7 навыков высокоэффективных людей какие навыки. Стивен Кови7 навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности

Скачать книгу в формате: fb2 rtf txt epub pdf

Цитата
«Один из самых важных уроков, которые я получил в своей жизни, звучит так: если вы хотите достичь высочайших целей и добиться выполнения самых сложных задач, сформулируйте принцип, или естественный закон, определяющий результаты, к которым вы стремитесь, и следуйте ему».
Стивен Кови

О чем книга
Во-первых, эта книга излагает системный подход к определению жизненных целей, приоритетов человека. Эти цели у всех разные, но книга помогает понять себя и четко сформулировать жизненные цели. Во-вторых, книга показывает, как достигать этих целей. И в-третьих, книга показывает, как каждый человек может стать лучше. Причем речь идет не об изменении имиджа, а о настоящих изменениях, самосовершенствовании. Книга не дает простых решений и не обещает мгновенных чудес. Любые позитивные изменения требуют времени, работы и упорства. Но для людей, стремящихся максимально реализовать потенциал, заложенный в них природой, эта книга — дорожная карта.

Дорогие друзья по чтению. Книга "7 навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности" Кови Стивен Р. произведет достойное впечатление на любителя данного жанра. Глубоко цепляет непредвиденная, сложнопрогнозируемая последняя сцена и последующая проблематика, оставляя место для самостоятельного домысливания будущего. Долго приходится ломать голову над главной загадкой, но при помощи подсказок, получается самостоятельно ее разгадать. Диалоги героев интересны и содержательны благодаря их разным взглядам на мир и отличием характеров. Все образы и элементы столь филигранно вписаны в сюжет, что до последней страницы "видишь" происходящее своими глазами. Удивительно, что автор не делает никаких выводов, он радуется и огорчается, веселится и грустит, загорается и остывает вместе со своими героями. Произведение пронизано тонким юмором, и этот юмор, будучи одной из форм, способствует лучшему пониманию и восприятию происходящего. Приятно окунуться в "золотое время", где обитают счастливые люди со своими мелочными и пустяковыми, но кажущимися им огромными неурядицами. Грамотно и реалистично изображенная окружающая среда, своей живописностью и многообразностью, погружает, увлекает и будоражит воображение. С невероятным волнением воспринимается написанное! – Каждый шаг, каждый нюанс подсказан, но при этом удивляет. Попытки найти ответ откуда в людях та или иная черта, отчего человек поступает так или иначе, частично затронуты, частично раскрыты. "7 навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности" Кови Стивен Р. читать бесплатно онлайн очень интересно, поскольку затронутые темы и проблемы не могут оставить читателя равнодушным.

Переводчик О. Кириченко

Редактор Е. Харитонова

Выпускающий редактор С. Огарева

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор М. Бубелец

Компьютерная верстка Е. Захарова, М. Поташкин

Художник обложки М. Соколова

© FranklinCovey Company, 1989, 2004

© ООО «Альпина Паблишер», 2017

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

* * *

Предисловие к юбилейному изданию

Я впервые увидел Стивена Кови в 2001 году, когда он предложил мне встретиться, чтобы обсудить некоторые идеи. После теплого приветствия – его рукопожатие напоминало мягкую кожаную перчатку, к которой ты давно привык, – у нас состоялся разговор, который продолжался два часа. Стивен начал с вопросов, большого количества вопросов. Передо мной сидел великий учитель, один из самых влиятельных мыслителей современности, и хотел научиться чему-то у юнца на четверть века моложе себя.

Когда у меня, наконец, появилась возможность удовлетворить мое собственное любопытство, я начал: «Как вы придумали свои “Семь навыков”?»

«Я не придумывал», – ответил он.

«То есть? – не понял я. – Вы же написали книгу».

«Да, написал, но эти принципы были известны задолго до меня. Они больше похожи на законы природы, – продолжал он. – Я просто собрал их вместе, объединил для удобства людей».

Именно тогда я начал понимать, почему его работа имеет такое влияние. Более тридцати лет Кови изучал, практиковал, преподавал и оттачивал то, что в конечном итоге выкристаллизовалось на этих страницах. Он не искал признания; он хотел учить этим принципам, сделать их доступными для людей. Он расценивал «семь навыков» в первую очередь не как средство достижения успеха для себя, а как деятельность, которая приносит пользу человечеству.

Когда Боб Уитман, председатель совета директоров FranklinCovey, позвонил мне и спросил, не хочу ли я написать предисловие к юбилейному изданию в честь двадцатипятилетия первой публикации «Семи навыков высокоэффективных людей», первое, что я сделал, – перечитал книгу от начала до конца; я читал ее вскоре после того, как она впервые вышла в 1989 году, и испытал чувство глубокого удовлетворения от того, что снова смог прикоснуться к этому посланию. Мне также хотелось провести переоценку и понять, почему она стала классикой. Я нашел четыре фактора, обусловившие ее уникальный статус.

1. Кови создал «пользовательский интерфейс», организованный в логическую концептуальную схему, легко доступную благодаря прекрасному языку автора.

2. Кови сосредотачивается на вечных принципах, а не на отдельных методах или сиюминутных поветриях.

3. Кови пишет в первую очередь о построении характера, а не о «достижении успеха», – и таким образом помогает людям стать не просто эффективными личностями, но и настоящими лидерами.

4. Кови сам был учителем 5-го уровня, признававшим собственные недостатки, но при этом настроенным на то, чтобы делиться тем, что знал сам.

Стивен Кови был мастером синтеза. То, что он сделал в сфере личной эффективности, аналогично тому, что графический интерфейс сделал для персональных компьютеров. До Apple и Microsoft мало кто мог пользоваться компьютерами в повседневной жизни; не существовало понятного пользовательского интерфейса – никаких курсоров, дружественных иконок или перекрывающихся окон на экране, не говоря уже о тачскринах. Но с появлением Macintosh, а затем и Windows массовый потребитель смог, наконец, прикоснуться к мощи спрятанных за экраном микрочипов. Точно так же сотни лет происходило накопление мудрости в сфере личной эффективности – от Бенджамина Франклина до Питера Друкера, но она не была организована в единую логическую, дружественную пользователю схему. Кови создал стандартизированную операционную систему – своего рода «Windows» – для личной эффективности и сделал ее простой в использовании. Он оказался прекрасным писателем, мастером коротких историй и игры слов. Я никогда не забуду историю (и ее мораль) из первой главы о мужчине в метро, который не мог успокоить своих шумных детей, точно так же, как не забуду маяк, «не те» джунгли или аналогию с золотыми яйцами. Некоторые из его примеров работают особенно хорошо, представляя читателю как более доходчивые описания идей, так и варианты их практического применения. «Думайте в духе “Выиграл/Выиграл”». «Сначала стремитесь понять, а потом – быть понятым». «Начинайте, представляя конечную цель». «Сначала делайте то, что необходимо делать сначала». Он сделал идеи еще более доступными, используя ситуации и проблемы из своей собственной жизни – воспитания детей, построения брака, общения с друзь ями, – чтобы обучать людей навыкам и упражнениям, необходимым для их использования.

