วัฒนธรรมของชาติและความสำเร็จทางธุรกิจ วัฒนธรรมในฐานะธุรกิจ: ไม่ใช่สำหรับทุกคน แต่สำหรับทุกคน แง่มุมทางทฤษฎีของวัฒนธรรมประจำชาติ

วัฒนธรรมทางธุรกิจ
วันที่: 26/10/2006
เรื่อง:เศรษฐกิจ

อนุพันธ์ของความสำเร็จ

วัฒนธรรมองค์กรของธุรกิจรัสเซียเป็นสิ่งมีชีวิตที่น่าสนใจและหลากหลายมากสำหรับการศึกษา เนื่องจากเป็นแกนหลักในการบูรณาการเป้าหมายที่ประกาศไว้ กระบวนการทางธุรกิจที่คล่องตัว และโครงสร้างที่ได้รับอนุมัติของบริษัท วัฒนธรรมองค์กรจึงกำหนดกิจกรรมของบริษัทเป็นส่วนใหญ่ เช่นเดียวกับบรรยากาศที่มองไม่เห็นด้วยตาเปล่า ซึ่งสร้างความเป็นไปได้ของชีวิตแบบออร์แกนิก

ความเชื่อมโยงระหว่างวัฒนธรรมองค์กรและความสำเร็จของบริษัทได้รับการยอมรับจากผู้จัดการส่วนใหญ่และเป็นที่สนใจของนักสังคมวิทยาและนักจิตวิทยามานานกว่า 50 ปี

ผู้ถือวัฒนธรรมองค์กรคือคน อย่างไรก็ตาม ในบริษัทที่เติบโตเต็มที่ วัฒนธรรมองค์กรจะถูกแยกออกจากบุคลากรและกลายเป็นคุณลักษณะของบริษัท โดยปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของพนักงานให้สอดคล้องกับทัศนคติและค่านิยมที่เป็นพื้นฐาน เราสามารถแยกแยะวัฒนธรรมองค์กรในรูปแบบต่อไปนี้ขององค์กรในรัสเซียสมัยใหม่:

การพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรในองค์กรที่มีประวัติศาสตร์อันยาวนานซึ่งมีรากฐานมาจากความเข้มงวดของเศรษฐกิจที่วางแผนไว้ในยุคโซเวียต

การแตกหน่อจากปลาหมึกยักษ์ข้ามชาติของหน่วยธุรกิจอื่นของการแปลภาษารัสเซียซึ่งเป็นวัฒนธรรมองค์กรซึ่งเป็นการปลูกที่นำเข้าจากภายนอกซึ่งไม่ได้เป็นธรรมชาติสำหรับดินรัสเซียเสมอไป แต่ในขณะเดียวกันก็มักจะเป็นตัวเลือกที่มีประสิทธิภาพมากสำหรับการจัดการตนเองของ บริษัท;

การพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรในสถานประกอบการที่สร้างขึ้นและดำเนินงานตั้งแต่ต้นทศวรรษ 1990 ในขณะที่กระบวนการของโลกาภิวัตน์และความเป็นสากลของชีวิตทางเศรษฐกิจทวีความรุนแรงมากขึ้น ประเด็นเกี่ยวกับอิทธิพลของวัฒนธรรมประจำชาติของประเทศต่างๆ ในด้านต่างๆ ของกิจกรรมของบริษัทต่างๆ ก็มีความสำคัญเป็นพิเศษ บทความนี้วิเคราะห์ปฏิสัมพันธ์ข้ามวัฒนธรรมภายในวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทข้ามชาติ

มองที่ราก (Kozma Prutkov)

วัฒนธรรมองค์กรทั้งสามรูปแบบขององค์กรในรัสเซียนั้นรวมกันเป็นหนึ่งเดียวด้วยบริบทร่วมกัน - นี่คือวัฒนธรรมประจำชาติของพนักงานชาวรัสเซียซึ่งเช่นเดียวกับน้ำที่ซึมเข้าไปในโครงสร้างของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรและทำหน้าที่เป็นพื้นฐานพื้นฐาน หลักการพื้นฐานนี้ได้รับการเปลี่ยนแปลงภายใต้อิทธิพลของสิ่งเร้าภายนอก (ข้อมูลเฉพาะของลูกค้า การแข่งขัน ฯลฯ) และปัจจัยภายใน (คำกล่าวอ้างของเจ้าของหรือผู้นำของบริษัท มารยาทภายในของพฤติกรรม ฯลฯ) จากมุมมองของแนวทางแบบสถาบัน วัฒนธรรมถือเป็นชุดของชุมชนและระบบทางสังคมที่สามารถจัดโครงสร้างตามระนาบต่างๆ ข้าว. ฉบับที่ 1 อธิบายแนวคิดนี้โดยใช้แบบจำลอง Shois แบบหลายขั้นตอน ซึ่งแยกความแตกต่างของระนาบวัฒนธรรมต่อไปนี้:

– วัฒนธรรมประจำชาติ (ภายในประเทศเดียว)

– วัฒนธรรมอุตสาหกรรม (ภายในอุตสาหกรรมเดียว)

– วัฒนธรรมองค์กร (ภายในองค์กรเดียว)

ข้าว. 1. การจำแนกประเภทของเครื่องบินวัฒนธรรมตามสถาบัน

ตามคำจำกัดความของนักวิทยาศาสตร์ชาวดัตช์ G. Hofstede "โปรแกรมวัฒนธรรมแห่งชาติเกี่ยวกับความคิดของสังคม" และ "โปรแกรมวัฒนธรรมองค์กรเกี่ยวกับความคิดของพนักงานในองค์กร" ความสำเร็จทางการแข่งขันขององค์กรญี่ปุ่นในทศวรรษ 1970 นำไปสู่การตระหนักถึงความสำคัญของวัฒนธรรมของชาติในการวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กร วัฒนธรรมองค์กรสามารถจัดการได้โดยการเปลี่ยนแปลงแนวทางปฏิบัติที่มีอยู่ของบริษัท เป็นเรื่องยากสำหรับนายจ้างที่จะเปลี่ยนค่านิยมของลูกจ้าง: พนักงานบริษัทเมื่อมาทำงานไม่สามารถทิ้งตัวตนไว้ที่บ้านได้

หมอผีแห่งธุรกิจรัสเซีย

วัฒนธรรมองค์กรของธุรกิจรัสเซียเวอร์ชันแรกและเวอร์ชันที่สองนั้นมีความขัดแย้งกันเป็นส่วนใหญ่ การเปรียบเทียบอย่างต่อเนื่องระหว่างบริษัทรัสเซียดั้งเดิมกับบริษัทต่างชาติดั้งเดิมไม่น้อยนั้นได้รับการออกแบบมาเพื่อนำสิ่งที่ดีเข้ามาในชีวิตของบริษัทรัสเซียเท่านั้น: แนวทางปฏิบัติขั้นสูงในการจัดการบุคลากรและแรงจูงใจ การวางแผนการผลิต องค์กรการขาย ฯลฯ อย่างไรก็ตามในทางปฏิบัติ เราไม่สามารถสังเกตเห็นผลกระทบที่สร้างสรรค์เลย แต่เป็นการทำลายล้างจากการคัดลอกองค์ประกอบภายนอกของวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทต่างประเทศ ขั้นตอนทั่วไปประการหนึ่งสู่ความเจริญรุ่งเรืองคือการเชิญชวน “ชาว Varangians” จากต่างประเทศมาพัฒนายาครอบจักรวาลสำหรับความเจ็บป่วยของรัสเซียทั้งหมด และแล้วเทศกาลแห่งปัญญาช่างพูดก็เริ่มต้นขึ้น สิ่งที่พวกเขาไม่มีในร้านค้า: คุณจะได้รับการนำเสนอเทคโนโลยีการเปรียบเทียบที่ทันสมัยที่สุด, Balanced Scorecard (BSC), ระบบการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องของ Kaizen, 6 Sigma, เมทริกซ์ Boston Group แบบเก่าที่ดี (มีตัวเลือกให้เลือก - GE/Mackensey เมทริกซ์สำหรับผู้มีความโน้มเอียงด้านสุนทรียศาสตร์) ตลอดจนความมหัศจรรย์ล่าสุดของแนวทางกระบวนการ การวางแผนเครือข่าย MRP การผลิตแบบลีน...

อย่างไรก็ตาม หากคุณพูดว่า “halva” หลายครั้ง ปากของคุณจะไม่หวานขึ้น ประสิทธิผลของกลไกนี้เกิดขึ้นได้ด้วยการปรับปรัชญาบางอย่างในระดับพนักงานภายในองค์กรของรัสเซีย ดังสุภาษิตญี่ปุ่นที่ว่า “เจ้าของที่ไม่ดีปลูกวัชพืช คนดีปลูกข้าว คนฉลาดปลูกดิน คนมองการณ์ไกลฝึกคนงาน” หนึ่งในตัวเลือกสำหรับ "การศึกษา" ดังกล่าวคือความร่วมมืออย่างใกล้ชิดระหว่างผู้เชี่ยวชาญ - ผู้ให้บริการโดยตรงและผู้รับเทคโนโลยีขั้นสูงซึ่งตามกฎแล้วเป็นตัวแทนของวัฒนธรรมประจำชาติที่แตกต่างกัน

เปลี่ยนก่อนที่คุณจะต้อง (แจ็ค เวลช์)

แม้จะมีผลกระทบด้านลบที่อาจเกิดขึ้น แต่ก็จำเป็นต้องตระหนักถึงคำมั่นสัญญาในการศึกษาและชั่งน้ำหนักองค์ประกอบเชิงบวกของวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทในรัสเซียและต่างประเทศ เนื่องจากผลการทำงานร่วมกัน 1 อาจเกิดขึ้นได้ขึ้นอยู่กับความร่วมมือระหว่างประเทศและความแตกต่างในวัฒนธรรมประจำชาติของพนักงาน กลยุทธ์การพัฒนาของบริษัท การจัดการ และวัฒนธรรมองค์กรจึงควรเชื่อมโยงกัน

1 การทำงานร่วมกัน, ผลเสริมฤทธิ์กัน (จากภาษากรีก synergos - ทำหน้าที่ร่วมกัน) - การเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรมอันเป็นผลมาจากการเชื่อมต่อ, การบูรณาการ, การรวมแต่ละส่วนให้เป็นระบบเดียวเนื่องจากสิ่งที่เรียกว่าผลกระทบของระบบ

ในการดำเนินการนี้ จะต้องอธิบายวัฒนธรรมประจำชาติของภาคีความร่วมมือตามกลุ่มเกณฑ์ ซึ่งจะช่วยกำหนดเกณฑ์เฉพาะที่วัฒนธรรมประจำชาติขัดแย้งกันหรือคล้ายคลึงกัน ตัวอย่างเช่น Studlein ได้พัฒนาการประเมินที่สำคัญสี่ประการเพื่อตรวจสอบความเข้ากันได้ของวัฒนธรรมระดับชาติและวัฒนธรรมทางธุรกิจของคู่ค้า:

ความคล้ายคลึงกันของวัฒนธรรม: วัฒนธรรมของคู่ค้ามีความแตกต่างกันเล็กน้อย ด้วยการปรับตัวร่วมกันของคู่ค้า การทำงานร่วมกันอาจเกิดขึ้น

ความเข้ากันได้ทางวัฒนธรรม: วัฒนธรรมของพันธมิตรเข้ากันได้ และถึงแม้จะมีระยะห่างทางวัฒนธรรมที่มากกว่า (เมื่อเทียบกับตัวเลือกแรก) ในกระบวนการความร่วมมือก็เป็นไปได้ที่จะได้รับความสามารถทางวัฒนธรรมและบรรลุผลเสริมฤทธิ์กัน

ความสมบูรณ์ของวัฒนธรรม: เพื่อให้บรรลุการทำงานร่วมกันในกรณีนี้ ความสามารถร่วมกันและความสามารถของพันธมิตรความร่วมมือในการเรียนรู้ที่จะเอาชนะความแตกต่างระหว่างวัฒนธรรมเป็นสิ่งจำเป็น

