สรุปวัฒนธรรมองค์กร พื้นฐานของการสร้างวัฒนธรรมองค์กร กรณี “สูตรขุมทรัพย์สู่ความสำเร็จ”

ส่งผลงานดีๆ ของคุณในฐานความรู้ได้ง่ายๆ ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

เอกสารที่คล้ายกัน

แนวคิดและโครงสร้างของวัฒนธรรมองค์กร องค์ประกอบอัตนัยและวัตถุประสงค์ แบบจำลองวัฒนธรรมองค์กร คำอธิบายสั้น ๆ ขององค์กร OJSC Tattelecom การวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กร ข้อเสนอสำหรับการปรับปรุง OJSC Tattelecom

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 05/07/2013


ลักษณะขององค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร การวิเคราะห์แบบจำลองวัฒนธรรมองค์กรและผลกระทบต่อประสิทธิภาพขององค์กร รูปแบบวัฒนธรรมองค์กรในการจัดการดินแดนของการตั้งถิ่นฐานในเมือง Gramoteino วิธีปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของเขา

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 23/04/2555


แนวคิดและสาระสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร ประเภทและหน้าที่ของวัฒนธรรมองค์กร อิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรที่มีต่อบุคลากรและกิจกรรมขององค์กรโดยรวม ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมภายนอกและภายในที่มีอิทธิพลต่อการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรและเนื้อหา

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 30/08/2010


แนวทางการวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กร วิธีการกำหนดวัฒนธรรมและปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมนั้น ลักษณะขององค์กรรวมเทศบาล Khabarovsk "เครือข่ายความร้อน" เป็นวัตถุการจัดการ การวางแผนโครงการเพื่อการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 30/10/2554


การวินิจฉัยวัฒนธรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรที่สำคัญ ลักษณะของแบบจำลองและประเภทของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรในบริบทของวรรณกรรมต่างประเทศและยูเครน เครื่องมือในการประเมินวัฒนธรรมองค์กร การเลือกมาตรการและมิติ

ทดสอบเพิ่มเมื่อ 12/07/2010


แง่มุมทางทฤษฎีของการศึกษาการพึ่งพาความน่าดึงดูดใจของแรงงานต่อวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร ศึกษาคุณลักษณะของวัฒนธรรมองค์กรในองค์กร การวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างความน่าดึงดูดใจในการทำงานกับวัฒนธรรมองค์กร

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 10/12/2555


หน้าที่และประเภทของวัฒนธรรมองค์กร องค์ประกอบและระดับ อิทธิพลของวัฒนธรรมต่อกระบวนการภายในที่ทำให้มั่นใจในประสิทธิภาพขององค์กร การวิเคราะห์ข้อดีและข้อเสียของวัฒนธรรมองค์กรของราชการรัสเซีย

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 11/20/2013

คำจำกัดความอื่น ๆ

• “วิธีคิดแบบดั้งเดิมที่เป็นนิสัยและวิธีปฏิบัติที่พนักงานทุกคนในองค์กรแบ่งปันไม่มากก็น้อยและต้องเรียนรู้และยอมรับอย่างน้อยบางส่วนจากผู้มาใหม่เพื่อให้สมาชิกใหม่ในทีมกลายเป็น "หนึ่งเดียว ของพวกเขาเอง."

อี. จาคัส

• “ชุดของความเชื่อและความคาดหวังที่มีร่วมกันโดยสมาชิกในองค์กร ความเชื่อและความคาดหวังเหล่านี้ก่อให้เกิดบรรทัดฐานที่กำหนดพฤติกรรมของบุคคลและกลุ่มในองค์กรเป็นส่วนใหญ่”

เอช. ชวาตซ์ และเอส. เดวิส

• “ระบบความสัมพันธ์ การกระทำ และสิ่งประดิษฐ์ที่ยืนหยัดผ่านการทดสอบของกาลเวลา และพัฒนาในสมาชิกของสังคมวัฒนธรรมที่กำหนด จิตวิทยาที่ใช้ร่วมกันค่อนข้างมีเอกลักษณ์”

เอส. มิชอน และพี. สเติร์น

• "คุณลักษณะเฉพาะของคุณลักษณะที่รับรู้ขององค์กรคือสิ่งที่ทำให้แตกต่างจากคุณลักษณะอื่นๆ ทั้งหมดในอุตสาหกรรม"

• “ชุดสมมติฐานพื้นฐานที่กลุ่มคิดค้น ค้นพบ หรือพัฒนาขึ้นเพื่อเรียนรู้ที่จะรับมือกับปัญหาการปรับตัวภายนอกของการบูรณาการภายใน รักษาไว้นานพอที่จะพิสูจน์ความถูกต้อง และส่งต่อไปยังสมาชิกใหม่ขององค์กรเป็นเพียงสิ่งที่ถูกต้องเท่านั้น หนึ่ง."

• “วิธีหนึ่งในการดำเนินกิจกรรมขององค์กรคือการใช้ภาษา ประเพณีพื้นบ้าน และวิธีการอื่นในการถ่ายทอดค่านิยมหลัก ความเชื่อ และอุดมการณ์ที่เป็นแนวทางในการดำเนินกิจกรรมขององค์กรไปในทิศทางที่ถูกต้อง”

แนวคิดเชิงปรากฏการณ์วิทยาของวัฒนธรรมองค์กร

แนวคิดเชิงเหตุผลและเชิงปฏิบัติของวัฒนธรรมองค์กร

แนวทางนี้เป็นข้อสันนิษฐานว่าการพัฒนาในอนาคตนั้นขึ้นอยู่กับประสบการณ์ในอดีตขององค์กร ตามมาจากตำแหน่งที่พฤติกรรมของสมาชิกในองค์กรถูกกำหนดโดยค่านิยมและแนวคิดพื้นฐานที่พัฒนาขึ้นอันเป็นผลมาจากการพัฒนาทางประวัติศาสตร์ขององค์กร. นอกจากนี้ยังมีบทบาทสำคัญในการสร้างและการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรให้กับฝ่ายบริหารขององค์กร นั่นคือเหตุผลที่แนวคิดนี้เรียกว่าเหตุผล - การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรถือเป็นกระบวนการที่มีสติและมีการควบคุม

การเกิดขึ้นของแนวคิดเชิงเหตุผลของวัฒนธรรมองค์กรมีความเกี่ยวข้องกับชื่อของ Edgar Schein เขาให้คำจำกัดความวัฒนธรรมองค์กรว่าเป็น “รูปแบบของความเข้าใจพื้นฐานโดยรวมที่กลุ่มได้รับมาในการแก้ปัญหาการปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกและการบูรณาการภายใน ซึ่งมีประสิทธิผลเพียงพอที่จะถือว่ามีคุณค่าและถ่ายทอดไปยังสมาชิกใหม่ของกลุ่มได้ดังนี้ ระบบการรับรู้และการพิจารณาปัญหาที่ถูกต้อง”

ปัญหามีสองกลุ่ม: 1) ปัญหาการอยู่รอดและการปรับตัวเมื่อเงื่อนไขภายนอกของการดำรงอยู่ของกลุ่ม (การอ่านองค์กร) เปลี่ยนแปลงและ 2) ปัญหาของการบูรณาการกระบวนการภายในที่รับประกันความเป็นไปได้ของการอยู่รอดและการปรับตัวนี้ กลุ่มใดตั้งแต่เริ่มก่อตั้งจนถึงขั้นเติบโตและความเสื่อมย่อมประสบปัญหาเหล่านี้ เมื่อแก้ไขปัญหาเหล่านี้ก็จะเกิดการสร้างวัฒนธรรมองค์กรขึ้นมา

กระบวนการสร้างวัฒนธรรมในบางแง่มุมก็เหมือนกับกระบวนการสร้างกลุ่มนั่นเอง เนื่องจาก “แก่นแท้” ของกลุ่ม ความคิด มุมมอง ความรู้สึก และค่านิยมมีลักษณะเฉพาะของสมาชิกอันเป็นผลมาจากประสบการณ์โดยรวมและส่วนรวม การเรียนรู้แสดงออกมาในระบบความคิดที่กลุ่มยอมรับเรียกว่าวัฒนธรรม

ระดับวัฒนธรรมตามเชน

Edgar Schein เชื่อว่าวัฒนธรรมจำเป็นต้องได้รับการศึกษาในสามระดับ: สิ่งประดิษฐ์ ค่านิยมที่ประกาศ และแนวคิดพื้นฐาน ระดับเหล่านี้บ่งบอกถึงความลึกของการวิจัยเป็นหลัก

สิ่งประดิษฐ์

คุณค่าที่ประกาศไว้

ภายใต้ คุณค่าที่ประกาศไว้หมายถึง ข้อความและการกระทำของสมาชิกองค์กรที่สะท้อนถึงค่านิยมและความเชื่อที่มีร่วมกัน ค่านิยมที่ประกาศถูกกำหนดโดยฝ่ายบริหารของบริษัท โดยเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์หรือด้วยเหตุผลอื่นบางประการ พนักงานตระหนักถึงค่านิยมเหล่านี้ และพวกเขาเองก็เลือกที่จะยอมรับค่านิยมเหล่านี้ แสร้งทำเป็นและปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ หรือปฏิเสธค่านิยมเหล่านี้ หากฝ่ายบริหารมีความมุ่งมั่นเพียงพอในการแสวงหายืนยันคุณค่าบางอย่างหากสิ่งประดิษฐ์ปรากฏขึ้นซึ่งสะท้อนถึงความสำคัญของคุณค่าเหล่านี้ต่อองค์กร ค่านั้นจะถูกทดสอบ หลังจากช่วงระยะเวลาหนึ่งจะชัดเจนว่าการยึดมั่นในคุณค่าที่ประกาศไว้จะนำไปสู่ชัยชนะหรือความพ่ายแพ้ในการทำธุรกิจ

ในตัวเลือกแรก หากองค์กรไม่ประสบความสำเร็จ องค์กรจะเปลี่ยนผู้นำหรือผู้นำคนก่อนจะพิจารณากลยุทธ์และนโยบายใหม่ แล้วค่านิยมที่ประกาศไว้ก็จะหมดไปและจะเปลี่ยนแปลงไป ทางเลือกที่ 2 หากองค์กรบรรลุเป้าหมาย พนักงานก็จะมีความมั่นใจว่าตนมาถูกทาง ดังนั้นทัศนคติต่อค่านิยมที่ประกาศของบริษัทจะแตกต่างออกไป ค่านิยมเหล่านี้จะเคลื่อนไปสู่ระดับที่ลึกขึ้น - ระดับของแนวคิดพื้นฐาน

มุมมองพื้นฐาน

มุมมองพื้นฐาน- เป็นพื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กรซึ่งสมาชิกอาจไม่ได้ตระหนักและถือว่าไม่เปลี่ยนรูป เป็นพื้นฐานที่กำหนดพฤติกรรมของคนในองค์กรและการยอมรับการตัดสินใจบางอย่าง

ความเชื่อหรือสมมติฐานพื้นฐานถือเป็นวัฒนธรรมองค์กรในระดับ "ลึก" สิ่งเหล่านี้ไม่ได้แสดงออกอย่างเปิดเผยในสิ่งประดิษฐ์ และที่สำคัญกว่านั้น แม้แต่สมาชิกในองค์กรก็ไม่สามารถอธิบายได้ แนวคิดเหล่านี้อยู่ในระดับจิตใต้สำนึกของพนักงานและถูกมองข้ามไป เป็นไปได้มากว่าความเชื่อเหล่านี้มีพลังมากเพราะทำให้บริษัทประสบความสำเร็จ หากการแก้ปัญหาที่พบกับปัญหาพิสูจน์ตัวเองซ้ำแล้วซ้ำเล่า มันก็จะเริ่มถูกมองข้ามไป สิ่งที่ครั้งหนึ่งเคยเป็นสมมติฐาน ซึ่งยอมรับโดยสัญชาตญาณหรือตามเงื่อนไขเท่านั้น กำลังค่อยๆ กลายเป็นความจริง แนวคิดพื้นฐานดูเหมือนชัดเจนมากสำหรับสมาชิกกลุ่มว่าการเปลี่ยนแปลงในพฤติกรรมภายในหน่วยวัฒนธรรมที่กำหนดจะลดลง ในความเป็นจริง หากกลุ่มยึดมั่นในแนวคิดพื้นฐานประการหนึ่ง พฤติกรรมที่มีพื้นฐานจากแนวคิดอื่นใดก็อาจดูเหมือนสมาชิกในกลุ่มไม่สามารถเข้าใจได้

แนวคิดพื้นฐานเกี่ยวข้องกับแง่มุมพื้นฐานของการดำรงอยู่ ซึ่งอาจเป็น: ธรรมชาติของเวลาและสถานที่ ธรรมชาติของมนุษย์และกิจกรรมของมนุษย์ ธรรมชาติของความจริงและวิธีการได้มาซึ่งความจริง แก้ไขความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและกลุ่ม ความสำคัญเชิงสัมพัทธ์ของงาน ครอบครัว และการพัฒนาตนเอง ชายและหญิงค้นพบบทบาทที่แท้จริงและธรรมชาติของครอบครัว เราไม่ได้รับข้อมูลเชิงลึกใหม่ๆ ในแต่ละด้านเหล่านี้จากการเข้าร่วมกลุ่มหรือองค์กรใหม่ สมาชิกแต่ละคนของกลุ่มใหม่นำ "สัมภาระ" ทางวัฒนธรรมของตัวเองที่ได้รับจากกลุ่มก่อนหน้ามาด้วย เมื่อกลุ่มใหม่พัฒนาประวัติศาสตร์ของตนเอง ก็สามารถเปลี่ยนแนวคิดบางส่วนหรือทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับประสบการณ์ที่สำคัญที่สุดได้ จากแนวคิดใหม่เหล่านี้เองที่ทำให้เกิดวัฒนธรรมของกลุ่มนี้โดยเฉพาะ

พนักงานที่ไม่ปฏิบัติตามหลักการพื้นฐานไม่ช้าก็เร็วจะพบว่าตัวเอง “อับอาย” เพราะ “อุปสรรคทางวัฒนธรรม” จะเกิดขึ้นระหว่างพวกเขาและเพื่อนร่วมงาน

การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร

แนวคิดพื้นฐานไม่ทำให้เกิดการโต้แย้งหรือสงสัย ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงจึงเป็นเรื่องยากมาก เพื่อที่จะเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ในด้านนี้ จำเป็นต้องฟื้นคืนชีพ ทดสอบซ้ำ และอาจเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบบางอย่างที่ยั่งยืนที่สุดของโครงสร้างการรับรู้ ขั้นตอนดังกล่าวเป็นเรื่องยากมาก เนื่องจากการทบทวนแนวคิดพื้นฐานอีกครั้งจะทำให้พื้นที่การรับรู้และพื้นที่ของแนวคิดระหว่างบุคคลไม่มั่นคงเป็นระยะเวลาหนึ่ง ทำให้เกิดความวิตกกังวลอย่างมาก

ผู้คนไม่ชอบกังวลและเลือกที่จะเชื่อว่าสิ่งที่เกิดขึ้นสอดคล้องกับความคิดของพวกเขา แม้ว่าสิ่งนี้จะนำไปสู่การรับรู้และการตีความเหตุการณ์ที่บิดเบี้ยว ขัดแย้งและเป็นเท็จ ในกระบวนการทางจิตประเภทนี้ วัฒนธรรมจะได้รับพลังพิเศษ วัฒนธรรมในฐานะชุดของแนวคิดพื้นฐานกำหนดสิ่งที่เราควรใส่ใจ ความหมายของวัตถุและปรากฏการณ์บางอย่างคืออะไร ปฏิกิริยาทางอารมณ์ต่อสิ่งที่เกิดขึ้นควรเป็นอย่างไร การกระทำใดควรดำเนินการในสถานการณ์ที่กำหนด

จิตใจของมนุษย์ต้องการความมั่นคงทางปัญญา ด้วยเหตุนี้ความสงสัยเกี่ยวกับความถูกต้องของแนวคิดพื้นฐานจึงทำให้เกิดความวิตกกังวลและความรู้สึกไม่มั่นคงในตัวบุคคลเสมอ ในแง่นี้ แนวคิดพื้นฐานโดยรวมที่ประกอบขึ้นเป็นแก่นแท้ของวัฒนธรรมของกลุ่มถือได้ว่าเป็นกลไกการป้องกันการรับรู้ทางจิตวิทยาที่รับประกันการทำงานของกลุ่มทั้งในระดับบุคคลและระดับกลุ่ม การตระหนักถึงสถานการณ์นี้ดูเหมือนจะมีความสำคัญอย่างยิ่งเมื่อพิจารณาถึงความเป็นไปได้ในการเปลี่ยนแปลงบางแง่มุมของวัฒนธรรมกลุ่มเนื่องจากปัญหานี้ไม่ซับซ้อนไม่น้อยไปกว่าปัญหาของการเปลี่ยนแปลงระบบกลไกการป้องกันแต่ละระบบ ในทั้งสองกรณี ทุกอย่างถูกกำหนดโดยความสามารถในการรับมือกับความรู้สึกวิตกกังวลที่เกิดขึ้นระหว่างการเปลี่ยนแปลงที่ส่งผลต่อระดับนี้

วัฒนธรรมองค์กร (OC) เป็นหนึ่งในประเภทสำคัญของการจัดการ โดยทั่วไปแล้ว วัฒนธรรมองค์กรแสดงถึงระบบค่านิยม ความเชื่อ และบรรทัดฐานของพฤติกรรมที่พัฒนาขึ้นในบริษัทและแบ่งปันโดยพนักงาน

วัฒนธรรมองค์กรที่เกิดขึ้นเองสามารถขัดขวางการพัฒนาองค์กรและการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีได้ ในเรื่องนี้ การสร้างการจัดการที่มีประสิทธิภาพจำเป็นต้องมีการติดตามอย่างต่อเนื่องและการเปลี่ยนแปลงเป้าหมายในวัฒนธรรมของบริษัท

OK ที่แข็งแกร่งสามารถทำหน้าที่เป็นรากฐานหนึ่งของความสามารถในการแข่งขันของบริษัท ปัจจัยของความน่าดึงดูดใจในการลงทุน การเอาชนะวิกฤติ และการสร้างความมั่นใจในการเติบโตที่ยั่งยืน

การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรได้รับอิทธิพลจากเงื่อนไขทั้งภายนอกและภายใน สิ่งสำคัญที่สุดคือ:

