и озлобленный.

6. Всегда ходит с портфелем, в котором носит непрочитанные бумаги с работы - домой, а из дома - на работу.

7. Частоо решение старается отложить: ведь важный вопрос может решиться сам собой или его решит кто-то другой из коллег или руководства.

8. Никогда ничего не решает до конца нужным и достаточным образом, бремя нерешенных и тянущихся вопросов ложится на него, сильно давит на психику, не дает нормально думать и работать.

9. Все видит в черно-белых тонах, для него нет полутонов и нюансов, не способен подняться над ситуацией, безоценочно, взвесив все за и против.

10. Склонен раздувать из мелочей слона. Второстепенным деталям придает излишне большое значение, не способен отличать главное от второстепенного, не готов грамотно взвесить все за и против, мыслить критически.

11. Фамильярен с подчиненными: похлопывая по плечу или обнимая за талию, старается приобрести репутацию своего парня.

12. Старается принять наилучшее решение, вместо того, чтобы принять выполнимое. Неадекватно оценивает ситуацию и ресурсы для решения задачи, оценка руководителя не включает необходимые факторы, не фокусируется на ключевых моментах.

13. Готов к компромиссу, чтобы избежать ответственности, склонен сваливать вину за свои ошибки на других.

Дополнительные потенциальные ограничения, важные для оценки:

Неумение управлять собой	Каждый руководитель должен уметь управлять собой и взаимодействовать с подчиненными как с ценным и важным ресурсом. Те руководители, которые не умеют бороться с конфликтами и стрессами, правильно использовать и распределять свое время, ресурсы и качества, ограничены этой неспособностью и не могут управлять другими людьми. Это важные предпосылки для планирования и управления, оценки качества руководителя, оценки руководителя в целом
Размытые личные ценности, неясные личные цели	Руководителям необходимо ежедневно принимать огромное множество решений, основанных на внутренних ценностях и принципах. Если личные ценности не пояснены и не проработаны, не приняты для себя и окружающих, они будут восприниматьсокружающими искаженно. Как следствие эффективность планирования, принятия и реализации решений существенно снижается. Руководитель, не способный определить свои цели, не может достичь успеха в руководяще деятельности, и ограничен этим
Заторможенное личное развитие	Способность к саморазвитию и самосовершенствованию характеризуется не только постоянной учебой и работой над собой, но и умением применить на практике полученные знания, применить новое провести важные эксперименты
Неумение решать проблемы (принимать решения)	Главный талант руководителя - это умение быстро и правильно принимать взвешенные, качественне решения. Решение проблем никогда не бывает простым делом, но необходимые навыки в области принятия решения могут быть в соответствующей степени развиты. Оценка руководителя и его навыков умения решать проблемы - важный элемент общей управленческой диагностики
Отсутствие творчества в работе	Творчество в управлении персоналом всегда ценилось очень и очень высоко. Такая личность готова к работе в условиях неопределенности всегда лучше прочих. Менеджера, использующие в своей деятельности ситуационный подход, способны своевременно менять тактику, корректировать свои действия в зависимости от развития соытий. Для достижения результата ни могут порвать с традициями, использовать инновационные идеи, где-то даже пойти на риск. Руководитель, не готовый рисковать или сохранять творческий вхгляд в работе, не может заставить других нестандартно мыслить и использовать новое качество и прорывные идеи в работе
Неумение влиять на людей	Менеджеры, имеющие склонность к власти, одеваются соответствующим образом, имеют уяркий внешний вид, явно излагают свои мысли, уверены в себе, дают четкие указания. Недостаточно влиятельный руководитель не имеет взаимопонимания с коллегами
Непонимание специфики управленческого труда	Управленец должен добиваться результатов не только личным трудом, но в основном через других. До тех пор пока руководители не оценят качества своего управления другими, высоких результатов в компании им не достичь. Менеджеры, не понимающие мотивацию персонала, сильно ограничены таким пониманием руководящего труда
Низкие организаторские способности (неспособность руководить)	Речь идет о способности руководителя оптимально организовывать работу. Неслаженность трудового процесса и неэффективность методов приводят к тому, что люди чувствуют себя слабо и не получают удовлетворенности от работы и соответственно работают ниже своих способностей
Неумение обучать	Каждый менеджер должен равивать своих подчиненных. Хороший управленец выступает, кроме всего прочего, и в роли наставника, старшего. Повышение квалификации, в какой бы форме оно ни проводилось равно как и оценка руководителя, - важнейший элемент управленческой эффективности
Неумение формировать коллектив	Среди устойчивых групп людей важнейшая роль принадлежит трудовому коллективу. Формирование коллектива с учетом коренных интересов и целей его членов, направление этих интересов на цели организации - необходимое условие успеха руководителя