วัฒนธรรมที่เข้ากันไม่ได้: วัฒนธรรมของคู่ค้าไม่เหมือนกันและไม่ได้เสริมซึ่งกันและกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกรณีของการเสริมกันและความเข้ากันได้ของวัฒนธรรม ก็มีโอกาสที่จะเกิดผลเสริมฤทธิ์กัน (เช่น ตามการวิจัย ในกรณีของความร่วมมือรัสเซีย-เยอรมัน) ความสำเร็จของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างวัฒนธรรมขึ้นอยู่กับระดับของความตระหนักรู้และความรู้เกี่ยวกับวัฒนธรรมของคู่ค้า ความเต็มใจที่จะเรียนรู้ และความอดทนในการสื่อสารระหว่างวัฒนธรรม บนพื้นฐานนี้เท่านั้นที่สามารถเริ่มต้นกระบวนการเรียนรู้ระหว่างวัฒนธรรมเพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันให้กับองค์กรได้

ความไม่แน่นอนของการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรข้ามชาตินั้นเกิดจากการมีปฏิสัมพันธ์ภายในกรอบวัฒนธรรมประจำชาติที่แตกต่างกันของพนักงาน วัฒนธรรมประจำชาติที่แตกต่างกันมีปฏิสัมพันธ์โดยตรงภายในบริษัทเดียวอย่างไร เป็นไปได้ไหมที่จะพูดถึง "symbiosis" ของ 2 วัฒนธรรมภายในองค์กรข้ามชาติ? คำตอบสำหรับคำถามเหล่านี้ไม่ชัดเจน

2 จากภาษากรีก symbiosis - การอยู่ร่วมกัน

บทความนี้พยายามวิเคราะห์แง่มุมเหล่านี้ "จากภายใน" โดยใช้แบบจำลองแบบไดนามิกของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรข้ามชาติ ซึ่งอธิบายพลวัตของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างวัฒนธรรมประจำชาติของพนักงานภายในองค์กรเดียว (รูปที่ 2)

ข้าว. 2. รูปแบบวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรข้ามชาติ – พลวัตของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างวัฒนธรรมประจำชาติของพนักงาน

ในรูป 2 เน้นย้ำถึงขั้นตอนการพัฒนาปฏิสัมพันธ์นี้ ได้แก่:

1) ในช่วงเริ่มต้นของการทำงาน พนักงานที่เป็นพาหะของวัฒนธรรมประจำชาติที่แตกต่างกันจะพบกันเป็นครั้งแรกภายในวัฒนธรรมองค์กรเดียวกัน

2) วัฒนธรรมประจำชาติของพนักงานเริ่มมีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน การติดต่อเริ่มต้นด้วยกระบวนการรับรู้ ในระหว่างที่มีการสร้างความแตกต่างระหว่างความเป็นจริงที่สังเกตได้กับโลกทัศน์ของคู่ค้า

3) ปฏิสัมพันธ์แสดงออกในรูปแบบของ "ความขัดแย้ง" ระหว่างวัฒนธรรมประจำชาติที่แตกต่างกัน ("ความขัดแย้ง" นี้สามารถเกิดขึ้นได้สำหรับแต่ละพารามิเตอร์ของวัฒนธรรมประจำชาติที่จะกล่าวถึงด้านล่าง) ทริกเกอร์สำหรับการเรียนรู้ความแตกต่างระหว่างวัฒนธรรมคือตามกฎแล้ววิกฤตการณ์ที่เกิดขึ้นเนื่องจากการเบี่ยงเบนความคาดหวังจากการกระทำของพันธมิตรในความร่วมมือระหว่างวัฒนธรรม

4) อันเป็นผลมาจาก "แรงเสียดทาน" และการปรับตัวร่วมกัน ลักษณะดังกล่าวของวัฒนธรรมประจำชาติของพันธมิตร เช่น "ความแข็งแกร่ง" หรือ "ความอ่อนแอ" จะปรากฏขึ้น ในกรณีนี้ "จุดแข็ง" หรือ "จุดอ่อน" ของวัฒนธรรมประจำชาติถือเป็นความสามารถสัมพัทธ์ของค่านิยมของวัฒนธรรมบางอย่างในการยืนยันตนเองเหนือค่านิยมที่สอดคล้องกันของวัฒนธรรมอื่น ค่านิยมของวัฒนธรรมที่ "อ่อนแอกว่า" จะถูกเปลี่ยนแปลงได้ง่ายขึ้นภายใต้อิทธิพลของค่านิยมของวัฒนธรรมที่ "เข้มแข็งกว่า" ตัวอย่างเช่นทัศนคติต่อเวลาจะ "แข็งแกร่งขึ้น" ภายในวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรที่มีทีมรัสเซีย - เยอรมัน: ขาวดำลักษณะของชาวเยอรมันหรือโพลีโครมซึ่งเป็นลักษณะของชาวรัสเซีย

5) วัฒนธรรมประจำชาติที่แตกต่างกันสามารถโต้ตอบกันได้สำเร็จ โดยเอาชนะความยากลำบากที่เกิดขึ้น อันเป็นผลมาจากผลกระทบของ "การอยู่ร่วมกัน" ของวัฒนธรรมจะเกิดขึ้น และจะเป็นไปได้ที่จะพัฒนา "การผสมผสานของวัฒนธรรม" บางอย่าง - วัฒนธรรมองค์กรใหม่ “เสริม” ด้วยคุณสมบัติที่ดีที่สุดของวัฒนธรรมประจำชาติของพนักงาน (กลไกและทางเลือกสำหรับการพัฒนานี้มีการวิเคราะห์ด้านล่าง)

6) ขั้นตอนสุดท้ายของการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรข้ามชาติสามารถเป็นผลการทำงานร่วมกันได้ผ่านการบูรณาการและการผสมผสานวัฒนธรรมประจำชาติต่างๆ ของพนักงานในองค์กรให้เป็นวัฒนธรรมองค์กรเดียว

การเคลื่อนไหวคือชีวิต

โมเดลแบบไดนามิกใช้วิธีการวิภาษวิธีเพื่ออธิบายกระบวนการที่เกิดขึ้นในวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรข้ามชาติภายใต้อิทธิพลของวัฒนธรรมประจำชาติของพนักงาน เหตุผลก็คือภายในวัฒนธรรมองค์กรเดียวกันมีความขัดแย้งเนื่องจากเป็นพาหะของวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน “ความขัดแย้ง” ในกรณีนี้ถูกตีความว่าเป็น “ความแตกต่าง” “ความไม่เท่าเทียมกัน” ของคุณลักษณะของวัฒนธรรม ซึ่งอย่างไรก็ตาม สามารถเปรียบเทียบได้โดยใช้ระบบพารามิเตอร์บางอย่าง (ดูพารามิเตอร์ที่สำคัญของวัฒนธรรมในหัวข้อถัดไป)

ขั้นตอนเชิงตรรกะถัดไปในการทำความเข้าใจโมเดลนี้คือข้อความที่ยืมมาจากวิภาษวิธีของเฮเกลที่ว่า “ความขัดแย้งอยู่ที่รากฐานของการเคลื่อนไหวและความมีชีวิตชีวาทั้งหมด เฉพาะสิ่งที่มีความขัดแย้งภายในเท่านั้นที่มีความเพียรและความเคลื่อนไหว” ในที่นี้ ตรรกะของการพัฒนาตนเองผ่านความขัดแย้งใช้เพื่ออธิบายกระบวนการที่เกิดขึ้นในวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรข้ามชาติภายใต้อิทธิพลของวัฒนธรรมประจำชาติของพนักงาน

เป็นเรื่องที่น่าสนใจเช่นกันที่จะหันไปพึ่งกฎแห่งวิภาษวิธีวัตถุนิยม - กฎแห่งความสามัคคีและการต่อสู้ของสิ่งที่ตรงกันข้าม (หรือกฎแห่งการแทรกซึมของสิ่งที่ตรงกันข้าม) ซึ่ง "เผยให้เห็นความขัดแย้งในฐานะแหล่งกำเนิดภายใน แรงกระตุ้น พลังขับเคลื่อนของการเคลื่อนไหวตนเองทั้งหมด ” ในกระบวนการปฏิสัมพันธ์ของวัฒนธรรมประจำชาติที่แตกต่างกันภายในกรอบของวัฒนธรรมองค์กรเดียว การพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรใหม่ก็เป็นไปได้

ผลลัพธ์สุดท้ายในกรณีทั่วไป (โดยไม่ต้องอ้างอิงถึงวัฒนธรรมเฉพาะ) ไม่สามารถระบุได้ แต่เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับตัวเลือกหลักต่อไปนี้สำหรับการมีปฏิสัมพันธ์ของวัฒนธรรมประจำชาติที่แตกต่างกันภายในองค์กรเดียว:

(1) วัฒนธรรมของชาติอาจแตกต่างกันมากจนความพยายามปฏิสัมพันธ์ใดๆ จะล้มเหลว

(2) ในกระบวนการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรข้ามชาติ วัฒนธรรมประจำชาติของพนักงานกลุ่มหนึ่งจะมีอิทธิพลเหนือ

(3) วัฒนธรรมประจำชาติจะสามารถโต้ตอบได้สำเร็จโดยเอาชนะความยากลำบากที่เกิดขึ้นอันเป็นผลมาจากการที่ผลของ "symbiosis" ของวัฒนธรรมจะเกิดขึ้นและจะเป็นไปได้ที่จะพัฒนา "การผสมผสานของวัฒนธรรม" บางอย่าง - ใหม่ วัฒนธรรมองค์กร "เสริม" ด้วยคุณลักษณะของวัฒนธรรมประจำชาติของพนักงาน (ตัวเลือกนี้แสดงในรูปที่ 2 )

เราจะวัดงูเหลือมในนกแก้ว

เพื่อวัตถุประสงค์ของการศึกษา รายการพารามิเตอร์ที่สำคัญต่อไปนี้ได้รับการพัฒนาโดยอาศัยความช่วยเหลือในการประเมินอิทธิพลของวัฒนธรรมประจำชาติของพนักงานที่มีต่อวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรข้ามชาติ:

1. พารามิเตอร์ของลำดับชั้นและวินัยในทีม:

1.1. ระดับการมอบอำนาจ;

1.2. ระยะพลังงาน

1.3. ระดับความเป็นอิสระของการตัดสินใจของพนักงานขององค์กร

1.4. ความภักดีของพนักงานต่อบริษัท / ระดับความสัมพันธ์เชิงฉวยโอกาสภายในทีม

2. บรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจในทีม:

2.1. ระดับปัจเจกนิยม/ลัทธิรวมกลุ่ม;

2.2. ระดับความไว้วางใจในแนวตั้ง

2.3. ระดับความไว้วางใจในแนวนอน

2.4. ระดับความเป็นผู้หญิง/ความเป็นชาย

3. การรับรู้เวลาและทัศนคติต่ออนาคต:

3.1. ทิศทางระยะยาว

3.2. ความปรารถนาที่จะหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอน

3.3. ทัศนคติขาวดำ / สีหลายสีต่อเวลา 3;

3 ตัวอย่างเช่น ในเยอรมนี การรับรู้เวลาเป็นแบบเส้นตรงและส่วนใหญ่เป็นเอกรงค์ ซึ่งหมายความว่าในช่วงเวลาที่กำหนดมีเพียงสิ่งเดียวเท่านั้นที่กำลังทำอยู่ลำดับของการกระทำจะดำเนินการทีละขั้นตอนตามแผนที่วาดไว้ก่อนหน้านี้ (ลำดับเชิงเส้น) ชาวเยอรมันไม่ชอบทำหลายสิ่งหลายอย่างในเวลาเดียวกัน พวกเขาชอบที่จะมุ่งเน้นไปที่งานเดียวและทำมันให้เสร็จสิ้นภายในกรอบเวลาที่วางแผนไว้