Идеи, заложенные в этой схеме, вечны. Это принципы . Именно поэтому они работают и актуальны для людей любого возраста, в любой точке земного шара. В мире, где царствуют перемены, раскол, хаос и постоянная неопределенность, людям необходим якорь, набор концепций, которые помогли бы им найти верный путь среди этого хаоса. Кови верил, что вечные принципы действительно существуют и что поиск их – это отнюдь не бессмысленное действие, а проявление мудрости. Он отвергал взгляды тех, кто на каждом углу кричит: «Нет ничего святого, ничего вечного, ничего достаточно прочного для того, чтобы устоять в этом постоянно меняющемся мире! Все должно быть новым! То, что было в прошлом, не работает сегодня!»

В моих собственных исследованиях я сосредоточился на вопросе: благодаря чему великие компании занимают свое место – почему им удается совершить переход от хорошего к великому (а другим – нет), почему их структура выдерживает испытание временем (а другие рушатся), почему они процветают среди хаоса? Одним из основных сделанных нами открытий стала идея «Сохранение ядра / Стимуляция прогресса». Она состоит в том, что никакое предприятие не может стать или остаться поистине великим без ядра принципов, которые необходимо сохранять в качестве основы и руководства к действию в постоянно меняющемся мире. В то же самое время компания не может сохранить свое величие, если не будет стимулировать прогресс – перемены, обновления, улучшения и преследование BHAG («больших волосатых наглых целей»). Объединяя оба этих принципа – «сохранение ядра» и «стимулирование прогресса» – вы получаете волшебную диалектику, которая будет поддерживать жизнеспособность компании. Кови обнаружил похожую схему в сфере личной эффективности: вначале необходимо создать твердое ядро принципов, не подверженных постоянным переменам; при этом человек должен постоянно стремиться к совершенствованию и самообновлению. Такая диалектика позволяет сохранить прочное основание и добиться постоянного личностного роста на протяжении жизни.

Но, на мой взгляд, самый важный аспект «Семи навыков» – то, что делает их не просто практическим руководством, но великой книгой, – это их акцент на постройке характера , а не на «достижении успеха». Не бывает эффективности без дисциплины, и не бывает дисциплины без характера. Во время написания этого предисловия я работал профессором кафедры изучения лидерства в Военной академии США в Вест-Пойнте. Я пришел к профессиональному убеждению, что главный ингредиент в рецепте Вест-Пойнта – это идея о том, что настоящее лидерство начинается с характера, что лидерство – это в первую очередь функция того, кем вы являетесь , потому что именно это служит основой всего, что вы делаете. Как сделать из человека лидера? Вначале нужно построить характер. И поэтому я вижу в «Семи навыках» книгу не просто о персональной эффективности, но о развитии лидерства.

Размышляя о некоторых выдающихся лидерах, которых я изучал, я был поражен, как принципы Кови проявляют себя в историях многих из них. Я позволю себе рассказать об одном из любимых моих героев, Билле Гейтсе. В последнее время стало модно приписывать исключительный успех людей вроде него простой удаче, тому, что они оказались в нужное время в нужном месте. Но такая точка зрения не выдерживает никакой критики. Когда журнал Popular Electronics поместил фото Altair на свою обложку, объявляя о выпуске первого в мире персонального компьютера, Билл Гейтс вместе с Тимом Алленом создали компанию по производству программного обеспечения и придумали для Altair язык программирования Basic. Да, Гейтс подоспел вовремя со своими знаниями по программированию, но ведь были и другие программисты – студенты, изучавшие компьютерные науки и электронику в Калифорнийском, Массачусетском технологических институтах и Стэнфорде, опытные инженеры таких компаний, как IBM, Xerox и HP, а также ученые из государственных лабораторий. Тысячи людей могли сделать то, что сделал в тот момент Билл Гейтс – но не сделали . Гейтс действовал сообразно моменту. Он бросил Гарвард, переехал в Альбукерке (где делали Altair) и круглыми сутками писал компьютерный код. Билла Гейтса отличает от других не присутствие в нужном месте в нужный исторический момент, а его проактивная реакция на этот момент. (Навык 1: Будьте проактивны.)

По мере того, как Microsoft становился успешной компанией, Гейтс расширял круг своих целей, направляемый большой идеей: компьютер на каждый стол. Позднее Гейтс с супругой создали Bill & Melinda Gates Foundation с действительно великими целями – например, уничтожить малярию на Земле. Как сказал он сам на вручении дипломов в Гарварде в 2007 году: «Для нас с Мелиндой задача остается той же самой: как сделать как можно больше хорошего с помощью тех ресурсов, которыми мы обладаем». (Навык 2: Начинайте, представляя конечную цель.)

Истинная дисциплина состоит в том, чтобы потратить лучшие часы жизни на достижение первоочередных целей, а это означает – быть нонконформистом в лучшем смысле этого слова. «Любой» может сказать, что для юного Билла Гейтса самой важной задачей должно было быть окончание Гарварда. Но вместо этого он сосредоточил свои усилия на собственной миссии, несмотря на неодобрительное ворчание доброжелателей. Создав Microsoft, он направил свою энергию на две важнейшие цели: заполучить к себе лучших людей и работать над несколькими большими задачами по разработке программ; все остальное было вторично. Как-то Гейтс познакомился на обеде с Уорреном Баффеттом. Хозяин спросил всех, кто сидел за столом, что каждый из них считает важнейшим фактором на своем жизненном пути. Как вспоминает в своей книге «Уоррен Баффет. Лучший инвестор мира»1
Шредер Э. Уоррен Баффет. Лучший инвестор мира. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

Элис Шредер, и Гейтс, и Баффетт ответили одним и тем же словом: «Фокус». (Навык 3: Сначала делайте то, что необходимо делать сначала.)