• ตัวตนของผู้จัดการและเจ้าของคนแรก
• รูปแบบธุรกิจและกลยุทธ์ที่บริษัทนำมาใช้
• สาขากิจกรรม
• ระยะของวงจรชีวิตขององค์กร
• ทรัพยากรที่มีให้กับบริษัท ทรัพยากรบุคคลเป็นหลัก เป็นต้น

ผลลัพธ์ที่คาดหวังของกิจกรรมเพื่อการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรแสดงออกมาในรูปแบบของ:

• การเติบโตของประสิทธิภาพการผลิตและการจัดการ
• เพิ่มความภักดีของพนักงาน
• การสร้างภาพลักษณ์เชิงบวกและเพิ่มสิ่งที่เรียกว่าทรัพย์สินทางชื่อเสียง
• เพิ่มความน่าดึงดูดของบริษัทในฐานะนายจ้าง
• การกระตุ้นและรักษาพนักงานที่มีค่าที่สุด
• สร้างความมั่นใจในบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาที่ดีในทีม

การจัดการผู้บริหารระดับสูงและระดับกลางขององค์กรถูกเรียกร้องให้มีบทบาทสำคัญในการบรรลุผลตามรายการ

ดังนั้นแหล่งที่มาหลักของการก่อตัวของวัฒนธรรมคือกิจกรรมของผู้ก่อตั้งและผู้นำขององค์กร แนวคิดทางธุรกิจที่ประกาศ และประวัติความเป็นมาของการสร้างองค์กร

บทบาทและวัตถุประสงค์ของวัฒนธรรมองค์กรในบรรดานักวิทยาศาสตร์และผู้ปฏิบัติงาน มีความเข้าใจร่วมกันเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ของ QA ในบริษัท ซึ่งมีรายละเอียดดังต่อไปนี้:

• สร้างภาพลักษณ์ของบริษัทที่สร้างความแตกต่างจากบริษัทอื่นๆ และส่งผลกระทบต่อชื่อเสียงของบริษัท รักษาความภักดีของลูกค้าและหุ้นส่วน
• กำหนดระดับการมีส่วนร่วมในสาเหตุร่วมกันการทำงานร่วมกันของพนักงานสร้างเงื่อนไขสำหรับการเกิดขึ้นของความรู้สึกของชุมชนของสมาชิกทุกคนขององค์กรในการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์
• รับประกันการรักษามาตรฐานพฤติกรรมโดยธรรมชาติ (กำหนด) ขององค์กร
• ช่วยให้พนักงานได้รับความรู้สึกถึงเอกลักษณ์องค์กร
• มีอิทธิพลต่อระดับการมีส่วนร่วมของพนักงานในกิจกรรมของบริษัทและความทุ่มเท (ความภักดี) ต่อกิจกรรมของบริษัท
• กระตุ้นความรับผิดชอบของพนักงาน
• สร้างความรู้สึกมั่นใจและภาคภูมิใจในบริษัทในหมู่พนักงาน
• เป็นแหล่งสำคัญของความมั่นคงและความต่อเนื่อง เสริมสร้างความรู้สึกมั่นคงของคนงานที่เกี่ยวข้องกับความเสี่ยงของตลาดแรงงาน
• สำหรับพนักงานใหม่เป็นแนวทางในการบูรณาการกิจกรรมในองค์กรซึ่งเป็นวิธีการหลอมรวมบรรทัดฐานของพฤติกรรมที่ยอมรับในองค์กรนี้
• กำหนดมาตรฐานคุณภาพและเกณฑ์การประเมินตนเองในการทำงาน
• เพิ่มความได้เปรียบในการแข่งขันและสร้างสินทรัพย์ไม่มีตัวตนที่มีคุณค่า
• ช่วยลดต้นทุนการทำธุรกรรมโดยอาศัยการปรับปรุงความสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอก

กล่าวอีกนัยหนึ่ง วัฒนธรรมองค์กรเป็นระบบ (ไม่ใช่

จำเป็นต้องทำให้เป็นทางการ) วัฒนธรรม จริยธรรม คุณธรรม และหลักปฏิบัติอื่น ๆ ที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไปในองค์กรและได้รับการคุ้มครองโดยสมาชิก (ไม่ใช่อย่างมีสติเสมอไป) เกี่ยวกับเป้าหมาย องค์กร ความสัมพันธ์ภายในบริษัท และการมีปฏิสัมพันธ์กับสิ่งแวดล้อม (ลูกค้า คู่ค้า คู่แข่ง หน่วยงานของรัฐ สังคมโดยรวม)

สมมุติฐานที่ได้รับการพิจารณาจะพบการแสดงออกในค่านิยมและความเชื่อบรรทัดฐานหลักการกฎขั้นตอนมาตรฐานที่องค์กรและสมาชิกประกาศโดยธรรมชาติหรือโดยรู้ตัวตลอดจนในประเพณีประเพณีมารยาทและพิธีกรรม.

วัฒนธรรมเป็นปรากฏการณ์ที่ซับซ้อนและเกี่ยวข้องกับองค์กรเสมอ

สัญญาณของวัฒนธรรมองค์กรที่มีประสิทธิภาพเป็นคุณสมบัติหลักผู้เชี่ยวชาญระบุระดับความสอดคล้องกับพารามิเตอร์ต่อไปนี้ของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร:

• หลักวัฒนธรรม จริยธรรม และศีลธรรมอันเป็นที่ยอมรับโดยทั่วไปในสังคม
• ลักษณะของธุรกิจ (สาขากิจกรรม) ขององค์กรนี้
• ขั้นตอนการพัฒนาองค์กร
• รูปแบบพฤติกรรมองค์กร พันธกิจ วิสัยทัศน์ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ รูปแบบพฤติกรรมที่โดดเด่น ธรรมชาติของอำนาจและอิทธิพล ผลประโยชน์ของบุคคล กลุ่ม และองค์กรโดยรวม

พารามิเตอร์หลักคือความสอดคล้องกับเอกสารภายในบริษัทตามกฎระเบียบ

การพัฒนาอย่างรวดเร็วของแนวคิด OK ในฐานะเครื่องมือในการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของบริษัทเริ่มต้นขึ้นในช่วงครึ่งแรกของทศวรรษ 1980 ทฤษฎีและการปฏิบัติทางธุรกิจสมัยใหม่ระบุถึงสามประเด็นหลักในการวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กร

ประการแรก OK คือสภาพแวดล้อมการจัดการเฉพาะที่องค์ประกอบของระบบการจัดการโต้ตอบและดำเนินกระบวนการขององค์กร โดยส่วนใหญ่จะกำหนดรูปแบบพฤติกรรมของพนักงานขององค์กรเพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน

ประการที่สอง ปัจจุบัน OC ใช้เป็นเครื่องมือการจัดการพิเศษ ("สินทรัพย์ทางจิตวิทยา" - G. Hofstede สินทรัพย์ไม่มีตัวตน) ที่สามารถเพิ่มมูลค่าของสินทรัพย์อื่น ๆ และเป็นแรงผลักดันในการเติบโตของประสิทธิภาพขององค์กร

ประการที่สาม OK ทำหน้าที่เป็นวัตถุควบคุมอิสระ

การวิเคราะห์ OC จากตำแหน่งดังกล่าว แสดงให้เห็นว่า ไม่มีวัฒนธรรมที่ไม่ดีและดี มีแต่วัฒนธรรมที่เพียงพอและไม่เพียงพอต่อสถานการณ์ปัจจุบัน ทั้งในสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในองค์กร

Richard Barrett พัฒนาการจัดหมวดหมู่ที่ประกอบด้วยบริษัทเจ็ดประเภท โดยขึ้นอยู่กับเกณฑ์ระดับการพัฒนาของบริษัทในฐานะองค์กรทางเศรษฐกิจในตลาดในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขัน พารามิเตอร์การประเมินหลักคือประเภทของความเป็นผู้นำและค่านิยม

สำหรับบริษัทในระดับแรก (ต่ำสุด) คุณค่าหลักคือความมั่นคงทางการเงินและความอยู่รอด ระดับที่สองคือค่านิยมที่เกี่ยวข้องกับการมีหรือไม่มีการสื่อสารกับผู้บริโภคและความพึงพอใจของพวกเขา ระดับที่สามคือองค์กรที่มุ่งเน้นประสิทธิภาพและผลลัพธ์

การวิเคราะห์ของบาร์เร็ตต์สรุปว่าองค์กรส่วนใหญ่หยุดที่ระดับเหล่านี้ มีเพียงไม่กี่คนที่ยังคงก้าวไปสู่ระยะที่สี่หรือห้า โดยมุ่งเน้นไปที่นวัตกรรม การฝึกอบรมและการพัฒนาบุคลากร และวิสัยทัศน์ร่วมกัน

ในระดับสูงสุดของปิรามิดคุณค่า บริษัทมีความต้องการการคิดระดับโลก การวางแผนสถานการณ์สำหรับอนาคต และพฤติกรรมที่รับผิดชอบต่อสังคมอย่างแท้จริง ความเป็นพลเมืองขององค์กร การฝึกสอนองค์กรอื่นๆ

มีการให้ความสนใจเป็นพิเศษกับวิธีลดระดับของสิ่งที่เรียกว่า "เอนโทรปีทางวัฒนธรรม" ซึ่งแสดงออกในการสิ้นเปลือง "พลังงาน" ส่วนหนึ่งของความขัดแย้ง แผนการ และประสบการณ์ของความคับข้องใจ เช่น ถูกบีบให้อยู่ในกำมือของ "ค่าลบ"

วิธีการสำหรับการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมบนพื้นฐานของการระบุค่าที่หายไปและการแก้ไขพฤติกรรมองค์กรที่สอดคล้องกันได้ถูกสร้างขึ้นและทดสอบเรียบร้อยแล้ว ความสัมพันธ์ใกล้ชิดได้รับการเปิดเผยระหว่างความพึงพอใจของพนักงานจากการทำงาน ความเข้าใจในคุณค่าของบริษัท และการเพิ่มผลกำไรทางธุรกิจ และการเพิ่มมูลค่าของบริษัท

ผู้นำต้องให้ความสำคัญกับค่านิยมอย่างครบถ้วนก่อน นั่นคือ ก้าวไปสู่การบริหารจัดการ ที่เรียกว่า "ความเป็นผู้นำในทีม"

แนวทางการศึกษาวัฒนธรรมอย่างเป็นระบบในการจัดการสมัยใหม่ในฐานะกิจกรรมทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติ แนวทางที่เป็นระบบในการวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรมีประสิทธิผล

องค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กรมีมากมาย บ่อยครั้งที่เป็นเรื่องปกติที่จะรวมค่านิยมที่สมาชิกส่วนใหญ่ขององค์กรหรือพนักงานคนสำคัญแบ่งปันไว้ในรายการนี้ จรรยาบรรณ; กฎและขั้นตอนที่รับรอง (สนับสนุน) การทำซ้ำค่านิยมพื้นฐาน เครื่องมือและเทคนิคในการถ่ายโอน (แปล) ค่านิยมและบรรทัดฐานเหล่านี้ให้กับคนงานรุ่นอื่น ภูมิหลังของข้อมูลทางอารมณ์ (สัญลักษณ์ ภาษา พิธีกรรม ประเพณี แนวทางปฏิบัติด้านการจัดการ) ระบบสารสนเทศในองค์กร บรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยา

ผู้เชี่ยวชาญเชื่อว่าพื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กรนั้นเป็นค่านิยมและบรรทัดฐานของพฤติกรรมเป็นหลัก

ค่านิยมคือวัตถุและปรากฏการณ์ที่สำคัญที่สุดจากมุมมองของเรื่องซึ่งทำหน้าที่เป็นเป้าหมายและแนวทางสำหรับกิจกรรมของเขา.

ค่านิยม-แนวคิดรวมถึงทั้งด้านสังคมที่เกี่ยวข้องกับการรักษาความสมบูรณ์ขององค์กรทางสังคมและด้านการบริหารจัดการ ในกรณีหลังนี้เรากำลังพูดถึงค่านิยมที่แสดงออกในเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของการดำรงอยู่ขององค์กร ค่านิยม-วิธีการ และทรัพยากรที่รับประกันการทำงานและการพัฒนา (ตัวอย่างเช่น ลักษณะเชิงคุณภาพของบุคลากรที่มีคุณค่าสำหรับองค์กรตามระเบียบวินัย) ความคิดริเริ่มและความคิดสร้างสรรค์ การต้านทานความเครียด ความเหมาะสมและความซื่อสัตย์ ฯลฯ .d.) และพารามิเตอร์และคุณสมบัติของสภาพแวดล้อมภายใน (เช่น จิตวิญญาณของทีม เจตจำนงของผู้บริหาร) ซึ่งทำให้สามารถบรรลุเป้าหมายมูลค่าได้

ค่านิยม-เป้าหมายด้วยการดำเนินการตามความต้องการทั้งองค์กร กลุ่ม (ภายในองค์กร) และส่วนบุคคล (ส่วนตัว) ของพนักงาน มักจะเกิดขึ้นในระยะเริ่มต้นของวงจรตำแหน่งขององค์กร ในกรณีนี้ เจ้าของและผู้จัดการจะมีบทบาทในการกำหนด ทรัพย์สิน ระดับความสามารถ รูปแบบการจัดการ ลักษณะนิสัย ฯลฯ ในที่สุดเป้าหมายคุณค่าจะรวมกันเป็นเป้าหมายหลักของกิจกรรมขององค์กร - ภารกิจการดำเนินการซึ่งเป็นไปได้โดยการตอบสนองความต้องการของวิชาของสภาพแวดล้อมภายนอก

ค่านิยม-วิธีการและเครื่องมือ(ค่านิยมที่ช่วยให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรตลอดจนหลักการบริหารคุณภาพของบุคลากร ฯลฯ ) สามารถสร้างขึ้นได้เองโดยบังเอิญโดยบังเอิญโดยบังเอิญหรือปลูกฝังและดำเนินการอย่างมีสติและตั้งใจ ตามกฎแล้ว มีความสัมพันธ์ที่มั่นคงและเป็นธรรมชาติระหว่างคุณค่า-เป้าหมาย และปัจจัยสุดท้าย หลังส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับกิจกรรมของสมาชิกทุกคนในองค์กร ตัวอย่างเช่น ความรู้และการยึดมั่นในหลักการจัดการในองค์กรช่วยให้พนักงานขององค์กรนี้สามารถเลือกรูปแบบของพฤติกรรมในกระบวนการของกิจกรรม จึงดำเนินการประสบความสำเร็จมากขึ้นในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร (เช่น แสดงความขยันหมั่นเพียร ความคิดริเริ่มวินัย ฯลฯ ) ค่านิยม - กองทุนสนับสนุน (ปรับปรุง) ภาพลักษณ์ขององค์กร

ในทางปฏิบัติ มักจะมีความขัดแย้งระหว่างค่านิยม-เป้าหมายที่ผู้บริหารระดับสูงประกาศไว้ ซึ่งสะท้อนให้เห็นอย่างเป็นทางการในภารกิจกับเป้าหมายการจัดการกลุ่มแคบหรือส่วนบุคคลที่นำไปใช้จริง (รวมถึงเป้าหมายที่เห็นแก่ตัวด้วย) บ่อยครั้งในองค์กรไม่มีเป้าหมายคุณค่าเลยหรือมีเพียงเจ้าของและ/หรือผู้บริหารระดับสูงเท่านั้นที่ทราบ กล่าวอีกนัยหนึ่งความสำคัญของการแจ้งให้พนักงานทราบถึงแนวทางค่านิยมในการพัฒนาองค์กรนั้นต่ำเกินไป ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ บทบาทในการระดมพลของปัจจัยนี้จะอ่อนลง

ค่าสามารถเป็นได้ทั้งบวกและลบเช่น ในด้านที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพของกิจกรรมและการจัดการขององค์กร

บรรทัดฐานของพฤติกรรม กฎเกณฑ์และขั้นตอนขององค์กร นี้

มาตรฐานพฤติกรรมและกิจกรรมที่นำมาใช้ในองค์กรที่กำหนด การปฏิบัติตามข้อกำหนดดังกล่าวเป็นเงื่อนไขสำหรับพนักงานแต่ละคนหรือกลุ่มพนักงานที่จะรวมอยู่ในองค์กรเป็นระบบสังคมบนพื้นฐานของการยอมรับ (การรับรู้) ระบบคุณค่าที่มีอยู่ กฎเหล่านี้ใช้เพื่ออธิบายสถานการณ์หรือสถานการณ์ที่ต้องปฏิบัติตามกฎบางข้อ พวกเขาเกี่ยวข้องกับการคาดหวังสิ่งที่ผู้คนคิดในสถานการณ์ที่กำหนด

ในรูปแบบการจัดการของรัสเซีย บรรทัดฐานส่วนใหญ่ถูกนำมาใช้บังคับ รวมถึงผ่านระบบการลงโทษที่ฝ่ายบริหารใช้ และ/หรือผ่านการยอมรับและการนำกฎเกณฑ์มาใช้โดยสมัครใจ ในทางปฏิบัติขอแนะนำให้รวมทั้งสองวิธีเข้าด้วยกันขึ้นอยู่กับสถานการณ์เฉพาะ แต่วิธีที่สองนั้นดีกว่าอย่างแน่นอนเพื่อให้แน่ใจว่างานแบ่งปันคุณค่าโดยส่วนที่โดดเด่นของทีม

วัตถุประสงค์ของบรรทัดฐานประการแรกคือเพื่อควบคุมพฤติกรรมของคนงาน ซึ่งทำให้ง่ายต่อการคาดการณ์พฤติกรรมของพวกเขาและประสานการดำเนินการร่วมกัน ประการที่สอง การปฏิบัติตามบรรทัดฐานช่วยให้คุณหลีกเลี่ยงการทำผิดพลาดโดยทั่วไปในสถานการณ์ที่กำหนด และในที่สุด พวกเขา มีองค์ประกอบที่กำหนด (ตามลำดับ สร้างแรงบันดาลใจ)

กฎมีความเกี่ยวข้องกับบรรทัดฐานอย่างใกล้ชิด มีกฎเพื่อปฏิบัติงานบางอย่างหรือเพื่อเหตุผลทางสังคม ส่งเสริมให้มีการควบคุมและควบคุมปฏิสัมพันธ์ทางธุรกิจในรูปแบบต่างๆ ในระบบการจัดการ เชื่อกันว่ากฎดังกล่าวเชื่อมโยงกับสถานการณ์เฉพาะและเกี่ยวข้องกับกลุ่มคนงานเฉพาะกลุ่ม บรรทัดฐานและกฎเกณฑ์เป็นพารามิเตอร์แบบไดนามิกที่แปรผันได้ ซึ่งจำเป็นต้องมีการปรับเปลี่ยนและแก้ไข หากสิ่งนี้เป็นประโยชน์ต่อองค์กร กลุ่ม หรือแม้แต่พนักงานแต่ละคน (โดยปกติจะเป็นคีย์)

