Управление местным бюджетом основывается на бюджетном плане и плане социально-экономического развития. Основной функцией планирования является формулирование целей и задач для их осуществления.

Бюджетное планирование неразрывно связанно с планированием социально-экономического развития муниципального образования.

Эти два плана должны быть взаимосвязаны. В этой связи они разрабатываются и принимаются одновременно.

Целями такого планирования являются:

1) обеспечение социально-экономического развития муниципального образования;

2) прогнозирование объемов финансовых ресурсов, необходимых для обеспечения планируемых мероприятий;

3) прогнозирование финансовых последствий выполнения планов и программ;

4) определение возможностей по осуществлению различных мер в рамках местного бюджета.

Бюджетное планирование может быть перспективным и годовым. Но его сроки действия необходимо увязывать со сроками, на которые определен план социально-экономического развития муниципального образования, так как бюджет должен обеспечивать выполнение плана социально-экономического развития. Совместное обсуждение и принятие этих двух планов позволяет судить о реальности выполнения намеченной цели, прозрачности в расходовании средств на развитие территории.

Наглядным примером является г. Ростов-на-Дону, где все расходы бюджета связываются с выполнением конкретных работ, оказанием услуг и т. д.

В литературе высказывается мнение о введении перспективного многолетнего планирования; годового и перспективного (интегрированного); годового.

Система бюджетного планирования – совокупность организации, методов и процедур проекта формирования бюджета.

Возможны три варианта бюджетного планирования:

– годовое планирование;

– годовое планирование и перспективное финансовое планирование (два этапа составления бюджета с едиными агрегированными показателями для очередного финансового года);

– перспективное (многолетнее) планирование, в котором годовое планирование полностью интегрировано (один формат, единые процедуры).

Бюджетное планирование можно разделить на два относительно самостоятельных блока:

– разработку перспективного (среднесрочного) финансового плана на среднесрочный период;

– разработку бюджета на очередной финансовый год.

Результатом годового бюджетного планирования является составление проекта бюджета муниципального образования на очередной финансовый год, основой которого является перспективный финансовый план на среднесрочный (трехлетний) период, составление проекта которого, в свою очередь, является результатом среднесрочного финансового планирования.

При этом в соответствии со ст. 174 Бюджетного кодекса РФ среднесрочное финансовое планирование основано на результатах среднесрочного и долгосрочного социально-экономического планирования, а также основных приоритетах социально-экономического развития муниципального образования.

Процесс разработки годового бюджета обеспечивается за счет выполнения отдельных элементов перспективного финансового плана, относящихся к очередному бюджетному году. При этом годовой бюджет должен рассматриваться только как более детализированная и неотъемлемая часть перспективного финансового плана.

Перспективный финансовый план нормативно не утверждается и разрабатывается в целях формирования представления представительных органов местного самоуправления и предполагаемых направлениях социально-экономического развития, выявления возможностей в перспективе реализации мер в области финансовой политики, отслеживания долгосрочных целевых программ и своевременного контроля мер в определенных ситуациях. План разрабатывается на три года и ежегодно корректируется со сдвигом на один год вперед с учетом социально-экономического развития.

План состоит из отдельных разделов, в этих разделах обосновываются пути решения задач, стоящих перед муниципальным образованием в области экономики в плановом периоде, определяются основные показатели по отраслям и сферам экономики.

Отдельные показатели должны быть обоснованы, а в плане должны быть предусмотрены антиинфляционные меры и уделено особое внимание разделам по социальной сфере.

Перспективное бюджетное планирование позволяет решать следующие задачи:

– обеспечение среднесрочной сбалансированности доходов и расходов;

– определение приоритетов развития территории и их отражение в перспективном финансовом плане, и через него в бюджетах, с учетом ограничений по доходам;

– формирование обоснованных программ по реализации приоритетов развития территории;

– осуществление мониторинга и анализа степени достижения поставленных целей и качества прогнозов;

– повышение обоснованности стратегических решений;

– повышение эффективности использования бюджетных ресурсов.

Процесс годового бюджетного планирования конкретного муниципального образования заключается в детализации по направлениям, механизмам и срокам выполнения расходных обязательств, уточнении графика и особенностей учета поступления доходов, управлении текущей ликвидностью, краткосрочными заимствованиями, оценке и решении проблем, возникающих в результате образования временных кассовых разрывов, установлении четких требований к финансовым аспектам деятельности главных распорядителей бюджетных средств.