Отношение Гейтса с четвертым навыком (Навык 4: Думайте в духе «Выиграл/Выиграл») несколько более сложно. На первый взгляд, Гейтс кажется человеком типа «Выиграл/Проиграл», отчаянным борцом, который так боялся, что удача отвернется от него, что составил «кошмарные» заметки с возможными сценариями поражения Microsoft. В гонке за промышленными стандартами могло быть лишь считаное количество победителей и множество проигравших. Естественно, Гейтс стремился к тому, чтобы Microsoft оказался среди крупных победителей. Но при ближайшем рассмотрении оказывается, что он был мастером объединения взаимодополняющих сил. Гейтс понимал, что для воплощения его главной мечты Microsoft необ ходимо объединить свои силы с силами других: Intel с его микропроцессорами, а также IBM и Bell – производителями персональных компьютеров. Он также стремился к справедливости: если бы Microsoft выиграл, выиграли бы все его сотрудники. И кроме того, он проявил исключительную способность дополнять свои личные сильные стороны сильными сторонами других, особенно человека, долгое время бывшего его альтер эго в бизнесе – Стива Балмера; Гейтс и Балмер достигли совместным трудом гораздо большего, чем могли бы достичь поодиночке; 1 + 1 – гораздо больше, чем 2. (Навык 6: Достигайте синергии.)

Когда Гейтс перешел к общественной деятельности, создав свой Фонд, он не делал громких заявлений типа: «Я достиг успеха в бизнесе, поэтому знаю, как помочь обществу». Как раз наоборот – он был полон неуемного любопытства, стремления разобраться во всем. Он не боялся задавать вопросы, углубляясь в теорию и методы, необходимые для решения самых насущных проблем; после одного разговора с приятелем он сделал для себя пометку: «Нужно больше узнать о фосфатах». (Навык 5: Сначала стремитесь понять, затем – быть понятым.) И, наконец, меня поражает то, как Гейтс занимается самообновлением. Даже в самые жаркие годы становления Microsoft он время от времени выделял целые недели на чтение и размышления, отрешаясь от сиюминутных задач; он так и называл это – «Недели Раздумий». Он также читал очень много биографий; как-то он сказал Бренту Шлендеру из Fortune: «Удивительно, какое развитие проходят некоторые люди за свою жизнь». Такое ощущение, что эти слова стали для него жизненной мантрой. (Навык 7: Затачивайте пилу.)

Гейтс – это знаменитый пример, но я мог бы привести и другие. Я мог бы рассказать о Венди Копп, которая основала Teach For America с идеей вдохновить сотни тысяч выпускников колледжей отдать хотя бы два года преподаванию в наиболее неблагополучных школах и конечной целью создать мощную социальную силу для радикального изменения всей системы школьного образования. (Будьте проактивны; Начинайте, представляя конечную цель.) Или же я мог бы привести в пример Стива Джобса, жившего в доме без мебели, потому что он был слишком занят созданием безумно великих продуктов, чтобы озаботиться такими маловажными вещами, как покупка дивана или кухонного стола. (Сначала делайте то, что необходимо делать сначала.) Или Херба Келлехера из Southwest Airlines, который создал в компании культуру «Выиграл/Выиграл», найдя баланс между менеджментом и рядовыми сотрудниками, так что после 11 сентября все объединились ради того, чтобы сберечь бизнес, тридцать лет подряд приносившей прибыль, к тому же сохранив каждое рабочее место. (Думайте в духе «Выиграл/Выиграл».) Или даже Уинстона Черчилля, который на протяжении всей Второй мировой вой ны спал днем, чтобы у него каждый день было «два утра». (Затачивайте пилу.)

Я не хочу сказать, что «Семь навыков» – это точное руководство к действию для построения великой компании. Например, принципы, описанные в «От хорошего к великому»2
Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

И «Построенных навечно»3
Коллинз Дж., Поррас Дж. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

Дополняют принципы «Семи навыков высокоэффективных людей», но в то же время отличаются от них. Кови писал книгу не о том, как построить превосходную компанию, а о том, как достичь личной эффективности. Тем не менее компании состоят из людей, и чем эффективнее эти люди, тем сильнее компании. И я подозреваю, что те, кто живет в соответствии с «семью навыками», возможно, имеют больше шансов стать лидерами 5-го уровня, этими редкими трансформаторами, о которых я так много писал в «От хорошего к великому». Лидеры 5-го уровня несут в себе парадоксальную комбинацию личной скромности и профессиональной воли, направляя свою энергию, драйв, креативность и дисциплину на нечто большее и более долговечное, чем их собственная жизнь. Конечно, в них есть честолюбие, но их цель выше, чем удовлетворение личных амбиций, – будь то создание великой компании, изменение мира или достижение какой-то иной цели, в конечном итоге не связанной с личным успехом. Одно из наиболее важных условий для того, чтобы предприятие было и оставалось великим, лежит в ответе на простой вопрос: каковы истинные внутренние мотивы, характер и стремления тех, в чьих руках находится власть? Эти истинные внутренние мотивы обязательно проявляются в их решениях и действиях – если не мгновенно, то со временем, и уж точно – в условиях повышенного давления, вне зависимости от того, что они говорят или как себя ведут. Таким образом, мы возвращаемся к центральному положению схемы, предложенной Кови: в первую очередь необходимо построить свой собственный характер – вначале личная победа, потом победа в сфере взаимодействий.

И это дает нам основание рассматривать самого Стивена Кови как учителя 5-го уровня. На протяжении всей своей поразительной карьеры он проявлял обезоруживающую скромность в оценке своей роли и влияния, но вместе с тем – недюжинную волю в том, чтобы помогать людям воспринимать его идеи. Он искренне верил, что мир станет лучше, если люди начнут жить в соответствии с «семью навыками», и этой верой пропитаны все страницы книги. Как учитель 5-го уровня, Стивен Кови делал все, что в человеческих силах, чтобы жить в соответствии со своим учением. Он говорил, что лично ему было сложнее всего справиться с навыком 5 («Сначала стремитесь понять, затем – быть понятым»). Это звучит парадоксально, потому что прежде чем написать книгу, Кови совершил интеллектуальное путешествие протяженностью в несколько десятков лет. Он в первую очередь был учеником, который стал учителем, а уж потом – учителем, который научился писать и благодаря этому сделал свое учение долговечным. В главе про навык 2 Стивен просит нас представить свои собственные похороны и задуматься: «Какие слова о себе и своей жизни вы бы хотели услышать от каждого из выступающих? …Какую оценку своего характера хотели бы получить? Какие свои дела и достижения хотели бы запечатлеть в чужой памяти?» Мне кажется, он был бы очень доволен тем, как все обернулось в его случае.

Все люди смертны, но книги и идеи могут пережить их. Читая эти страницы, вы познакомитесь со Стивеном Кови на пике его творческого расцвета. Вы почувствуете, как он обращается к вам, говоря: «Да, я по-настоящему в это верю и хочу помочь вам понять это, научиться этому, стать лучше, вкладывать больше, жить осмысленной жизнью». Его жизненный путь окончен, но его работа продолжается. Она продолжается прямо здесь, в этой книге, такой же живой сегодня, как и в тот день, когда она только была написана. «Семи навыкам высокоэффективных людей» всего лишь 25 лет – и это очень сильный старт.