วิธีหลัก (วิธีการ) ในการดูดซึมค่านิยมและบรรทัดฐานคือการแสดงให้เห็นถึงความสำคัญในส่วนของผู้บริหารระดับสูง รวบรวมและจัดรูปแบบไว้ในเอกสารกำกับดูแลภายในต่างๆ และประสานงานหลักการจัดการที่นำมาใช้ในองค์กร (โดยเฉพาะในระดับ นโยบายบุคลากร) ด้วยค่านิยมและบรรทัดฐานที่เป็นที่ยอมรับและต้องการ เป็นระดับผู้บริหารระดับสูงที่รับผิดชอบในการจัดกิจกรรมเพื่อพัฒนาโครงการวัฒนธรรมองค์กรและลักษณะสำคัญของโครงการ ในเงื่อนไขของรัสเซีย การดำเนินการโดยตรงของมาตรการสำหรับการสร้างและการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรที่ดีที่สุดคือบริการการจัดการบุคลากร ในขณะที่แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดในโลกในด้านนี้บ่งชี้ถึงความเหมาะสมในการเกี่ยวข้องกับผู้จัดการทุกประเภทในกิจกรรมนี้ โดยอาศัย ส่วนหลักของทีม วิธีการนี้ยังสอดคล้องกับความคิดของชาวรัสเซียด้วย

องค์ประกอบสำคัญที่ช่วยให้มั่นใจว่าการจัดการ OK มีประสิทธิภาพคือข้อมูลทางอารมณ์-ประวัติความเป็นมา นี่เป็นเครื่องมือที่ยากที่สุดในการมีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมองค์กร งานของวิชาการจัดการวัฒนธรรมองค์กร (ผู้จัดการที่ปรึกษาที่ได้รับการว่าจ้าง) รวมถึงการพัฒนาและการเผยแพร่รูปแบบวัฒนธรรมที่บรรลุเป้าหมายและความเชื่อบางอย่างในหมู่พนักงานขององค์กร ในรูปแบบทางวัฒนธรรมมีความโดดเด่นดังต่อไปนี้: สัญลักษณ์; ภาษา; ตำนาน; ตำนานและเรื่องราว ประเพณีและพิธีกรรมของธุรกิจภายในและกิจกรรมทางสังคม (รวมถึงพิธีกรรม พิธีการ ข้อห้าม)

ระบบย่อยข้อมูลถือได้ว่าเป็นองค์ประกอบของระบบการจัดการ QA ภายในกรอบของระบบย่อยนี้ การถ่ายโอนและการแลกเปลี่ยนข้อมูลในองค์กรจะดำเนินการโดยใช้วิธีการทางวัฒนธรรมที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการและช่องทางข้อมูลสำหรับสมาชิกขององค์กร ในเวลาเดียวกันชุดของงานได้รับการแก้ไขรวมถึง: ให้ข้อมูลพนักงานเกี่ยวกับกฎข้อกำหนดโครงสร้างและกลไกการจัดการและการเปลี่ยนแปลงที่ทำที่นี่แจ้งเกี่ยวกับความสำเร็จความสำเร็จและความล้มเหลวการกรองและแก้ไขข้อมูลภายนอก การกำหนดลำดับการดูดซึมข้อมูลการฝึกอบรม อันดับแรกคือผู้จัดการและพนักงานคนสำคัญ (การจัดการความรู้ การได้มาซึ่งทักษะในการเรียนรู้ความสามารถขององค์กรของ บริษัท) การสร้างและปรับปรุงฐานข้อมูลเพื่อการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร การแจ้งเบื้องต้นของพนักงานใหม่ เพื่อเร่งการปรับตัวในสภาพแวดล้อมภายใน การสร้างเงื่อนไขใหม่สำหรับการปฏิบัติหน้าที่ประสานงาน (แจ้งเกี่ยวกับงานเชิงกลยุทธ์และงานปัจจุบันเทคนิคที่ต้องการและวิธีการแก้ไข) แจ้งเกี่ยวกับรางวัลและบทลงโทษในบริบทของการดำเนินการฟังก์ชันสร้างแรงบันดาลใจ

บรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาเป็นระบบที่มั่นคงของการเชื่อมโยงภายในของกลุ่ม ซึ่งแสดงออกผ่านอารมณ์ทางอารมณ์ ความคิดเห็นของสาธารณชน และผลการปฏิบัติงาน การเชื่อมโยงเหล่านี้แสดงออกมาในสถานะทางสังคมและจิตวิทยาของทีม ลักษณะของการวางแนวคุณค่า ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล และความคาดหวังร่วมกัน บรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาซึ่งอาจเอื้ออำนวยขึ้นอยู่กับอิทธิพลที่มีต่อการปฏิบัติงานของทีมนั้นถูกกำหนดไว้ล่วงหน้าโดยสภาพแวดล้อมและระดับการพัฒนาของทีม และส่งผลโดยตรงต่อกิจกรรมของสมาชิกและการปฏิบัติหน้าที่หลัก

สำหรับผู้จัดการ เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งในการป้องกันหรือบรรเทาการแสดงออกของบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาที่ไม่ดีต่อสุขภาพ (เช่น การระงับความคิดสร้างสรรค์และความคิดริเริ่ม การทะเลาะวิวาท การนินทา การด้อม การปกป้องซึ่งกันและกัน เช่น ความรับผิดชอบร่วมกัน การไม่เคารพเพื่อนร่วมงาน ความโลภ ความเห็นแก่ตัว ฯลฯ)

การศึกษาสถานะของบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาช่วยในการประเมินผลกระทบของ OK ต่อกิจกรรมของบริษัท - เชิงบวกหรือเชิงลบ

ยังไม่มีการสร้างความเข้าใจเกี่ยวกับโครงสร้างของวัฒนธรรมองค์กรมีแนวคิดที่แตกต่างกันเกี่ยวกับความหมายของคำนี้

ผู้เชี่ยวชาญที่มีชื่อเสียง E. Schein ระบุเงื่อนไขของโครงสร้างในระดับที่แตกต่างกัน เช่น ค่าที่ประกาศและค่าสนับสนุนที่แท้จริง สิ่งประดิษฐ์ (สังเกตได้ง่าย แต่ยากต่อการรับรู้ความหมายที่แท้จริง) สมมติฐานพื้นฐาน (ความเชื่อ การตัดสิน และทัศนคติที่รับรู้ในระดับจิตใต้สำนึก) เราสามารถเจอข้อความที่ว่า OK เนื่องจากระบบมีโครงสร้างที่ตัดกันหลายหลาก: คุณค่าเชิงบรรทัดฐาน องค์กร (รวมถึงโครงสร้างอำนาจและความเป็นผู้นำที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ บรรทัดฐานและกฎที่เป็นลายลักษณ์อักษรและไม่ได้เขียนเป็นลายลักษณ์อักษรของกฎระเบียบภายใน (พฤติกรรมในที่ทำงาน) การสื่อสาร โครงสร้าง (ทิศทางของการไหลของข้อมูลอย่างเป็นทางการและไม่เป็นทางการ คุณภาพของการสื่อสารจากมุมมองของการสูญเสียและการเปลี่ยนแปลงของข้อมูล การดำเนินการที่กำหนดเป้าหมายเพื่อสร้างภายใน ประชาสัมพันธ์); โครงสร้างของความสัมพันธ์ทางสังคมและจิตวิทยาที่กำหนดพฤติกรรมของพนักงานในองค์กร (ต่อผู้บริหาร เพื่อนร่วมงาน ลูกค้า ฯลฯ ) โครงสร้างของความเห็นอกเห็นใจซึ่งกันและกัน การเลือกตั้ง ความชอบ การกระจายบทบาทในองค์กร (เชิงสร้างสรรค์ การทำลายล้าง ฯลฯ) ตำแหน่งภายในของพนักงาน ความขัดแย้ง ทัศนคติต่อผู้นำขององค์กร (อำนาจ) โครงสร้างเกมและตำนาน (ตำนานองค์กรและ เรื่องราว ตำนานและตำนานเกี่ยวกับองค์กร พนักงานและผู้จัดการ ฮีโร่และแอนตี้ฮีโร่ เกมที่เล่นโดยพนักงานและผู้บังคับบัญชา ("ดี" และ "ชั่ว" ฯลฯ ) นอกเหนือจากที่กล่าวถึงแล้ว สิ่งสำคัญคือต้องสังเกตการมีอยู่ ของโครงสร้างการระบุตัวตนภายนอก (รูปแบบองค์กร) รวมถึงภาพลักษณ์ภายในและภายนอกขององค์กร การรับรู้ที่แท้จริงของ บริษัท และผลิตภัณฑ์ (บริการ) ในสังคม คุณลักษณะการโฆษณา: โลโก้ สโลแกน ฯลฯ

องค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กรผู้เชี่ยวชาญและผู้ปฏิบัติงานระบุองค์ประกอบหลักต่อไปนี้ของ QA - วัฒนธรรมการจัดการ วัฒนธรรมการผลิต วัฒนธรรมความสัมพันธ์ภายนอก (โดยเฉพาะกับลูกค้าและนักลงทุน) วัฒนธรรมผู้ประกอบการ วัฒนธรรมความสัมพันธ์กับผู้ถือหุ้นและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่น ๆ

ในทางกลับกัน วัฒนธรรมการจัดการรวมถึงส่วนต่างๆ เช่น วัฒนธรรมในการเจรจา การประชุมทางธุรกิจ การประชุม วัฒนธรรมของการทำงานในสำนักงานและการสื่อสาร วัฒนธรรมของการโฆษณาและการประชาสัมพันธ์

วัฒนธรรมองค์กรสามารถรับรู้แตกต่างกันไปตามประเภทของบุคคล ขึ้นอยู่กับสถานะ ลักษณะทางจิตวิทยา ประสบการณ์ คุณสมบัติ อุปนิสัย สถานการณ์ทางการเงิน ฯลฯ ดังนั้นก่อนที่จะมีการจ้างพนักงานใหม่

OK จะปรากฏในรูปแบบของพฤติกรรมของผู้อื่น โดยมีรูปแบบที่ยังไม่ทราบ สอดคล้องกับค่าที่ไม่ทราบ หากมีการดำเนินการปรับตัวในองค์กร ผู้มาใหม่จะเข้าสู่แวดวงความรับผิดชอบอย่างรวดเร็วและไม่ลำบาก ทำความรู้จักกับสภาพแวดล้อมภายในซึ่งได้รับการอำนวยความสะดวกโดยการสื่อสารและการอธิบายกฎเกณฑ์และบรรทัดฐานที่เขาต้องได้รับคำแนะนำ ค่านิยมที่เขาจะต้องได้รับคำแนะนำ

วัฒนธรรมองค์กรสามารถมีอิทธิพลต่อโลกทัศน์ของบุคคลผ่านการเปลี่ยนแปลงค่านิยมองค์กรให้เป็นค่านิยมส่วนบุคคลและส่วนรวมหรือเข้าสู่ความสัมพันธ์ที่ขัดแย้งกับพวกเขา

ดังนั้น OC สำหรับพนักงานจึงทำหน้าที่หลายประการ: การประเมินเชิงบรรทัดฐาน การกำหนดเป้าหมาย เครื่องมือ การสร้างแรงจูงใจ (หรือการลดแรงจูงใจ) การคุ้มครองทางสังคมและจิตใจ

สำหรับผู้จัดการ OC ทำหน้าที่เป็นตัวควบคุมพฤติกรรมของพนักงาน เป็นตัวกระตุ้น (หรือลดแรงจูงใจ) กิจกรรมของบุคลากร และเป็นตัวบ่งชี้ความสามารถของพวกเขาในการสร้างบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาตามปกติ

สำหรับเจ้าของ OK คือการวัดความพร้อมของผู้บริหารและพนักงานในการตระหนักถึงผลประโยชน์ของเจ้าของ ความสามารถในการแข่งขัน ทรัพยากรในการพัฒนา และปัจจัยที่เพิ่มมูลค่าของธุรกิจ (สำหรับองค์กรเชิงพาณิชย์)

การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรการปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าปัจจัยสำคัญในการสร้างและการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรและการสร้างบรรยากาศที่เอื้ออำนวยคือคุณสมบัติความเป็นผู้นำของผู้จัดการที่เกี่ยวข้องกับการตระหนักถึงคุณค่าและความคิดที่ชัดเจนว่า บริษัท ที่มีการแข่งขันและมีนวัตกรรมควรเป็นอย่างไร .

ตำแหน่งของเจ้าของและผู้จัดการของบริษัทมักจะมีความสำคัญ เนื่องจากมาตรฐานและกฎเกณฑ์ในการดำเนินธุรกิจที่เป็นลายลักษณ์อักษรและไม่ได้เขียนไว้ซึ่งพวกเขาสร้างขึ้นในตอนแรกกลายเป็นมาตรฐานอ้างอิงมาเป็นเวลานาน แม้ว่าจะไม่รอดพ้นจากการกัดเซาะและการเสียรูปที่อาจเกิดขึ้นก็ตาม

ปัจจัยสำคัญอีกประการหนึ่งในการเปลี่ยนแปลง OK คือสภาพแวดล้อมของสภาพแวดล้อมปัจจุบันของบริษัท รูปแบบธุรกิจที่บริษัทเลือก ขึ้นอยู่กับสภาวะของสภาพแวดล้อมภายนอก ทำให้บริษัทต้องเผชิญกับความจำเป็นในการแบ่งปันค่านิยมบางอย่าง ตัวอย่างเช่น บริษัทแห่งหนึ่งสามารถได้รับและหยั่งรากลึกของความมุ่งมั่นร่วมกันในด้านคุณภาพและเอกลักษณ์ของผลิตภัณฑ์ (บริการ) อีกบริษัทหนึ่งโดดเด่นด้วยการขายผลิตภัณฑ์คุณภาพเฉลี่ยแต่ราคาค่อนข้างต่ำ เป็นผลให้ทิศทางที่มีศูนย์กลางอยู่ที่ความเป็นผู้นำด้านราคามีความโดดเด่น ดังนั้น ในช่วงวิกฤต การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรที่ส่งเสริมการระดมผู้นำเพื่อต่อสู้กับการเอาชนะปัญหาทางการเงินและปัญหาอื่นๆ จึงมีความสำคัญเป็นพิเศษ

สิ่งสำคัญสำหรับการสร้าง OC ที่มีประสิทธิภาพคือมาตรการเพื่อรักษาความสัมพันธ์ในการทำงานที่มีประสิทธิภาพ วรรณกรรมตั้งข้อสังเกตว่าความคาดหวังและค่านิยมที่แตกต่างกันอาจพัฒนาขึ้นอยู่กับลักษณะของธุรกิจและลักษณะบุคลิกภาพที่จำเป็นสำหรับงาน ตัวอย่างเช่น หากบริษัทต้องการการสื่อสารที่เปิดกว้างและมีชีวิตชีวาระหว่างพนักงาน ตลอดจนความสัมพันธ์ทางธุรกิจที่ไม่เป็นทางการ บริษัทก็มีแนวโน้มที่จะให้ความสำคัญกับการแสดงออกอย่างอิสระของมุมมองและการแก้ปัญหาโดยรวม ในทางกลับกัน ค่านิยม คุณลักษณะ และรูปแบบการสื่อสารที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิงจะครอบงำบริษัทที่นำโดยผู้นำเผด็จการ โครงสร้างบุคลากร สังคม เพศ อายุ การศึกษา และคุณสมบัติยังส่งผลกระทบร้ายแรงต่อสถานะของวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทอีกด้วย

ประเพณีประจำชาติ ลักษณะทางวัฒนธรรม วิธีการวางตำแหน่งสถานะของผู้จัดการ (การใช้คุณลักษณะ C/R) เทคโนโลยีสำหรับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ (ในวงแคบหรือการดึงดูดผู้เชี่ยวชาญชั้นนำ รวมถึงเพื่อจุดประสงค์ในการจูงใจพวกเขา) มีผลกระทบอย่างมากต่อ การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรและการจัดการระบบขององค์กรโดยรวม

เกณฑ์ในการระบุวัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็งในสิ่งพิมพ์ทางวิทยาศาสตร์และเชิงปฏิบัติ จุดแข็งของวัฒนธรรมถูกกำหนดโดยเกณฑ์หลายประการ ประการแรก ความครอบคลุมและการรับรู้ถึงค่านิยมหลักขององค์กรโดยพนักงาน ประการที่สอง ความลึกของการเจาะก็โอเค เช่น ระดับที่พนักงานยอมรับค่านิยมเหล่านี้

ในทางปฏิบัติ องค์กรที่มีวัฒนธรรมที่เข้มแข็งจะมีชุดค่านิยมและบรรทัดฐานที่เชื่อมโยงสมาชิกในทีมเข้าด้วยกัน ส่งผลให้มีส่วนร่วมในกระบวนการบรรลุเป้าหมายขององค์กร นี่เป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่สำคัญ

การบรรลุวัฒนธรรมที่เข้มแข็งไม่ใช่เรื่องง่าย ประการหนึ่ง องค์กรที่จัดตั้งขึ้นใหม่ยังไม่มีประสบการณ์ในการสร้างค่านิยมร่วมกัน ในทางกลับกัน ในองค์กรที่เติบโตเต็มที่หลายแห่ง เนื่องจากขาดงานที่ตรงเป้าหมายเพื่อรักษาค่านิยมหลัก QA จึงยังคงอยู่ในสถานะ "อ่อนแอ"

โปรดทราบว่าวัฒนธรรมที่เข้มแข็งไม่เพียงแต่จะเป็นประโยชน์ต่อองค์กรเท่านั้น OC ที่แข็งแกร่งสร้างข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับกิจกรรมที่ประสบความสำเร็จภายใต้เงื่อนไขความเสี่ยง การเปลี่ยนแปลงแบบไดนามิกในสภาพแวดล้อมภายนอกที่มีการแข่งขันในระดับสูง ในทางกลับกันวัฒนธรรมในรัฐนี้ทำหน้าที่เป็นอุปสรรคสำคัญในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงอย่างเร่งด่วนในองค์กร เนื่องจากนวัตกรรมในระยะเริ่มแรกยังไม่หยั่งรากและต้องการการสนับสนุน ในกรณีนี้ OK จะปฏิเสธการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดและดังนั้นจึงเป็นนวัตกรรมที่จำเป็น สถานการณ์นี้นำไปสู่ข้อเสนอแนะสำหรับการสร้างวัฒนธรรมที่เข้มแข็งในระดับปานกลางในองค์กร ในแง่นี้ OK จะไม่เปลี่ยนเป็นสภาพแวดล้อมที่มั่นคงแต่เป็นแบบอนุรักษ์นิยม