Методы оценки руководителей, используемые

в практике работы центров оценки

Название метода	Краткое описание метода
Биографический метод	Оценка работника по данным из его жизни, биографии
Устные или письменные характеристики по произвольной форме	Описание достижений и упущений по методу критических инцедентов
Оценка достигнутых результатов	Устное или письменное описание конкретной работы и ее результатов, их качества, степень, сроков других характеристик
Собеседование	Проводится в структурированной или неструктурированной форме. Оценивается соответствие опыта, профессиональных знаний, рабочего поведения и отношения к делу оцениваемых работников установленным требованиям
Групповые дискуссии	Оценка знаний, качеств, навыков, лидерского потенциала, уровня коммуникации, деовых способностей в ходе совместного обсуждения поставленных перед группой задач
Анализ конкретных ситуаций (case - study)	Разбор конкретных практических ситуаций. Оцениваемые руководители должны определить важнейшие проблемы предложенных для анализа ситуаций и выработать предложения по их решению
Выбор оценочных характеристик из стандартного списка	Сравнение качеств, которыми обладает оцениваемый, с неким общим перечнем качеств, представленным в оценочной форме
Метод экспертных оценок	Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления экспертных оценок по определенной совокупности шкал, представленных в оценочной форме
Психологическое тестирование	Выяснение особенностей личности, знаний, умений, навыков, способностей и других характеристик на основе специально подобранных тестовых заданий
Ранжирование	Определение с помощью экспертов ранга (места) оцениваемого среди других кандидатов по совокупности результатов оценки
Деловые игры	Разыгрывание ситуаций по заранее разработанному сценарию, имитирующему производственные условия и требующими принятия решений на основе имеющейся в распоряжении информации
Метод заданной балльной оценки	Начисление баллов за те или иные достижения (упущения) в ходе оценки руководителя
Метод графического профиля	Вместо количественных или качественных оценок руководителя используется профиль личности. Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» руководителя, а также сравнивать между собой различных работников
Метод критических ситуаций	Оценивается, как вел себя работник в определенных сложных ситуациях (стресс, принятие ответственного решения, решение новой незнакомой проблемы, разрешение конфликтной ситуации и т.п.)
«Папка руководителя» (ин-баскет)	Разработка плана действий и принятие решений на основе анализа специально разработанного пакета документов: писем, отчетов, докладных записок, переговоров и т.д.

Для создания сильной и успешной маркетинговой команды вам нужна группа эффективных маркетологов, которые могут показывать реальные результаты. Но при множестве маркетинговых каналов, которыми нужно управлять, и большом количестве членов команды, работающих над разными проектами, может быть трудно проследить, кто что делает и насколько хорошо.

Задайте эти 7 критических вопросов каждому сотруднику команды, чтобы убедиться, что они достигают собственных целей, вносят вклад в общую задачу команды и могут четко озвучить мотивы своих действий и решений - в общем, преуспевают в соответствии с вашими ожиданиями.

Вопрос 1. Какие метрики наиболее важно отслеживать в этом месяце?

Одно из первых правил входящего маркетинга: все маркетинговые усилия должны быть измеряемыми. Концепция аналитики замкнутого цикла (аналитики полного цикла от первого контакта с потенциальным покупателем до совершения покупки и получения обратной связи) была создана для того, чтобы дать маркетологам возможность привязать ключевые метрики (например, лидов и покупателей) к их изначальным источникам и глубоко проанализировать весь процесс продаж. У каждого члена вашей команды должна быть определенная цель, измеряемая цифрами, на достижении которой они сосредоточены в каждом месяце. Это существенно облегчит вам и вашим сотрудникам измерение ежемесячного прогресса.

Вопрос 2. Какие приоритеты у вас есть в этом месяце, и как они помогут вам достичь цели?

Недостаточно просто спрашивать, над чем сейчас работают ваши сотрудники. Они должны быть в состоянии назвать конкретные причины, по которым они сосредоточили свое время и усилия именно на выбранных проектах, и в идеале эти проекты должны лучше всего способствовать достижению цели и увеличению прибыли от маркетинга. Прямо спросите их, как работа над конкретными задачами поможет им прийти к нужным показателям. Если они не могут ответить, возможно, они неправильно распределяют свое время.

Вопрос 3. Что хорошо или что плохо работает?

Этот вопрос поможет вам дать оценку тому, как сотрудник понимает результаты проекта или людей, которыми он управляет, и поможет вам уяснить, в каких именно частях вашей маркетинговой мозаики заключаются сильные и слабые стороны процесса. Не стесняйтесь попросить сотрудника объяснить, почему что-то работает (или наоборот, не работает) так, как нужно.

Вопрос 4. Что нового вы сделали в этом месяце для получения лучших результатов? Какие новые инициативы вы планируете реализовать в следующем месяце?

Два ключевых качества маркетолога, на которые вам следует обращать внимание - подвижность и оригинальность мышления. Подвижная маркетинговая команда быстро проваливает задачу, быстро учится и быстро меняет стратегию. Это помогает вашей компании быть на шаг впереди остальных и оставаться лидерами в своей области. То же касается и инноваций. Члены вашей команды должны быть способны на изобретение новых способов достижения больших и лучших результатов, вместо рутинного выполнения одних и тех же действий из месяца в месяц.