Джим Коллинз Боулдер,

Колорадо

Июль 2013 г.

Посвящение высокоэффективному отцу от семьи Кови

В тот день в Монтане навык нашего отца по «затачиванию пилы» в конечном итоге спас человеку жизнь. Мы часто наблюдали, как рано утром он занимается тем, что он сам называл «достижением ежедневной личной победы», – медитирует, перечитывает свои рукописи, делает упражнения. В тот день он спокойно сидел на берегу озера, читая и наслаждаясь прекрасным видом, как вдруг услышал слабый крик: «Помогите!» Схватив бинокль, который он практически постоянно носил с собой, чтобы наблюдать за дикой природой, он разглядел на воде надувную лодку. Кто-то отчаянно цеплялся за ее борт, уже почти скрывшись в ледяной воде.

Не теряя времени, отец вскочил на свой водный мотоцикл и, добравшись до лодки, обнаружил там почти невменяемого мужчину. Он затащил его на мотоцикл и доставил на берег. После этого он отправился на поиски его семьи в близлежащий кемпинг и обнаружил, что они даже не заметили его отсутствия, так как сами были так же пьяны. Через несколько лет человек, которого спас наш отец, поведал свою историю многим людям, заявив, что это был поворотный момент в его жизни. Он даже не знал, кто спас его в тот день, но был благодарен за то, что кто-то услышал его крик и вытащил его из воды.

Этот случай символичен для нашего отца, Стивена Кови, который был чем-то вроде «спасательного круга» не только для своих девяти детей и пятидесяти четырех внуков, но и для множества людей и компаний, которых вдохновили и навеки изменили «Семь навыков высокоэффективных людей». Он всегда честно признавался, что не сам изобрел эти навыки – они основаны на универсальных принципах или законах природы, таких как ответственность, честность, щедрость и обновление. Но он также считал, что «общие законы не всегда являются общей практикой», – и посвятил свою жизнь тому, чтобы передать свое послание как можно большему числу людей.

Папа работал не покладая рук и всегда оставался глубоко порядочным человеком. На протяжении многих лет он неоднократно консультировал мировых лидеров и глав государств и видел в этом не столько привилегию, сколько большую ответственность. Однажды участники дискуссии, практически в полном составе критиковавшие тогдашнего президента США, вдруг заметили, что отец молчит. Когда его спросили, почему он не высказывается, он ответил просто: «Возможно, когданибудь я смогу повлиять на него; и тогда мне не хотелось бы показаться лицемером». Спустя несколько месяцев этот президент позвонил отцу, сказал, что только что закончил перечитывать «Семь навыков высокоэффективных людей» второй раз, и спросил, не согласится ли отец лично обучить его применению этих принципов. За свою жизнь папа встречался с тридцатью одним главой государств, включая четырех президентов США.

Наш отец никогда не учил ничему, чего бы он вначале не испытал в жизни сам. Это особенно верно в отношении «семи навыков», которые он исследовал и разрабатывал на протяжении многих лет, задолго до публикации книги. Он был мастером «проактивной» жизни, и нам, детям, к нашей великой досаде, никогда не дозволялось оправдываться или винить в наших проблемах обстоятельства, друзей или учителей. Нас просто учили, что мы должны «сделать это» или «выбрать другой ответ». К счастью, наша мать иногда разрешала нам побыть жертвами и свалить вину на других; она обеспечивала здоровый баланс с позицией отца!

Папины изобретательность и инициатива были поистине легендарны. Однажды он застрял в пробке из-за ремонта дороги и рисковал опоздать на самолет. Он решил, что больше не может ждать, и сказал водителю, что выйдет из машины и перераспределит поток машин так, чтобы их ряд начал двигаться, а потом подсядет обратно дальше на дороге. Водитель опешил. «Вы не сможете этого сделать», – сказал он, на что отец ответил: «Смотрите!» Он действительно вышел из машины и перенаправил движение так, что их ряд снова поехал (сопровождаемый гудками и приветствиями из машин в этом ряду); водитель подобрал его, и он успел на свой рейс.

В семье его знали как простого и раскованного человека; он часто вступал в разговоры с незнакомцами, надевая фальшивую челюсть с торчащими зубами или жуткие парики, чтобы скрыть свою фирменную лысину и остаться неузнанным. Мы заранее съеживались от страха, оказываясь вместе с ним в лифте, потому что уже знали, что сейчас он повернется к остальным пассажирам (нарушая их личное пространство), скажет, широко улыбаясь: «Может, вы не поняли, почему я называю это близким знакомством!»

Со временем мы научились не переживать сильно по поводу того, что подумают другие, и просто получать удовольствие от его веселой натуры. Он был знаменит своим дневным сном. Частенько он подкладывал под голову скомканный пиджак, закрывал глаза маской и засыпал ненадолго, чтобы восстановить силы, в самых неожиданных местах – магазинах, кинотеатрах, аэропортах, поездах, на парковых скамейках и вообще где угодно и когда угодно. Его энтузиазм был заразителен, и он учил нас жить в духе «carpe diem» («лови момент!») и «высасывать мозг из костей жизни», как он любил говорить.

Его профессиональный успех всегда несколько удивлял и смущал его, и он оставался скромным и не подверженным воздействию славы. В себе он видел просто слугу великого дела, которым он занимался, и всегда воздавал должное другим и Господу. Он никогда не стеснялся своих убеждений и своей веры, и считал, что если в центре вашей жизни есть Бог, то все остальное обязательно встанет на свои места. Он учил нас, что единственный путь к прочному, долгому успеху личности или компании состоит в том, чтобы жить в соответствии с вечными принципами.

Наш отец действительно изо всех сил старался жить в соответствии с тем, что он проповедовал, и часто извинялся перед нами за срывы, говоря: «Сынок, мне так жаль, что я вышел из себя», или: «Дорогая, это было жестоко с моей стороны. Что я могу сделать, чтобы это исправить?» Люди часто спрашивают, каково было расти в его семье, как будто он в действительности не мог быть таким хорошим, каким казался. Хотя, конечно, он не был совершенством, и порой ему трудно было сдерживаться, когда он попадал в пробки или когда ему приходилось ждать маму, все же между его учением и его жизнью не было заметного расхождения. Он был именно таким, как о нем думали. Наверное, самый большой комплимент, который мы можем сказать в адрес нашего отца, таков: каким бы замечательным он ни был на публике как писатель и учитель, как муж и отец в своей частной жизни он был еще лучше. И мы любили его за это постоянство.