3.4. ความเสี่ยงที่ยอมรับได้ / ความต้องการความมั่นคง

3.5. การรับรู้ถึงนวัตกรรม

จากกลุ่มพารามิเตอร์เหล่านี้ กราฟจะถูกสร้างขึ้น (รูปที่ 3 และ 4) แสดงให้เห็นถึงตำแหน่งของวัฒนธรรมองค์กรเฉพาะที่สัมพันธ์กับเกณฑ์ของลำดับชั้นและวินัยในทีม บรรยากาศทางศีลธรรมและจิตวิทยาในทีม การรับรู้เวลาและ ทัศนคติต่ออนาคต กลุ่มพารามิเตอร์เหล่านี้กำหนดแกนพิกัดของพื้นที่สามมิติ ซึ่งกำหนดตำแหน่งของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรต่างๆ เชิงประจักษ์

ข้าว. 3. แนวคิดของระเบียบวิธีในการศึกษาวัฒนธรรมองค์กรของวิสาหกิจข้ามชาติ (โดยใช้ตัวอย่างวิสาหกิจรัสเซีย - เยอรมัน)

กราฟในรูป 3. สร้างขึ้นในระบบพิกัดดังต่อไปนี้:

แกน X – “พารามิเตอร์ของลำดับชั้นและวินัยในทีม”;

แกน Y – “พารามิเตอร์ของบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตวิทยาในทีม”;

แกน Z – “พารามิเตอร์ที่แสดงลักษณะการรับรู้เวลาและทัศนคติต่ออนาคต”

การกำหนดตำแหน่งของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรเฉพาะบนแกน X, Y, Z เกิดขึ้นผ่านการรวมของตัวบ่งชี้ถ่วงน้ำหนักจำนวนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กรที่กำหนด ดังนั้นตามแกน X เรามี:

X = a 1 *i 1 + b 1 *j 1 + c 1 *k 1 + d 1 *l 1 โดยที่

A 1 – การประเมินระดับการมอบหมายอำนาจ;

B 1 – การประเมินระยะกำลัง

C 1 – การประเมินระดับความเป็นอิสระของการตัดสินใจของพนักงานขององค์กร

D 1 – การประเมินความภักดีของพนักงานต่อบริษัท / ระดับความสัมพันธ์เชิงฉวยโอกาสภายในทีม

ตัวบ่งชี้ a 1 , b 1 , c 1 , d 1 ถูกกำหนดโดยเชิงประจักษ์ผ่านการสำรวจ คำถามแบบสำรวจจะขึ้นอยู่กับพารามิเตอร์ที่สำคัญที่แสดงข้างต้น คำตอบของผู้ตอบแบบสอบถามที่ได้รับระหว่างการสำรวจจะได้รับการวิเคราะห์ซึ่งเป็นผลมาจากการที่พวกเขาได้รับการกำหนดค่าตัวเลขบางอย่าง - ตัวบ่งชี้ a 1, b 1, c 1, d 1 ในการศึกษาวัฒนธรรมของ G. Hofstede การกำหนดนิพจน์เชิงตัวเลขให้กับพารามิเตอร์ทางวัฒนธรรมก็เกิดขึ้นในลักษณะเดียวกัน

ค่าสัมประสิทธิ์ i 1, j 1, k 1, l 1 คือน้ำหนักซึ่งค่าจะถูกกำหนดโดยการประเมินความสำคัญ (เพื่อวัตถุประสงค์ในการวิจัย) ของตัวบ่งชี้ที่เกี่ยวข้อง (a 1, b 1, c 1, d 1) มีความสัมพันธ์ระหว่างตาชั่ง: i 1 + j 1 + k 1 + l 1 = 1

ตรรกะสำหรับการศึกษาพารามิเตอร์ของวัฒนธรรมองค์กรในอีกสองแกนของระบบพิกัด Y และ Z นั้นคล้ายคลึงกัน

จากผลการวิเคราะห์ผลการสำรวจ จุดจะถูกสร้างขึ้นสำหรับแต่ละองค์กรในระบบพิกัดที่อธิบายไว้ (X, Y, Z) เราได้รับตำแหน่งที่แน่นอนของจุดในพื้นที่สามมิติ เป็นที่ยอมรับในเชิงประจักษ์ว่าประเด็นต่างๆ ที่สอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทข้ามชาติที่คล้ายคลึงกัน เช่นเดียวกับวิสาหกิจที่ผูกขาดเพียงแห่งเดียว มีแนวโน้มที่จะถูกจัดกลุ่มเป็น "คลาวด์" - พื้นที่ของการสะสม (รูปที่ 3)

เป็นเรื่องถูกต้องตามกฎหมายที่จะพูดคุยเกี่ยวกับการมีอยู่ของเกณฑ์ทั่วไปบางประการที่จะช่วยให้เราสรุปได้ว่าปฏิสัมพันธ์ระหว่างตัวแทนของสองวัฒนธรรมที่แตกต่างกันนั้นเป็นไปได้ภายในองค์กรข้ามชาติหรือไม่ เรียกเกณฑ์นี้ว่า "ภาพตัดขวางของความใกล้ชิด" ในกรณีที่อยู่ระหว่างการพิจารณา นี่คือระยะห่างระหว่างจุด C และ B กล่าวคือ ระยะห่างระหว่างศูนย์กลางของ "เมฆ" ทั้งสองซึ่งสอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรรัสเซียล้วนๆและเยอรมันล้วนๆ เกณฑ์มีค่ามากกว่าศูนย์ หากพิกัดที่สอดคล้องกันตามแกน X, Y, Z น้อยกว่าเกณฑ์นี้ ตัวแทนของวัฒนธรรมประจำชาติที่แตกต่างกันอาจมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างกันในฐานะส่วนหนึ่งของกิจการร่วมค้า การสร้างความหมายเฉพาะของเกณฑ์นี้ถือเป็นแนวทางการวิจัยที่น่าสนใจอีกประการหนึ่ง เรามากำหนด “ส่วนที่ใกล้เคียง” สามส่วนสำหรับแต่ละแกน: X, Y, Z เรามาแสดงสิ่งนี้ผ่านสูตรสำหรับจุด C ด้วยพิกัด (x 1 ; y 1 ; z 1) และจุด B พร้อมพิกัด (x 3 ; y 3 ; z 3):

หากตรงตามเงื่อนไขของระบบนี้ ตัวแทนของวัฒนธรรมประจำชาติสองแห่งที่แตกต่างกันก็สามารถมีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกันได้

หากพิกัดทั้งหมดของจุด A, B, C ของระบบพิกัดที่กำหนดถูกทำให้เป็นมาตรฐานเพื่อให้เท่ากันและเปรียบเทียบได้ ระบบนี้สามารถเขียนได้ในรูปแบบต่อไปนี้:

ดังต่อไปนี้จากรูปแบบที่นำเสนอและการศึกษาเชิงประจักษ์ที่ดำเนินการ วัฒนธรรมองค์กรขององค์กรข้ามชาติเป็นปฏิสัมพันธ์ที่ซับซ้อนและขัดแย้งกันของวัฒนธรรมพนักงาน พิกัดของจุด A ไม่ใช่แค่ค่าเฉลี่ยเลขคณิตของพิกัดที่สอดคล้องกันของจุด B และ C ผ่านการวิเคราะห์การเบี่ยงเบนของพารามิเตอร์บางอย่างของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรที่มีทีมรัสเซีย - เยอรมันจากพารามิเตอร์ที่คล้ายกันขององค์กรรัสเซียล้วนๆและเยอรมันล้วนๆ สามารถสรุปข้อสรุปเกี่ยวกับอิทธิพลของวัฒนธรรมประจำชาติของรัสเซียและเยอรมันที่มีต่อวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรข้ามชาติ

ข้าว. 4. แนวคิดของระเบียบวิธีในการศึกษาวัฒนธรรมองค์กรของวิสาหกิจข้ามชาติ: การวิเคราะห์ "เขตความสามัคคี" และ "เขตความขัดแย้ง"

เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับการดำรงอยู่ของ "โซนแห่งความสามัคคี" (รูปที่ 4) ซึ่งความร่วมมือระหว่างตัวแทนของวัฒนธรรมที่แตกต่างกันในรูปแบบขององค์กรข้ามชาติอาจเป็นไปได้ พารามิเตอร์ทางวัฒนธรรมภายในขอบเขตของ "เขตความสามัคคี" ค่อนข้างใกล้กันและไม่มีลักษณะของความแตกต่างที่สำคัญ ทุกจุดบนกราฟที่อยู่นอก “เขตความสามัคคี” อยู่ใน “เขตความขัดแย้ง” ประการหลัง ความร่วมมือระหว่างตัวแทนจากวัฒนธรรมที่แตกต่างกันในรูปแบบของวิสาหกิจข้ามชาติเป็นเรื่องยากเนื่องจากความแตกต่างทางเชื้อชาติที่เข้มแข็ง

เพื่อเร่งการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นเอกภาพขององค์กรข้ามชาติ จำเป็นต้องดำเนินกิจกรรมการฝึกอบรมต่างๆ สำหรับพนักงานในด้านต่อไปนี้:

การพัฒนาความสามารถในการสื่อสาร: ศึกษาภาษาประจำชาติและภาษาธุรกิจของคู่ค้าตลอดจนภาษามือที่ไม่ใช่คำพูด

การรับรู้ถึงความแตกต่างและความคล้ายคลึงทางวัฒนธรรม การใช้มาตรฐานวัฒนธรรมอย่างระมัดระวัง การเปิดกว้างต่อพฤติกรรมและความคิดของผู้อื่น

การวิเคราะห์ผ่านปริซึมของทัศนคติเนื่องจากวัฒนธรรมของตนเอง: การตรวจสอบวัฒนธรรมของตนเองอย่างมีวิจารณญาณ

ยักษ์ใหญ่ที่มีพลัง

แง่มุมหนึ่งของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน - ตัวแทนของวัฒนธรรมประจำชาติที่แตกต่างกัน - เป็นหนึ่งในแนวทางในการเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรข้ามชาติที่ดำเนินงานในตลาดเทคโนโลยีอุปกรณ์และบริการระดับโลกสำหรับโรงไฟฟ้านิวเคลียร์ มีผู้เล่นหลักไม่มากนักในตลาดที่มีการรวมตัวสูงนี้: ได้แก่ กลุ่ม AREVA ของยุโรป, บริษัท อเมริกัน General Electric และ Westinghouse, Mitsubishi ของญี่ปุ่น ฯลฯ มาดูแนวทางปฏิบัติในการจัดการทีมข้ามชาติของกลุ่ม AREVA กัน ณ สิ้นปี พ.ศ. 2548 AREVA จ้างงานพนักงานเกือบ 60,000 คนใน 49 ประเทศ ผู้จัดการและวิศวกรคิดเป็น 34% ของพนักงานของบริษัท เจ้าหน้าที่ด้านเทคนิคและธุรการ 40% และพนักงาน 26%

AREVA จ้างตัวแทนของประเทศและวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน โดยมีระบบของรัฐบาลและมาตรฐานอุตสาหกรรมที่แตกต่างกัน (การกระจายของพนักงาน AREVA ตามภูมิภาคของโลกแสดงในรูปที่ 5) ความจำเป็นหลักของบริษัทคือการเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กรของกลุ่มโดยการเผยแพร่ค่านิยมหลักและแนวปฏิบัติผ่านการพัฒนาพนักงาน โดยคำนึงถึงความหลากหลายของวัฒนธรรมประจำชาติในท้องถิ่นในแต่ละประเทศที่กลุ่ม AREVA ดำเนินธุรกิจ AREVA ตระหนักดีว่าเพื่อให้มั่นใจถึงความสามารถในการแข่งขันนั้นจำเป็นต้องพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรที่สอดคล้องกัน ซึ่งสามารถทำได้ผ่านการฝึกอบรมระหว่างวัฒนธรรมในพื้นที่สำคัญและการสื่อสารอย่างเป็นระบบระหว่างพนักงานจากประเทศต่างๆ

ข้าว. 5. การกระจายตัวของพนักงาน AREVA ตามภูมิภาคของโลก ผู้คน และ %

เพื่อเสริมสร้างจุดยืนของ AREVA ในฐานะบริษัทระหว่างประเทศ กิจกรรมต่อไปนี้กำลังถูกนำมาใช้เพื่อแลกเปลี่ยนประสบการณ์ พัฒนาการสื่อสารข้ามวัฒนธรรม และทักษะทางวิชาชีพของพนักงาน:

AREVA University เปิดดำเนินการมาตั้งแต่ปี 2545 โดยช่วยพัฒนาค่านิยมร่วม วิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ และรูปแบบการจัดการของบริษัท ในปี 2548 ผู้จัดการ 2,650 คนเข้าร่วมในการฝึกอบรมและโปรแกรมต่างๆ ของมหาวิทยาลัย AREVA

AREVA "วันการจัดการ" จัดขึ้นปีละครั้ง โดยมีผู้จัดการประมาณ 200 คนและผู้จัดการในอนาคตของบริษัทประมาณ 100 คน

โครงการ AREVA Team พัฒนาการสื่อสารข้ามประเทศระหว่างแผนกต่างๆ ของบริษัท

การสัมมนานอกสถานที่ปีละหลายครั้ง โดยมีผู้จัดการถึง 120 คนจากแผนกต่างๆ ของบริษัทมารวมตัวกันเพื่อแลกเปลี่ยนประสบการณ์

ในปี พ.ศ. 2548 จำนวนชั่วโมงการฝึกอบรมต่อพนักงานคือ 24.5 ชั่วโมง

ส่วนสำคัญของกลยุทธ์ของ AREVA เพื่อเสริมสร้างค่านิยมร่วมของบริษัทข้ามชาติระดับนานาชาติและการเติบโตทางอาชีพส่วนบุคคลของพนักงานคือการพัฒนาความคล่องตัวในวิชาชีพ เพื่อเพิ่มการรับรู้ของพนักงานเกี่ยวกับโอกาสในการพัฒนาในบริษัท AREVA ดำเนินโครงการเพื่อเผยแพร่ข้อมูลเกี่ยวกับการหมุนเวียนและโอกาสของพนักงานที่เกี่ยวข้อง (เช่น ผ่าน "ไซต์ที่มีความสามารถ") จำนวนพนักงานที่เข้าร่วมในโปรแกรมการเคลื่อนที่กำลังเพิ่มขึ้น: ในปี 2546 มีพนักงาน 618 คนเข้าร่วมในโครงการหมุนเวียนของ AREVA และในปี 2548 จำนวนนี้เพิ่มขึ้นเป็นมากกว่า 1,500 คนในการโอนย้ายพนักงาน สิ่งหลังยังบ่งชี้ว่าบริษัทกำลังดำเนินโครงการขนาดใหญ่นอกประเทศฝรั่งเศส เช่น การก่อสร้างหน่วยฟินแลนด์ที่มีเครื่องปฏิกรณ์ EPR การก่อสร้างโรงงานเชื้อเพลิง MOX ในสหรัฐอเมริกา เป็นต้น

การทำงานอย่างต่อเนื่องเพื่อพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นหนึ่งเดียวของทีม AREVA ข้ามชาติเป็นองค์ประกอบสำคัญของความสามารถในการแข่งขันระดับโลกของบริษัท

ขอจุดศูนย์กลางให้ฉัน แล้วฉันจะเปลี่ยนโลก (อาร์คิมีดีส)

ในขณะที่โลกาภิวัตน์เพิ่มความเร็วขึ้น การเปลี่ยนแปลงก็เกิดขึ้นในทุกด้านของกิจกรรมของมนุษย์ เช่น เศรษฐศาสตร์ การเมือง วัฒนธรรม ฯลฯ ความท้าทายใหม่กำลังเข้ามาในชีวิตของเรา เราจะดำเนินการแข่งขันในสภาพแวดล้อมใหม่ได้อย่างไร? เราควรหลีกเลี่ยงภัยคุกคามอะไรบ้าง และยุคหน้าจะซ่อนประโยชน์อะไรบ้าง?

คุณลักษณะที่เป็นลักษณะเฉพาะของธุรกิจสมัยใหม่คือการมีปฏิสัมพันธ์ที่ซับซ้อนในระดับชาติและระดับนานาชาติ โลกาภิวัตน์นำไปสู่การสร้างวัฒนธรรมทางธุรกิจข้ามชาติ หลักการและกฎเกณฑ์ที่นักธุรกิจเกือบส่วนใหญ่ในโลกใช้ร่วมกัน ในทางกลับกันความแตกต่างระดับชาติและวัฒนธรรมกำลังเพิ่มขึ้น: ผู้คนและชุมชนชาติพันธุ์มุ่งมั่นที่จะรักษาคุณค่าทางวัฒนธรรมของตนและปกป้องพวกเขาจากอิทธิพลที่กัดเซาะของวัฒนธรรมมวลชน.

ลักษณะทั้งหมดของเศรษฐกิจโลกยุคใหม่เหล่านี้ทำให้เกิดคำถามเกี่ยวกับอิทธิพลของวัฒนธรรมประจำชาติของประเทศต่าง ๆ ที่มีต่อกิจกรรมทางธุรกิจระหว่างประเทศ อิทธิพลภายนอก - ในระดับปฏิสัมพันธ์กับลูกค้า ซัพพลายเออร์ ฯลฯ และภายใน - ระหว่างพนักงานขององค์กรข้ามชาติ การศึกษาปรากฏการณ์วัฒนธรรม การวิเคราะห์โอกาสและข้อจำกัดที่ค่าคงที่ทางวัฒนธรรมยังคงมีอยู่ ยังคงเป็นปรากฏการณ์ที่หาได้ยากในการดำเนินธุรกิจของรัสเซีย แต่แนวปฏิบัติของโลกที่กำลังก้าวไปข้างหน้าเป็นเครื่องพิสูจน์ถึงโอกาสในการจัดการวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรข้ามชาติ โดยคำนึงถึงลักษณะของวัฒนธรรมประจำชาติของพนักงาน

อ้างอิง: 1. AREVA: Management Report of the Executive, 2005. 2. Fey C.F.; นอร์ดาห์ล ซี.; Zaetterstroem H.: ความลับสู่ความสำเร็จ: การพัฒนาและความเข้าใจในสิ่งที่ทำให้วัฒนธรรมองค์กรของบริษัทต่างชาติมีประสิทธิภาพในรัสเซีย โรงเรียนเศรษฐศาสตร์สตอกโฮล์มในเซนต์ เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก ชุดเอกสารงานวิจัย # 98 – 102. 1998. 3. Scheuss R.W. กลยุทธ์ Anpassung der Unternehmung: Ein kulturorientierter Beitrag zum Management der Unternehmungsentwicklung, St. Gallen, 1985. 4. โดยย่อ I.G. การก่อตัวของความสามารถข้ามวัฒนธรรมในด้านการสื่อสารการตลาด // การวิจัยการตลาดและการตลาด 2545 ฉบับที่ 6 (42) น. 31–42. 5. Lenin V.I.: Karl Marx: ภาพร่างชีวประวัติโดยย่อที่สรุปลัทธิมาร์กซ์ – อ.: สำนักพิมพ์. “ ท่อง”, 2461 (http://magister.msk.ru/library/lenin/lenin008.htm) 6. ระเบียบวิธีของยุคใหม่: “วิภาษวิธีเชิงอุดมคติของ Hegel”, “วิภาษวิธีเชิงวัตถุของ Marx” (http://freewww.elcat.kg/tusz/RussianUT/r19.htm) 7. จิตวิทยา. พจนานุกรม/ทั่วไป เอ็ด Petrovsky A.V.; ยาโรเชฟสกี้ เอ็ม.จี. – ฉบับที่ 2 M. 1990. 8. Hofstede G. วัฒนธรรมองค์กร / การจัดการทรัพยากรมนุษย์ / Ed. พูลา ม.; วอลเนอร์ เอ็ม.: ปีเตอร์ 2000 9. ห้องสมุดวิทยาศาสตร์อิเล็กทรอนิกส์ของ Vojvodina (http://enbv.narod.ru/text/Econom/ses/str/0534.html) 10. Pezoldt K.: Kooperation von deutschen und osteuropaeischen KMU: Entwicklung von Synergiepotentialen durch interkulturelles Lernen, ใน: Meyer J.A. (ชม.): Kooperation von kleinen und mittleren Unternehmen in Osteuropa, LohmarKoeln, 2004, S. 281307. 11. Stuedlein Y.: Management von Kulturunterschieden, Wiesbaden, 1997.

หัวหน้าสมาคมสาธารณะระหว่างประเทศ "สหภาพเบลารุสแห่งโลก" Batskaushchyna "หนึ่งในผู้สร้างและผู้ประสานงานของแคมเปญ "Be Belarusians!" พูดคุยเกี่ยวกับประสบการณ์ของการดำเนินโครงการที่ประสบความสำเร็จในด้านวัฒนธรรมของชาติ

วัฒนธรรมประจำชาติสามารถเป็นกระแสแฟชั่นได้หรือไม่? ในเวลาเพียงไม่กี่ปี Alena Makovskaya และทีมงานผู้กระตือรือร้นของเธอทำสิ่งที่เป็นไปไม่ได้ แคมเปญ "Budzma Belarusami!" ซึ่งเธอเป็นผู้นำได้เติมเต็มปรากฏการณ์ระดับชาติของเบลารุสมากมายด้วยเนื้อหาสมัยใหม่ในเวลาอันสั้น สิ่งที่ดูเก่า ถูกลืม และคร่ำครึ กลายเป็นสิ่งที่เกี่ยวข้องกันอย่างมาก “บุดซมา เบลารุซามิ!” เปลี่ยนแฟชั่น มันเกิดขึ้นได้อย่างไร? ใช้กลไกอะไร?

- ก ลีนา จะทำอย่างไรถ้าวัฒนธรรมของชาติสูญเสียความเกี่ยวข้อง ไม่สอดคล้องกับเวลา และเชื่อมโยงกับอดีต?

ฉันเชื่อว่าวัฒนธรรมของชาติจะไม่สูญเสียความเกี่ยวข้องตราบใดที่ยังมีผู้คนที่วัฒนธรรมนี้มีถิ่นกำเนิดอยู่ หลักฐานนี้คือวัฒนธรรมอิสระของเบลารุสในปัจจุบัน ซึ่งดำรงชีวิตและพัฒนาอยู่ แม้กระทั่งในใต้ดิน ดูดซับกระแสโลก คิดใหม่ ฟื้นฟู และปรับปรุงประเพณีของเราให้ทันสมัย

- จะเข้าใจคำว่า “วัฒนธรรมประจำชาติ” ได้อย่างไร? คำจำกัดความใดที่แม่นยำที่สุดในโลก “ดิจิทัล” ของเรา?

ฉันคิดว่านักวิทยาศาสตร์ควรให้คำจำกัดความต่อไป ฉันชอบคำจำกัดความของวัฒนธรรมประจำชาติที่เราใช้ในแคมเปญ "Be Belarusians!"สำหรับเรา วัฒนธรรมคือระบบการประสานงาน ชุดค่านิยมร่วมในชุมชนระดับชาติ ซึ่งมีอิทธิพลต่อการประเมินเหตุการณ์บางอย่างของสังคม ตำแหน่งของพลเมือง พฤติกรรมประจำวัน และชีวิตประจำวัน

บุคคลไม่ใช่ผู้ถือวัฒนธรรมประจำชาติตั้งแต่แรกเกิด เธอเป็นผลมาจากการเข้าสังคม ตลอดชีวิตของเรา เราเข้าใจ เรียนรู้ และเชี่ยวชาญค่านิยมร่วมกันเหล่านี้ผ่านทางครอบครัว ครู วรรณกรรมและศิลปะ ประสบการณ์ทางการเมืองและสังคม คุณค่าทางวัฒนธรรมเป็นตัวกำหนดโลกทัศน์ ลำดับความสำคัญ และมีอิทธิพลต่อวิถีชีวิตของเรา

- สาระสำคัญของโครงการ "Budzma Belarusami!" คืออะไร? มันมีไว้สำหรับใคร?