ตามกฎแล้ววัฒนธรรมที่อ่อนแอนั้นมีอยู่โดยที่การก่อตัวอย่างมีจุดประสงค์ไม่ได้รับการให้ความสำคัญ ในองค์กรที่มีวัฒนธรรมที่อ่อนแอ การประสานงานของพฤติกรรมขององค์กรต้องอาศัยกระบวนการและโครงสร้างที่เป็นทางการ เนื่องจากขาดบรรทัดฐานของค่านิยมร่วมกัน

ประเภทของพืชผลเพื่อแก้ปัญหาในการจัดการกระบวนการสร้าง OC จึงมีการใช้เกณฑ์การจำแนกประเภทต่างๆ เพื่อแยกแยะ (ระบุ) ประเภทของพืชผล สำหรับปัญหาในทางปฏิบัติ คุณสมบัติที่ใช้บ่อยที่สุดมีดังต่อไปนี้

• 1. ตามรูปแบบการบริหารจัดการ (เผด็จการ เสรีนิยมประชาธิปไตย และประชาธิปไตย รวมถึงตัวเลือกระดับกลางมากมาย)
• 2. ตามอายุขององค์กร (หนุ่ม (เกิดใหม่), เป็นผู้ใหญ่, เสื่อมโทรม)
• 3. โดยแรงกระแทก (แรง, อ่อนแอ)
• 4. ตามระดับของนวัตกรรม (นวัตกรรม, ดั้งเดิม, คร่ำครึ)
• 5. ตามระดับความมีประโยชน์ของผลกระทบ (การทำงานหรือความผิดปกติ)
• 6. ตามประสิทธิภาพ (ประสิทธิภาพสูง ปานกลาง และต่ำ) เกณฑ์หลักในการจำแนกพืชผลเป็นบางประเภท

เป็น:

• สมมติฐานที่มีเหตุผลเกี่ยวกับลักษณะของคนงาน (คนขี้เกียจเน้นไปที่การตอบสนองความต้องการทางสังคมเป็นหลักโดยมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายส่วนบุคคลมุ่งเน้นไปที่การอยู่ในชุมชนที่ได้รับการคุ้มครอง)
• แรงจูงใจหลักของกิจกรรมของพนักงาน (ผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจที่เห็นแก่ตัว (ส่วนตัว), ความสัมพันธ์ทางสังคม, ความท้าทายที่ทำให้คนตระหนักถึงศักยภาพของตนเอง, อยู่ในทีมที่มีใจเดียวกัน, ครอบครองช่องทางที่สะดวก);
• การเกิดขึ้นและการทำงานภายในกรอบของโครงสร้างองค์กรเฉพาะ (ระบบราชการ ยืดหยุ่น (มือถือ) การปรับตัวที่ยืดหยุ่น อินทรีย์ ทีมเป็นศูนย์กลาง เครือข่ายเป็นศูนย์กลาง ฯลฯ );
• รูปแบบของการควบคุมการก่อตัวและการพัฒนา (การควบคุมอย่างต่อเนื่องและเข้มงวดจากภายนอกโดยฝ่ายบริหาร อิทธิพลของกลุ่ม การแข่งขัน การควบคุมตนเองแบบแก้ไขอย่างนุ่มนวล)
• รูปแบบการบริหารจัดการ (เผด็จการ; เสรีนิยม-ประชาธิปไตย; เผด็จการ-ความคิดริเริ่ม; ประชาธิปไตย)

การใช้เกณฑ์ข้างต้นมีความเป็นไปได้ที่จะกำหนดประเภทของวัฒนธรรมองค์กรที่โดดเด่นในระดับหนึ่ง: ดังนั้นมันจะเป็นระบบราชการ อินทรีย์ ผู้ประกอบการ การมีส่วนร่วม ฯลฯ

การวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรเนื้อหาของ OC ถูกกำหนดโดยค่านิยม บรรทัดฐานทางพฤติกรรม ความคิด ประเพณี รูปแบบการกระทำ ตำนานที่มีการพัฒนาในอดีตและกลายเป็นที่ยึดที่มั่นในองค์กร คุณลักษณะที่สำคัญของวัฒนธรรมองค์กรตกผลึกในช่วงการก่อตัว (การเกิดขึ้น) ขององค์กรเป็นหลักตลอดจนในกระบวนการใช้เครื่องมือบางอย่างเพื่อเอาชนะวิกฤติ กล่าวอีกนัยหนึ่ง OC กำลังก่อตัวขึ้นอย่างรวดเร็วภายใต้เงื่อนไขของความจำเป็นในการอยู่รอดและการปรับตัว (เมื่อปัจจัยของการดำรงอยู่ขององค์กรเปลี่ยนแปลง) และด้วยเหตุนี้ ความจำเป็นในการบูรณาการกระบวนการภายในที่ช่วยให้มั่นใจถึงความเป็นไปได้ดังกล่าว วงจรของการอยู่รอดและการปรับตัว

เมื่อพิจารณา OC เป็นเป้าหมายของการจัดการ คำถามเกิดขึ้นเกี่ยวกับพารามิเตอร์และคุณลักษณะที่ควรวิเคราะห์วัฒนธรรม นักวิทยาศาสตร์ชาวดัตช์ G. Hofstede เสนอพารามิเตอร์จำนวนหนึ่งสำหรับการวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กร (ตามลักษณะ "ปัจเจกนิยม - ลัทธิรวมกลุ่ม" ระยะห่างของอำนาจ ฯลฯ )

ในทางปฏิบัติ เพื่อวิเคราะห์และประเมิน QA จะใช้ชุดตัวบ่งชี้ขั้นต่ำเจ็ดตัวต่อไปนี้:

• ทัศนคติต่อนวัตกรรม (รวมถึงองค์กร) ความเสี่ยงและความคิดริเริ่ม
• ระดับการวางแนวต่อความมั่นคงหรือการเปลี่ยนแปลงที่สมเหตุสมผล
• ความถี่ของการปรับเปลี่ยนองค์ประกอบหลักของวัฒนธรรมองค์กร
• ทัศนคติต่อความขัดแย้งและระดับความรุนแรง ระดับของการจัดการความขัดแย้ง
• ขอบเขตที่วัฒนธรรมองค์กรมีส่วนช่วยในการพัฒนาธุรกิจและคุณภาพทางวิชาชีพของพนักงานที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้และการเติบโตของศักยภาพด้านคุณค่าขององค์กร
• ระดับความพร้อมในการระดมพลขององค์กรในสถานการณ์วิกฤต ปรากฏการณ์วิกฤต
• ระดับของการทำงานร่วมกันและการบูรณาการความพยายามในการแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์

แนวปฏิบัติในการประยุกต์วิธีการของ G. Hofstede แสดงให้เห็นว่าไม่มีตัวชี้วัดเกณฑ์มาตรฐานของวัฒนธรรมองค์กรที่กำหนดไว้ในเชิงบรรทัดฐาน แต่ละองค์กรมีหน้าที่สร้างโปรไฟล์วัฒนธรรมดั้งเดิมของตนเอง ตลอดจนชุดพารามิเตอร์และตัวชี้วัดที่ตรงตามข้อกำหนดเฉพาะของตน ในเวลาเดียวกันงานและโครงการดังกล่าวเพื่อสร้าง (ปฏิรูป) วัฒนธรรมองค์กรนั้นมีการใช้งานค่อนข้างน้อย

มีการใช้แนวทางต่างๆ ในการประเมิน QA และผลกระทบต่อผลการดำเนินงานของบริษัท ปัญหาหลักที่นี่คือการกำหนดพารามิเตอร์ OC เฉพาะเหล่านั้น ซึ่งการเปลี่ยนแปลงนี้จะนำไปสู่การเพิ่มประสิทธิภาพ

ในการประเมิน OC สามารถใช้ผลกระทบประเภทต่างๆ ที่เกิดขึ้นอันเป็นผลมาจากมาตรการในการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร (ผลกระทบทางเศรษฐกิจ ผลกระทบของทรัพยากรที่เกี่ยวข้องกับการปล่อยทรัพยากร ผลกระทบทางเทคนิค แสดงออกในการเกิดขึ้นของอุปกรณ์และเทคโนโลยีใหม่ การค้นพบ สิ่งประดิษฐ์ ความรู้ และนวัตกรรมอื่น ๆ ทางสังคม โดยเฉพาะอย่างยิ่งในการปรับปรุงสภาพการทำงาน การยกระดับมาตรฐานการครองชีพทางวัตถุและวัฒนธรรม เป็นต้น)

ผู้เชี่ยวชาญและผู้ปฏิบัติงานระบุองค์ประกอบหลัก (พารามิเตอร์) ของ QA เป็นเป้าหมายของการประเมิน:

• ระดับความบังเอิญของค่านิยม (ความแข็งแกร่งของวัฒนธรรมเป็นสัดส่วนโดยตรงกับระดับของความบังเอิญนี้)
• ระดับความสอดคล้องเช่น ขอบเขตที่พนักงานขององค์กรประพฤติตนตามบรรทัดฐานและกฎเกณฑ์ที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการที่เป็นที่ยอมรับ
• ระดับการพัฒนาและการใช้ระบบสารสนเทศ
• การพัฒนาระบบถ่ายทอดประสบการณ์ทางวัฒนธรรม
• สถานะของบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยา

ตัวเลือกการประเมินที่ยอมรับได้ (แต่ยังมีข้อบกพร่อง)

วัฒนธรรมองค์กรสามารถเป็นระบบของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่กำหนดในตาราง 10.1.

การจัดการวัฒนธรรมองค์กรในระดับภายในองค์กรการจัดการคุณภาพในระดับนี้เกี่ยวข้องกับการคำนึงถึงและการเอาชนะข้อบกพร่องทั่วไปหลายประการ:

• วัฒนธรรมมุ่งเน้นไปที่ความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานเป็นหลัก แทนที่จะบรรลุเป้าหมายและผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจง
• การปรากฏตัวของวัฒนธรรมย่อยที่ขัดแย้งกันหลายอย่างซึ่งสร้างความขัดแย้งระหว่างพนักงาน
• ความล่าช้าของวัฒนธรรมองค์กรจากองค์ประกอบการจัดการอื่น ๆ เนื่องจากละเลยความสำคัญของวัฒนธรรมต่อองค์กร

ตัวอย่างของการจัดการวัฒนธรรมองค์กรที่ประสบความสำเร็จในการปฏิบัติของรัสเซียและต่างประเทศสามารถแบ่งออกเป็นส่วนต่างๆ ดังต่อไปนี้

ตารางที่ 10.1

ตัวชี้วัดที่นำมาใช้เพื่อประเมินประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กร

เลขที่	ชื่อตัวบ่งชี้
	อัตราการลาออกของพนักงาน	หากมูลค่าการซื้อขายมากกว่า 20% แสดงว่าองค์กรมีแนวโน้มที่จะมุ่งสู่การทำลายล้าง
	ตัวบ่งชี้วินัยแรงงาน	การละเมิดที่บันทึกไว้เกิน 10% ของจำนวนพนักงานจะบ่งบอกถึงวัฒนธรรมที่ไม่มีประสิทธิภาพ
	ค่าสัมประสิทธิ์ประสิทธิภาพตามระดับความขัดแย้ง	วัดจาก 1 ถึง 10 ระดับความขัดแย้งประเมินโดยพนักงานขององค์กร
	ระดับความไว้วางใจของพนักงานในการบริหารจัดการ	ถูกกำหนดโดยพนักงานในสองระดับ: ระดับความสามารถและระดับความเหมาะสม คะแนนเฉลี่ย (ตั้งแต่ 0 ถึง 10) บ่งบอกถึงระดับความไว้วางใจของพนักงานในฝ่ายบริหาร
	ระดับคุณสมบัติของพนักงาน	กำหนดเป็นความแตกต่างระหว่างระดับทักษะโดยเฉลี่ยในช่วงระยะเวลาหนึ่ง (หรือยอมรับเป็นระดับทักษะมาตรฐาน) และระดับทักษะจริงของผู้ปฏิบัติงานในขณะนั้น (จาก 0 ถึง 1)
	ระยะเวลาเฉลี่ยในการปรับตัวของแรงงาน	วัดจากความแตกต่าง: ระยะเวลาการปรับตัวเชิงบรรทัดฐาน (ปกติ) ลบด้วยระยะเวลาการปรับตัวโดยเฉลี่ยสำหรับองค์กรมีแนวโน้มสูงสุด (เท่ากับประมาณ 0.5 ปี) ยิ่งความแตกต่างมากเท่าไร วัฒนธรรมก็ยิ่งมีประสิทธิภาพมากขึ้นเท่านั้น ความแตกต่างเชิงลบหมายถึงวัฒนธรรมที่ไม่มีประสิทธิภาพ

• 1. การเปลี่ยนแปลงรูปแบบความเป็นผู้นำ (การมอบอำนาจและความรับผิดชอบให้กับพนักงานมากขึ้น ให้พนักงานมีส่วนร่วมในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร การควบคุมผลลัพธ์ขั้นสุดท้ายของงานอย่างชัดเจน)
• 2. การเปลี่ยนแปลงระบบการให้รางวัล
• 3. การฝึกอบรม (การดำเนินการฝึกอบรม สัมมนา โปรแกรมการปรับตัว และการฝึกอบรมภาคปฏิบัติ โดยนำเสนอค่านิยมและมาตรฐานพฤติกรรมใหม่)
• 4. การเพิ่มประสิทธิภาพกลยุทธ์และนโยบายบุคลากรจากมุมมองของการคัดเลือกพนักงานตำแหน่งสำคัญซึ่งมีหลักการและค่านิยมขององค์กรเหมือนกันหรือเป็นผู้ขนส่งค่านิยมที่ขาดหายไปในบริษัทและสามารถถ่ายทอดให้กับพนักงานคนอื่นได้
• 5. การเอาใจใส่ต่อสภาพแวดล้อมในการทำงาน การจัดวาง การปรับปรุงสถานที่ทำงานและสถานที่สาธารณะ การแนะนำเครื่องแบบสำหรับพนักงานบางประเภท เป็นต้น
• 6. การสร้างระบบภายใน ประชาสัมพันธ์(ตัวอย่างเช่น การสร้าง "หลักจรรยาบรรณสำหรับผู้จัดการ" ห่วงโซ่การสื่อสารสำหรับการเผยแพร่เป้าหมาย วัตถุประสงค์ ลำดับความสำคัญในระดับของลำดับชั้นการจัดการ และการจัดกิจกรรมสาธารณะขององค์กร)

หลักการสร้างวัฒนธรรมองค์กรผู้เชี่ยวชาญและผู้ปฏิบัติงานเห็นพ้องกันว่าในกระบวนการจัดตั้ง OC ควรได้รับคำแนะนำจากหลักการต่อไปนี้ (กฎพื้นฐาน)

• 1. วัฒนธรรมที่กำลังสร้าง (ปฏิรูป) ไม่ควรขัดแย้งกับแนวคิดพื้นฐานของการดำรงอยู่ขององค์กร (สำหรับองค์กรธุรกิจ - สอดคล้องกับแนวคิดทางธุรกิจและรูปแบบธุรกิจที่เลือก)
• 2. พฤติกรรมของผู้บริหาร (เบื้องต้น) และพนักงานไม่ควรขัดแย้งกับค่านิยมและบรรทัดฐานที่ประกาศไว้
• 3. วัฒนธรรมที่กำลังก่อตัวจะต้องสอดคล้องกับประเภท ขนาด และลักษณะเฉพาะขององค์กรตลอดจนเงื่อนไขของการดำรงอยู่
• 4. ประสบการณ์ทางวัฒนธรรมในอดีตจะต้องได้รับการสะสมอย่างรอบคอบ วิเคราะห์อย่างมีวิจารณญาณ และใช้เป็นพื้นฐานในการปฏิรูปวัฒนธรรมองค์กร
• 5. แนวคิดและบรรทัดฐานที่ฝังอยู่ในวัฒนธรรมจะต้องก่อให้เกิดอารมณ์เชิงบวก ดังนั้นจึงเป็นการสร้างพื้นหลังสำหรับการประยุกต์ใช้แนวคิดสมัยใหม่ของ "ความเป็นผู้นำทางอารมณ์"
• 6. การจัดตั้ง OC ได้รับการออกแบบมาเพื่อสนับสนุนกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กร เพิ่มประสิทธิภาพ และตอบสนองความต้องการของการจัดการการเปลี่ยนแปลง

การวิเคราะห์แนวปฏิบัติของบริษัทในรัสเซียและต่างประเทศแสดงให้เห็นว่าวิธีที่ผู้บริหารระดับสูงมีอิทธิพลต่อการก่อตัวของ OC ที่มีประสิทธิผลสามารถลดลงเหลือเพียง 3 รูปแบบหลักเท่านั้น

• 1. การประเมิน OK โดยผู้บริหารระดับสูงและเจ้าของ (หากพวกเขามีความเชื่อมั่นในคุณค่าอย่างจริงใจ พร้อมที่จะแบ่งปันอย่างเต็มที่ และปฏิบัติตามภาระผูกพันที่เกี่ยวข้อง) ความสำเร็จของตัวเลือกนี้เกิดจากการได้รับการสนับสนุนซึ่งกันและกันและความกระตือรือร้นในหมู่สมาชิกส่วนใหญ่ขององค์กร (“การปฏิวัติจากเบื้องบน”)
• 2. โครงการที่มีพื้นฐานมาจากการเคลื่อนไหวของพนักงานธรรมดาเพื่อเปลี่ยนสถานะของ OK ให้ดีขึ้น: ในกรณีนี้ งานของผู้จัดการคือการจับและใช้ประโยชน์จากความต้องการของพนักงานเพื่อให้บรรลุการเปลี่ยนแปลงเชิงบวกในระบบคุณค่าและ อย่างน้อยที่สุดก็จะไม่คัดค้านกระบวนการนี้ ในรัสเซียด้วยเหตุผลหลายประการจึงมีการใช้งานค่อนข้างน้อย
• 3. วิธีผสมผสาน รวมองค์ประกอบแต่ละส่วนของตัวเลือกข้างต้นเข้าด้วยกัน มีประสิทธิภาพสูงสุด แต่ในขณะเดียวกันก็มีความเสี่ยงมากที่สุด เนื่องจากการประยุกต์ใช้จะต้องแก้ไขข้อขัดแย้งเกี่ยวกับเป้าหมายและวิธีการสร้างนวัตกรรมในรูปแบบวัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