Мы все знали, что отец с бо льшим удовольствием проводит время с семьей, чем с кем-либо еще, и он доказывал это тем, как распределял свое время и «сначала делал то, что необходимо делать сначала». Хотя ему приходилось много ездить, он редко пропускал действительно важные для нас события, такие как дни рождения или баскетбольные матчи, иногда планируя что-то на два года вперед. Он постоянно вносил вклады на наши «счета в эмоциональном банке», общаясь с каждым лично, и следовал принципу, что «в отношениях не бывает мелочей». Он был мастером обучающих моментов и применял истинные принципы ко всему, с чем мы имели дело, убеждая нас принимать решения на основании наших ценностей, а не под влиянием сиюминутных чувств. Он на собственном примере учил нас тому, что «жизнь – это миссия, а не карьера», и что можно обрести истинное счастье, помогая другим.

Папа обожал нашу мать, Сандру, и их замечательный брак продолжался пятьдесят шесть лет. Несколько раз в неделю они исполняли особый, связывающий их, ритуал – отправлялись в поездку на мотоцикле Honda, катаясь на небольшой скорости, чтобы можно было поговорить, насладиться видом и просто побыть друг с другом. Они звонили друг другу по телефону два-три раза в день, даже если отец был где-то далеко. Они обсуждали все на свете, от политики до книг и воспитания детей, и отец ценил ее мнение больше, чем чье-либо еще. Он был глубоким мыслителем, и порой в нем проявлялась тенденция к излишнему теоретизированию. Мама прекрасно умела слушать и помогала отцу делать его материал проще и практичнее, говоря: «О, Стивен, это слишком сложно! Никто вообще не поймет, о чем ты говоришь. Будь проще и рассказывай побольше историй из жизни». Ему очень нравилась обратная связь! Теперь, когда у нас самих есть дети, мы восхищаемся их отношениями в духе «Выиграл/Выиграл» и понимаем, как наслаждались родители своим совместным счастьем.

Отец дал прекрасное определение лидерства: он учил, что быть лидером – значит признавать ценность и потенциал каждого человека, выражая это так ясно, чтобы вдохновить его разглядеть это в себе самом . Сразу после его смерти один человек, у которого было очень тяжелое детство, передал нам послание, которое как раз выражало то, что имел в виду отец: «Я хочу, чтобы его семья знала, что я до сих пор храню запись с установками, которую он сделал для меня тридцать лет назад. Среди прочего он говорит о том, что Господь любит меня, что я должен поступить в колледж, и что когда-нибудь у меня обязательно будет своя семья. Все эти годы я постоянно слушал ее и достиг всего, что он сумел разглядеть во мне. Без него бы я не был тем, кто я есть. Спасибо вам!»

В этот знаменательный юбилей «Семи навыков высокоэффективных людей», среди всех хвалебных речей и миллионов жизней и тысяч организаций, на которые повлияла эта книга, мы, дети Стивена Кови, хотели бы отдать дань уважения «высокоэффективному» семьянину. Мы верим, что подобно тому, как он сам когда-то спас тонущего, его жизнь и его слова и дальше будут спасательным кругом для вас, вашей семьи, вашей команды, вашей компании и бесчисленного множества других людей и дел. Мы верим, что в сегодняшнем неспокойном мире вечные принципы «семи навыков» необходимы, как никогда, и что их распространение и влияние будут со временем только расти.

Мы всегда будем благодарить жизнь за то, что у нас был такой замечательный отец и дед. Его наследие живо в нас и во всех, на кого оказали влияние его прекрасный дух и вдохновляющее учение: жить честно, изменять мир и подниматься до тех высот, что заложены в каждом из нас.

С уважением,

дети Стивена Кови:

Синтия, Мария, Стивен, Шон, Дэвид, Кэтрин, Коллин, Дженни и Джошуа

Один из самых важных уроков, которые я получил в своей жизни, звучит так: если вы хотите достичь высочайших целей и добиться выполнения самых сложных задач, сформулируйте принцип, или естественный закон, определяющий результаты, к которым вы стремитесь, и следуйте ему.

Стивен Р. Кови. 7 навыков высокоэффективных людей. – М.: Альпина Паблишер , 2011. – 374 с.

Конфликты и различия. У всех нас много общего, и при этом мы все же очень разные. Мы по-разному думаем; у нас разные, а иногда и противоположные ценности, мотивы и цели. Естественно, из-за этих различий возникают конфликты. Подход общества к решению конфликтов и преодолению различий заключается главным образом в поощрении стремления «получить максимум того, на что вы способны». Несмотря на то что умение достигать компромисса, когда обе стороны идут на уступки до тех пор, пока не находят некое среднее решение, само по себе полезно, ни одна из сторон в конечном итоге не остается по-настоящему удовлетворенной. Насколько неэффективно мы тратим свои силы, позволяя различиям приводить нас к минимальному общему знаменателю! Сколько мы теряем, игнорируя принцип творческого взаимодействия при выработке решений, которые оказались бы гораздо лучше тех, что изначально предлагались каждой стороной!

ИЗНУТРИ НАРУЖУ

В последние пятьдесят лет литература, посвященная достижению успеха, носила поверхностный характер. В ней описывались техники создания имиджа, специальные приемы быстрого действия - своеобразный «социальный аспирин» или «пластырь», которые предлагались для решения острейших проблем. Благодаря этим средствам некоторые проблемы могли на какое-то время потерять свою остроту, однако глубинные, хронические очаги болезни оставались незатронутыми, воспалялись и давали о себе знать вновь и вновь.

Полной противоположностью сказанному была литература первых ста пятидесяти лет. Почти вся она была посвящена теме, которую мы назовем «Этика характера как основа успеха». Здесь речь шла о таких личных качествах, как целостность личности, скромность, верность, умеренность, мужество, справедливость, терпеливость, трудолюбие, простота…

Различие между этикой личности и этикой характера принципиально. Наше убеждение хорошо выражено в словах псалмопевца: «Ищите в сердце своем с усердием, ибо из него вытекают реки жизни». Я вовсе не хочу сказать, что такие элементы этики личности, как развитие личности, обучение навыкам общения, оказанию влияния и позитивному мышлению, не приносят пользы и не являются порой абсолютно необходимыми для достижения успеха. Они действительно полезны. Однако это вторичные, а не первичные факторы.

Ферма - это натуральная система: сначала заплати, потом получи. Что посеешь, то и пожнешь- никаких исключений. Тот же принцип должен использоваться и в поведении человека. То, что мы собой представляем, оказывается куда более красноречивым, чем то, что мы говорим или делаем. Человек постоянно излучает свою сущность - то, каков он есть, а не то, каким он хочет казаться».