Разработка годового бюджета обеспечивается за счет выполнения и детализации отдельных элементов перспективного финансового плана. Принятие бюджета только на очередной финансовый год не дает возможности выработать и осуществить необходимые шаги в направлении желаемых прогнозируемых изменений и при необходимости провести корректировку. Можно отметить следующие недостатки годового планирования:

– неувязанность текущего, среднесрочного и стратегического планирования;

– отсутствие преемственности в бюджетной политике;

– годовой бюджет не согласуется с долгосрочными целями муниципального образования с целевыми показателями дефицита и долга на многолетнюю перспективу;

– отсутствует программный подход в планировании;

– проблема планирования в реализации инвестиционных программ;

– препятствие в заключении долгосрочных контрактов.

Годовой бюджет должен рассматриваться только как более детализированная и неотъемлемая часть перспективного финансового плана. Вместе с тем ввиду возможностей появления объективных факторов, обуславливающих возникновение отличий годовых объемов финансовых ресурсов бюджета муниципального образования, а также принимая во внимание необходимость получения точного плана поступления доходов в течение года, некоторые отличия имеют право на существование. Однако эти исключения справедливы только в отношении доходной части бюджета.

Процедуры бюджетного планирования неразрывно связаны практически со всеми сферами деятельности финансовых органов. Так, для процесса бюджетного планирования информация основных структурных подразделений финансовых органов является необходимыми исходными данными (например, реестры расходных обязательств, оценка возможных объемов заимствований). И наоборот, результаты бюджетного планирования являются исходными данными для последующей работы по другим направлениям деятельности финансовых органов (например, для обеспечения сбалансированности финансового плана или проекта бюджета могут быть определены конкретные потребности в заимствованиях).

Значительная часть функций, связанных с бюджетным планированием, может быть непосредственно возложена на отраслевые структурные подразделения, непосредственно занимающиеся, например, управлением доходами и расходами. При этом обязательно выделяются структурные подразделения в составе финансового органа, который непосредственно занимается разработкой проекта бюджета и перспективного финансового плана в процессе бюджетного планирования.

Если на предприятии составляются бюджеты (то есть, некие финансовые планы), то можно ли сказать, что там внедрена система бюджетирования? Чаще всего, после близкого знакомства с тем как составляются и используются бюджеты, следует отрицательный ответ. Понимание того, что же собственно такое – бюджетное управление – пока довольно редкое явление даже среди руководителей финансовых служб предприятий. Между тем сам термин “бюджетирование” широко используется и привлекает к себе внимание, как модная управленческая технология. На наш взгляд, пора внимательно разобраться, какие принципы являются ключевыми для технологии бюджетирования, чтобы отличать “правильное” бюджетирование от “ложного”.

Бюджеты – это планы деятельности предприятия и различных его структурных единиц, выраженные в финансовых показателях. Основное назначение бюджетов – это поддержка решения трех управленческих задач:

прогноз финансового состояния;
сравнительный анализ запланированных и фактически полученных результатов;
оценка и анализ выявленных отклонений.

Таким образом, бюджеты только инструменты корпоративного управления. Наличие каких-то бюджетов еще не означает, что ими можно эффективно пользоваться, или что они реально “работают” в контуре управления предприятием.

Мы выделяем семь основных принципов , построения полноценной системы бюджетного управления. Рассмотрим каждый из них подробнее.

1. Бюджетирование – это инструмент достижения целей компании

Прежде чем разработать план, нужно определить цели. Планирование без целеполагания – довольно бессмысленное дело. Цели формируются на стратегическом уровне корпоративного управления. Таким образом, бюджетирование является инструментом выполнения стратегии предприятия. С помощью этой технологии обеспечивается неразрывная связь стратегических целей с планами, направленными на их достижение, и обеспечивающими реализацию планов оперативными процессами. Именно бюджетирование приводит стратегию в действие.

Формально можно составлять бюджеты, не заботясь о каких-то там целях. Так часто и делают. Если в этой деятельности и можно найти какой-то смысл, то он состоит лишь в получении финансового прогноза: что получится, если мы будем и дальше “плыть по течению”.