จากประสบการณ์จริงที่แสดงให้เห็น เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสูงสุดในการช่วยนำวัฒนธรรมองค์กรที่ต้องการไปปฏิบัติคือ:

• แบบจำลองและสถานการณ์สำหรับการนำคุณสมบัติความเป็นผู้นำของผู้จัดการไปใช้ ความสามารถในการมีอิทธิพลเชิงบวกต่อพฤติกรรมของพนักงานในสถานการณ์วิกฤติ
• ระบบสิ่งจูงใจและแรงจูงใจที่คำนึงถึงชาติพันธุ์ จิตใจ ศาสนา ชาติ เพศ และลักษณะอื่น ๆ ค่านิยม บรรทัดฐาน กฎเกณฑ์พฤติกรรมที่กำหนดลักษณะวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท
• ระบบเกณฑ์การคัดเลือกที่ได้รับการพัฒนาอย่างดีสำหรับองค์กร
• วิธีการฝึกอบรมบุคลากรเพื่อรวบรวมทัศนคติที่ต้องการต่อธุรกิจต่อองค์กร
• การปฏิบัติตามขั้นตอนการปฏิบัติตามประเพณี ขั้นตอน และสถานการณ์เหตุการณ์สำคัญที่องค์กรกำหนดไว้ เป็นต้น
• วิธีการฝึกอบรมทางอารมณ์ (การดึงดูดอารมณ์อย่างเป็นระบบและตรงเป้าหมายต่อความรู้สึกที่ดีที่สุดของพนักงานเพื่อรวบรวม (เร่ง) ค่านิยมและรูปแบบของพฤติกรรมที่พึงประสงค์)
• การกระจายสัญลักษณ์องค์กรอย่างรอบคอบและแพร่หลายซึ่งเป็นการประยุกต์ใช้อย่างเป็นระบบ

จากการศึกษาบทนี้ นักเรียนควร:

ทราบ

• สาระสำคัญและเนื้อหาของแนวคิด "วัฒนธรรมองค์กร" องค์ประกอบหลัก ปัจจัยภายนอกและภายในที่มีอิทธิพลต่อการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กร
• ประเภทของวัฒนธรรมองค์กร ประสบการณ์ในการนำไปปฏิบัติทั้งในประเทศและต่างประเทศ
• สาระสำคัญและคุณสมบัติของแนวคิดเรื่อง "คุณค่า" "การเล่าเรื่อง" "มานุษยวิทยาองค์กร" "แรงจูงใจ" "ความเป็นผู้นำ" บทบาทในวัฒนธรรมองค์กร

สามารถ

• กำหนดและกำหนดค่านิยมองค์กร กฎเกณฑ์ บรรทัดฐานของพฤติกรรมให้สอดคล้องกับภารกิจและเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร
• คัดเลือกและใช้มานุษยวิทยาองค์กรและการเล่าเรื่องประเภทต่างๆ เพื่อพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร
• ระบุและพัฒนาแรงจูงใจของแต่ละบุคคลในกระบวนการสร้างการรักษาและการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร

เป็นเจ้าของ

• วิธีการรวบรวม ประมวลผล และวิเคราะห์ข้อมูลสมัยใหม่เพื่อตีความคุณค่าของวัฒนธรรม
• เทคนิคการวิเคราะห์คุณลักษณะทางสังคมและวัฒนธรรมมานุษยวิทยาของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกขององค์กร
• วิธีการและวิธีการเล่าเรื่องเพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กร
• ทักษะในการยืนยันวิธีการสร้างแรงจูงใจส่วนบุคคลที่จำเป็นสำหรับการนำค่านิยมขององค์กรไปใช้

วัฒนธรรมองค์กร สาระสำคัญ องค์ประกอบ แบบจำลอง ประเภท

ความสำคัญของวัฒนธรรมในฐานะหนึ่งในลักษณะองค์กรที่สำคัญที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิผลของการจัดการบริษัทนั้นเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ขณะดำรงตำแหน่งผู้บริหารในต่างประเทศในช่วงทศวรรษ 1980 ความเข้าใจเกิดขึ้นว่าพลังมหาศาลอยู่ในวัฒนธรรม ในรัสเซีย ความตระหนักรู้ถึงบทบาทสำคัญที่วัฒนธรรมองค์กรมีต่อการปฏิบัติงานและความสามารถในการแข่งขันของบริษัทเริ่มมาในภายหลังโดยเริ่มตั้งแต่ปลายปี 1990

วัฒนธรรมองค์กรเป็นระบบของค่านิยม ความเชื่อ หลักการ และบรรทัดฐานของพฤติกรรมที่เป็นที่ยอมรับในองค์กรและแบ่งปันโดยพนักงาน ส่วนสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรคือวัฒนธรรมทางธุรกิจ ซึ่งรวมถึงบรรทัดฐานและกฎเกณฑ์ในการดำเนินธุรกิจ จรรยาบรรณทางธุรกิจ มารยาททางธุรกิจ และการสื่อสารทางธุรกิจ

ตามแนวทางปฏิบัติระดับสากล บริษัทที่จัดการเพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งจะได้รับผลิตภาพและประสิทธิภาพที่สูงขึ้นในกิจกรรมของตน การวิจัยโดยนักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกันแสดงให้เห็นว่าการเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กรโดยไม่เปลี่ยนแปลงสภาพการทำงานที่เท่าเทียมกันมักจะมาพร้อมกับการเพิ่มผลผลิตของพนักงาน 15–25% บริษัทหลายแห่งที่มีวัฒนธรรมที่อ่อนแอและไม่สอดคล้องกันมักจะไร้ประสิทธิภาพในตลาดและสูญเสียความสามารถในการแข่งขัน

จนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้เชื่อกันว่าชัยชนะที่แข็งแกร่งที่สุดในการแข่งขันและความพยายามของผู้จัดการมุ่งไปสู่การเป็น ที่สุดบริษัท ขณะนี้ความพยายามในการแข่งขันมุ่งเป้าไปที่การเป็น มีเอกลักษณ์บริษัท. ตามทฤษฎีทรัพยากร ความสามารถในการแข่งขันที่เป็นเอกลักษณ์ของบริษัทในแผนกลยุทธ์ระยะยาวสามารถมั่นใจได้ด้วยคุณลักษณะที่โดดเด่นของทรัพยากร เป็นที่รู้จัก สี่เกณฑ์เสนอโดย D. Barney สำหรับการประเมินทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ซึ่งสามารถบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนในระยะยาว: จะต้องเป็นเช่นนั้น ล้ำค่า, หายาก, มีเอกลักษณ์, ไม่สามารถทดแทนได้.

ในการประกันความสามารถในการแข่งขันที่เป็นเอกลักษณ์ของบริษัท บทบาทพิเศษเป็นของวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งเป็นหนึ่งในทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ที่หาได้ยากและยากที่สุดที่จะเลียนแบบทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ที่จับต้องไม่ได้ ทุกองค์กรมีลักษณะทางวัฒนธรรมของตนเองที่แตกต่างจากองค์กรอื่นๆ เนื่องจากเป็นผลมาจากปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคลอันมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว - พนักงานของบริษัท อิทธิพลของบุคลิกภาพของผู้จัดการซึ่งเป็นผู้นำที่แข็งแกร่งในการสร้างค่านิยม กฎเกณฑ์ ประเพณี และการตัดสินใจของฝ่ายบริหารทำให้บริษัทมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว

วัฒนธรรมองค์กรของทุกองค์กรมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว นี่คือสิ่งที่ทำให้องค์กรหนึ่งแตกต่างจากอีกองค์กรหนึ่ง แม้ว่าพวกเขาจะผลิตผลิตภัณฑ์เดียวกัน ดำเนินงานในอุตสาหกรรมเดียวกัน มีขนาดใกล้เคียงกัน และใช้เทคโนโลยีมาตรฐานก็ตาม ไม่มีสององค์กรที่มีวัฒนธรรมเดียวกันวัฒนธรรมองค์กรสะท้อนให้เห็นถึงปรัชญาของ บริษัท มันสร้างบรรยากาศที่เป็นเอกลักษณ์ซึ่งอิทธิพลที่มีต่อกิจกรรมมีความคลุมเครือเป็นการยากที่จะศึกษาและอธิบาย แม้ว่าค่านิยม ความเชื่อ และประเพณีที่นำมาใช้ในบริษัทหนึ่ง เช่น ในหมู่คู่แข่ง จะมีความชัดเจนสำหรับสมาชิกขององค์กรอื่น แต่ความพยายามที่จะนำมาใช้นั้นเกี่ยวข้องกับความยากลำบากและการต่อต้านอย่างมากจากพนักงาน

ในบริบทของการก่อตัวของเศรษฐกิจใหม่หรือนวัตกรรม วัฒนธรรมองค์กรถือเป็นส่วนหนึ่งของทุนทางปัญญาของบริษัท T. Stewart เน้นย้ำถึงทุนมนุษย์ ผู้บริโภค และองค์กร โดยจัดประเภทวัฒนธรรมองค์กรเป็นประเภทหลัง โดยพิจารณาว่าเป็นส่วนหนึ่งของความรู้ขององค์กร พร้อมด้วยระบบการจัดการ ฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์ สิทธิบัตร แบรนด์ ฯลฯ E. Brooking จัดประเภทวัฒนธรรมองค์กรว่าเป็นทุนด้านโครงสร้างพื้นฐานซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของทุนทางปัญญาของบริษัท โดยจะกำหนดสภาพแวดล้อมที่พนักงานของบริษัททำงานและสื่อสารกัน

วัฒนธรรมองค์กรคือกาวที่หลอมรวมพนักงานในองค์กรให้เป็นหนึ่งเดียวกัน ผลลัพธ์ของการปฏิสัมพันธ์ดังกล่าวเป็นผลเสริมฤทธิ์กันที่ก่อให้เกิดความสำเร็จของบริษัท การทำงานร่วมกันระหว่างแต่ละกลุ่มและองค์กรโดยรวมไม่สามารถคัดลอกได้ วัฒนธรรมองค์กรเป็นสินทรัพย์ไม่มีตัวตนที่ไม่สามารถทดแทนได้ของบริษัท

วัฒนธรรมที่เข้มแข็งสามารถเป็นทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ที่มีคุณค่าขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับความสามารถในการแข่งขันของบริษัทได้ก็ต่อเมื่อสอดคล้องกับเงื่อนไขของสภาพแวดล้อมภายนอกและสามารถปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงได้ ดังนั้น, วัฒนธรรมองค์กรเป็นตัวกำหนดเอกลักษณ์ เลียนแบบไม่ได้ และท้ายที่สุดคือความสามารถในการแข่งขันของแต่ละองค์กร

วัฒนธรรมที่เป็นเอกลักษณ์อันเป็นผลมาจากกิจกรรมร่วมกันของผู้คนที่เชื่อมโยงกันด้วยภารกิจ ค่านิยมร่วมกัน กฎเกณฑ์ ประสบการณ์ที่ได้รับ ความรู้ขององค์กร เป็นแหล่งของแนวคิดใหม่ การสร้างผลิตภัณฑ์และบริการที่แข่งขันได้ ซึ่งช่วยให้บริษัทยังคงอยู่ได้ แข่งขันมาอย่างยาวนาน ดังนั้นวัฒนธรรมองค์กรซึ่งเป็นหนึ่งในทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญที่สุดจึงให้ความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนแก่บริษัท

วัฒนธรรมองค์กรเป็นปรัชญาของบริษัทประกอบด้วยค่านิยมที่กำหนดพฤติกรรมของพนักงาน ทัศนคติต่อการทำงาน และมีอิทธิพลต่อความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล วัฒนธรรมองค์กรสามารถกำหนดได้ว่าเป็นวิธีดำเนินกิจกรรมความร่วมมือภายในองค์กรใดองค์กรหนึ่งซึ่งหมายความว่าพนักงานมีภาระผูกพันบางประการเพื่อความร่วมมือที่ประสบความสำเร็จและการบูรณาการภายใน เพื่อการปรับตัวของบริษัทให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอกได้สำเร็จ มีการกำหนดกฎเกณฑ์พฤติกรรมที่ทุกคนยอมรับได้ ซึ่งกำหนดสิ่งที่สอดคล้องกับบรรทัดฐานที่มีอยู่ในองค์กรใดองค์กรหนึ่ง สิ่งที่ยอมรับได้และยอมรับไม่ได้ กำลังพัฒนากฎที่กำหนดลำดับความสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน ความสัมพันธ์ของพนักงานกับลูกค้าและหุ้นส่วน วัฒนธรรมการมีส่วนร่วมในชีวิตสาธารณะ ฯลฯ ทั้งหมดนี้สามารถทำให้เป็นทางการและนำเสนอในรูปแบบของหลักธรรมาภิบาล หลักปฏิบัติขององค์กร หลักปฏิบัติทางสังคม หลักความเชื่อของบริษัท และเอกสารอื่นๆ

องค์ประกอบพื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กร (รูปที่ 1.1) ได้แก่

• ค่านิยม บรรทัดฐาน หลักการปฏิบัติงาน กฎเกณฑ์การปฏิบัติ
• สัญลักษณ์ ประเพณี พิธีกรรม พิธีกรรม
• วีรบุรุษ เรื่องราว ตำนาน ตำนาน;
• แรงจูงใจ;
• การสื่อสาร ภาษาในการสื่อสาร
• ความเป็นผู้นำ รูปแบบความเป็นผู้นำ
• การออกแบบ สัญลักษณ์ รูปลักษณ์ของพนักงาน

ข้าว. 1.1.

บทบาท สาระสำคัญ และเนื้อหาของแต่ละองค์ประกอบข้างต้นของวัฒนธรรมองค์กรจะกล่าวถึงโดยละเอียดในย่อหน้าที่ 1.2-1.5

นักวิจัยชาวอเมริกัน Ralph Kilman, Mary Saxton และ Roy Serpa ระบุคุณลักษณะที่สำคัญสามประการของวัฒนธรรมองค์กร:

• ทิศทางของอิทธิพลทางวัฒนธรรม: บังคับหรือบังคับบังคับ;
• ความลึกและความสม่ำเสมอ:วัฒนธรรมและวัฒนธรรมย่อยที่เป็นเอกภาพ
• แรงกระแทก:วัฒนธรรมที่แข็งแกร่งและอ่อนแอ

วัฒนธรรมสามารถเป็นอุปสรรคในการดำเนินการตามการตัดสินใจของฝ่ายบริหารโดยเฉพาะ หรือในทางกลับกัน มีส่วนช่วยให้การดำเนินการประสบความสำเร็จ หากการตัดสินใจไม่ขัดแย้งกับวัฒนธรรมองค์กร ก็จะสนับสนุนและอำนวยความสะดวกในการดำเนินการและนำไปสู่ความสำเร็จ หากการตัดสินใจไม่เป็นไปตามบรรทัดฐานและกฎเกณฑ์ที่ยอมรับ และขัดต่อค่านิยม จะทำให้เกิดการต่อต้านอย่างเปิดเผยหรือซ่อนเร้นจากพนักงานขององค์กร

องค์กรประกอบด้วยบุคคลและกลุ่ม นอกเหนือจากวัฒนธรรมองค์กรที่พนักงานทุกคนใช้ร่วมกันแล้ว แต่ละกลุ่มหรือแผนกของบริษัทอาจมีวัฒนธรรมย่อยของตนเอง หากกลุ่มและหน่วยงานภายในองค์กรมีค่านิยมที่แตกต่างกัน วัฒนธรรมองค์กรก็ไม่สามารถเป็นเนื้อเดียวกันและลึกซึ้งได้ เป็นผลให้อิทธิพลของฝ่ายบริหารที่มีต่อองค์กรโดยรวมแทบจะเป็นไปไม่ได้เลย

วัฒนธรรมองค์กรจะเข้มแข็งหรืออ่อนแอก็ได้ ความเข้มแข็งของวัฒนธรรมขึ้นอยู่กับความเป็นผู้นำที่เข้มแข็ง ขอบเขตที่พนักงานแบ่งปันค่านิยมหลักของบริษัท จากการอุทิศตนของพนักงานต่อค่านิยมเหล่านี้ ในองค์กรที่มีวัฒนธรรมที่เข้มแข็ง พนักงานยังคงภักดีต่อแนวคิดและค่านิยมของบริษัทแม้ในช่วงวิกฤต ในองค์กรที่มีวัฒนธรรมที่อ่อนแอ ค่านิยมและบรรทัดฐานจะถูกมองว่าเป็นแนวทางเท่านั้นและมักถูกละเลย

ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรถูกกำหนดโดยความแข็งแกร่งของวัฒนธรรมองค์กร วัฒนธรรมที่เข้มแข็งสามารถรับประกันได้ว่าภารกิจ กลยุทธ์ เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ของบริษัทจะบรรลุผล ตัวอย่างเช่น การเป็นผู้นำด้านต้นทุนในระยะยาวจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อมีวัฒนธรรมองค์กรและค่านิยมที่สนับสนุนความได้เปรียบด้านต้นทุนของบริษัท การนำกลยุทธ์การจัดการความรู้ไปปฏิบัตินั้นเป็นไปไม่ได้หากไม่มีวัฒนธรรมองค์กรที่มุ่งสร้าง เผยแพร่ แบ่งปัน และใช้ความรู้โดยพนักงานของบริษัท

วัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็งช่วยให้บริษัทดำรงอยู่เป็นองค์รวมซึ่งมีส่วนช่วยให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร ช่วยให้อยู่รอดและพัฒนาได้ อย่างไรก็ตาม อาจสร้างความยากลำบากเพิ่มเติมในการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น เมื่อจำเป็นต้องเปลี่ยนกฎเกณฑ์นิสัย รูปแบบพฤติกรรม รูปแบบการสื่อสารและการโต้ตอบ แรงจูงใจ ฯลฯ ที่มีอยู่ ทั้งหมดนี้ทำให้เกิดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรง และองค์กรต่างๆ ถูกบังคับให้ใช้ความพยายามอย่างมากในการลดระดับลง (ดูย่อหน้าที่ 6.2)

วัฒนธรรมองค์กรได้รับอิทธิพลจากทั้งสองอย่าง ปัจจัยภายใน เห็บ และปัจจัยภายนอกและการเปลี่ยนแปลงจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร ลักษณะของวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทส่วนใหญ่จะถูกกำหนดโดยอิทธิพลของปัจจัยต่างๆ เช่น บุคลิกภาพของผู้ก่อตั้งหรือผู้จัดการ ภารกิจ กลยุทธ์ เป้าหมายขององค์กร ลักษณะอุตสาหกรรม ตลอดจนลักษณะและเนื้อหาของงาน เพศ อายุ ระดับความสามารถ คุณวุฒิ การศึกษา และระดับการพัฒนาโดยทั่วไปของบุคลากรก็มีบทบาทสำคัญเช่นกัน วัฒนธรรมองค์กรขึ้นอยู่กับขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กร ฯลฯ ปัจจัยภายในที่มีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมองค์กรแสดงไว้ในรูปที่ 1 1.2.