แคมเปญ "ชาวเบลารุส!" สร้างขึ้นในปี 2551 มีสาเหตุหลายประการสำหรับเรื่องนี้ ตั้งแต่ปี 1990 องค์กร NGO “Batskaushchyna” ได้ทำงานอย่างแข็งขันร่วมกับชาวเบลารุสพลัดถิ่น ซึ่งทำให้สามารถมองเห็นปัญหาในเบลารุสในต่างประเทศได้ สาเหตุของปัญหาในผู้พลัดถิ่นไม่ได้อยู่ที่ต่างประเทศ แต่ที่บ้าน ในเบลารุส ดังนั้นก่อนอื่นพวกเขาจึงต้องได้รับการแก้ไขที่นี่ นอกจากนี้เรายังสังเกตเห็นว่าสังคมสนใจผลิตภัณฑ์วัฒนธรรมประจำชาติเพิ่มมากขึ้น เราตอบสนองต่อแนวโน้มนี้และนำเสนอผลิตภัณฑ์นี้

เราไม่สามารถรับมือตามลำพังได้ - นี่เป็นงานที่จริงจังมาก ดังนั้นเราจึงเริ่มรวบรวมกลุ่มคนที่มีใจเดียวกันและหุ้นส่วน อันดับแรกในภาคส่วนของเรา - องค์กรสาธารณะในขอบเขตวัฒนธรรม จากนั้นจึงก้าวข้ามขอบเขต เราเริ่มเจรจากับหน่วยงานภาครัฐและมองหาพันธมิตรด้านสื่อและธุรกิจ

กลุ่มเป้าหมายของเรามีความหลากหลายมาก: เราทำงานร่วมกับเด็กและเยาวชน กับผู้นำที่ความคิดเห็นของสาธารณชนรับฟัง ธุรกิจ สื่อ และหน่วยงานรัฐบาลทั่วเบลารุส

- ผู้จัดงานแคมเปญ "Be Belarusians!" ตั้งเป้าหมายอะไรไว้สำหรับตัวเอง? คุณหวังผลอะไร?

แคมเปญ "ชาวเบลารุส!" ถือว่าประสบความสำเร็จแน่นอนหากไอเดียโครงการของเราได้รับการสนับสนุนจากสังคมและดำเนินชีวิตของตัวเองต่อไป และไม่ใช่แค่ความคิดเท่านั้น แต่ยังรวมถึงรูปแบบของกิจกรรม วิธีการทำงาน และเครื่องมือที่เราใช้อีกด้วย เราพร้อมที่จะแบ่งปัน

เราจะเห็นว่าผู้นำที่มีอำนาจจากสาขาต่างๆ (หน่วยงานธุรกิจและภาครัฐ วัฒนธรรม และกีฬา) รับรู้แนวคิดการรณรงค์ว่าเป็น "ของตนเอง" และเผยแพร่แนวคิดเหล่านี้ในแวดวงของตนและประชาชนทั่วไปอย่างไร นี่เป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพและความเกี่ยวข้องของแนวคิดของเราด้วย

เบลารุสมีประวัติศาสตร์ที่ยากลำบากมากในช่วงหลายศตวรรษที่ผ่านมา เราได้ผ่านความสูญเสียทางวัฒนธรรมครั้งใหญ่ ผ่านความพยายามที่จะแทนที่อัตลักษณ์ของเรา. และในปัจจุบันนี้ ความสนใจในวัฒนธรรมและประวัติศาสตร์ของชาติต่างจากหลายประเทศตรงที่เราไม่ได้ส่งผ่านจากพ่อแม่ไปยังลูก แต่ในทางกลับกันเยาวชนยุคใหม่เกิดในเบลารุสที่เป็นอิสระ สิ่งสำคัญสำหรับชาวเบลารุสรุ่นเยาว์คือการรู้สึกถึงเอกลักษณ์ของตนเอง ความภาคภูมิใจในการเป็นส่วนหนึ่งของชาวเบลารุส ซึ่งเป็นเหตุผลว่าทำไมพวกเขาจึงหันไปหาประวัติศาสตร์และวัฒนธรรมของพวกเขา ผู้ชมของเราค่อนข้างกว้างและไม่มีข้อจำกัดด้านอายุ สังคม หรือภาษา

ผมจะพูดถึงรูปแบบที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดของโครงการทางวัฒนธรรมของเรา:

1. การประชุมวรรณกรรม คอนเสิร์ต การบรรยาย ทัศนศึกษา และนิทรรศการ กิจกรรมทางวัฒนธรรมรูปแบบนี้ช่วยให้ "เข้าถึง" ส่วนต่างๆ ของเบลารุส และแนะนำผู้ชมให้รู้จักกับผู้สร้างยุคใหม่

2. การอภิปรายสาธารณะ ในรูปแบบรายการทอล์คโชว์เราใช้รูปแบบนี้เพื่อให้ผู้คนที่หลากหลายสามารถหารือเกี่ยวกับประเด็นสำคัญในท้องถิ่น ชุมชน และวัฒนธรรมได้

3. “โครงการมหกรรม” เราคิดขึ้นเพื่อเพิ่มกิจกรรมของผู้คน ช่วยให้พวกเขาค้นหาผู้ร่วมงานและคนที่มีความคิดเหมือนกัน

4. เทศกาลเราริเริ่มเทศกาลโฆษณาและการสื่อสารภาษาเบลารุส “Adnak!” ซึ่งดำเนินมาเป็นเวลาเจ็ดปีแล้ว เป้าหมายของเทศกาลคือการดึงดูดความสนใจทางธุรกิจไปยังภาษาเบลารุสในฐานะวิธีการสื่อสารคุณภาพสูงและมีประสิทธิภาพซึ่งเป็นแหล่งสำหรับการตั้งชื่อและการสร้างแบรนด์ของแคมเปญ

นอกจากนี้เรายังได้จัดทำแคมเปญการสื่อสารจำนวนหนึ่ง หนึ่งในนั้นคือ "เบลารุสคือดินแดนแห่ง Tsmoka" แคมเปญนี้นำไปสู่การเปลี่ยนโฉมสโมสรบาสเก็ตบอล Minsk-2006 ซึ่งกลายเป็นที่รู้จักในชื่อ "Tsmoki-Minsk" ภาพยนตร์แอนิเมชั่นเรื่อง Budzma Belarusami! ได้รับการชมมากกว่าล้านครั้งในเว็บไซต์ต่าง ๆ และกลายเป็นตำราเรียนประวัติศาสตร์เบลารุส

ฉันชอบโครงการของเรามาก “อย่ากังวลกับเบลารุส”» กระเป๋าและเสื้อยืด “Budzma!” ของเราที่สร้างสรรค์ในสไตล์ประจำชาติ มีวางจำหน่ายแล้วทุกที่ ผลิตภัณฑ์ที่มีแนวคิดของเรา - เครื่องประดับประจำชาติที่ประกอบด้วยพิกเซลสี่เหลี่ยม - ผลิตโดยองค์กรต่างๆ และผลิตภัณฑ์เหล่านี้สวมใส่ทั่วประเทศโดยซื้อเป็นของที่ระลึกเนื่องจากกลายเป็นแฟชั่น

เราพยายามทำให้โครงการของเรามีความคิดสร้างสรรค์และสร้างสรรค์

- ในความเห็นของคุณ อะไรคือข้อผิดพลาดและข้อบกพร่องที่เป็นผลมาจากแบบแผนในการดำเนินโครงการในด้านวัฒนธรรมของชาติ

ไม่มีความลับใดที่จนถึงปี 2008 การผลิตภาพระดับชาติได้ถูกทำให้เป็นประเด็นทางการเมืองเป็นส่วนใหญ่ สัญลักษณ์ประจำชาติถือเป็นสิ่งที่ตรงกันข้าม เราเสนอวิธีแก้ปัญหาอื่น และตอนนี้ผลิตภัณฑ์ระดับชาติไม่ได้บังคับให้บุคคลประกาศจุดยืนทางการเมืองของเขา

ประการที่สองวัฒนธรรมภาษาเบลารุสมีความเกี่ยวข้องมายาวนานกับหมู่บ้านโดยเฉพาะโดยมีหมวกฟางและบทสวดแบบดั้งเดิม วันนี้แนวโน้มนี้มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรงภาษาเบลารุส "ย้าย" จากหมู่บ้านหนึ่งไปอีกเมืองหนึ่ง มันไม่เกี่ยวข้องกับสิ่งที่ถูกละเลยหรือเหมือนพิพิธภัณฑ์อีกต่อไป. จากผลการสำรวจความคิดเห็นเมื่อเร็วๆ นี้ ผู้คนส่วนใหญ่เชื่อว่าภาษาเบลารุสไม่ได้พูดโดยชาวบ้าน แต่พูดโดยผู้รักชาติและชนชั้นสูงในระดับชาติ

ปัญหาของโครงการทางวัฒนธรรมมากมายในขณะนี้คือองค์ประกอบด้านการสื่อสารที่อ่อนแอ ผู้ริเริ่มหรือนักพัฒนาทุ่มเทความพยายามและเวลาอย่างมากให้กับผลิตภัณฑ์โดยตรง และนี่เป็นสิ่งที่ดีมาก! อย่างไรก็ตาม งานด้านข้อมูลและการตลาดยังคงไม่มีใครดูแล ส่งผลให้ผลิตภัณฑ์นี้ “เข้าถึง” กลุ่มคนจำนวนจำกัดเท่านั้น

สำหรับโครงการในด้านวัฒนธรรมประจำชาติในเบลารุสยังคงมีคำถามต่อไปนี้: "จะออกจาก "ใต้ดิน" ได้อย่างไร ", "จะหยุดเป็นวัฒนธรรมย่อยได้อย่างไร", "จะเป็นหนึ่งในวัฒนธรรมย่อยของเราได้อย่างไร" ชาวเบลารุสทั้งหมด?” เพื่อตอบสนองต่อความท้าทายเหล่านี้ จำเป็นต้องรวมความพยายามของนักเคลื่อนไหวและองค์กรสาธารณะ ผู้สร้าง สื่อ ธุรกิจ และรัฐเข้าด้วยกัน ขณะนี้เป็นไปไม่ได้ที่จะใช้เครื่องมือเหล่านี้ร่วมกันในเบลารุส เราจึงต้องมองหาแนวทางที่สร้างสรรค์

เมื่อปี พ.ศ.2551 นานาชาติสมาคมสาธารณะ “สมาคมชาวเบลารุสแห่งโลก” Batskaushchyna” เปิดตัวแคมเปญ "Budzma Belarusami!" ภายใต้กรอบความคิดริเริ่มมากมายที่มุ่งสนับสนุนและเผยแพร่วัฒนธรรมของชาติ รวมถึงโปรแกรมการสื่อสาร“วัฒนธรรมร้อนแรง!” (“วัฒนธรรมทำให้ชีวิตดีขึ้น!”), โครงการ “การสร้างวัฒนธรรม” (“การสร้างวัฒนธรรม”)ซึ่งผู้ใช้สามารถเข้าถึงคลังข้อความ วิดีโอ ประสบการณ์ที่น่าสนใจในการสร้างผลิตภัณฑ์ทางวัฒนธรรม ฯลฯ