2. Бюджетирование – это управление бизнесом

Основой постановки бюджетирования является финансовая структура . Она должна отражать, прежде всего, структуру бизнеса и видов деятельности, которыми занимается предприятие. Если предприятие ведет несколько бизнесов, являющихся относительно самостоятельными источниками прибыли, то каждый бизнес должен иметь собственные бюджеты. Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты деятельности по каждому направлению, обеспечить эффективное управление каждым из них.

Опять же можно формально составить единый бюджет компании, не занимаясь трудной задачей построения правильной финансовой структуры. Это тоже достаточно распространенная ситуация. Польза от такого бюджета ничтожна. По нему невозможно определить, где возникает прибыль, а где она “проедается”, какие целевые показатели установлены для руководителей различных структурных единиц, и в какой мере они достигнуты. Другими словами, такой бюджет, как инструмент управления бесполезен.

3. Бюджетирование – это управление на основе сбалансированных финансовых показателей

Прежде чем приступать к разработке бюджетов, необходимо определить, на какие финансовые показатели ориентируется руководство предприятия, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности компании на период планирования. Эти показатели должны быть связаны со стратегическими целями и определены предельно конкретно. Например, сказать, что мы выбираем в качестве одного из ключевых показателей прибыль, значит ничего не сказать. Прибыль может быть долгосрочной или текущей, поэтому ее нужно связать с временным периодом. Кроме того, прибыль может быть маржинальной, валовой или чистой. Этот выбор определяет приоритеты для руководителей компании и менеджеров всех уровней.

Кроме того, финансовые показатели должны быть сбалансированы , поскольку улучшение одного показателя часто ведет к ухудшению другого. И, наконец, показатели должны представлять систему, охватывающую все элементы финансовой структуры.

Сбалансированная система целевых финансовых показателей и ограничений составляет “архитектуру” системы бюджетирования, в соответствии с которой разрабатываются бюджеты.

4. Бюджетирование – это управление с помощью бюджетов

Главными инструментами технологии бюджетного управления являются три основных бюджета:

Бюджет движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью ;
Бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью ;
Прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью активов компании.

Основные бюджеты составляются не только для компании в целом, но и для каждой бизнес-единицы (центра прибыли), и представляют только “вершину айсберга” бюджетной системы, в которую входит множество взаимосвязанных операционных и вспомогательных бюджетов.

5. Бюджетирование охватывает полный контур управления

Любой управленческий процесс представляет собой замкнутый контур, включающий этапы планирования, контроля, анализа и регулирования. По результатам последнего этапа могут приниматься решения о перераспределении ресурсов, корректировке планов, поощрении отличившихся, наказании виновных и т.д.

Тем не менее, в процессе бюджетирования нередко выделяется только функция планирования. Очевидно, что если план не “работает” как инструмент контроля и анализа достигнутых результатов, не служит основой для построения системы мотивации менеджеров и сотрудников, его значение обесценивается.

6. Бюджетирование охватывает все уровни управления

Одним из важных признаков эффективной системы бюджетирования является ее “тотальное” распространение на все уровни организационной структуры. Вовлечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отвечающего за ту или иную “строку” бюджета позволяет решить несколько важных задач:

Снижение сложности процесса бюджетирования путем его децентрализации (чрезмерно централизованный бюджет сложно разрабатывать, корректировать и отслеживать его исполнение).
Повышение ответственности конкретных исполнителей путем делегирования им полномочий и ответственности за выполнение определенных показателей бюджета.
Построение эффективной системы мотивации, связанной с финансовыми планами компании.

Важно понимать, что бюджетирование – это коллективное планирование , в котором участвуют менеджеры всех уровней управления. Последовательное согласование планов на всех уровнях организации сходно с процессом заключения договора между “управленцами” компании о достижении согласованного результата. Поэтому бюджет можно определить как договор между участниками финансового управления о согласованных действиях, направленных на достижение целей компании.

7. Бюджетирование осуществляется на регулярной основе

Нередко разработанный план кладется “на полку” до конца года, когда придет время подводить итоги. Ясно, что такой план бесполезен, а время, ушедшее на его разработку, потрачено впустую.