Парадигма – это то, как мы «видим» мир, - не в смысле зрения, а в смысле восприятия, понимания, толкования. Простейший способ определить, что такое парадигма, заключается в том, чтобы представить ее себе в виде карты местности. Понятно, что карта местности - это не местность. Карта - просто описание определенных характеристик территории. Именно это и есть парадигма. Это теория, объяснение или же модель чего-либо. Каждый из нас держит в голове множество таких карт. Их можно разделить на две категории: карты того, что есть на самом деле, или действительного, и карты того, что должно быть, или ценностей. Мы редко интересуемся их точностью; обычно мы даже не подозреваем об их существовании. Мы просто предполагаем, что видим вещи такими, каковы они есть на самом деле или какими они должны быть.

Из подобных предположений проистекают наши установки и наше поведение. То, как мы воспринимаем определенные вещи, становится источником того, как мы думаем и как мы действуем. Мы видим мир не таким, каков он есть, а таким, каковы мы сами, - или же таким, каким мы настроены его видеть.

В качестве примера того, насколько сильно наши парадигмы оказывают влияние на наше восприятие мира, проведите

Чем глубже мы осознаем, каковы наши основные парадигмы, карты или представления, а также до какой степени мы находимся под влиянием собственного жизненного опыта, тем с большей ответственностью относимся к своим парадигмам, изучаем их, сопоставляем их с реальностью, прислушиваемся к мнению других, становимся восприимчивыми к чужим взглядам, вырабатывая таким образом более полное представление о реальности, а значит, и более объективную точку зрения.

СДВИГ ПАРАДИГМЫ И ЕГО СИЛА

Пожалуй, самым важным в упомянутом эксперименте является момент изменения, сдвига парадигмы, когда кто-то наконец видит в комбинированной картинке новое изображение.

Термин сдвиг парадигмы впервые был введен Томасом Куном в его знаменитой книге . Кун показывает, что почти любой значительный прорыв в области науки начинается с разрыва с традициями, старым мышлением, старыми парадигмами.

Не все сдвиги парадигм происходят в позитивном направлении. Сдвиг от этики характера в сторону этики личности уводит нас от тех самых корней, которые питают истинный успех и истинное счастье.

Можно потратить недели, месяцы или даже годы, работая над этикой личности и стараясь изменить свои установки и поведение, но при этом даже близко не подойти к тем переменам, которые происходят сами собой, когда мы начинаем иначе смотреть на вещи.

СЕМЬ НАВЫКОВ: ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ

В основе своей наш характер состоит из наших привычек. «Посеешь мысль, пожнешь поступок; посеешь поступок, пожнешь привычку; посеешь привычку, пожнешь характер; посеешь характер, пожнешь судьбу», - гласит афоризм.

Исходя из целей нашей книги, определим навык как пересечение понятий знание, умение и желание. Знание - это теоретическая парадигма, определяющая, что делать и зачем. Умение дает представление о том, как делать. А желание - это мотивация: хочу делать. Чтобы развить у себя какой-то навык, необходимы все три компонента (рис. 1).

Рис. 1. Эффективные навыки: усвоенные принципы и модели поведения

ПОСТОЯННОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ

Семь навыков - это не набор отдельных психологических приемов или формул. Находясь в гармонии с естественными законами развития, эта методика предлагает последовательный и в высшей степени интегрированный подход к развитию персональной и межличностной эффективности. Она помогает нам двигаться вперед по оси зрелости от зависимости к независимости и взаимозависимости . Зависимость выражается ты-парадигмой: ты обо мне заботишься; ты добиваешься чего-то ради меня; ты не справился; в неудаче я обвиняю тебя. Независимость же выражена я-парадигмой: я могу это сделать; я несу ответственность; я полагаюсь на самого себя; я могу выбирать. Взаимозависимость выражена мы-парадигмой; мы можем это сделать; мы можем взаимодействовать; мы можем, объединив наши способности и возможности, создать вместе что-то более значительное. Нынешняя социальная парадигма возводит независимость на пьедестал. В большинстве книг по самосовершенствованию независимость определяется как высшая ступень развития личности, в то время как коммуникации, работе в команде и взаимодействию отводится менее значительная роль. Проблема зависимости - это вопрос зрелости личности.

Жизнь по своей сути в высшей степени взаимозависима. Пытаться достичь максимума эффективности с помощью независимости - то же самое, что играть в теннис клюшкой для гольфа. Взаимозависимость - проявление гораздо большей зрелости. Взаимозависимость - это тот выбор, который способен сделать лишь независимый человек. Зависимые люди не могут выбрать для себя взаимозависимость. Личные победы предшествуют победам общественным. Невозможно собрать урожай, не посадив семена в землю, так и в этом процессе невозможно изменить последовательность действий. Это процесс «изнутри наружу». Став по-настоящему независимым, вы закладываете фундамент для эффективной взаимозависимости (рис. 2).

Рис. 2. Парадигма семи навыков

Семь навыков - это навыки эффективности. Эффективность заключается в равновесии - в том, что я называю «Р/РС-балансом», где Р- желаемый результат, а PC - ресурсы и средства, позволяющие получать этот результат.

Существует три основных типа ресурсов: физические, финансовые и человеческие.

Для организаций PC-принцип гласит: всегда обращайтесь со своими сотрудниками так, как вы хотели бы, чтобы они обращались с вашими лучшими клиентами.

Эффективность заключается в равновесии. Перекос в сторону результатов (Р) приводит к подрыву здоровья, износу техники, уменьшению банковского счета и разрыву отношений. Чрезмерная концентрация на ресурсах и средствах (PC) напоминает ситуацию с человеком, который по три-четыре часа в день занимается бегом и хвастается, что таким образом продлевает свою жизнь на десять лет, не понимая, что именно столько времени он тратит на бег. Или с человеком, который постоянно учится, ничего не производит и живет за счет других, - этакий синдром вечного студента.

Нельзя никого заставить измениться. Каждый из нас охраняет свои врата перемен, которые могут быть открыты только изнутри. Мы не можем открыть врата перемен другого человека ни аргументами, ни эмоциональными призывами.
Мерилин Фергюсон

Навык 1. Будьте проактивны. Принцип персонального видения

Когда мы, признав власть условий над нашей жизнью, говорим, что они ее детерминируют, что мы не можем сопротивляться их влиянию, мы создаем искаженную карту.

Существует три вида социальных карт - три теории детерминизма: генетического детерминизма (все в нас заложено генетически), психического детерминизма (таким нас сделали наши родители), детерминизма окружающей среды (во всем виноват ваш начальник, или ваша жена, или ваш непутевый отпрыск, или сложившаяся финансовая ситуация, или политика государства; кто-то или что-то в вашем окружении несет ответственность за ваше нынешнее положение).