1. วัฒนธรรมทางธุรกิจ– ค่านิยมที่มีอยู่ในองค์กร พวกเขากำหนดวิธีการดำเนินธุรกิจ แนวคิดนี้เองก็กว้างมาก ดังนั้น ภายใต้วัฒนธรรมทางธุรกิจ เราสามารถพิจารณามารยาททางธุรกิจ การเจรจา เอกสาร การทำงานร่วมกับหน่วยงานทางการคลัง ความรับผิดชอบต่อสังคมของธุรกิจ และอื่นๆ บ่อยครั้งที่วัฒนธรรมทางธุรกิจเป็นที่เข้าใจกันว่า ความรับผิดชอบต่อสังคม. คนอื่นๆ เชื่อว่าความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กรนั้นยุติธรรม วิธีดึงดูดความสนใจมาที่บริษัทของคุณและพัฒนาภาพลักษณ์เชิงบวก. นอกจากนี้ยังมี ตัวบ่งชี้ภายในวัฒนธรรม. นี้ ดูแลพนักงานของคุณ. ท้ายที่สุดแล้ว หากองค์กรมีความรับผิดชอบต่อสังคมต่อทีม เราก็สามารถพูดได้อย่างมั่นใจว่าบริษัทนี้ดำเนินธุรกิจในสภาพแวดล้อมของตน ปัจจัยสำคัญประการหนึ่งที่มีอิทธิพลต่อกิจกรรมขององค์กรคือ วัฒนธรรมการดำเนินธุรกิจขององค์กร. ไม่เพียงช่วยให้คุณปรับปรุงความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานเท่านั้น แต่ยังสร้างบรรยากาศเฉพาะที่ทำให้บริษัทกลายเป็นภาพรวม ซึ่งช่วยให้คุณบรรลุเป้าหมายได้รวดเร็วและมีประสิทธิภาพมากขึ้น โครงสร้างวัฒนธรรมทางธุรกิจ: - ประการแรกนี่คือการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง จริยธรรมทางธุรกิจ, เคารพให้กับพนักงาน หุ้นส่วน ซัพพลายเออร์ และแม้กระทั่งคู่แข่งทั้งหมดโดยไม่มีข้อยกเว้น หัวหน้าบริษัทจะต้องปฏิบัติตามเงื่อนไขของสัญญาที่สรุปไว้ สร้างสภาพการทำงานและการจ่ายเงินที่ดีเยี่ยมเสมอ นอกจากนี้สิ่งสำคัญคือต้องไม่ใช้วิธีการสกปรกในการแข่งขันซึ่งอาจนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ดี แต่ส่งผลเสียต่อชื่อเสียงของบริษัทในอนาคต - - ประการที่สอง, วัฒนธรรมทางธุรกิจคือ จิตวิญญาณขององค์กร,มีผล การสื่อสารระหว่างพนักงานทุกคนทั้งภายในองค์กรและภายนอกองค์กร คุณสามารถรวมคนที่มีความสนใจแตกต่างกันผ่านการเดินทางไปประชุม สัมมนา นิทรรศการ หรือกิจกรรมบันเทิงต่างๆ ร่วมกัน บ่อยครั้งเพื่อรักษาจิตวิญญาณขององค์กร การฝึกอบรมซึ่งมีเทคนิคที่ยืมมาจากประสบการณ์อันยาวนานของบริษัทตะวันตก นอกจากนี้ยังมีผู้เชี่ยวชาญที่มีชื่อเสียงจากต่างประเทศซึ่งให้ความช่วยเหลือที่สำคัญในการดำเนินการอีกด้วย เทคโนโลยีขององค์กร. แนวทางที่จริงจังดังกล่าวอาจหมายถึงสิ่งเดียวเท่านั้น - ผู้ประกอบการตระหนักดีถึงความสำคัญมหาศาลของวัฒนธรรมองค์กรในการดำเนินธุรกิจ และถือว่าเป็นหนึ่งในองค์ประกอบที่สำคัญของกิจกรรมของบริษัทในตลาด

2. หนึ่งในองค์ประกอบสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรรัสเซียที่มีอิทธิพลอย่างแข็งขันต่อกระบวนการของการที่รัสเซียเข้าสู่ระบบการแบ่งงานระดับโลกอย่างเต็มรูปแบบคือธุรกิจ จริยธรรม (จริยธรรมทางธุรกิจ)เนื้อหาของแนวคิด "จริยธรรมทางธุรกิจ"มาจากพฤติกรรมบางรูปแบบ โดยมีพื้นฐานในการเคารพผลประโยชน์ของทั้งบริษัทและหุ้นส่วน ลูกค้า และสังคมโดยรวม และไม่ก่อให้เกิดอันตรายต่อพวกเขา กฎที่คล้ายกันนี้ใช้กับคู่แข่ง มาตรฐานทางจริยธรรมมุ่งเป้าไปที่การได้รับผลประโยชน์สำหรับผู้เข้าร่วมตลาดจำนวนสูงสุด และการให้โอกาสที่เท่าเทียมกันในการเข้าถึงทรัพยากรและผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจ พื้นฐานของจรรยาบรรณในการดำเนินธุรกิจสมัยใหม่คือสัญญาทางสังคมและความรับผิดชอบต่อสังคมของบริษัท ในเวลาเดียวกัน สัญญาทางสังคมเป็นข้อตกลงที่ไม่เป็นทางการระหว่างบริษัทกับสภาพแวดล้อมภายนอกตามมาตรฐานพฤติกรรมทั่วไป จริยธรรมทางธุรกิจนำไปใช้กับ สามลำดับชั้นรอง ระดับ: 1. ระดับโลก (ไฮเปอร์นอร์ม). เหล่านี้เป็นมาตรฐานระดับสูงสุดโดยยึดตามค่านิยมของมนุษย์สากลและประดิษฐานอยู่ใน "หลักการธุรกิจระหว่างประเทศ" ซึ่งเป็นหลักจรรยาบรรณระดับโลกที่นำมาใช้ในปี 1994 ในสวิตเซอร์แลนด์โดยตัวแทนธุรกิจจากสหรัฐอเมริกา ยุโรปตะวันตก และญี่ปุ่น 2. มาตรฐานแห่งชาติ(ระดับมหภาคในระดับอุตสาหกรรมหรือเศรษฐกิจของประเทศเช่น "หลักสิบสองประการของการทำธุรกิจในรัสเซีย"; 3. ระดับองค์กร(ระดับจุลภาคตามขนาดของแต่ละองค์กร บริษัท และลูกค้า) แนวทางหลักในการสร้างวัฒนธรรมทางธุรกิจในระดับองค์กรนั้นขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่า จริยธรรมทางธุรกิจเป็นหนึ่งในรากฐานของโลกาภิวัตน์ของกระบวนการทางเศรษฐกิจ. การเรียนรู้มาตรฐานธุรกิจที่มีจริยธรรมช่วยขจัดอุปสรรคทางวัฒนธรรมในการสร้างห่วงโซ่ทางเทคโนโลยีระหว่างบริษัทจากประเทศต่างๆ คำถามควบคุม

1. วัฒนธรรมทางธุรกิจคืออะไร? 2. วัฒนธรรมการดำเนินธุรกิจแตกต่างจากความรับผิดชอบต่อสังคมอย่างไร 3. โครงสร้างของวัฒนธรรมทางธุรกิจเป็นอย่างไร? 4. อะไรคือพื้นฐานของจรรยาบรรณทางธุรกิจสมัยใหม่? 5. จริยธรรมทางธุรกิจดำเนินการในระดับใด? 6. เหตุใดการสังเกตจรรยาบรรณทางธุรกิจในรัสเซียยุคใหม่จึงเป็นสิ่งสำคัญ?

การบรรยายครั้งที่ 9 คุณสมบัติทางธุรกิจในระดับภูมิภาคและระดับประเทศ

การวิเคราะห์เชิงลึกที่สุดเกี่ยวกับอิทธิพลของคุณค่าทางวัฒนธรรมที่มีต่อกิจกรรมการผลิตของแต่ละบุคคลดำเนินการโดยนักจิตวิทยาชาวอเมริกัน IBM Corporation G. Hofstede22

เขารวบรวมข้อมูลที่แสดงถึงทัศนคติของคนงานต่อกิจกรรมของตนเองมาตั้งแต่ปี 1967

ถึงปี 1973 ฐานข้อมูลนี้รวบรวมจากการวิเคราะห์คนงานมากกว่า 100,000 คนใน 40 ประเทศในสามทวีป ทำให้สามารถระบุลักษณะสำคัญ 4 ประการที่ช่วยให้เราประเมินอิทธิพลของแบบแผนของประเทศในขอบเขตทางสังคมและวัฒนธรรมต่อความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลของพนักงาน สิ่งที่เรียกว่า "โมเดล Hofstede" ประกอบด้วยส่วนประกอบต่อไปนี้:

1. ระดับของระยะห่างแบบลำดับชั้นหรือความแตกต่างของผู้คน (ระยะอำนาจ) กำหนดโดยความสามารถทางกายภาพและทางปัญญา ทัศนคติของสังคมต่อความไม่เท่าเทียมกันทางร่างกายและสติปัญญาของผู้คน ในสังคมที่มีการเว้นระยะห่างในระดับสูง ตามกฎแล้ว ความไม่เท่าเทียมกันทางกายภาพและทางปัญญาพัฒนาไปสู่ความไม่เท่าเทียมกันของความมั่งคั่ง ซึ่งเป็นพลังของความมั่งคั่ง สังคมที่อยู่ห่างไกลพยายามที่จะลดความไม่เท่าเทียมกันเหล่านี้ให้มากที่สุด 2.

ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในกระบวนการทำงานจากมุมมองของความสัมพันธ์ระหว่างหลักการปัจเจกนิยมและหลักการส่วนรวม (ปัจเจกนิยมกับลัทธิส่วนรวม) ในสังคมที่มีลักษณะเฉพาะตัวโดดเด่นไม่มีความสัมพันธ์ใกล้ชิดระหว่างคนงาน ความสำเร็จและเสรีภาพของแต่ละบุคคลมีคุณค่ามากกว่า ในสังคมที่มีแนวโน้มแบบกลุ่มนิยม ความสัมพันธ์ระหว่างคนงานจะใกล้ชิดกันมากขึ้น และมีความสนใจร่วมกันในความสำเร็จของกันและกัน 3.

ระดับของการหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอนเป็นตัวบ่งชี้ที่กำหนดระดับของการหลีกเลี่ยงสถานการณ์ที่ไม่แน่นอนและคาดไม่ถึง ระดับของความไม่ปรับตัวของคนงานต่อการเปลี่ยนแปลงภาวะเศรษฐกิจ ในสังคมที่มีระดับของความไม่แน่นอนสูง (มักจะมีระดับของการปรับตัวที่ไม่ถูกต้องสูงกว่า) ผลประโยชน์ทางสังคม ความมั่นคงในการทำงาน รูปแบบอาชีพ (แผนการพัฒนาอาชีพ) เงินบำนาญวัยชรา ฯลฯ มีคุณค่ามากขึ้น กิจกรรมของคนงานได้รับการควบคุม และปฏิบัติตามกฎเกณฑ์ที่เข้มงวด ผู้จัดการจำเป็นต้องได้รับคำแนะนำที่ชัดเจน การอยู่ใต้บังคับบัญชาของความคิดริเริ่มและองค์กรได้รับการควบคุมอย่างเข้มงวด สังคมที่มีความไม่แน่นอนในระดับต่ำมีลักษณะเฉพาะคือมีความเต็มใจที่จะยอมรับความเสี่ยงมากขึ้นและต่อต้านการเปลี่ยนแปลงน้อยลง 4.

อัตราส่วนของหลักการของชายและหญิงภายในกรอบความสัมพันธ์ระหว่างเพศในกิจกรรมด้านแรงงาน (ความเป็นชายกับความเป็นหญิง) สำหรับสังคมที่มีความเป็นสตรีในระดับต่ำและความเป็นชายเหนือกว่า บทบาทของเพศจะมีความแตกต่างอย่างเคร่งครัด และค่านิยมของผู้ชายแบบดั้งเดิม เช่น ความเป็นอิสระ ความสำเร็จ และการสาธิตความแข็งแกร่งเกิดขึ้น ซึ่งกำหนดอุดมคติทางวัฒนธรรมไว้ล่วงหน้า ในวัฒนธรรมสตรีนิยม บทบาทของเพศจะถูกแบ่งน้อยกว่า และมีความแตกต่างระหว่างชายและหญิงน้อยลงเมื่อทำงานเดียวกัน

สำหรับแต่ละค่าทั้งสี่นี้ G.

Hofstede คำนวณดัชนีที่มีอันดับตั้งแต่ 0 ถึง 100 เพื่อเพิ่มการแสดงลักษณะเหล่านี้ในประเทศที่วิเคราะห์ ตัวชี้วัดเฉลี่ยสำหรับ 20 ประเทศที่วิเคราะห์มีดังต่อไปนี้:

ตัวบ่งชี้ค่าประเทศในแบบจำลองของ G. Hofstede

บันทึก. ดู: Hofstede G. Culture's Consequences // Hill C.W.L. Global business today. N. Y.: McGraw-Hill, Irwin, 2003. ^ar. 3. R. 109.