Бюджетирование, как всякий управленческий процесс, должно осуществляться непрерывно . Утвержденный план – это только основа для продолжения работы по планированию. Вполне справедливым является наблюдение, что всякий план устаревает в момент его утверждения. Причина этого в постоянном изменении условий и параметров, которые послужили основой для подготовки планов. Меняется также наше понимание и оценка ситуации и возникает постоянная потребность вносить коррективы в разработанные планы. Осознание этой вечной неудовлетворенности результатом планирования побудило однажды генерала Эйзенхауэра воскликнуть: “Планы – ничто, планирование все!” Действительно, процесс планирования, в некотором смысле важнее результата, на получение которого он направлен. Поскольку именно в ходе планирования руководители всех уровней коллективно вырабатывают согласованные подходы к решению проблем, осмысливают стоящие перед ними задачи, оценивают ограничения, возможности и риски.

Подводя итог, дадим определение бюджетного управления, резюмирующее рассмотренные выше положения.

Бюджетирование – это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей.

В данной статье изложены только самые общие положения концепции бюджетного управления. В действительности не существует каких-либо обязательных требований к тому, как нужно использовать бюджеты для управления предприятием. В отличие от бухгалтерского учета, здесь нет утвержденных рекомендаций и правил. Внедрение технологии бюджетного управления – это творческий процесс, в котором следует руководствоваться пониманием “механизмов” управления, знанием собственного бизнеса и здравым смыслом.

Управление бюджетом означает контроль расходов, сравнение с ежемесячными, квартальными и годовыми целями, отчеты о серьезных отклонениях, внесение поправок при значительных изменениях. Эта деятельность кажется простой, но именно она является существенным компонентом формирования доверия к ИТ-директору. Вот некоторые принципы, которые помогут ИТ-директору избежать работы в режиме быстрого реагирования.

Если вы отклоняетесь от бюджетных целей менее чем на 5% в большую или меньшую сторону, спокойно продолжайте работать.

Если вы отклоняетесь от бюджета на 5-10% в меньшую сторону, вам стоит поработать с руководителями бизнес-единиц и функциональных подразделений, чтобы обратить на пользу возникшую экономию.

Если вы тратите на 20% меньше по сравнению с запланированными целями, вас назовут «скрягой», пока вы не объясните возникновение такой экономии и не вернете 10% главному бухгалтеру ИТ-организации или финансовому директору. Обычно такие колебания возможны в связи с кадровыми вопросами или отложенным началом реализации проектов. Будьте готовы к тому, что на следующий год при составлении бюджета вы будете находиться под особым контролем.

Перерасход бюджета на 5-15% ведет к необходимости детальных объяснений причин и немедленных корректирующих действий.

Перерасход бюджета более чем на 15% может привести к вашей отставке. Необходимо серьезное внимание: эта ситуация может стать испытанием для ваших отношений с командой руководителей, если только они не были заранее подготовлены к такому развитию событий.

Вышеприведенные принципы применимы и к проектным затратам, и к операционному бюджету, но последний заслуживает более пристального внимания.

Управление проектными бюджетами требует различных компиляций. Условия, влияющие на выручку и прибыль компании, могут заставить руководство пересмотреть список проектов и сократить некоторые из них (вспомним пословицу «Надо знать, когда держать, а когда продать»).

Замораживание или отмена проектов, если и случается, представляет достаточно простой процесс. Перед остановкой или сворачиванием проекта подсчитайте затраты на его прекращение и на его повторный запуск с точки остановки. Обычно такие затраты могут составлять 10-30% общей стоимости. Проект в данном случае можно сравнить с реактивным двигателем. Вам нужно время для его полной остановки, а когда вы вновь его включаете, выход на полную мощность также занимает определенное время.

Если по проекту израсходовано две трети его бюджета или он выполнен более чем на две трети, то его прекращение целесообразно только в случае кризисной ситуации. Шансы когда-либо его закончить падают практически до нуля, поскольку люди, занятые на его реализации, распределяются по другим видам работ. Если проект замораживается с целью вернуться к нему позже, позаботьтесь о сохранении параметров среды (спецификации, программы, конфигурация аппаратных средств, стадия выполнения и финансовые показатели и т.д.).

Как грамотно распоряжаться своими деньгами, и какие ошибки обычно допускаются при планировании расходов — даем практические советы по регуляции своего бюджета.

Управление личным бюджетом, когда человек живет один, – уже достаточно сложное дело, а планирование бюджета семьи – это целое искусство, которому нужно учиться. Все люди знают, что семейный бюджет надо планировать, но мало кто представляет, как это можно делать. В этой статье вы найдете практические советы как управлять семейным бюджетом и узнаете об главных ошибках такого планирования.