Еще раз хочу повторить, что нельзя ориентироваться на производительность в отношениях с людьми. С людьми нужно быть эффективными, а производительными - с вещами. Я пытался быть «производительным» в отношениях с несговорчивыми и просто неприятными мне людьми, но ничего хорошего из этого не получалось. Я пытался уделять десять минут «своего драгоценного времени» ребенку или подчиненному для решения той или иной проблемы, но обнаруживал, что такая «производительность» лишь порождает новые проблемы и редко избавляет от серьезных забот.

Преимущества четвертый уровень самоуправления:

Во-первых, он основан на принципах. Он не просто декларирует приоритетность Квадрата II - он создает основную парадигму, которая побуждает вас рассматривать свое время в контексте того, что на самом деле важно и эффективно.

Во-вторых, он направляется совестью. Он дает вам возможность организовывать свою жизнь наилучшим образом и в гармонии с вашими глубинными ценностями. В то же время он предоставляет вам свободу подчинять свои планы высшим ценностям.

В-третьих, он определяет вашу уникальную миссию, включая ценности и долгосрочные цели. Это придает направленность и осмысленность тому, как вы проводите каждый свой день.

В-четвертых, он помогает вам сбалансировать свою жизнь путем определения своих ролей, а также установления целей и планирования дел в каждой из ключевых ролей на каждую неделю.

И в-пятых, он привносит больший смысл в ваши дела посредством еженедельного планирования (с ежедневной адаптацией, если это необходимо), преодолевая ограниченность ежедневного планирования и предоставляя вам возможность взаимодействовать с вашими глубинными ценностями через обзор ваших ключевых ролей.

Все эти пять прогрессивных отличий объединяет одно: в первую очередь внимание уделяется человеческим отношениям и результатам, а уж во вторую - времени. Вместо того чтобы пользоваться дорожной картой, вы пользуетесь компасом.

Увеличение Р/РС путем делегирования. Все, что мы делаем, происходит через делегирование - либо своему времени, либо другим людям. Если мы делегируем что-то своему времени, мы действуем в духе производительности, если же мы делегируем что-то другим людям, то действуем в духе эффективности (рис. 12).

Рис. 12. Делегирование себе / другим; производитель vs менеджер

Правильное делегирование другим является, возможно, самым мощным и наиболее эффективным из всех имеющихся видов человеческой деятельности. Менеджмент - это, по существу, перемещение точки опоры, а ключом к эффективному менеджменту является делегирование.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ИСПОЛНЕНИЯ. Существуют два основных вида делегирования: делегирование исполнения и делегирование руководства. Производители, даже оказываясь в положении бригадиров или руководителей, продолжают мыслить как производители. Они не представляют себе, как организовать делегирование таким образом, чтобы другой человек принял на себя ответственность за достижение результатов. Они сосредоточены на методах исполнения, поэтому ответственность за результат ложится на них самих. Многие постоянно пользуются именно этим методом делегирования. Но много ли работы можно сделать таким образом? И каким количеством людей можно управлять, учитывая необходимость контролировать каждое их движение?

Существует значительно лучший и более эффективный способ передачи ответственности другим людям. Этот способ основан на парадигме, признающей наличие у других людей таких качеств, как самосознаше, воображение, совесть и свободная воля.

Делегирование руководства сфокусировано на результатах, а не на методах. Право выбора метода при этом предоставляется людям, на которых возлагается ответственность за результаты. Такое делегирование требует вначале больших затрат времени, но затраты эти очень эффективны. Вы можете сдвинуть точку опоры, вы можете повысить свою эффективность путем делегирования руководства. Делегирование руководства предусматривает безусловное взаимопонимание и взаимные обязательства сторон в пяти областях.

Желаемые результаты. Добейтесь четкого взаимопонимания в отношении того, чего требуется достигнуть, делая акцент на том, что, а не на том, как, т.е. на результатах, а не на методах.

Правила. Определите правила, которыми должен руководствоваться ваш партнер. Их должно быть как можно меньше - дабы избежать делегирования исполнения,- но достаточно для того, чтобы описать все серьезные ограничения.

Ресурсы. Определите человеческие, финансовые, технические и организационные ресурсы, которые ваш партнер может использовать для достижения желаемых результатов.

Отчетность. Установите стандарты и критерии исполнения, которые будут использованы при оценке результатов, и оговорите конкретные сроки для отчетов и оценок.

Последствия. Определите последствия, как позитивные, так и негативные, которые наступят по итогам оценки. Сюда можно включить финансовое вознаграждение, моральное поощрение, перевод на другую работу и естественные последствия, связанные с общей миссией организации.

Доверие - это высшая форма мотивации человека. Оно вызывает к жизни лучшее, что есть в человеке. Но доверие требует времени и терпения и вовсе не исключает необходимости обучать и развивать людей, так чтобы их способности смогли соответствовать этому доверию. Я убежден, что если делегирование руководства осуществляется правильно, го обе стороны только выиграют от этого и гораздо больший объем работы будет выполнен за значительно меньшее время.

Эффективное делегирование является, пожалуй, лучшим индикатором эффективного управления по той простой причине, что оно представляет собой основу, как для роста личности, так и для роста организации.

Часть третья. Общая победа. Парадигма взаимозависимости

Эффективная взаимозависимость может быть построена только на основе подлинной независимости. Личная победа предшествует общей победе. Сначала - алгебра, потом - дифференциальное исчисление. Нельзя достичь успеха в отношениях с другими людьми, не заплатив необходимую цену за успех в отношениях с самим собой. Строительство любых отношений начинается внутри нас самих, внутри нашего круга влияния, в нашем собственном характере.

Мы открываем счет в банке, чтобы сформировать некий резерв, из которого при необходимости можно черпать средства. Эмоциональный банковский счет- метафора, обозначающая уровень доверия, который был достигнут в отношениях между людьми. Это чувство уверенности и надежности, которое вы испытываете по поводу отношений с другим человеком.

Когда я посредством уважительного, доброго и честного отношения к вам и в выполнение своих обязательств делаю вклад на наш с вами эмоциональный банковский счет, тем самым я создаю резерв. Ваше доверие ко мне возрастает, и я при необходимости могу неоднократно им воспользоваться. Даже если я совершу ошибку, этот уровень доверия, этот эмоциональный резерв сможет ее компенсировать. Даже если я буду выражаться не очень ясно, вы все равно поймете меня правильно. Вы не станете цепляться к моим словам. Когда счет доверия высок, общение бывает легким и эффективным.