เมื่อพูดถึงแบบจำลองของ G. Hofstede จำเป็นต้องคำนึงถึงสมมติฐานต่อไปนี้ซึ่งกำหนดข้อบกพร่องหลายประการ:

1) แบบจำลองที่นำเสนอถูกสร้างขึ้นจากมุมมองของแบบแผนตะวันตกเกี่ยวกับความแตกต่างทางวัฒนธรรม เนื่องจากการวิจัยดำเนินการโดยชาวอเมริกันและชาวยุโรปที่อยู่ในวัฒนธรรมตะวันตกและแบ่งปันคุณค่าร่วมกัน 2)

แบบจำลองนี้คำนึงถึงความเชื่อมโยงระหว่างคนงานในวัฒนธรรมเดียวกัน ในขณะที่หลายประเทศเป็นที่อยู่อาศัยของพลเมืองของกลุ่มสังคมและวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน 3)

การศึกษาส่วนใหญ่ดำเนินการในองค์กรของ IBM ซึ่งมีชื่อเสียงในด้านกลยุทธ์เชิงรุกและการคัดเลือกพนักงานอย่างเข้มงวด ดังนั้นจึงค่อนข้างเป็นไปได้ที่การวางแนวคุณค่าของพนักงาน IBM แตกต่างจากลักษณะเฉพาะของสังคมที่พนักงานเหล่านี้เป็นพลเมือง 4)

หมวดหมู่ทางสังคมบางประเภท (เช่น แรงงานทักษะต่ำ) ไม่รวมอยู่ในจำนวนวิชาที่วิเคราะห์ 5)

วัฒนธรรมไม่หยุดนิ่ง พวกมันพัฒนาและพัฒนา

อย่างไรก็ตาม สมมติฐานเหล่านี้ไม่ได้ลดความสำคัญของงานวิจัยที่นำเสนอ ซึ่งเป็นหนึ่งในผลงานไม่กี่ชิ้นที่วิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยทางสังคมวัฒนธรรมและธุรกิจระหว่างประเทศ

1. แสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับสถานการณ์ต่อไปนี้โดยใช้ตัวบ่งชี้เหล่านี้:

GNP ของอินเดียมีขนาดใหญ่กว่า GNP ของเยอรมนีถึง 2 เท่า และมีประชากรมากกว่า 180 เท่า

2. การส่งเสริมสินค้าและบริการในตลาดของประเทศจะได้รับผลกระทบจากตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจและสังคมเช่นอัตราเงินเฟ้อ อัตราดอกเบี้ย และข้อมูลต่อไปนี้อย่างไร

ประเทศในสหภาพยุโรปประเทศญี่ปุ่น

ภายในปี 2568 ส่วนแบ่งของประชากรที่มีอายุมากกว่า 65 ปีจากจำนวนพลเมืองทั้งหมดจะเป็น (%): 3

พิสูจน์หลักการบางประการของธุรกิจระหว่างประเทศ:

“ผิดจรรยาบรรณไม่ได้หมายความว่าผิดกฎหมายเสมอไป”

“ลักษณะทางวัฒนธรรมของชาติจะดีหรือไม่ดีไม่ได้ เพียงแต่มีความแตกต่างกัน” 4.

ใช้ความรู้เกี่ยวกับแบบจำลองของ G. Hofstede แสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับระดับการพัฒนาลักษณะทางสังคมส่วนบุคคลและกลุ่มในสังคมโดยใช้ตัวอย่างของบริษัทในสหรัฐอเมริกาและญี่ปุ่น: 5.

แสดงให้เห็นถึงความเชื่อมโยงระหว่างระบบปัจจัยที่ส่งผลกระทบต่อธุรกิจของบริษัทต่างประเทศกับการมีอยู่ของความเสี่ยงทางการเมือง เศรษฐกิจ และกฎหมายในประเทศ 6.

ตอบคำถามทดสอบ

สุภาษิตที่ว่า "เมื่ออยู่ในโรม จงทำอย่างที่ชาวโรมันทำ" ในคำแปลภาษารัสเซีย แปลว่า "เมื่ออยู่ในโรม จงทำอย่างที่ชาวโรมันทำ" สะท้อนถึงหลักการพื้นฐานของธุรกิจระหว่างประเทศได้อย่างสมบูรณ์แบบ ประเทศที่มีประเพณีวัฒนธรรมและจริยธรรมมายาวนานจะกำหนดกฎเกณฑ์ของตนเอง ซึ่งผู้จัดการของบริษัทระหว่างประเทศไม่สามารถเพิกเฉยได้ เป็นไปไม่ได้ที่จะประสบความสำเร็จในตลาดต่างประเทศหากไม่มีความรู้ในด้านต่อไปนี้:

คุณลักษณะของรสนิยมของผู้บริโภคในท้องถิ่น มารยาทเฉพาะ และเหตุการณ์โปรโตคอล

ลักษณะเฉพาะของภาษามือและการสื่อสารที่ไม่ใช่คำพูดอื่น ๆ

การแสดงความรู้สึกขอบคุณ (ของขวัญ);

การเลือกรูปแบบการพูด: คำสแลง เรื่องตลก หรือความเงียบ

การทดสอบต่อไปนี้จะช่วยให้คุณสามารถประเมินบางส่วนได้

ความรู้เรื่องมารยาททางธุรกิจ: 1.

ลองนึกภาพตัวเองในการประชุมทางธุรกิจในประเทศอ่าวอาหรับแห่งหนึ่ง คุณจะได้รับกาแฟขมแก้วเล็กพร้อมกระวาน หลังจากเติมแก้วซ้ำหลายครั้ง คุณตัดสินใจว่าคุณดื่มกาแฟเพียงพอแล้ว คุณจะปฏิเสธส่วนต่อไปที่เสนอให้ดีที่สุดได้อย่างไร?

ก) วางฝ่ามือไว้บนถ้วยเมื่อกาแฟเสร็จแล้ว

b) พลิกถ้วยเปล่าคว่ำลง

c) ถือถ้วยแล้วหมุนข้อมือของคุณจากด้านหนึ่งไปอีกด้านหนึ่ง 2.

ระบุลำดับความจำเป็นในการตรงต่อเวลาในการประชุมทางธุรกิจในประเทศต่อไปนี้:

ข) ฮ่องกง

ค) ญี่ปุ่น

ง) โมร็อกโก 3.

ของขวัญเป็นสิ่งที่พบเห็นได้ทั่วไปในสังคมญี่ปุ่น หากคุณได้รับของขวัญทางธุรกิจในบรรจุภัณฑ์ขนาดเล็กที่ปิดสนิท คุณควรทำอย่างไร?

ก) เปิดทันทีและขอบคุณผู้ให้

b) ขอบคุณผู้ให้และเปิดในภายหลัง

c) รอจนกว่าจะเปิดให้คุณ 4.

การให้ทิปในประเทศใดต่อไปนี้ถือเป็นการดูหมิ่น

ก) บริเตนใหญ่

ข) ไอซ์แลนด์

ค) แคนาดา 5.

สัปดาห์การทำงานปกติในซาอุดิอาระเบียใช้เวลานานเท่าใด?

ก) วันจันทร์ - วันศุกร์

ข) วันศุกร์ - วันอังคาร

ค) วันเสาร์ - วันพุธ 6.

คุณอยู่ที่การประชุมทางธุรกิจในกรุงโซล ตามประเพณี ชื่อบนนามบัตรจะระบุตามลำดับต่อไปนี้: พัคชอลซู คุณควรพูดกับคู่ของคุณอย่างไร?

ก) คุณปาร์ค

ข) นายชอล

ค) นายซู 7. ข้อใดต่อไปนี้เป็นหัวข้อทั่วไปสำหรับการประชุมในประเทศแถบละตินอเมริกา

ข) ศาสนา

ค) การเมืองท้องถิ่น

ง) สภาพอากาศ

ง) การเดินทาง 8.

ในหลายประเทศ เมื่อได้รับเชิญให้ไปเยี่ยมชม ดอกไม้มักจะถูกใช้เป็นของขวัญแก่เจ้าภาพ อย่างไรก็ตามทั้งชนิดและสีของดอกไม้สามารถมีความหมายที่แตกต่างกันได้ เน้นประเทศที่ของขวัญชิ้นนี้ถือเป็นขั้นตอนที่ผิดพลาด:

ก) บราซิล 1) กุหลาบแดง

b) ฝรั่งเศส 2) ดอกไม้สีม่วง

c) สวิตเซอร์แลนด์ 3) ดอกเบญจมาศ 9.

การใช้มือข้างใดที่ทำให้คุณปฏิเสธหรือรับอาหารในตะวันออกกลางได้?

เมื่อพูดถึงลักษณะเฉพาะของวัฒนธรรมทางธุรกิจในรัสเซีย สิ่งสำคัญคือต้องสังเกตความเป็นคู่ที่ขัดแย้งกันของระบบคุณค่า ซึ่งสัมพันธ์กับความจริงที่ว่ารัสเซียเป็นประเทศยูเรเชียนที่ครอบครองตำแหน่งชายแดนระหว่างอารยธรรมตะวันออกและตะวันตก

Richard Lewis ผู้เชี่ยวชาญที่มีชื่อเสียงในด้านปฏิสัมพันธ์ระหว่างวัฒนธรรม เรียกวัฒนธรรมธุรกิจของรัสเซียว่า "โรคจิตเภท" นั่นคือการรวมคุณสมบัติที่เข้ากันไม่ได้เข้าด้วยกัน ในระบบคุณค่าของรัสเซีย เราจะพบคุณสมบัติที่เป็นคุณลักษณะของตะวันออก (ลัทธิรวมนิยม การพึ่งพาครอบครัว ความไม่เท่าเทียมกันในความสัมพันธ์ ความขยัน ฯลฯ) และคุณลักษณะที่เป็นลักษณะเฉพาะของตะวันตก (องค์กร ความเป็นอิสระ ปัจเจกนิยม)

วัฒนธรรมธุรกิจของรัสเซียยุคใหม่มีความหลากหลาย คุณลักษณะคุณภาพของผู้ประกอบการและผู้จัดการระดับสูงของบริษัทขนาดใหญ่นั้นตรงกันข้ามกับคุณลักษณะของพนักงานโดยตรง เช่น ทัศนคติต่อความเสี่ยง ความรับผิดชอบ และ แสดงความคิดริเริ่ม. บริษัทต่างๆ ที่สร้างขึ้นก่อนและหลังปี 1991 มีความแตกต่างกันอย่างมาก ประการแรกมีลักษณะเป็นวัฒนธรรมโซเวียตทั่วไป: ไม่ว่าองค์ประกอบของผู้จัดการระดับสูงจะเปลี่ยนแปลงไปอย่างไร พนักงานก็ยังคงเหมือนเดิม โดยส่งต่อวิธีการและแนวทางของพวกเขาไปสู่คนรุ่นต่อไป ผู้นำขององค์กรรัสเซียยุคใหม่ได้รับคำแนะนำจากแบบจำลองสากลแบบตะวันตก ซึ่งส่วนใหญ่มาจากตำราเรียนของอเมริกา ความปรารถนาที่จะกำหนดวัฒนธรรมแบบอเมริกันในบริษัทต้องเผชิญกับการต่อต้านภายในจากพนักงาน และนี่ไม่ใช่เรื่องบังเอิญ - การศึกษาแสดงให้เห็นว่าวัฒนธรรมทางธุรกิจของอเมริกาและรัสเซียไม่เหมือนกันทุกประการ

วัฒนธรรมทางธุรกิจที่อยู่ใกล้เราที่สุดคือภาษาฝรั่งเศส เรายังเข้ากันได้ดีกับชาวเยอรมัน สแกนดิเนเวีย และอินเดียอีกด้วย แม้จะมีความแตกต่างพื้นฐาน แต่ชาวรัสเซียก็สามารถร่วมมือกับชาวอเมริกันได้สำเร็จ เนื่องจากวัฒนธรรมของพวกเขานั้นเรียบง่ายและใช้งานง่าย คุณเพียงแค่ต้องเรียนรู้กฎพื้นฐานบางประการ เป็นเรื่องยากมากสำหรับชาวรัสเซียที่จะค้นหาภาษาที่ใช้ร่วมกับชาวอาหรับ จีน และโดยเฉพาะภาษาญี่ปุ่น