Вопрос 5. Какая, по вашему мнению, сейчас главная общая цель у нашего отдела маркетинга?

Очень важно, чтобы сотрудники отдела маркетинга были сосредоточены не только на собственных каналах и целях. Они должны по крайней мере иметь представление об общей цели команды маркетологов, поскольку их собственные цели должны поддерживать достижение одной глобальной.

Один из лучших способов получить сильную команду - инициировать кросс-сотрудничество. Дайте свои сотрудникам возможность внести предложения об улучшениях или новых инициативах в областях, которыми обычно занимаются не они. Получение новых идей от сообразительных и способных маркетологов, которые не думают над этими конкретными вопросами ежечасно и ежедневно, может открыть вам дорогу к свежим перспективам и поможет вашей команде быстрее внедрять в работу инновации.

Вопрос 6. Что, на ваш взгляд, команда маркетологов должна делать по-другому, чтобы занять лучшие позиции и достичь своих целей?

Этот вопрос с большой вероятностью откроет вам несколько важных моментов. Во-первых, ответ на него покажет, насколько хорошо сотрудник понимает общие цели и приоритеты команды. Во-вторых, он позволит вам получить от сотрудника отзыв, который, возможно, поможет вам перестроить структуру команды или задать ей иное направление. В-третьих, кроме предложения новой перспективы, ответ сотрудника откроет вам перспективу кого-то, кто находится на другом уровне, кого-то, чей фокус отличается от вашего.

Важно иметь обратную связь со всеми уровнями вашей команды, потому что вы, вероятнее всего, не видите все, что делают ваши сотрудники изо дня в день.

Вопрос 7. Что я могу сделать, чтобы помочь вам?

Кроме того, что этот вопрос поспособствует доверию и взаимопониманию между вами и подчиненными, он также поможет вам лучше понять, с чем именно у вашего сотрудника возникают особые сложности. Если он просит вас помочь с решением, которое, по вашему мнению, он может принять самостоятельно, в первую очередь, выясните, почему с этим есть трудности, а потом подумайте, является ли это тревожным сигналом. В ответе на ваш вопрос сотрудник может обозначить, что сталкивается с препятствиями со стороны менеджера или членов команды, и в таком случае вам следует вмешаться и устранить эти препятствия. А, может быть, у него все под контролем, и вы можете вздохнуть спокойно.

Так или иначе, задавая этот очень простой вопрос, вы можете и узнать больше о своем сотруднике (и о команде подчиненных в целом), и предложить ему вашу поддержку.

***

Вы можете заметить, что вышеприведенные вопросы помогут вам оценить не только эффективность работы ваших подчиненных, но и вашу собственную осведомленность о том, над чем сейчас работают члены вашей команды. Это поможет вам оценить ваше нынешнее положение и понять, над чем вам с вашей командой еще стоит поработать. В любом случае, эти 7 вопросов помогут вам хотя бы начать диалог.

Прочитав эту статью, вы узнаете

• Какие 9 вопросов помогут Вам построить эффективное управления
• Как определить свой лидерский стиль управления компанией

Будущее бизнеса, которым Вы управляете, зависит не только от развития рынков, на которых действует Ваша компания. Играют роль и эффективное управление бизнесом , и качество работы Ваших сотрудников, и особенности взаимоотношений с внешними партнерами. К разным сотрудникам или партнерам нужны разные подходы. Продуктивно применять этот принцип и по отношению к руководителям. Каждому Генеральному Директору свойствен свой стиль ведения дел и, соответственно, собственный стиль управления компанией.

На основе многолетних исследований работы Генеральных Директоров, собственного опыта работы консультантом и опыта моих коллег-футурологов я сформулировал десять вопросов для руководителя компании и типичные варианты ответов на них. Проанализировав подходящие Вам ответы, Вы сможете понять, как нужно развивать компанию.

«Генеральный Директор» сделан вами и для вас. Спасибо, что вы с нами

9 вопросов эффективного управления

1. Как вы собираетесь тратить свое время?

Эффективное управление предполагает распределение сил и энергии между тремя объектами интереса руководителя:

• процессы (подходы и инструменты работы);
• суть бизнеса (выработка идей развития компании, понимание будущего фирмы);
• развитие корпоративной культуры (влияние на то, как люди представляют свою деятельность и строят отношения внутри компании)

Я полагаю, что руководитель компании, желающий эффективно предвидеть события и выбирающий эффективный стиль управления, должен уделять много времени сути бизнеса. Конечно, конкретные цифры зависят от специфики и этапа развития компании, но идеальным можно считать следующее соотношение: 50% затрат времени уходит на процессы, 40% - на сущность бизнеса и 10% - на корпоративную культуру.

2. Как Вы определяете свою роль в прогнозировании будущего?