Куда уходят деньги?

Ежемесячно вы стараетесь откладывать с зарплаты на то, чтобы собрать ребенка в школу, на совместный отпуск с семьей, на ремонт, но деньги все равно утекают как песок сквозь пальцы? Вы стараетесь разобраться, почему так происходит, но не можете найти концов? Запомните: деньги любят счет.

Ведите учет доходов и расходов: можно делать записи в тетради или создать простую табличку в Excel. Это приведет к пониманию реального финансового положения, на что уходят ваши деньги, какие расходы являются обязательными, а какие – не обязательными.

Вот несколько типичных ошибок, которые мы совершаем в отношении своих денег:

Не создаем подушку безопасности;
не ведем учет доходов и расходов;
совершаем спонтанные покупки, не задумываясь о перспективе.

Обязательные расходы – это покупка продуктов питания, оплата жилья и коммунальных услуг, расходы на проездные билеты, обучение ребенка, долги по кредитам. Эти расходы нужно посчитать и заложить в ваш ежемесячный бюджет. Средства должны расходоваться строго на эти цели. Соответственно, не обязательными являются все остальные расходы вроде походов в кино и кафе, посещения парикмахерской, покупки одежды, поездок в отпуск и прочее. Вот с ними нужно быть внимательнее. В идеале на второстепенные покупки не должно уходить более 20% вашего ежемесячного дохода.

Допустим, ваш доход составляет 40000 руб. Давайте попробуем его распределить.

Эффективное управление личным и семейным бюджетом

Планирование семейного бюджета начинается с управления личными доходами и расходами. Начиная семейную жизнь – лучше это делать в самом начале, потом перестроиться будет сложнее – стоит сразу договориться, как вы будете планировать общий бюджет. Отметим, что это важно не только для вашего материального благополучия, но и имеет психологическое значение: договорившись, кто будет вести учет ваших совместных доходов и расходов, и каков вклад каждого в «копилку», вы избежите ссор в семье на эту тему. Этим правилом совершенно напрасно многие пренебрегают.

Таким образом, пары, задумывающиеся о том, как правильно управлять семейным бюджетом, должны понимать, что важно разделить роли и вклад каждого супруга, определиться, как вы будете вести бюджет: совместно, раздельно или на долях. Возможен также вариант полного содержания семьи одним из супругов.

Возьмите на заметку, что при планировании бюджета обязательно необходимо посчитать все фактические доходы, сюда относится не только зарплата супругов, но и, например, деньги за сдаваемое в аренду жилье, сопутствующий заработок и т. д. Исходить из положения: «буду учитывать только доход от основной работы» в корне неверно – так вы только запутаетесь.

Предлагаем рассмотреть одну из возможных схем распределения средств:

60% – основные расходы, продукты питания и ежемесячные бытовые затраты;
10% – накопления, которые будут потрачены на отпуск или крупные покупки;
10% – накопления с долгосрочной перспективой (счета на обучение детей, пенсию и пр.);
10% – развлекательные мероприятия и удовольствия;
10% – разное, незапланированные расходы.

Вернёмся к нашему практическому примеру и попробуем завершить распределение:

Получается, что у нас на обязательные затраты уходит 65% дохода. Придётся нам сэкономить на чём-нибудь необязательном.

При таком подходе за год вы накопите на отпуск 43200 руб. Это весьма неплохо!
Необязательно идти таким путём. Существует множество подобных схем. Вы можете выбрать наиболее подходящую для своей семьи или вообще создать свою.

Что нужно для планирования и расчета семейного бюджета?

Данные предыдущих месяцев. Для того чтобы их получить, необходимо вести учет бюджета.
Нужно знать о событиях, требующих денежных расходов в ближайшее время (дни рождения, поход ко врачу, отпуск и т.д.).
Необходимо учитывать сезонность. Например, осенью повышаются затраты на детей-школьников и студентов. В декабре грядут затраты на празднование нового года и подарки родным.

1. Начните правильно относиться к семейному бюджету.
Осознайте для себя причину того, почему вы решили его вести: например, вы хотите сократить расходы на 10% или накопить на ремонт. Не занимайтесь этим только потому, что «так нужно».