ภารกิจ เป้าหมาย และกลยุทธ์กำหนดทิศทางและขอบเขตของกิจกรรมขององค์กร ไม่สามารถดำรงอยู่ได้สำเร็จในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่มีการแข่งขัน หากไม่มีแนวทางปฏิบัติที่บ่งชี้ว่าตนมุ่งมั่นเพื่ออะไรและต้องการบรรลุสิ่งใด แนวทางดังกล่าวกำหนดโดยใช้ภารกิจ

ภารกิจ- นี่คือจุดประสงค์ขององค์กรซึ่งเป็นจุดประสงค์หลักของการดำรงอยู่ ตามแนวทางปฏิบัติแสดงให้เห็นว่า องค์กรที่มีความเข้าใจอย่างชัดเจนถึงเหตุผลในการดำรงอยู่ของตนเองจะมีโอกาสประสบความสำเร็จมากกว่าองค์กรที่ไม่มี ภารกิจดังกล่าวส่งผลต่อภาพลักษณ์ขององค์กร ดึงดูดผู้บริโภค คู่ค้า ผู้ถือหุ้น เนื่องจากแจ้งให้ทราบว่าบริษัทคืออะไร มุ่งมั่นเพื่ออะไร อะไรเป็นแนวทางในการดำเนินกิจกรรม และหมายความว่าอย่างไรจึงจะพร้อมใช้งาน

ภารกิจให้คำจำกัดความและเอกลักษณ์ขององค์กร เป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาเป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กรและกำหนดโครงสร้างองค์กร ภารกิจมีอิทธิพลต่อการสร้างวัฒนธรรมองค์กรเนื่องจากพนักงานขององค์กรจะต้องแบ่งปันเป้าหมายหลัก เข้าใจ และมีส่วนร่วมในความสำเร็จรวมทั้งแบ่งปันค่านิยมและหลักการที่มักจะสะท้อนให้เห็นในภารกิจ นอกจากนี้ยังกำหนดข้อกำหนดสำหรับพนักงานและอนุญาตให้คุณเลือกพนักงานบางประเภทเพื่อทำงานในองค์กรได้

ข้าว. 1.2.

ขึ้นอยู่กับภารกิจที่กำหนดโดยทั่วไป กลยุทธ์ได้รับการพัฒนาและกำหนดเป้าหมายขององค์กร ซึ่งสะท้อนถึงกิจกรรมเฉพาะด้านต่างๆ พร้อมระบุกรอบเวลาในการดำเนินการ กลยุทธ์(จากภาษากรีก กลยุทธ์- ศิลปะของส่วนรวม) เป็นแผนงานที่ครอบคลุมซึ่งออกแบบมาเพื่อให้บรรลุภารกิจและเป้าหมายขององค์กรที่พัฒนาในระยะยาว เป้า– สถานะในอนาคตที่ต้องการซึ่งเป็นผลลัพธ์ที่ต้องการโดยเฉพาะซึ่งมุ่งไปสู่การจัดการขององค์กร

การดำเนินการตามกลยุทธ์และเป้าหมายจำเป็นต้องมีการสร้างวัฒนธรรมองค์กรบางประเภทหรือการเปลี่ยนแปลง ตัวอย่างเช่น การรักษาความเป็นผู้นำในตลาดในระยะยาวจำเป็นต้องมีวัฒนธรรมองค์กรที่ประกอบด้วยค่านิยม กฎเกณฑ์ และบรรทัดฐานด้านพฤติกรรมที่มุ่งเน้นลูกค้า

ความเป็นผู้นำสามารถมีอิทธิพลอย่างมากต่อวัฒนธรรมองค์กร ผู้นำ -นี่คือบุคคลที่มีความสามารถในการเป็นผู้นำ อิทธิพลของบุคลิกภาพของผู้นำสะท้อนให้เห็นในรูปแบบของค่านิยม กฎเกณฑ์ ประเพณี บรรทัดฐานของพฤติกรรม และองค์ประกอบที่สำคัญอื่นๆ ของวัฒนธรรมองค์กร ท้ายที่สุดแล้ว ผู้ก่อตั้งหรือผู้นำของบริษัทสามารถทำสิ่งที่เขาจินตนาการได้ มันมีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมองค์กรและรูปแบบความเป็นผู้นำซึ่งเป็นพฤติกรรมทั่วไปของผู้นำในความสัมพันธ์กับผู้ใต้บังคับบัญชาซึ่งเป็นชุดของวิธีการและรูปแบบการทำงานที่มีลักษณะเฉพาะและยั่งยืนที่สุดกับพวกเขา รูปแบบความเป็นผู้นำที่แตกต่างกันเป็นตัวกำหนดลักษณะพิเศษของความสัมพันธ์ ความสัมพันธ์ รูปแบบปฏิสัมพันธ์ รูปแบบการสื่อสาร และลักษณะการสื่อสารที่สำคัญอื่น ๆ ของวัฒนธรรมองค์กร วิธีการและรูปแบบของแรงจูงใจและการกระตุ้นส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับรูปแบบความเป็นผู้นำ (ดูย่อหน้าที่ 1.5)

ขอบเขตของกิจกรรม ข้อมูลเฉพาะของอุตสาหกรรม เทคโนโลยีที่ใช้ ผลิตภัณฑ์และบริการที่ผลิต ลักษณะและเนื้อหาของงานจะกำหนดลักษณะของบรรทัดฐานของพฤติกรรม ภาษาในการสื่อสาร แรงจูงใจของพนักงาน ลักษณะที่ปรากฏ และองค์ประกอบอื่น ๆ ของวัฒนธรรมองค์กร วัฒนธรรมองค์กรในสถาบันวิจัย บริษัทการค้า เกษตรกรรม การก่อสร้าง และธุรกิจการท่องเที่ยวจะมีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญในพารามิเตอร์ที่เลือก

ลักษณะเพศ อายุ คุณสมบัติ การศึกษา ระดับการพัฒนาโดยทั่วไปของพนักงานยังมีอิทธิพลต่อบรรทัดฐานของพฤติกรรมที่นำมาใช้ในองค์กร รูปแบบความเป็นผู้นำ ภาษาในการสื่อสาร แรงจูงใจ รูปลักษณ์ภายนอก ฯลฯ อิทธิพลนี้สามารถขยายไปสู่วัฒนธรรมองค์กรในฐานะ ทั้งหมดและแยกส่วนวัฒนธรรมย่อย

บทบาทของวัฒนธรรมองค์กรและผลกระทบต่อประสิทธิภาพการทำงานส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับว่าองค์กรอยู่ในระยะใดของวงจรชีวิต ในช่วงแรก เช่น วัยเด็กและวัยรุ่น กระบวนการสร้างวัฒนธรรมองค์กรเกิดขึ้น บรรทัดฐานและกฎเกณฑ์จะค่อยๆ ได้รับการกำหนดและสร้างค่านิยมขึ้นมา ที่นี่บทบาทของผู้นำผู้ก่อตั้งองค์กรซึ่งเป็นผู้เชื่อมโยงเชื่อมโยงผู้คนเป็นหนึ่งเดียวสร้างองค์รวมที่ยอดเยี่ยมโดยเฉพาะ ในช่วงแห่งความเจริญรุ่งเรืองและวุฒิภาวะของบริษัท วัฒนธรรมองค์กรกลายเป็นหนึ่งในปัจจัยสำคัญของความสำเร็จ เมื่อถึงวัยชรา วัฒนธรรมองค์กรสามารถขัดขวางการพัฒนาของบริษัทและกลายเป็นหนึ่งในสาเหตุของการเสื่อมถอย ปัญหาเหล่านี้จะกล่าวถึงโดยละเอียดในย่อหน้าที่ 6.3

องค์กรสมัยใหม่ไม่สามารถพิจารณาได้หากไม่มีสภาพแวดล้อมภายนอกโดยรอบ ซึ่งมีความสามัคคีอย่างใกล้ชิดและแยกไม่ออก ปัจจัยทางเศรษฐกิจ สังคม การเมือง ระดับชาติ และสิ่งแวดล้อมอื่นๆ มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมขององค์กร การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอก ความซับซ้อน พลวัต และความไม่แน่นอนที่เพิ่มขึ้น ช่วยเพิ่มผลกระทบต่อองค์กร เราสามารถแยกแยะสภาพแวดล้อมภายนอกได้สองส่วนที่มีอิทธิพลต่อองค์กรในรูปแบบที่แตกต่างกัน: สภาพแวดล้อมมหภาคและสภาพแวดล้อมเฉพาะหน้า (สภาพแวดล้อมทางธุรกิจ)

สภาพแวดล้อมมาโครเป็นส่วนหนึ่งของสภาพแวดล้อมภายนอกที่เหมือนกันกับทุกองค์กร สภาพแวดล้อมมหภาคประกอบด้วยปัจจัยทางเศรษฐกิจ การเมือง กฎหมาย สังคม เทคโนโลยี ภูมิศาสตร์ ระหว่างประเทศ และปัจจัยอื่นๆ ที่มีอิทธิพลต่อองค์กร

ในบรรดาปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมภายนอกที่มีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมองค์กร ควรเน้นปัจจัยทางเศรษฐกิจ การเมือง กฎหมาย สังคมวัฒนธรรม เทคโนโลยีและสิ่งแวดล้อม (รูปที่ 1.3)

ข้าว. 1.3.

ทางเศรษฐกิจปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมมหภาคเป็นตัวกำหนดระดับการพัฒนาเศรษฐกิจโดยรวม ความสัมพันธ์ทางการตลาด การแข่งขัน เช่น ภาวะเศรษฐกิจที่องค์กรดำเนินกิจการ โดยการพิจารณาความสามารถทางการเงินของบริษัท สิ่งเหล่านี้มีอิทธิพลต่อแรงจูงใจ วิธีการจูงใจ ค่าตอบแทน และแพ็คเกจทางสังคม

ทางการเมืองปัจจัยที่กำหนดเป้าหมายและทิศทางการพัฒนาของรัฐ อุดมการณ์ นโยบายของรัฐบาลทั้งในประเทศและต่างประเทศในด้านต่างๆ ตลอดจนแนวทางและวิธีการที่รัฐบาลตั้งใจจะนำไปปฏิบัติ มีอิทธิพลต่อการสร้างค่านิยม หลักการ และบรรทัดฐานของพฤติกรรมในองค์กร

ถูกกฎหมายปัจจัยควบคุมกิจกรรมขององค์กร สร้างมาตรฐานที่ยอมรับได้สำหรับความสัมพันธ์ทางธุรกิจ สิทธิ ความรับผิดชอบ และหน้าที่ขององค์กร สิ่งนี้สะท้อนให้เห็นในค่านิยม บรรทัดฐาน หลักการ และรูปแบบของการมีปฏิสัมพันธ์ในสภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกขององค์กร

สังคมวัฒนธรรมปัจจัยกำหนดกระบวนการทางสังคมที่เกิดขึ้นในสังคมและมีอิทธิพลต่อกิจกรรมขององค์กร รวมถึงประเพณี ค่านิยม นิสัย มาตรฐานทางจริยธรรม วิถีชีวิต ทัศนคติของผู้คนต่อการทำงาน ฯลฯ ซึ่งสะท้อนให้เห็นโดยตรงในวัฒนธรรมองค์กร

เทคโนโลยีปัจจัยกำหนดระดับของการวิจัยและพัฒนาการพัฒนาซึ่งช่วยให้องค์กรสามารถสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ปรับปรุงและพัฒนากระบวนการทางเทคโนโลยี การพัฒนาเทคโนโลยีและภาคเทคโนโลยีขั้นสูงของเศรษฐกิจส่งผลกระทบต่อระดับความสามารถของพนักงานซึ่งไม่สามารถส่งผลกระทบต่อระบบค่านิยมหลักการกฎเกณฑ์บรรทัดฐานเช่น เกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กร

ด้านสิ่งแวดล้อมปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับสภาพภูมิอากาศ ทรัพยากรธรรมชาติ และสภาพแวดล้อม ภัยธรรมชาติ การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ การปรากฏตัวของหลุมโอโซน กิจกรรมแสงอาทิตย์ที่เพิ่มขึ้น ทรัพยากรธรรมชาติที่จำกัด มลภาวะต่อสิ่งแวดล้อม และปัญหาระดับโลกอื่น ๆ กำลังส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อกิจกรรมขององค์กร อัตตาทั้งหมดเพิ่มความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กรและมีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงค่านิยม หลักการ และบรรทัดฐานของพฤติกรรมในสภาพแวดล้อมภายนอก

วัฒนธรรมองค์กรมีอยู่ในบริบทของวัฒนธรรมธุรกิจระดับชาติและได้รับอิทธิพลอย่างมากจากวัฒนธรรมนั้น สภาพแวดล้อมทางธุรกิจการเป็นส่วนหนึ่งของสภาพแวดล้อมภายนอกถือเป็นสภาพแวดล้อมขององค์กร โดยจัดหาทรัพยากรทางการเงิน แรงงาน และข้อมูลที่จำเป็นสำหรับกิจกรรมขององค์กร ให้บริการขนส่ง และให้คำปรึกษา การตรวจสอบ การประกันภัย และบริการอื่นๆ ประกอบด้วยองค์กรจำนวนมาก เช่น ธนาคาร ตลาดหลักทรัพย์ ตัวแทนโฆษณาและจัดหางาน บริษัทที่ปรึกษาและตรวจสอบบัญชี บริษัทลีสซิ่ง หน่วยงานด้านความปลอดภัย หน่วยงานของรัฐและเทศบาล สมาคม สมาคม และฝ่ายและองค์กรที่สนใจอื่นๆ ที่องค์กรสร้างความสัมพันธ์โดยตรง .

ทั้งภายในองค์กรและในสภาพแวดล้อมภายนอกมีกลุ่มผู้มีส่วนได้เสียและบุคคลที่เรียกว่า ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียโดยมีเป้าหมายและผลประโยชน์ของตนเองซึ่งอาจมีอิทธิพลอย่างมากต่อองค์กร เช่น ลูกค้า ซัพพลายเออร์ ผู้ถือหุ้น เจ้าหนี้ เจ้าหน้าที่ ผู้นำทางการเมืองและองค์กรอื่น ๆ เจ้าของธุรกิจขนาดใหญ่ สังคมท้องถิ่น เป็นต้น

ในตาราง 1.1 นำเสนอความสนใจของกลุ่มต่างๆ ในกิจกรรมของบริษัทผู้ผลิตอาหาร

ตารางที่ 1.1

ความสนใจของกลุ่มต่างๆในกิจกรรมของบริษัท

	ความสนใจ
ผู้ซื้อ	การผลิตผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมในราคาที่เหมาะสม
ซัพพลายเออร์	รักษาความสัมพันธ์กับบริษัทมาเป็นเวลานาน รวมถึงการชำระหนี้ในราคาที่สร้างรายได้เพียงพอ
สังคม	การผลิตสินค้าที่ปลอดภัยต่อสิ่งแวดล้อม ธรรมชาติ และผู้คน ในราคาที่ต่ำที่สุด การเพิ่มงาน การกุศล
คนงาน	จัดให้มีสภาพการทำงานที่ดี ค่าจ้างที่ยุติธรรม และโอกาสในการก้าวหน้า
ผู้จัดการ	เพิ่มส่วนแบ่งการตลาด กำลังการผลิต ผลผลิตแรงงาน
เจ้าหนี้	การรักษาฐานะทางการเงินที่มั่นคงของบริษัทและการชำระหนี้ตรงเวลา
ผู้จัดจำหน่าย	รักษาความสัมพันธ์อันดีกับบริษัทมายาวนานและขายสินค้าในราคาที่สร้างรายได้เพียงพอ
ผู้ถือหุ้น	ผลตอบแทนสูงสุดจากการลงทุนของพวกเขา

เนื่องจากความหลากหลายของผลประโยชน์เหล่านี้ ฝ่ายบริหารองค์กรจึงเผชิญกับงานที่ยากลำบากในการพยายามตอบสนองกลุ่มผลประโยชน์แต่ละกลุ่มโดยคำนึงถึงผลประโยชน์ขององค์กรด้วย ข้อเรียกร้องที่ขัดแย้งกันจากกลุ่มต่างๆ ที่สนใจในผลการปฏิบัติงานขององค์กร มักนำไปสู่ความจำเป็นที่ผู้จัดการจะต้องตัดสินใจที่ซับซ้อนตามหลักจริยธรรม ซึ่งอาจขัดแย้งกับหลักการและบรรทัดฐานของวัฒนธรรมองค์กร

องค์กรต่างๆ ให้ความสนใจอย่างมากกับวัฒนธรรมของการมีปฏิสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอก สิ่งนี้อธิบายได้จากความสนใจของบริษัทในการใช้ประโยชน์จากโอกาสที่เกิดขึ้น การสร้างและรักษาภาพลักษณ์ที่ดี และการรักษาศักดิ์ศรีในความคิดเห็นของสาธารณชนและหน่วยงานของรัฐ โดยคำนึงถึงข้อกำหนดและความปรารถนาของผู้บริโภค คู่ค้าทางธุรกิจ หน่วยงานของรัฐและท้องถิ่น และพฤติกรรมของคู่แข่งจะกำหนดบรรทัดฐานของพฤติกรรมและหลักการส่วนใหญ่ในวัฒนธรรมทางธุรกิจของบริษัท

วัฒนธรรมองค์กรพัฒนาไปพร้อมกับองค์กร กระบวนการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรประกอบด้วยการก่อตัว การรักษา และการเปลี่ยนแปลง การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรเกี่ยวข้องกับการหาวิธีการทำงานร่วมกันและอยู่ร่วมกันสร้างความสัมพันธ์บางประเภทระหว่างสมาชิกในองค์กรตลอดจนกับสภาพแวดล้อมภายนอก ขั้นตอนนี้ประกอบด้วย:

• การวินิจฉัยวัฒนธรรมที่มีอยู่
• การก่อตัวของค่านิยม
• กำหนดมาตรฐานความประพฤติ
• การก่อตัวของประเพณีพิธีกรรม
• จัดให้มีระบบการสื่อสาร
• การพัฒนาระบบแรงจูงใจ
• การพัฒนาสัญลักษณ์และการออกแบบ

การรักษาวัฒนธรรมองค์กรในระดับที่ต้องการนั้นจำเป็นต้องมีความเป็นผู้นำที่แข็งแกร่งซึ่งส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับความพยายามและการกระทำของผู้นำ การรักษาวัฒนธรรม ได้แก่ :

• การคัดเลือกพนักงานใหม่ตามเกณฑ์ที่กำหนด
• การขัดเกลาทางสังคมของพนักงานใหม่
• การพัฒนาเอกสารภายในที่สร้างค่านิยมและบรรทัดฐานของพฤติกรรม (จรรยาบรรณ, หลักความเชื่อของบริษัท ฯลฯ )
• การเสริมสร้างค่านิยมและกฎเกณฑ์ที่จัดตั้งขึ้นผ่านการศึกษา การฝึกอบรม การเตือนความจำ การทำซ้ำ
• จูงใจพนักงานให้เสริมสร้างค่านิยมองค์กรและมาตรฐานพฤติกรรม
• เสริมสร้างประเพณี สร้างประวัติศาสตร์บริษัท ยกย่องทหารผ่านศึก ฯลฯ

การเข้าสังคมแสดงถึงกระบวนการปรับตัวของแต่ละบุคคลให้เข้ากับสภาพแวดล้อมขององค์กร กระบวนการนี้มักจะมาพร้อมกับปัญหา ความยากลำบาก ความเข้าใจผิด การต่อต้าน และแม้กระทั่งความขัดแย้ง สาเหตุหลักของพฤติกรรมนี้คือความแตกต่างระหว่างความคาดหวังและแนวคิดของบุคคลเกี่ยวกับองค์กรในด้านหนึ่ง และความคาดหวังขององค์กรเกี่ยวกับบุคคลในอีกด้านหนึ่ง

ทั้งองค์กรและตัวบุคคลเองสนใจที่จะทำให้แน่ใจว่ากระบวนการปรับตัวและรวมเข้ากับสภาพแวดล้อมขององค์กรนั้นเกิดขึ้นอย่างรวดเร็วและเจ็บปวดน้อยที่สุด ขั้นตอนหลักของกระบวนการขัดเกลาทางสังคมแสดงไว้ในรูปที่ 1 1.4.