Я предлагаю следующую классификацию:

1. Эволюционист. Мини-футуролог, постепенно осваивающий эффективный стиль управления и умение прогнозировать развитие бизнеса. Такие люди ходят на конференции, читают журналы, обращаются за консультациями и постепенно становятся экспертами в узкой сфере своих деловых интересов.
2. Планировщик. Предпочитает стандартный стиль управления компанией и планирования бизнеса.
3. Фокусник. Для него будущее - это предмет интуиции, гадания и «волшебства», связанного с личной харизмой.
4. Инсайдер-аутсайдер. Время от времени говорит окружающим: «Освежим наш взгляд, обновим наши представления». Этот стиль управления компанией оптимален во времена внезапных стрессов, когда перемены неизбежны, но опасен, так как резкие встряски могут вызвать конфронтацию в коллективе.
5. Лидер общественного мнения. Эта редкая среди глав компаний позиция. Однако, она наиболее эффективна для развития организаций. Предполагает активное проведение презентаций и общение с публикой. Это эффективное управление бизнесом. Такой стиль характерен для руководителей, которые считают прогнозирование своей главной задачей. Они продвигают идеи, за которыми следуют другие компании их сектора рынка.

Эффективное управление : 5 правил успешного прогнозирования

Прогнозируйте обобщенно, потом углубляйтесь в детали. Прогнозируйте долю рынка или иную базовую величину, а затем оценивайте составные части. Для точности и наглядности пользуйтесь компьютерными моделями.

Смотрите в будущее с умеренным оптимизмом, но учитывайте и возможные отступления от рассчитанных моделей. Плохие новости, как и хорошие, сначала подстегивают людей, а затем утомляют.

Добейтесь удовлетворительной погрешности прогноза. Точно угадать - редкая удача, но все-таки бизнес-план должен быть надежным ориентиром. Для этого заложите в прогноз альтернативные сценарии и показатели вероятности.

Перепроверяйте прогноз, противоречащий здравому смыслу, используя дополнительные факты, связи и идеи. Глядя на цифры, доверьтесь интуиции.

Делайте только обоснованные выводы. Опирайтесь на математику, психологию, а также на примеры из истории бизнеса и Ваше коммерческое чутье.

3. Каков Ваш стиль управления компанией?

Чтобы подключить команду к работе, каждый руководитель воплощает свое представление о будущем, оставаясь в рамках собственной лидерской роли, что предполагает комбинацию следующих вариантов:

• тиран (требует немедленного повиновения);
• авторитет (мобилизует людей с помощью ви дения);
• лидер гонки (требует максимальных результатов и самоорганизации);
• отец (создает эмоциональные связи и гармонию в компании);
• демократичный лидер (строит отношения через участие);
• тренер (развивает людей).

4. Какова Ваша модель коммуникаций?

Эффективное управление предполагает также решения вопроса коммуникации с ваши подчиненными. Можно выделить три таких модели:

Стратегическая. Предполагает использование понимания будущего и стратегических планов в каждодневных решениях. Будущее вырисовывается на основе стратегического планирования, сценариев, прогнозирования и прочих технологий. Такой подход позволяет Вашим сотрудникам, партнерам и клиентам по мере развития отвечать на конкретные вопросы в их профессиональных областях.

Креативная. Привнесение свежего взгляда и нестандартных подходов для создания новых возможностей бизнеса. Команда изучает бизнес-среду, анализирует тенденции и взаимное влияние разных параметров бизнеса, использует техники творческого мышления и находит решения для развития, из которых руководитель выбирает лучшее.

Образовательная. Вы интегрируете стратегический и креативный подход, стремясь совместить долгосрочное и краткосрочное планирование будущего.

5. Из кого состоит Ваша команда?

Руководителю следует хорошо знать себя, понимать собственные возможности и границы. Но столь же важно изучить свою команду и осознать, насколько сотрудники способны формировать новые навыки, использовать новые знания и информацию. Определите, к какому типу относятся Ваши сотрудники:

Истинные верующие - те, кто последуют за Вами вслепую. Эти люди нужны при продвижении к будущему, но бесполезны при его придумывании.

Строители мостов. Это самые ценные коллеги, они помогают реализовать Ваши идеи в разных подразделениях, донести их до партнеров и клиентов и таким образом воплотить Ваше видение будущего в жизнь.

Дачники. Сидят за забором, придут, если Вы им что-то посулите, сбегут, если дела пойдут худо. Таких людей много в любой компании, однако они-то и составляют самую крупную группу сотрудников, способных разделить Ваши представления. Поэтому сообщайте им хорошие новости - и они останутся с Вами.

Копуши. Ничего не делают и ждут, когда Вы оступитесь. Это противники перемен, на которых не стоит тратить время: Вы их не переубедите.

6. С кем Вы контактируете вне компании?