เชื่อกันว่าชาวรัสเซียปรับตัวเข้ากับลักษณะของพันธมิตรทางธุรกิจได้อย่างง่ายดาย ความสามารถในการปรับตัวและความอ่อนไหวดังกล่าวเป็นคุณลักษณะของทุกวัฒนธรรมที่รวมคุณสมบัติที่ "เข้ากันไม่ได้" เข้าด้วยกัน นอกจากเราแล้ว ลักษณะนี้ยังเป็นลักษณะเฉพาะของชาวอินเดียนแดงที่มักจะพยายามปรับตัวให้เข้ากับคู่ของตนในระหว่างการเจรจา

เป็นเรื่องยากสำหรับวัฒนธรรมที่จะตระหนักรู้ถึงตัวเองจนกว่าจะพบกับบางสิ่งที่แตกต่างจากตัวมันเองอย่างสิ้นเชิง คุณสามารถประเมินคุณสมบัติของวัฒนธรรมธุรกิจของรัสเซียได้ด้วยการมองตัวเองผ่านสายตาของชาวต่างชาติ สิ่งแรกที่พวกเขามักจะใส่ใจคือทัศนคติเฉพาะของชาวรัสเซียต่อบรรทัดฐานทางกฎหมาย การขาดทัศนคติในการปฏิบัติตามกฎหมายอย่างเคร่งครัด คู่มือสำหรับนักธุรกิจชาวเยอรมันที่เดินทางไปรัสเซียกล่าวว่า “ระวัง: ทันทีที่คุณสร้างความสัมพันธ์อย่างไม่เป็นทางการกับรัสเซีย พวกเขาจะชักชวนให้คุณทำผิดกฎหมาย” ในประเทศอันดับที่ 154 ของโลกในแง่ของการคอร์รัปชัน พวกเขายินดีปฏิบัติตามกฎหมาย “หากเขียนไว้ดี ถ้าภาระทางธุรกิจไม่มากเกินไป” เมื่อเปรียบเทียบกับชาวเยอรมันและชาวอเมริกัน ซึ่งเป็นตัวแทนของวัฒนธรรมสากลนิยม รัสเซียเป็นตัวแทนของวัฒนธรรมที่มีลักษณะเฉพาะ ในกรณีแรก กฎหมายถือเป็นสิ่งที่ไม่เปลี่ยนแปลง มีผลสำหรับทุกคนโดยไม่มีข้อยกเว้น โดยไม่คำนึงถึงสถานการณ์ส่วนบุคคล ประการที่สอง ทฤษฎีสัมพัทธภาพของกฎถูกยืนยัน ซึ่งได้รับอิทธิพลจากสถานการณ์สุ่มต่างๆ มากมาย

ประเด็นต่อไปที่ผู้ตอบแบบสอบถามส่วนใหญ่ทราบคือจุดแข็งพิเศษของความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการในการสื่อสารทางธุรกิจของรัสเซีย ธุรกิจในรัสเซียเป็นเรื่องส่วนตัว ทั้งหมดขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ และไม่น่าแปลกใจ: “หากคุณไม่สามารถพึ่งพากฎหมายได้ คุณเพียงแค่ต้องไว้วางใจตัวเองและคนรอบข้าง” ไม่ใช่เรื่องบังเอิญที่การสนทนาใดๆ เกี่ยวกับบริษัทรัสเซียจะจบลงด้วยการระบุชื่อที่ถูกต้อง (ใครเกี่ยวข้องกับใคร ใครควบคุมอะไร) เพราะนี่เป็นวิธีเดียวที่จะเข้าใจสิ่งที่เกิดขึ้น

ลักษณะที่สามของวัฒนธรรมธุรกิจของรัสเซียคือความสัมพันธ์พิเศษระหว่างธุรกิจและรัฐบาล แนวโน้มที่จะรวมเข้าด้วยกัน ขึ้นอยู่กับเจ้าหน้าที่ว่าบริษัทจะได้รับอนุญาตให้เปิดร้านในตำแหน่งที่กำหนดหรือไม่ ปัจจัยนี้ไม่ได้เกี่ยวข้องกับการแทรกแซงของรัฐบาลในระบบเศรษฐกิจมากนักเท่ากับความสัมพันธ์ในท้องถิ่นกับหน่วยงานท้องถิ่นและหน่วยงานตรวจสอบ ความสามารถในการ “เจรจา” กับพวกเขาเป็นสิ่งสำคัญ

คุณสมบัติอีกประการหนึ่งของวัฒนธรรมธุรกิจของรัสเซียคือการปรับตัวที่ดีของนักธุรกิจชาวรัสเซียให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอกซึ่งเป็นการตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อสิ่งที่เกิดขึ้นในระดับการจัดการ ชาวต่างชาติมักพูดถึงความเฉลียวฉลาดของรัสเซีย ความคิดที่แหวกแนว ความสามารถในการเอาตัวรอดในทุกสภาวะ และค้นหาทางออกจากทุกสถานการณ์ อย่างไรก็ตาม คุณภาพเชิงบวกนี้ยังส่งผลเสียด้วย เนื่องจากความสามารถในการปรับตัว ทำให้ชาวรัสเซียไม่ค่อยคิดถึงกลยุทธ์ระยะยาว โดยคำนึงถึงผลประโยชน์ระยะสั้นและ "เงินด่วน" เงื่อนไขที่นักธุรกิจชาวรัสเซียถูกบังคับให้ทำงานทำให้พวกเขาคุ้นเคยกับความเสี่ยงที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ บ่อยครั้งที่พวกเขาเริ่มโครงการโดยไม่ต้องพัฒนาแผนขนาดใหญ่ เพียงแต่มีความคิดคร่าวๆ ว่าพวกเขาจะต้องใช้ความพยายาม เวลา และเงินจำนวนเท่าใด “มาเริ่มกันเลยแล้วเราจะได้เห็นกันว่าเราจะฝ่าฟันไปได้” พวกเขากล่าว

ชาวรัสเซียทำงานอย่างหุนหันพลันแล่นและสร้างความรำคาญให้กับพันธมิตรชาวต่างชาติจำนวนมากด้วยนิสัยรีบเร่งไปทำงานนั่นคือความสามารถในการดึงตัวเองเข้าหากันในนาทีสุดท้ายระดมกำลังทั้งหมดและทำงานจำนวนมากจากนั้นก็เข้าสู่การผ่อนคลายอีกครั้ง รัฐไม่แยแส

โครงสร้างภายในของบริษัทยังสร้างความตกใจให้กับชาวต่างชาติจำนวนมากอีกด้วย พวกเขาสับสนกับการจัดกระบวนการทางธุรกิจที่วุ่นวายและงานของคนงาน (ไม่ชัดเจนว่าใครรับผิดชอบอะไร) เงินเดือนระดับเดียวกันสำหรับผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติต่างกัน แรงจูงใจของพนักงานไม่ดีไปสู่ผลลัพธ์สุดท้าย บริษัท รัสเซียมีเอกลักษณ์เฉพาะด้วยการมีระยะห่างที่มีอำนาจสูงและมีการร่วมกันอย่างเด่นชัดในหมู่พนักงาน พนักงานพึ่งพาผู้บังคับบัญชาเป็นอย่างสูง รอคำสั่ง ไม่แสดงความคิดริเริ่ม และไม่เคยโต้เถียงกับเจ้านาย ในขณะเดียวกันทีมภายในก็มีความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกันมาก ผลลัพธ์ที่ได้ไม่เพียงแต่การช่วยเหลือซึ่งกันและกันและความรับผิดชอบร่วมกันเท่านั้น แต่ยังรวมถึงทัศนคติที่ "เท่าเทียมกัน" ที่แข็งแกร่ง ความรักในการนับเงินของผู้อื่น และไม่เต็มใจที่จะโดดเด่นจากฝูงชนด้วยความสำเร็จพิเศษ

หากพันธมิตรทางธุรกิจ...

…จากสหรัฐอเมริกา

ชาวอเมริกันมีชื่อเสียงว่าเป็นนักธุรกิจที่โหดเหี้ยมมากที่สุดในโลก ในระหว่างการเจรจา พวกเขาประพฤติตัวแข็งกร้าว ขับไล่ศัตรูจนมุม และเตรียมตัวมาอย่างดีเสมอ ในขณะเดียวกัน การประนีประนอมก็ทำได้ง่ายทีเดียว หน้าที่หลักของพวกเขาคือการสรุปสัญญาโดยเร็วที่สุด เนื่องจาก "เวลาคือเงิน" นักปัจเจกชนผู้กระตือรือร้น: แม้ว่าพวกเขาจะแสดงเป็นกลุ่ม แต่ทุกคนก็จะเป็นศิลปินเดี่ยวในนั้น คนบ้างาน: อย่ายอมรับการทำงานสัปดาห์ละ 40 ชั่วโมง พวกเขาทำงานเท่าที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายโดยเร็วที่สุด มีการติดตามการปฏิบัติตามสัญญาอย่างเคร่งครัด พวกเขาไม่รู้จักความสัมพันธ์ส่วนตัวในธุรกิจและต่อต้านมิตรภาพในที่ทำงานอย่างเด็ดขาด บริษัทอเมริกันทำงานเหมือนกลไก: รอบคอบและมีเหตุผล พนักงานจะต้องรักษาตนเองให้อยู่ในสภาพดีอยู่เสมอ หลักสูตรการศึกษาเพิ่มเติม,เขียนรายงานเกี่ยวกับงานที่ทำ คนอเมริกันไม่ค่อยอยู่ในบริษัทเดียวเป็นเวลานาน โดยปกติสัญญาจะสรุปได้หนึ่งปี การเลิกจ้างไม่ถือเป็นเรื่องน่าละอาย

… จากประเทศจีน

ชาวจีนใช้เวลานานในการสร้างความสัมพันธ์ก่อนตัดสินใจเซ็นสัญญา พวกเขามักจะมองหาพันธมิตรผ่านตัวกลางตามคำแนะนำ ในระหว่างการเจรจา พวกเขาประพฤติตนเสแสร้งมาก พวกเขาชอบที่จะเพิ่มราคาของตัวเอง พวกเขารักทุกสิ่งที่เป็นอเมริกันและต้องการได้รับการปฏิบัติเช่นเดียวกับพันธมิตรชาวตะวันตก ดังนั้นจึงเป็นการดีที่สุดที่จะจัดการประชุมกับตัวแทนของบริษัทจีนในศูนย์ธุรกิจสมัยใหม่หรือโรงแรมราคาแพง ฉลาดแกมโกงและอดทน พวกเขามักจะลากการเจรจามาทำให้คุณกังวลและยอมรับเงื่อนไขของพวกเขา ระวังเมื่อลงนามในสัญญาที่จัดทำโดยชาวจีน - อาจมีเงื่อนไขที่คุณไม่เห็นด้วย ในระหว่างการเจรจา ชาวจีนจะพูดกับผู้ที่มีอายุมากที่สุดในกลุ่มของคุณ แม้ว่าจะมีผู้อายุน้อยกว่าในกลุ่มของคุณที่ดำรงตำแหน่งสูงกว่าก็ตาม หัวข้อต้องห้ามที่ไม่สามารถพูดคุยกับคู่ค้าทางธุรกิจของจีนได้: ความสัมพันธ์กับทิเบต, ไต้หวัน, ฮ่องกง, สิทธิมนุษยชน, การวางแผนครอบครัว (ในประเทศจีนมีการห้ามมีลูกคนที่สอง) เป็นไปได้มากว่าก่อนที่คุณจะมาถึงประเทศจีน คู่รักของคุณจะขอข้อมูลเกี่ยวกับข้อมูลส่วนบุคคลของคุณเพื่อทำนายดวงชะตา

ป.ล. หากทุกอย่างชัดเจนไม่มากก็น้อยกับวัฒนธรรมธุรกิจตะวันตก วัฒนธรรมจีนก็มีคำถามมากมายตามมา สำหรับผู้ที่ตั้งใจทำธุรกิจกับเพื่อนร่วมงานชาวจีน บทความถัดไปของเราคือ “ธุรกิจในจีน”