ข้าว. 1.5.

ข้าว. 1.4.

การทำความรู้จักวัฒนธรรมองค์กรเกี่ยวข้องกับการทำความคุ้นเคยกับประวัติขององค์กร ผู้ก่อตั้ง และบุคคลที่มีส่วนสำคัญต่องานขององค์กร พนักงานใหม่จะต้องมีความเข้าใจในภารกิจและเป้าหมายหลักขององค์กรว่าค่านิยม หลักการ กฎเกณฑ์ บรรทัดฐาน และมาตรฐานของพฤติกรรมคืออะไร เขาต้องรู้ว่าบริษัทมีชื่อเสียงอะไร ภาพลักษณ์ของบริษัทคืออะไร และบริษัทและพนักงานกำลังทำอะไรเพื่อรักษาไว้

การเข้ารับตำแหน่งมีความเกี่ยวข้องกับความจำเป็นในการแนะนำพนักงานใหม่ให้รู้จักกับความรับผิดชอบ หน้าที่ งานที่เขาต้องทำ แนะนำเขาให้รู้จักกับเพื่อนร่วมงาน แนะนำเขาให้รู้จักสถานที่ทำงาน สภาพการทำงาน ฯลฯ

บ่อยครั้งที่การเข้าสังคมของคนงานจำเป็นต้องได้รับการฝึกอบรม ในรูป 1.5 นำเสนอวิธีการฝึกอบรมที่สามารถนำไปใช้ในองค์กรเพื่อปรับตัวคนทำงาน

เพื่อรักษาวัฒนธรรมองค์กร เอกสารทางการจึงได้รับการพัฒนาซึ่งระบุถึงค่านิยม บรรทัดฐาน กฎเกณฑ์ด้านพฤติกรรม ความรับผิดชอบ และประเด็นสำคัญอื่นๆ ของวัฒนธรรมองค์กร อาจมีชื่อต่างกัน ต่างกันในเรื่องเนื้อหา ปริมาณ ฯลฯ บ่อยครั้งที่บริษัทต่างๆ พัฒนา:

• – รหัสการกำกับดูแลกิจการ
• – หลักจรรยาบรรณขององค์กร
• – รหัสโซเชียล
• - รหัสเกียรติยศ;
• - ความเชื่อของบริษัท

ในหลักจรรยาบรรณองค์กรควบคู่ไปกับพันธกิจและพื้นที่ของกิจกรรมของบริษัท จำเป็นต้องสะท้อนถึงค่านิยมพื้นฐานและกฎเกณฑ์ของพฤติกรรมซึ่งรวมถึงความสัมพันธ์ของพนักงานกับลูกค้าและคู่ค้า มีความจำเป็นต้องพัฒนากฎเกณฑ์การปฏิบัติสำหรับพนักงาน บริษัท ข้อกำหนดสำหรับการปรากฏตัวของพวกเขาและกฎระเบียบภายในอื่น ๆ ที่สะท้อนถึงค่านิยมพื้นฐานของบริษัทที่เกี่ยวข้องกับลูกค้า (ความเคารพ ความร่วมมือที่เป็นประโยชน์ร่วมกัน ความเต็มใจที่จะตอบสนองความต้องการและคำขอของพวกเขาให้ดีที่สุดเท่าที่จะทำได้ ฯลฯ) ระบบแรงจูงใจควรคำนึงถึงขอบเขตที่พนักงานของบริษัทปฏิบัติตามมาตรฐานพฤติกรรมทั่วไปขององค์กร

การพัฒนาองค์กรเป็นไปไม่ได้หากไม่เปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรกระบวนการที่ยากมากและมักจะเจ็บปวดเนื่องจากมันส่งผลกระทบต่อความสัมพันธ์ที่เกิดขึ้นเป็นเวลานานและบรรทัดฐานของพฤติกรรมที่กำหนดขึ้น ประสบการณ์ได้แสดงให้เห็นว่าการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวต้องอาศัยความเป็นผู้นำและเวลาที่แข็งแกร่ง และเป็นหนึ่งในความท้าทายขององค์กรที่ท้าทายที่สุดในสถาบัน การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรได้แก่:

• การกำหนดแนวปฏิบัติและค่านิยมใหม่
• การสร้างกฎใหม่ บรรทัดฐานของพฤติกรรม ระบบความสัมพันธ์
• การเปลี่ยนแปลงแรงจูงใจ
• การฝึกอบรมพนักงาน

มีการจำแนกประเภทหรือรูปแบบของวัฒนธรรมองค์กรหลายประเภท การจำแนกประเภทของเค. คาเมรอนและอาร์. ควินน์เป็นที่รู้จักกันอย่างแพร่หลาย ซึ่งแยกวัฒนธรรมออกเป็นสี่ประเภท: เผ่า การปกครองแบบเผด็จการ ระบบราชการ และการตลาด

วัฒนธรรมชนเผ่าองค์กรก็เปรียบเสมือนครอบครัวใหญ่ที่ผู้คนมีอะไรเหมือนกันหลายอย่าง ผู้จัดการมุ่งมั่นที่จะช่วยเหลือพนักงานและช่วยเหลือพวกเขา สนับสนุนกิจกรรมกลุ่ม การมีส่วนร่วม และการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของแต่ละคน ผู้คนอยู่ร่วมกันด้วยความเห็นร่วมกัน การทำงานร่วมกัน ความไว้วางใจซึ่งกันและกัน และการอุทิศตนเพื่อองค์กร ความสำเร็จขององค์กรเกี่ยวข้องกับการพัฒนาบุคลากร การดูแลผู้คน และความภักดีของพนักงาน

วัฒนธรรม Adhocraticองค์กรผู้ประกอบการที่มีพลวัตซึ่งผู้นำคือผู้สร้างสรรค์นวัตกรรมและผู้กล้าเสี่ยง องค์กรส่งเสริมความคิดริเริ่มส่วนบุคคล เสรีภาพในการดำเนินการของพนักงาน นวัตกรรม ค้นหาแนวคิดใหม่ และความเต็มใจที่จะเสี่ยง ในระยะยาว องค์กรมุ่งเน้นไปที่การค้นหาทรัพยากรและโอกาสใหม่ๆ กุญแจสู่ความสำเร็จคือการเป็นผู้นำในการผลิตผลิตภัณฑ์ (บริการ) ที่มีเอกลักษณ์และใหม่

วัฒนธรรมระบบราชการองค์กรที่เป็นทางการและมีโครงสร้างซึ่งกฎและขั้นตอนมีความสำคัญ ผู้นำคือผู้จัดงานและผู้ประสานงานที่มีเหตุผลซึ่งมีเป้าหมายเพื่อสร้างความมั่นคงและการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กร การทำงานของพนักงานถูกกำหนดโดยขั้นตอนที่เป็นทางการและมีการควบคุมการปฏิบัติงานอย่างเข้มงวด ปัจจัยแห่งความสำเร็จที่สำคัญคือการรับประกันอุปทานที่เชื่อถือได้และต้นทุนที่ต่ำ

วัฒนธรรมการตลาดองค์กรมุ่งเน้นไปที่การได้รับผลลัพธ์ ดังนั้นสิ่งสำคัญคือการกำหนดและดำเนินการตามเป้าหมาย ผู้นำคือนักธุรกิจ พวกเขาเรียกร้อง ไม่สั่นคลอน และดำเนินนโยบายเชิงรุก พนักงานมุ่งเน้นเป้าหมายและแข่งขันได้ สิ่งที่ผูกมัดองค์กรไว้ด้วยกันคือความปรารถนาที่จะชนะ ชื่อเสียงและความสำเร็จเป็นเรื่องที่น่ากังวลร่วมกัน กลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการดำเนินการแข่งขันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ ลำดับความสำคัญคือการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด การก้าวนำหน้าคู่แข่ง และเป็นผู้นำตลาด

การจำแนกวัฒนธรรมองค์กรตามสาขากิจกรรมที่พัฒนาโดย T. Diehl และ A. Kennedy ก็เป็นที่รู้จักอย่างกว้างขวางเช่นกัน พวกเขาตัดสินใจแล้ว วัฒนธรรมองค์กรสี่ประเภทขึ้นอยู่กับระดับความเสี่ยงและความเร็วในการรับผลลัพธ์ (ตาราง 1.2)

"คนเจ๋ง"- ลักษณะวัฒนธรรมองค์กรประเภทหนึ่งของบริษัทที่ดำเนินธุรกิจด้านเทคโนโลยีขั้นสูง เนื่องจากมีความสัมพันธ์กับระดับความเสี่ยงที่สูงมากและความต้องการได้รับผลลัพธ์อย่างรวดเร็ว

"ทำงานหนัก"- วัฒนธรรมองค์กรทั่วไปในองค์กรการขายที่มีการตัดสินใจที่มีความเสี่ยงต่ำโดยมุ่งเป้าไปที่การได้รับผลลัพธ์ที่รวดเร็ว

"เดิมพันกับบริษัทของคุณ"– วัฒนธรรมบริษัทประเภทหนึ่งที่การตัดสินใจเกี่ยวข้องกับการลงทุนขนาดใหญ่ เช่น ในอุตสาหกรรมน้ำมัน และดังนั้นจึงมีความเสี่ยงสูง ใช้เวลานานกว่าจะได้ผลลัพธ์

"กระบวนการ"เนื่องจากเป็นวัฒนธรรมองค์กรประเภทหนึ่ง จึงเป็นเรื่องปกติในองค์กรภาครัฐ รัฐ และเทศบาล เนื่องจากความสนใจหลักในการตัดสินใจจะมุ่งเน้นไปที่ขั้นตอนและกระบวนการต่างๆ องค์กรดังกล่าวมีลักษณะเฉพาะคือได้รับผลลัพธ์ที่ช้าและมีความเสี่ยงต่ำ

ตารางที่ 1.2

ลักษณะของวัฒนธรรมองค์กร (T. Deal, A. Kennedy)

ตัวเลือก	"คนเจ๋ง"	"ทำงานหนัก"	“เราเดิมพันกับบริษัทของเรา”	"กระบวนการ"
ระดับความเสี่ยง
ความเร็วในการรับผลลัพธ์			ช้า	ช้า
เป้าหมายพื้นฐาน	เทคโนโลยีขั้นสูง	ผู้ซื้อ	การลงทุนระยะยาว
คุณสมบัติของพนักงาน	ความเสี่ยงความแกร่ง	ความสามารถในการซื้อขาย	ความน่าเชื่อถือความสามารถ	ความจงรักภักดีต่อระบบ
	การประกอบพิธีกรรมของคุณเอง	การแข่งขันของผู้ขาย	การประชุมทางธุรกิจ	รายงานเหตุการณ์
จุดแข็ง	ด้านบวกของความเสี่ยง ความรวดเร็วในการได้รับผลลัพธ์	การผลิตสินค้าจำนวนมาก	สิ่งประดิษฐ์คุณภาพสูง	องค์กรระดับสูง
ด้านที่อ่อนแอ	การวางแผนระยะสั้น	การเพิ่มปริมาณโดยแลกกับคุณภาพ	กระบวนการช้า ความเร็วต่ำ	ไม่สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ว
	ภาคเทคโนโลยีชั้นสูง	องค์กรการค้า	บริษัทเหมืองแร่และอุตสาหกรรมน้ำมัน	หน่วยงานภาครัฐ รัฐ องค์กรเทศบาล

ในช่วงสองทศวรรษที่ผ่านมา อิทธิพลของวัฒนธรรมได้เพิ่มขึ้นอย่างมากจนเริ่มมีการระบุองค์กรประเภทใหม่ขึ้นอยู่กับประเภทของวัฒนธรรม: องค์กรผู้ประกอบการ องค์กรการเรียนรู้ องค์กรทางปัญญา พื้นฐานขององค์กรผู้ประกอบการคือวัฒนธรรมของผู้ประกอบการ และพื้นฐานขององค์กรทางปัญญาและการฝึกอบรมคือวัฒนธรรมแห่งความรู้

วัฒนธรรมผู้ประกอบการตามความเห็นของ Peter Drucker “การเป็นผู้ประกอบการนั้นเป็นพฤติกรรมมากกว่าลักษณะบุคลิกภาพ” ควรสังเกตว่าแม้จะมีประวัติศาสตร์ยาวนานกว่า 200 ปี แต่ก็ยังไม่มีความเห็นที่เป็นเอกภาพเกี่ยวกับแนวคิดของ "ผู้ประกอบการ" และ "ผู้ประกอบการ" ในบรรดาแนวทางที่มีอยู่ สามารถแยกแยะได้สองแนวทางหลัก ประการแรกคือการเชื่อมโยงระหว่างผู้ประกอบการกับธุรกิจ ขึ้นอยู่กับความจริงที่ว่าคำว่า "ผู้ประกอบการ" มาจากคำกริยาภาษาฝรั่งเศส อินเทรนเดร,แปลว่า ดำเนินการ, ดำเนินการ, ดำเนินการ, พยายาม. ดังนั้นการเป็นผู้ประกอบการจึงหมายถึงการสร้างธุรกิจใหม่ซึ่งส่วนใหญ่มักเป็นธุรกิจขนาดเล็ก ผู้ประกอบการคือบุคคลที่สร้างและจัดการธุรกิจของตนเองในช่วงแรกของการดำรงอยู่ขององค์กรหรือในขั้นตอนของการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนา

ต่อมามุมมองเหล่านี้ก็เปลี่ยนไป แนวทางใหม่ที่แหวกแนวซึ่งเริ่มเป็นรูปเป็นร่างในช่วงทศวรรษ 1980 ประกอบด้วยความเข้าใจที่กว้างขวางเกี่ยวกับการเป็นผู้ประกอบการมากกว่าแนวทางแบบเดิมๆ

การเป็นผู้ประกอบการถูกมองว่าเป็นวิธีการคิด รูปแบบของพฤติกรรม เป็นวิธีการกระทำ การเป็นผู้ประกอบการในความหมายกว้างๆ นี้ไม่เพียงขยายไปถึงธุรกิจเท่านั้น แต่ยังขยายไปถึงกิจกรรมด้านอื่นๆ ด้วย เช่น การศึกษา วิทยาศาสตร์ วัฒนธรรม การดูแลสุขภาพ เป็นต้น องค์กรใดๆ ก็สามารถเป็นผู้ประกอบการได้ทั้งเชิงพาณิชย์และไม่แสวงหาผลกำไร - มหาวิทยาลัย องค์กรสาธารณะ หน่วยงานราชการ หน่วยงานของรัฐ และเทศบาล เป็นต้น ซึ่งอาจเป็นองค์กรที่สร้างขึ้นใหม่หรือที่มีอยู่แล้วทุกขนาด - เล็ก กลาง ใหญ่

ในช่วง 20-30 ปีที่ผ่านมา บริษัทธุรกิจต่างประเทศขนาดใหญ่ เช่น IBM, Jonson&Jonson, Microsoft ฯลฯ ได้ย้ายจากการเป็นผู้ประกอบการแบบดั้งเดิม (ผู้ประกอบการ) มาเป็นผู้ประกอบการภายใน (intrapreneurship) และท้ายที่สุด ไปสู่การสร้างองค์กรผู้ประกอบการ

คุณสมบัติหลักขององค์กรธุรกิจคือวัฒนธรรมองค์กรซึ่งกำหนดประเภทของพฤติกรรม ค่านิยม กฎเกณฑ์ รูปแบบความเป็นผู้นำ แรงจูงใจ และการดำเนินการอื่นๆ ที่ดำเนินการเพื่อสนับสนุนการเป็นผู้ประกอบการ

พื้นฐานขององค์กรผู้ประกอบการคือกระบวนการของผู้ประกอบการตั้งแต่การระบุโอกาสในการนำไปปฏิบัติซึ่งจะต้องดำเนินการในทุกระดับของลำดับชั้น อย่างอื่นทั้งหมด: กลยุทธ์ โครงสร้างองค์กร ทรัพยากร การตัดสินใจ ฯลฯ เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาเพื่อสนับสนุนกระบวนการของผู้ประกอบการ

คุณลักษณะเฉพาะขององค์กรผู้ประกอบการ ได้แก่ การค้นหาโอกาสใหม่ๆ ความยืดหยุ่น ความสามารถในการปรับตัว ความสามารถในการเปลี่ยนแปลงและต่ออายุอย่างต่อเนื่อง และการมุ่งเน้นที่นวัตกรรม