Эффективное управление и прогнозирование требует учета внешних и внутренних обстоятельств бизнеса, а также налаживания отношений между внешним сообществом и сотрудниками компании. Внутренняя работа руководителя в основном сводится к управлению исполнением поставленных задач, а вне компании ему приходится находить себе партнеров по совместной разработке видения будущего. Зачастую это команды из трех - пяти человек, которые время от времени встречаются для совместного анализа и планирования.

7. Каковы Ваши инструменты для реализации Ваших представлений о будущем в компании?

Осуществление своих идей и видения будущего предполагает использование не только лидерских и коммуникативных навыков, но и различных инструментов: речь идет и о научных методах (анализ тенденций рынка, вероятностные прогнозы), и о своего рода «секретах фокусника», опирающихся на интуицию. Однако Вы должны представить результаты прогнозов и открытий своей команде в доступной, вызывающей доверие и вдохновляющей сотрудников форме. Ваш набор инструментов прогнозирования должен включать рациональные и иррациональные техники, локальные идеи и глобальное видение одновременно.

8. Как Вы видите свое будущее в компании?

Опишите будущее Ваших отношений с людьми и функциональную работу компании на различных уровнях - от собственного профессионального роста до финансовых показателей предприятия через серьезный промежуток времени. Оттолкнитесь от реального положения дел, а затем детализуйте картину будущего до нужной Вам степени.

Десять факторов, которые надо учитывать при прогнозировании

Существует ряд простых факторов, которые следует иметь в виду при любом прогнозировании в бизнесе:

1. Корни будущего - в прошлом. Изучайте прошлое, следите за новыми тенденциями, учитывайте политические и экономические события. Ведите дневник компании, анализируйте в нем главные факторы, влияющие на результаты ее деятельности.
2. Данные о прошлом могут содержать ошибки. Любую историю можно изложить в разных версиях,методы выборки и статистические прогнозы не точны, поэтому используйте разные источники для перепроверки данных и отказывайтесь от тех из них, что оказались ненадежными.
3. Прогнозы зависят от лежащих в их основе предположений. Поэтому, когда Ваши прогнозы не сбываются, следует перепроверить изначальные предположения. Тенденции могут укрепиться или ослабнуть, взаимодействие между различными силами - измениться.
4. Основные факторы трансформируются постепенно. К примеру, работа, привычки в питании и стиль жизни редко претерпевают внезапные и кардинальные изменения. Формы проведения досуга и мода меняются быстрее. Человеческая природа остается практически неизменной.
5. Перемены на финансовом рынке могут быть стремительными, но организационные изменения происходят постепенно. Финансовый рынок может изменить направление быстро, в течение нескольких часов или дней. Совету директоров понадобится несколько месяцев для разработки и внедрения программы изменений, поэтому предусматривайте время для запаздывания.
6. Природа влияет на бизнес. В частности, существенную роль играет глобальное потепление. Естественные явления всегда оказывали очень большое влияние на деятельность человека, цикличность экономики во многих отраслях обусловлена климатическими циклами.
7. Решения относительно расходов зависят от наличия денег. Расходы отдельного человека и сообщества ограничены количеством имеющихся в их распоряжении наличных денег. Поэтому, планируя бизнес, учтите, что все товары и услуги, по сути, конкурируют между собой за потенциальную покупательную способность потребителя.
8. Обеспеченность дает уверенность. Исследования показывают, что уверенность потребителей связана с динамикой их финансового состояния: когда денег становится больше, уверенность растет. Для многих людей добровольная экономия - слишком трудная задача, и неожиданно пришедшие деньги чаще растрачиваются, чем откладываются.
9. Лучшее сегодня становится нормой завтра. Низкие социальные слои стремятся к образу жизни более богатых (это относится, в частности, к качеству товаров и услуг, дизайну, кредитным схемам).
10. Бизнес-циклы неодинаковы. Бизнес-цикл длится несколько лет, проходит несколько фаз: старта, роста (с темпами выше среднего уровня), замедления и спада; их протяженность зависит как от рынка, так и от политической обстановки (к примеру, на длительность цикла может повлиять решение партии, стоящей у власти, сократить налоги и повысить государственные расходы, чтобы оказать влияние на выборы).

По материалам книги: Моррелл Дж. Как делать прогнозы в бизнесе: руководство для предпринимателей. М.: Hippo

9. Чему Вы хотите посвятить свою жизнь?

Данный вопрос относится к вашему бизнесу. Посмотрите на него с другой стороны. Представьте, что будет через 5-10 лет, а главное какие задачи будете решать вы. Вот, что мы вам предлагаем.

1. Мониторинг происходящего.
2. Поиск проблем.
3. Решение проблем.
4. Закладывание основ будущего.

Этот вопрос позволяет обобщить результаты, которые Вы получили, отвечая на все предыдущие вопросы, и совместить их с Вашим представлением о себе. Теперь Вы можете начать строить будущее своей компании.