2. Не перегружайте таблицу с семейным бюджетом деталями.
В табличке стоит указывать основные статьи доходов и расходов, например, сколько потрачено на продукты питания, а не отдельно на хлеб, колбасу и т.д. Планированию нужно посвящать ровно столько времени, сколько необходимо, в противном случае это надоедает. Поэтому минимум усилий – максимум результатов.

3. Старайтесь сокращать крупные расходы, а не экономить на мелочах.
Как гласит народная мудрость: «Пропивши на водке, на спичках не сэкономишь». Иными словами: если вы крупно потратились, допустим, на покупку шубы летом, бессмысленно принимать полумеры в виде «экономии» на покупке туалетной бумаги другой марки. При этом реального сокращения расходов не происходит, а осадок останется. Поэтому проанализируйте более крупные статьи ваших расходов и сокращайте их без потери комфорта для жизни. Здесь действует правило: 20% усилий дают 80% результата.

4. Откройте сберегательный счет, лучше всего пополняемый депозит без возможности досрочного снятия денег. Все деньги из статьи «Накопления» отправляйте туда.

5. Будьте реалистичны в своих целях.
Будем честны: поначалу планирование может даться нелегко и отнюдь не сразу затягивает, поэтому лучше ставить небольшие достижимые цели, реализация которых будет мотивировать двигаться дальше, чем решить заработать миллион за пару месяцев, не прийти ни к чему, и забросить планирование.

6. Не бойтесь пересматривать подход к бюджету, даже если он требует радикальных перемен.
Будьте гибкими, ведь не бывает раз и навсегда установленных цифр. Мы меняемся, больше зарабатываем, больше тратим, поэтому и бюджет требует переосмысливания.

Деньги на «черный день»

Лучше, чтобы таких дней никогда не наступало, но в жизни не исключены риски, когда внезапно могут понадобиться деньги на починку автомобиля, на дорогостоящее лечение или на случай, если кто-то из супругов потерял работу. Лучше эти форс-мажорные траты заранее предусмотреть и подготовить «подушку безопасности». Сумма подушки складывается следующим образом: сумма ежемесячного дохода умножается на 3.

Если вернуться к нашему примеру, то она составляет 120000 руб. (40000 руб. х3). Откладывайте «на чёрный день» до тех пор, пока не наберётся данная сумма.

Когда создан такой «резервный фонд», можно увеличить вклад в статьи «Развлечения» или «Накопления на большие покупки» (квартиру, машину или путешествие).

Как планировать и получать от этого удовольствие?

Планирование бюджета у многих ошибочно ассоциируется с полным отказом от жизненных удовольствий, когда речь идет всего лишь о расстановке приоритетов. Качество жизни при грамотном управлении финансами, напротив, должно вырасти. Научившись тому, как грамотно управлять семейным бюджетом, вы увидите, сколько остается денег, которые можно потратить на себя любимого или на общие удовольствия. Кроме того, освободившиеся деньги и вовсе можно заставить работать на себя, приумножая свою прибыль: это вклады, векселя, паевые фонды и прочее.

Контроль расходов постепенно войдет в привычку и будет восприниматься как само собой разумеющееся. Тем более что планирование бюджета семьи способно повысить комфорт жизни и обеспечить ваше финансовое благополучие. Плюс ко всему, планирование семейного бюджета приучает к финансовой дисциплине, а это, в свою очередь, гарантия того, что вы никогда не останетесь без копейки в кармане. И останется только наслаждаться положительными результатами.

Александр Кочнев,
генеральный директор компании ITeam

Если на предприятии составляются бюджеты (то есть, некие финансовые планы), то можно ли сказать, что там внедрена система бюджетирования? Чаще всего, после близкого знакомства с тем как составляются и используются бюджеты, следует отрицательный ответ. Понимание того, что же собственно такое – бюджетное управление - пока довольно редкое явление даже среди руководителей финансовых служб предприятий. Между тем сам термин «бюджетирование» широко используется и привлекает к себе внимание, как модная управленческая технология. На наш взгляд, пора внимательно разобраться, какие принципы являются ключевыми для технологии бюджетирования, чтобы отличать «правильное» бюджетирование от «ложного».

прогноз финансового состояния;
сравнительный анализ запланированных и фактически полученных результатов;
оценка и анализ выявленных отклонений.