สิ่งสำคัญที่ทำให้องค์กรผู้ประกอบการแตกต่าง – มันคือการค้นหาโอกาสใหม่ๆโอกาสเกิดขึ้น หายไป นำไปสู่โอกาสอื่น ๆ และกระบวนการเกิดขึ้นซ้ำแล้วซ้ำอีก ดังนั้นองค์กรผู้ประกอบการจึงต้องตอบสนอง เปลี่ยนแปลง และปรับตัวอย่างต่อเนื่อง มีความยืดหยุ่นและคล่องตัวมากกว่าองค์กรอื่นๆ เพื่อให้มีเวลานำไปปฏิบัติ

สิ่งนี้ชวนให้นึกถึงการปรับตัวของระบบชีวภาพด้วยตนเอง กระบวนการของผู้ประกอบการถูกสร้างขึ้นใหม่อย่างต่อเนื่อง กระจายไปทั่วองค์กร และทำซ้ำราวกับเป็นไปโดยอัตโนมัติ เป็นไปได้ก็ต่อเมื่อเป็นเช่นนั้น การคิดแบบผู้ประกอบการกลายเป็นพื้นฐานสำหรับการจัดการองค์กร และความเป็นผู้ประกอบการกลายเป็นปรัชญาการจัดการการปรับตัวด้วยตนเองนี้ทำให้องค์กรผู้ประกอบการแตกต่างจากองค์กรประเภทอื่นๆ และช่วยให้องค์กรสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและไม่แน่นอนมาเป็นเวลานาน โครงสร้างองค์กรขององค์กรธุรกิจควรมีความยืดหยุ่น โดยมีระดับลำดับชั้นจำนวนน้อย การกระจายอำนาจ และระดับของการทำให้เป็นทางการต่ำ

ปรัชญาการจัดการขององค์กรผู้ประกอบการคือการจัดการน้อยลง แต่มีความเป็นผู้ประกอบการมากขึ้นในองค์กรผู้ประกอบการ ผู้จัดการจะมองทุกคนโดยไม่คำนึงถึงตำแหน่งที่เขาหรือเธอครอบครองในฐานะผู้ประกอบการ ซึ่งหมายความว่าทุกคนจะต้องเข้าใจและแบ่งปันเป้าหมายขององค์กร มีสิทธิ์ในการตัดสินใจอย่างอิสระ และจัดการทรัพยากรและข้อมูลที่จำเป็น แนวทางนี้จำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในการคิดของพนักงานทุกคนและโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้จัดการ

ในองค์กรธุรกิจ กำลังจัดตั้งผู้จัดการประเภทใหม่ – ผู้จัดการ-ผู้ประกอบการ แทนที่จะเป็นผู้จัดการ-ผู้ดูแลระบบผู้จัดการผู้ประกอบการแสวงหาโอกาสอย่างกระตือรือร้นและรับความเสี่ยงโดยเจตนาเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง การเป็นผู้ประกอบการเป็นสิ่งจำเป็นในทุกระดับหากองค์กรโดยรวมต้องดำเนินการในฐานะผู้ประกอบการ องค์กรถูกมองว่าเป็นชุมชนของผู้ประกอบการคนที่ทำงานในองค์กรผู้ประกอบการควรรู้สึกเหมือนเป็นสมาชิกในชุมชนของผู้ประกอบการและสัมผัสความรู้สึกเป็นเจ้าของ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ จึงสนับสนุนความร่วมมือในรูปแบบต่างๆ และสนับสนุนสมาคมภายในองค์กรประเภทต่างๆ เช่น กลุ่มเล็กๆ การใช้งานที่ประสบความสำเร็จใน Apple ซึ่งเป็นบริษัทที่มีชื่อเสียงในตลาดคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล ทำให้ IBM สร้างทีมขนาดเล็กในเวอร์ชันของตัวเอง (ทีมงานอิสระ)

เพื่อหลีกเลี่ยงไม่ให้พลาดโอกาส จะต้องตัดสินใจทันทีที่มีการระบุตัวตน ซึ่งมักเกิดขึ้นในระดับผู้บริหารระดับล่างหรือกลาง ดังนั้นจึงเป็นที่นี่ที่โอนสิทธิ์ในการตัดสินใจและความรับผิดชอบในการดำเนินการขององค์กรธุรกิจ ผู้จัดการอาวุโสอำนวยความสะดวก การกระจายอำนาจการตัดสินใจ สนับสนุนผู้จัดการที่มีส่วนร่วมในเรื่องนี้ ให้ความสำคัญกับผู้ที่แสดงความคิดริเริ่มและความเป็นอิสระ โดยให้พวกเขาสามารถเข้าถึงทรัพยากรและข้อมูลได้

ผู้คนไม่ใช่กระบวนการที่เป็นทางการ เป็นตัวกำหนดความสำเร็จขององค์กรธุรกิจ ดังนั้นการตัดสินใจจึงมักเกิดขึ้น ตามกฎที่ไม่เป็นทางการความรู้ทางวิชาชีพและการติดต่อส่วนบุคคลภายในองค์กรมีความสำคัญอย่างยิ่ง การตัดสินใจมักขึ้นอยู่กับสัญชาตญาณมากกว่าการคำนวณอย่างมีเหตุผลและเกี่ยวข้องกับความเสี่ยง

องค์กรผู้ประกอบการมีลักษณะเฉพาะด้วยบรรยากาศของความเป็นอิสระและความคิดสร้างสรรค์ การสนับสนุนความคิดริเริ่ม นวัตกรรม และการเป็นผู้ประกอบการ ในบรรดาบริษัทที่ให้ความสนใจเป็นพิเศษต่อการก่อตัวของวัฒนธรรมดังกล่าว ได้แก่ Hewlett-Packard, IBM และ ZM “เราสนใจในความเป็นอิสระในการตัดสินของพนักงานและจิตวิญญาณของผู้ประกอบการ นี่ไม่ใช่แนวทางหนึ่งในการทำธุรกิจ แต่สำคัญที่สุด เพียงวิธีเดียวเท่านั้น” ฝ่ายบริหารของบริษัท ZM กล่าว

ผู้นำมีบทบาทสำคัญ - ผู้ประกอบการที่เป็นผู้นำองค์กรที่เข้ารับตำแหน่งที่แข็งขัน ความเป็นผู้นำที่สร้างแรงบันดาลใจของเขามีเป้าหมายเพื่อพัฒนาความคิดสร้างสรรค์ของคนทำงานในองค์กร ผู้นำขององค์กรผู้ประกอบการต้องมีความสามารถไม่เพียงแต่ในการมองเห็นสิ่งต่าง ๆ จากมุมมองใหม่ที่แหวกแนวเท่านั้น แต่ยังต้องแน่ใจว่าผู้อื่นมองเห็นสิ่งเหล่านั้นจากด้านนั้นด้วย เขาต้องสามารถรับรู้มุมมองและโอกาสที่ผู้อื่นมองเห็นความสับสนวุ่นวายและความขัดแย้ง เป็นสิ่งสำคัญสำหรับเขาในการค้นหา แจกจ่าย และรักษาไว้ภายใต้การควบคุมทรัพยากร ซึ่งมักจะเป็นของผู้อื่น

ความสัมพันธ์ระหว่างผู้คนสร้างขึ้นจากความไว้วางใจและความเคารพ การเป็นผู้ประกอบการมักเกี่ยวข้องกับความเสี่ยงเสมอ และดังนั้นจึงมีข้อผิดพลาดและความล้มเหลวด้วย ดังนั้นในองค์กรธุรกิจ ความไว้วางใจและความเคารพต่อผู้คนจะต้องได้รับการสนับสนุนด้วยการอดทนต่อความล้มเหลว ความล้มเหลวไม่ควรคุกคาม "สมาชิก" ในองค์กร ระบบควบคุมจะต้องรักษาความไว้วางใจในพนักงานในระดับสูง

การค้นหาโอกาสใหม่ๆ ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญขององค์กรผู้ประกอบการจำเป็นต้องมีการจัดการตนเอง สาระสำคัญไม่ได้อยู่ที่การพัฒนารูปแบบการมีส่วนร่วมในการจัดการแบบดั้งเดิม แต่อยู่ในการถ่ายโอนอำนาจของผู้ประกอบการโดยให้สิทธิ์พนักงานแต่ละคนในการตัดสินใจและดำเนินการอย่างอิสระภายใต้กรอบความสามารถของพวกเขา การควบคุมการจัดการมีจำกัดและมุ่งเน้นผลลัพธ์เป็นหลัก การตั้งค่าให้กับวินัยในตนเองและการควบคุมตนเอง

การระบุโอกาสใหม่ๆ จำเป็นต้องมีข้อมูลที่ตรงเวลาและเกี่ยวข้อง การพัฒนาการปกครองตนเองหมายถึงความเป็นไปได้ในการได้รับและการแลกเปลี่ยนอย่างเข้มข้นระหว่างพนักงานทุกคน การเข้าถึงข้อมูลที่จำเป็น การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพระหว่างผู้บริหารระดับสูงและสมาชิกคนอื่น ๆ ขององค์กร

เพื่อจุดประสงค์เหล่านี้ Microsoft ซึ่งเป็นผู้นำระดับโลกในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ได้สร้างและเริ่มใช้ระบบอีเมลภายในองค์กรได้สำเร็จ โดยที่พนักงานคนใดคนหนึ่งสามารถติดต่อหัวหน้าของบริษัท Bill Gates ได้โดยตรง

เนื่องจากการตัดสินใจมักทำในระดับที่นำไปปฏิบัติ การจัดการตนเองจึงไม่เพียงแต่เกี่ยวข้องกับการเคลื่อนไหวของข้อมูลเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการเคลื่อนไหวของทรัพยากรภายในองค์กรด้วย โดยจัดให้มีให้พนักงานใช้งานได้อย่างอิสระ

วัฒนธรรมแห่งความรู้วัฒนธรรมความรู้เป็นปรัชญาองค์กรที่เฉพาะเจาะจงซึ่งรวมถึงหลักการพื้นฐานและค่านิยมของบริษัทที่สอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ลำดับความสำคัญ และกลยุทธ์การจัดการความรู้ ซึ่งพนักงานทุกคนของบริษัทจะได้รับคำแนะนำจากกิจกรรมและแบ่งปัน จะต้องสร้างความมั่นใจในการสร้างบรรยากาศและสภาพแวดล้อมสำหรับพนักงานของบริษัทที่ส่งเสริมการมีส่วนร่วมของพนักงานบริษัททุกคนในกระบวนการสะสมอย่างเป็นระบบ การเผยแพร่อย่างกว้างขวาง และการแลกเปลี่ยนความรู้อย่างสม่ำเสมอ วัฒนธรรมแห่งความรู้ ค่านิยมพื้นฐาน และวิธีการจูงใจจะกล่าวถึงรายละเอียดในบทนี้ 5.

กด T., Kennedy A.วัฒนธรรมองค์กร: พิธีกรรมและพิธีกรรมของชีวิตองค์กร บริษัท สำนักพิมพ์ Addison-Wesley, 1998

วัฒนธรรมองค์กร- สิ่งเหล่านี้เป็นบรรทัดฐานและค่านิยมที่สมาชิกส่วนใหญ่ขององค์กรหรือองค์กรใช้ร่วมกันตลอดจนการแสดงออกภายนอก (พฤติกรรมขององค์กร)

ฟังก์ชั่นหลัก:

• บูรณาการภายใน (ให้สมาชิกทุกคนในโครงสร้างมีแนวคิดเกี่ยวกับรูปแบบของปฏิสัมพันธ์ระหว่างกัน)
• การปรับตัวภายนอก (ปรับองค์กรให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอก)

กระบวนการสร้างวัฒนธรรมองค์กรเป็นความพยายามที่จะมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของบุคลากรอย่างสร้างสรรค์ มีส่วนร่วมในการสร้างทัศนคติและระบบค่านิยมบางอย่างในหมู่พนักงานภายใต้กรอบของ โครงสร้างองค์กรเฉพาะคุณสามารถกระตุ้น วางแผน และคาดการณ์พฤติกรรมที่ต้องการได้ แต่ควรคำนึงถึงวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรที่ได้กำหนดไว้แล้วด้วย บ่อยครั้งที่ผู้จัดการที่พยายามกำหนดปรัชญาขององค์กรประกาศบรรทัดฐานและค่านิยมที่ก้าวหน้าแม้จะลงทุนเงินบางส่วนในนั้นก็ไม่ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการ ส่วนหนึ่งเกิดขึ้นเนื่องจากค่านิยมและบรรทัดฐานที่แท้จริงขัดแย้งกับบรรทัดฐานขององค์กรที่กำลังดำเนินการ ดังนั้นพวกเขาจึงถูกปฏิเสธโดยคนส่วนใหญ่ในทีม

องค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร

• แบบเหมารวมด้านพฤติกรรม (คำสแลง ภาษากลางที่สมาชิกในองค์กรใช้ ประเพณีและขนบธรรมเนียมที่พวกเขาปฏิบัติ พิธีกรรมที่ปฏิบัติในบางโอกาส)
• บรรทัดฐานของกลุ่ม (รูปแบบและมาตรฐานที่ควบคุมพฤติกรรมของสมาชิกองค์กร)
• ค่านิยมที่ประกาศ (ค่านิยมและหลักการที่รู้จักกันดีและประกาศในองค์กรที่องค์กรยึดถือและนำไปปฏิบัติ ตัวอย่างเช่น “คุณภาพของผลิตภัณฑ์”)
• ปรัชญาขององค์กร (อุดมการณ์ทั่วไปและแม้กระทั่งหลักการทางการเมืองที่กำหนดการกระทำขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับพนักงาน ลูกค้า คนกลาง)
• กฎของเกม (กฎพฤติกรรมของพนักงานในที่ทำงาน ข้อจำกัดและประเพณีที่จำเป็นสำหรับสมาชิกในทีมใหม่ทุกคนในการเรียนรู้)
• บรรยากาศองค์กร (“จิตวิญญาณขององค์กร” ซึ่งถูกกำหนดโดยองค์ประกอบของทีมและวิธีการโต้ตอบที่เป็นลักษณะเฉพาะระหว่างสมาชิกตลอดจนกับลูกค้าและบุคคลอื่น แก้วคุณภาพ).
• ประสบการณ์เชิงปฏิบัติที่มีอยู่ (เทคนิคและวิธีการที่สมาชิกในทีมใช้เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ระบุ ความสามารถในการดำเนินการบางอย่างในบางสถานการณ์ที่ส่งต่อในทีมจากรุ่นสู่รุ่นและไม่จำเป็นต้องบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษร)

ประเภทของวัฒนธรรมองค์กร

รูปแบบที่ได้รับความนิยมมากที่สุดสร้างโดย K. Cameron และ R. Quinn ขึ้นอยู่กับเกณฑ์สี่กลุ่มที่กำหนดค่านิยมหลักขององค์กร:

• ความรอบคอบและความยืดหยุ่น
• การควบคุมและความมั่นคง
• การบูรณาการและการมุ่งเน้นภายใน
• ความแตกต่างและการมุ่งเน้นภายนอก

วัฒนธรรมองค์กรของตระกูลหมายถึงทีมที่เป็นมิตรมากซึ่งสมาชิกมีสิ่งที่เหมือนกันหลายอย่าง การแบ่งแยกองค์กรมีลักษณะคล้ายครอบครัวใหญ่ สมาชิกมองว่าผู้นำขององค์กรในฐานะนักการศึกษา องค์กรแยกออกจากกันไม่ได้ด้วยประเพณีและความทุ่มเท และภายในองค์กร ความสำคัญอย่างยิ่งติดอยู่กับบรรยากาศทางศีลธรรมและความสามัคคีของทีม ความสำเร็จในธุรกิจหมายถึงการเอาใจใส่ผู้คนและมีความรู้สึกที่ดีต่อผู้บริโภค ด้วยวัฒนธรรมองค์กรประเภทนี้ การทำงานเป็นทีมและข้อตกลงจึงได้รับการสนับสนุน

วัฒนธรรมองค์กร Adhocraticเกี่ยวข้องกับผู้ประกอบการและงานสร้างสรรค์ เพื่อให้บรรลุความสำเร็จโดยรวม พนักงานยินดีที่จะรับความเสี่ยงและเสียสละส่วนตัว ผู้นำขององค์กรดังกล่าวถือเป็นผู้สร้างสรรค์นวัตกรรมและผู้กล้าเสี่ยง องค์ประกอบที่เชื่อมโยงขององค์กรคือการอุทิศให้กับนวัตกรรมและการทดลอง เน้นย้ำถึงความสำคัญของการทำงานในระดับแนวหน้า ในระยะยาว องค์กรมุ่งเน้นไปที่การได้มาซึ่งทรัพยากรใหม่และการเติบโต ความสำเร็จคือการผลิตผลิตภัณฑ์ที่เป็นเอกลักษณ์หรือการให้บริการใหม่ๆ ในกรณีนี้ความเป็นผู้นำในตลาดบริการหรือผลิตภัณฑ์เป็นสิ่งสำคัญ องค์กรส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์ เสรีภาพ และความคิดริเริ่มส่วนบุคคล

วัฒนธรรมองค์กรแบบลำดับชั้นวัฒนธรรมองค์กรประเภทนี้เกิดขึ้นในองค์กรที่เป็นทางการและมีโครงสร้าง กิจกรรมของพนักงานทั้งหมดอยู่ภายใต้การควบคุมของขั้นตอน ผู้นำคือผู้จัดงานและผู้ประสานงานที่มีเหตุผล องค์กรให้ความสำคัญกับการรักษาหลักสูตรหลักของกิจกรรมของตน ข้อเท็จจริงที่รวมกันอยู่ในนั้นคือนโยบายอย่างเป็นทางการและกฎเกณฑ์ที่เป็นทางการ

วัฒนธรรมองค์กรทางการตลาดประเภทนี้มีความโดดเด่นในองค์กรที่มุ่งเน้นการบรรลุผลสำเร็จ ภารกิจหลักคือการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งใจไว้ พนักงานขององค์กรดังกล่าวมักจะมุ่งเน้นเป้าหมายและแข่งขันกันอย่างต่อเนื่อง ผู้นำคือคู่แข่งที่แข็งแกร่งและเป็นผู้บริหารบริษัท พวกเขามีความต้องการและไม่สั่นคลอนอยู่เสมอ องค์กรเป็นหนึ่งเดียวกันโดยเป้าหมายของการชนะเสมอ ด้วยเหตุนี้ ความสำเร็จและชื่อเสียงจึงเป็นค่านิยมหลัก