Говорит Генеральный Директор

Дмитрий Дубинов, Вице-президент - Генеральный Директор группы компаний «Держава», Нижний Новгород

Мой лидерский стиль можно назвать демократическим, в своей работе я часто использую элементы коучинга. Отвечая на вопрос о распределении времени, отмечу, что треть отдаю бизнес-процессам, более 50% - содержанию бизнеса и 15-20% - развитию корпоративной культуры. Планированием развития компании занимаюсь, прибегая к стратегическому подходу, в который вношу элементы креативности. Используя терминологию Э. Хайнса, могу сказать, что зачастую я играю роли эволюциониста, планировщика и фокусника попеременно. Убежден, что сейчас, в условиях меняющегося рынка и в преддверии вступления России в ВТО, наиболее эффективна гибкая модель управления - сочетание разных форм и стилей руководства в зависимости от стоящих перед компанией задач и этапов ее развития.

Важным фактором эффективного управления , на мой взгляд, выступает выстраивание отношений внутри коллектива, развитие корпоративной культуры и системы внутрикорпоративных коммуникаций, поэтому я и моя команда - это «строители мостов». Менеджеры ГК «Держава» способны решать сложные задачи и находить неординарные решения, они постоянно повышают свой профессионализм, и вместе мы стремимся вывести компанию на более высокий уровень.

Вне компании я контактирую с бизнес-партнерами, представителями профессиональных сообществ, органов власти. Поскольку в июле текущего года ГК «Держава» разместила дебютный облигационный заем, к ним присоединились коллеги из финансовых и инвестиционных структур.

В нашей компании стратегия развития и планы на будущее оглашаются на заседаниях совета директоров, новые идеи и технологии обсуждаются также с руководителями бизнес-направлений. Как Генеральный Директор я поддерживаю инициативы и новые проекты, исходящие от коллег, которые управляют предприятиями холдинга.

В основном я ориентирован на работу и выстраивание отношений с целевой аудиторией. Отдаю предпочтение вопросам развития компании, то есть закладыванию основ будущего. В ближайшее время планирую усовершенствовать навыки управления организационными изменениями.

Александр Соловьев , Президент группы компаний FIS, Фрязино (Московская область)

Сначала практически все планирование бизнеса велось на основании вИ дения будущего компании и заключалось в ее позиционировании на рынке и определении круга стратегических партнеров. Теперь, когда представление о будущем сформировано, я все больше времени уделяю процессам (30%), особенно в работе с зарубежными партнерами и клиентами, развитию корпоративной культуры (20%). Однако «суть» все-таки требует половины моих сил, то есть 50%. Элементы общепринятого планирования у нас присутствуют. Как правило, я занимаю позицию эволюциониста и лидера общественного мнения, периодически исполняю роль инсайдера-аутсайдера, внося эмоции в работу и обновляя картину развития бизнеса, но в будущем планирую эту функцию передать топ-менеджменту.

Моя модель коммуникации однозначно креативная. Без творческого начала у бизнеса нет будущего. Лишь оно дает неоспоримые конкурентные преимущества с точки зрения стратегического развития. Далее, по убыванию, использую такие модели, как образовательная и стратегическая. Эти две системы взглядов дополняют друг друга и обращены главным образом внутрь компании. С разными людьми надо общаться по-разному, однако мне ближе всего позиция «лидера гонки», хотя часто приходится быть «отцом», безусловным авторитетом для сотрудников.

Сейчас я формирую команду единомышленников, которых по типу отношения к общему бизнесу в большей степени можно отнести к «строителям мостов». Это «верующие строители», которые готовы делать бизнес и следовать за лидером, но не вслепую, а со своими свежими идеями, амбициями и взглядами.

Мои главные инструменты для закладывания основ успешного будущего компании - это адекватная профессиональная команда, настроенность на одну волну с клиентами и постоянная генерация новых идей. Мы с большим энтузиазмом содействуем технологическому и конструктивному развитию компаний-клиентов. Их успех - не только наглядный пример и инструмент дальнейшего продвижения нашего бизнеса, но и, прежде всего, источник самых передовых идей.

Сам я сейчас упорно работаю надформированием более системного представления о будущем, а также усовершенствую процессы управления изменениями в компании и ее окружении. Свое основное назначение как руководителя вижу в закладывании основ будущего. Хотелось бы уделять этому как можно больше внимания. Сейчас же на это уходит 30% моего времени; 70% я трачу на разрешение проблем, 10% - на мониторинг текущей ситуации.

Рассказывает практик

Дмитрий Казачков , Управляющий компанией «1C-Рарус», Москва

55% рабочего времени я трачу на процессы бизнеса, 20% - на его содержание и 25% - на развитие корпоративной культуры. Настоящее и будущее компании для меня определяется доверием к команде и интересом к работе. Моя команда - люди, которые проработали со мной восемь, девять, десять и больше лет, сотрудники, которые недавно пришли и удачно влились в компанию. Я сам стараюсь подбирать людей. Думаю, что большинству работающих со мной могу доверять. Я демократичный лидер. Люблю общаться с сотрудниками: посидеть в кафе, поиграть в волейбол, просто поговорить.