Таким образом, бюджеты только инструменты корпоративного управления. Наличие каких-то бюджетов еще не означает, что ими можно эффективно пользоваться, или что они реально «работают» в контуре управления предприятием.

1. Бюджетирование – это инструмент достижения целей компании

2. Бюджетирование – это управление бизнесом

Опять же можно формально составить единый бюджет компании, не занимаясь трудной задачей построения правильной финансовой структуры. Это тоже достаточно распространенная ситуация. Польза от такого бюджета ничтожна. По нему невозможно определить, где возникает прибыль, а где она «проедается», какие целевые показатели установлены для руководителей различных структурных единиц, и в какой мере они достигнуты. Другими словами, такой бюджет, как инструмент управления бесполезен.

3. Бюджетирование – это управление на основе сбалансированных финансовых показателей

Сбалансированная система целевых финансовых показателей и ограничений составляет «архитектуру» системы бюджетирования, в соответствии с которой разрабатываются бюджеты.

4. Бюджетирование – это управление с помощью бюджетов

Главными инструментами технологии бюджетного управления являются три основных бюджета:

Бюджет движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью ;
Бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью ;
Прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью активов компании.

Основные бюджеты составляются не только для компании в целом, но и для каждой бизнес-единицы (центра прибыли), и представляют только «вершину айсберга» бюджетной системы, в которую входит множество взаимосвязанных операционных и вспомогательных бюджетов.

5. Бюджетирование охватывает полный контур управления

Тем не менее, в процессе бюджетирования нередко выделяется только функция планирования. Очевидно, что если план не «работает» как инструмент контроля и анализа достигнутых результатов, не служит основой для построения системы мотивации менеджеров и сотрудников, его значение обесценивается.

6. Бюджетирование охватывает все уровни управления

Одним из важных признаков эффективной системы бюджетирования является ее «тотальное» распространение на все уровни организационной структуры. Вовлечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отвечающего за ту или иную «строку» бюджета позволяет решить несколько важных задач:

Снижение сложности процесса бюджетирования путем его децентрализации (чрезмерно централизованный бюджет сложно разрабатывать, корректировать и отслеживать его исполнение).
Повышение ответственности конкретных исполнителей путем делегирования им полномочий и ответственности за выполнение определенных показателей бюджета.
Построение эффективной системы мотивации, связанной с финансовыми планами компании.

Важно понимать, что бюджетирование – это коллективное планирование , в котором участвуют менеджеры всех уровней управления. Последовательное согласование планов на всех уровнях организации сходно с процессом заключения договора между «управленцами» компании о достижении согласованного результата. Поэтому бюджет можно определить как договор между участниками финансового управления о согласованных действиях, направленных на достижение целей компании.

7. Бюджетирование осуществляется на регулярной основе

Нередко разработанный план кладется «на полку» до конца года, когда придет время подводить итоги. Ясно, что такой план бесполезен, а время, ушедшее на его разработку, потрачено впустую.

Бюджетирование, как всякий управленческий процесс, должно осуществляться непрерывно . Утвержденный план – это только основа для продолжения работы по планированию. Вполне справедливым является наблюдение, что всякий план устаревает в момент его утверждения. Причина этого в постоянном изменении условий и параметров, которые послужили основой для подготовки планов. Меняется также наше понимание и оценка ситуации и возникает постоянная потребность вносить коррективы в разработанные планы. Осознание этой вечной неудовлетворенности результатом планирования побудило однажды генерала Эйзенхауэра воскликнуть: «Планы – ничто, планирование все!» Действительно, процесс планирования, в некотором смысле важнее результата, на получение которого он направлен. Поскольку именно в ходе планирования руководители всех уровней коллективно вырабатывают согласованные подходы к решению проблем, осмысливают стоящие перед ними задачи, оценивают ограничения, возможности и риски.

Подводя итог, дадим определение бюджетного управления, резюмирующее рассмотренные выше положения.

В данной статье изложены только самые общие положения концепции бюджетного управления. В действительности не существует каких-либо обязательных требований к тому, как нужно использовать бюджеты для управления предприятием. В отличие от бухгалтерского учета, здесь нет утвержденных рекомендаций и правил. Внедрение технологии бюджетного управления – это творческий процесс, в котором следует руководствоваться пониманием «механизмов» управления, знанием собственного бизнеса и здравым смыслом.