Чтобы находить новые идеи, читаю прессу, посещаю выставки. Делюсь найденными идеями с ведущими руководителями, людьми, с которыми я долго работаю. Какие-то идеи вдохновляют, и мы воплощаем их вместе, какие-то не находят поддержки.

Хочется строить компанию и эффективное управление так, чтобы это было интересно мне и окружающим меня людям. Мы - компания, ориентированная на клиентов. Потребители должны получать явную пользу от наших продуктов, услуг и консультаций.

У меня много знакомых среди руководителей партнерской сети фирмы «1С», руководителей российских и зарубежных IT-компаний, IT-экспертов. Мне кажется, что внешняя сеть контактов должна быть широкой. Это помогает найти много интересных идей для развития бизнеса.

Выбирайте наиболее интересные вопросы. На основе ваших ответов будет подготовлено и опубликовано интервью. Если вы считаете, что список вопросов нужно дополнить - пожалуйста, добавляйте свои вопросы и отвечайте на них.

Краткая информация о спикере:

Блиц-опрос (нужны краткие ответы, по 2-3 фразы):

"Подробные" вопросы

Объем ответов на нижеперечисленные вопросы неограничен. Если текст будет слишком большим, редакция разобьет его на несколько публикаций

Проблемы и решения

Проблемы бизнеса. Какие проблемы в вашем секторе бизнеса вы считаете основными? Почему? Какие проблемы можно решить «малой кровью» и своими силами, какие нельзя?

Решение проблем. Какие проблемы вам удалось решить в последнее время? Что вы как руководитель для этого сделали?

Нерешенные проблемы. Есть ли проблемы, которые решить пока не удалось? Почему?

Отношение к проблемам. Любому руководителю периодически приходится сталкиваться с проблемами. Как, с вашей точки зрения, нужно относиться к проблемам?

Достижения. Какими достижениями в бизнесе вы особенно гордитесь? Почему? Что помогло вам добиться этого?

Мотивация персонала

Мотивация персонала. Что мотивирует больше - денежная премия или похвала руководителя?

Премии и бонусы. Есть ли у ваших сотрудников постоянная и переменная части заработка? За что ваши сотрудники получают премии и бонусы? Насколько прозрачна система начисления? Зависит ли премия сотрудника от результатов работы его коллег, других отделов, компании в целом?

Нематериальная мотивация. Нужна ли сегодня нематериальная мотивация или это пережиток коммунистического прошлого? Какие методы нематериальной мотивации применяются у вас в компании? Как к ним относятся сотрудники (от «я горжусь званием «лучший продавец» до «лучше бы деньгами!»).

Сокращение издержек

Сокращение издержек. Какие шаги были приняты у вас в компании в последнее время? Какие результаты были достигнуты? Что вы посоветуете коллегам-руководителям?

Работа с клиентами

Лояльность клиентов . Есть ли у вас в компании программы лояльности? Как вы добиваетесь, чтобы клиенты любили вашу фирму? Что было сделано в последнее время, чтобы повысить лояльность клиентов?

Работа с жалобами. Рассерженный клиент, который не просто повернулся и ушел, а обратился с жалобой - это ценный источник информации для компании. Есть ли у вас канал сбора отрицательных отзывов? Как вы реагируете на жалобы клиентов? Кто ведет работу с недовольными клиентами?

Компенсации клиентам . Приведите примеры компенсаций, которые помогли превратить рассерженного клиента в приверженного покупателя.

Обман в бизнесе

Нечестные клиенты. Пример из практики бюро переводов. Под видом «пробного перевода» клиент пытается получить от компании полноценный перевод текста совершенно бесплатно, обещая в дальнейшем оплатить крупный заказ. Приходилось ли вам сталкиваться с обманом (попыткой обмана) со стороны клиентов? В какой ситуации? Как вы поступили? Как вы предотвращаете подобный обман?

Нечестные сотрудники. Приходилось ли вам сталкиваться с обманом со стороны сотрудников (как штатных, так и фрилансеров)? В какой ситуации? Как вы поступили? Как вы предотвращаете подобный обман?

Нечестные поставщики/исполнители. Приходилось ли вам сталкиваться со случаями обмана при обращении в другие компании за товарами/услугами/поставками?

Советы коллегам-руководителям. Дайте 3-4 совета (можно больше), как распознать обман, как предотвратить, как бороться.

Опыт руководителя

Личная эффективность. Что помогает вам успевать больше, руководить лучше, добиваться большего? Какие приемы тайм-менеджмента вы используете? Какие «правила руководителя» вы соблюдаете?

Ошибки руководителя. Были ли в вашей жизни ситуации, когда вы принимали неверное решение? Опишите одну из таких ситуаций. Почему решение было ошибочным? Как бы вы поступили сегодня, с учетом своего опыта?

Фильм. Какой фильм помог вам как руководителю? Чем именно? Заставил задуматься, подсказал идею, помог найти способ решения проблемы, открыл глаза на что-то...

Юмор и бизнес

Ваш любимый анекдот о бизнесе

Как точно сформулировать вопрос, кому и в каком контексте его задать -знание основных приемов и правил поможет провести совещание наиболее результативно.

	Игорь ВАГИН, директор Международного тренингового центра Игоря Вагина.

ТИПЫ ВОПРОСОВ. Во время опросов присутствующих на совещании важно не только каждый раз выбирать верный тип вопросов, но и продумать «рамку» каждого из них и постараться говорить естественно и непринужденно.
Формулировать вопросы удобно, руководствуясь следующей табличкой, созданной американским психологом Дэвидом Киппером (См. табл.).
Во время совещания вопросы следует задавать кратко. Спрашивать нужно только о том, что связано с предметом обсуждения. Лучше всего спрашивать о конкретном пункте дискуссии.
«НАПРАВЛЕНИЕ» ВОПРОСА - кто, кому и с каким подтекстом его задает - очень важный аспект успешного обсуждения. Рассмотрим несколько случаев.
Вопрос руководителя к группе (сверху вниз). Как правило, такие вопросы открывают совещание, а затем последовательно обозначают новые фазы дискуссии. К тому же руководитель должен дать каждому участнику включиться в обсуждение.
ПРИМЕРЫ. Как нам лучше начать? Что стоит рассмотреть дальше? Что еще здесь важно?
Вопрос конкретному лицу (прямой). Во время совещания нередко приходится просить участников дать ту или иную информацию. Обращаясь напрямую, можно также привлечь к обсуждению неактивных ее участников.
ПРИМЕРЫ. Марина, а какие у Вас есть предложения? Борис, Вы раньше встречались с похожей ситуацией?
Вопрос-«перекладывание». Иногда руководителю выгоднее обратиться с вопросом к группе или одному из ее членов, чем самому высказывать свое мнение о предмете дискуссии. Кроме того, такой подход дает другим возможность активно включиться в обсуждение. Наконец, можно напрямую задать вопрос тому, кто гарантированно знает ответ.
ПРИМЕРЫ. Хотел бы кто-нибудь прокомментировать вопрос Михаила? Александр, а как бы Вы ответили на вопрос Ирины?
Вопрос-«бумеранг». Можно настроить сотрудника на самостоятельный поиск ответа на «заковыристый» вопрос, если обратиться к самому спрашивающему. Этот способ поможет руководителю не высказывать свое мнение во время дискуссии.
ПРИМЕРЫ. Хорошо, Николай, может быть, мы сначала выслушаем Ваше мнение по данной теме? Алиса, не расскажете нам вначале о своих собственных наблюдениях по поводу этой проблемы?
ВОПРОСЫ «НА ВСЕ СЛУЧАИ ЖИЗНИ»
Если собеседник уклоняется от темы: Что мы собираемся решить сейчас? Что именно мы обсуждаем?
Если руководитель не знает, что сказать: Как бы вы ответили на моем месте?
Если на руководителя давят: Почему я не прав? Какие факты говорят вам, что это не так?
Если дело идет к конфликту: Что вы предлагаете? Что мы можем сделать, чтобы решить проблему?
Если подчиненные жалуются: Как исправить положение?
Если руководитель хочет наладить отношения с подчиненными: А как бы вы решали эту проблему?
Если нужно, чтобы подчиненный всерьез задумался о качестве своей работы: Как это сделать еще лучше? Для чего нужна ваша работа?

Главные типы вопросов

Главные типы вопросов	Пример
Фактический вопрос 1. Получить информацию 2. Открыть дискуссию	Что? Где? Почему? Kто? Kогда? Kак?
Объясняющий вопрос 1. Получить причины и объяснения 2. Расширить дискуссию 3. Использовать дополнительную информацию	Kаким образом это поможет решить проблему? Kакие еще аспекты надо рассмотреть? Kак именно можно это сделать уже сейчас?
Оценивающий вопрос 1. Поставить под сомнение старые идеи 2. Развить новые 3. Изучить причины и получить доказательства	Почему вы так думаете? Kак вы пришли к такому выводу? Что подтверждает вашу правоту?
Управляющий вопрос 1. Представить новые идеи 2. Подкрепить доказательствами собственные или чужие идеи	Можем ли мы рассматривать вашу идею, как вариант возможного решения? Это предложение может быть здравой альтернативой?
Гипотетический вопрос 1. Развить новые идеи 2. Предложить другое (возможно, непопулярное) решение 3. Сменить курс дискуссии	Давайте предположим, что мы сделаем это таким способом… Что произойдет? Другая компания сделала это так:… Может, и нам стоит попробовать?
Альтернативный вопрос 1. Сделать выбор между альтернативами 2. Прийти к соглашению	Kакое из этих двух решений лучше?
Kоординирующий вопрос 1. Достичь консенсуса 2. Прийти к соглашению 3. Начать действовать