Но если мне свойственно проявлять неуважение, быть невежливым, обрывать вас, раздражаться с пол-оборота, игнорировать вас, критиковать ваши поступки, злоупотреблять вашим доверием, угрожать вам или строить из себя этакого божка, от которого зависит ваша жизнь, то постепенно мой эмоциональный банковский счет иссякает. Уровень доверия снижается до минимума. Есть ли у меня какая-то надежда на понимание в этом случае?

Никакой! Я иду по минному полю. Я должен быть предельно осторожным в своих высказываниях. Я взвешиваю каждое слово. Я постоянно нахожусь в напряжении. Я должен все помнить. Я занят политикой и обеспечением тыла. В таких условиях существуют многие организации. Быстрых решений здесь не существует. Создание и поддержание отношений - это долгосрочные вклады.

Шесть главных вкладов, которые пополняют эмоциональный банковский счет.

Понимание - это, пожалуй, один из самых существенных вкладов, который вы можете сделать и который является ключом ко всем остальным вкладам. Вы просто не будете знать, что именно является вкладом для данного человека, пока не поймете его. То, что для одного человека является делом всей его жизни, может ровным счетом ничего не значить для другого. Если вы хотите сделать вклад, нужно, чтобы то, что является важным для другого человека, было для вас настолько же важным, насколько для вас важен сам этот человек. Как заметил один родитель, добившийся больших успехов в воспитании: «Обращайтесь с детьми одинаково: каждому обеспечьте индивидуальный подход».

Выполнение обязательств .

Внимание к мелочам.

Прояснение ожиданий .

Проявление цельности личности. Цельность личности человека порождает доверие и является основой множества других вкладов на эмоциональный банковский счет. Если по своей натуре вы двуличны, то, как бы вы ни стремились понять другого человека, уделять внимание мелочам, выполнять обещания, прояснять и оправдывать ожидания, - вы так и не сумеете накопить желаемого резерва доверия. Цельность включает честность, но она шире этого понятия. Быть честным - это значит говорить правду, обеспечивать соответствие наших слов реальности. Быть цельным - это обеспечивать соответствие реальности нашим словам, т.е. выполнять обещания и оправдывать ожидания. Для этого требуются цельный характер и согласие - главным образом с самим собой, но также и с жизненной реальностью. Одно из важнейших проявлений цельности - это лояльность к отсутствующим. Проявляя лояльность к тем, кто отсутствует, вы приобретаете доверие присутствующих. Цельность во взаимозависимой реальности означает, что в отношениях со всеми вы руководствуетесь одной и той же системой принципов. Цельность означает отказ от отношений, проникнутых обманом и вероломством или унижающих человеческое достоинство. Согласно одному из определений, «ложь - это любой вид общения с намерением обмануть».

Принесение искренних извинений при снятии со счета. Если мы произвели снятие с эмоционального банковского счета, мы должны извиниться, причем сделать это искренне: «Я проявил неуважение», «Я вас обидел и очень об этом сожалею».

Люди, у которых чувство внутренней безопасности развито слабо, искренне извиниться не способны. Это делает их слишком беззащитными. Они уверены, что тем самым проявляют слабость, и боятся, что другие воспользуются этим и получат преимущество. Их безопасность зависит от мнения других людей. Они беспокоятся о том, что о них могут подумать. Кроме того, они нуждаются в одобрении своих поступков. Свои ошибки они оправдывают ошибками других, а если и извиняются, то неискренне. Лео Роскин учил: «Жестоки именно слабые. Мягкости следует ждать только от сильных». Искренние извинения - это вклады. Повторяющиеся извинения, воспринимаемые как неискренние, влекут за собой снятие со счета. Одно дело - совершить ошибку, и совершенно другое - не признать ее. Люди простят ошибку, поскольку ошибки обычно являются следствием неверных суждений, выводов. По людям трудно простить ошибки, идущие от злого умысла, от недобрых побуждений, от гордыни, мешающей признать свой промах.

Во взаимозависимой ситуации всякая Р-проблема является PC-возможностью - шансом создать такой эмоциональный банковский счет, который серьезно повлияет на взаимозависимые результаты. Благодаря этой парадигме одна сеть универмагов завоевала огромную популярность среди покупателей. Каждый раз, когда покупатель обращается в универмаг с какой-то проблемой, пусть даже самой незначительной, его служащие относятся к ней как к возможности для установления более тесных отношений с покупателем. Они реагируют на проблему с огромным желанием помочь покупателю, сделать так, чтобы он остался доволен. Они настолько вежливы, предупредительны и услужливы, что большинство покупателей даже не думает о том, чтобы пойти за покупками в другой магазин .

Как-то раз меня попросили поработать с компанией, президент которой был весьма озабочен недостатком взаимодействия между своими подчиненными. Президент хотел сотрудничества. Он хотел, чтобы его подчиненные работали вместе, делились идеями и чтобы все получали отдачу от общих усилий. Но при этом он создал ситуацию внутреннего соперничества. Успех одного менеджера означал поражение всех остальных.

Независимо от того, какова ваша должность - президент компании или дворник, - при переходе от независимости к взаимозависимости вы принимаете на себя роль лидера. Вы оказываетесь в позиции человека, влияющего на других людей. А навыком межличностного лидерства является навык 4 - думайте в духе «Выиграл/Выиграл».

ШЕСТЬ ПАРАДИГМ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ МЕЖДУ ЛЮДЬМИ

«Выиграл/Выиграл» - это особый настрой сердца и ума, направленный на постоянный поиск взаимной выгоды при всех взаимодействиях людей друг с другом. Мы в большинстве своем склонны к полярным оценкам; сильный- слабый, упрямый- безвольный, выигрыш - проигрыш. Установка «Выиграл/Выиграл»- это вера в существование третьей альтернативы. Это решение не твое и не мое - это лучшее решение, решение более высокого порядка.

Подход «Выиграл/ Проиграл» соответствует авторитарному стилю руководства: «Будет по-моему, а не по-твоему». Люди с установкой «Выиграл/Проиграл» склонны использовать собственные положение, власть, состояние или личные качества, чтобы добиться своего.

Большинство людей с самого рождения программируются в духе менталитета «Выиграл/Проиграл». Первой и самой важной из сил, влияющих на человека в этом направлении, является семья. Когда любовь зависит от условий и ее требуется заработать, человек получает скрытое сообщение о том, что сам по себе не является ценностью и не заслуживает любви. Ценность не в нем, ценность существует вовне; она заключена в сравнении с кем-то другим или с какими-то ожиданиям.

Этот сценарий получает дальнейшее развитие в годы учебы в школе. Известная всем кривая распределения учеников по успеваемости на самом деле говорит вам, что вы получили высшую оценку только потому, что кто-то другой получил посредственную. Ценность индивидуума, таким образом, определяется его сопоставлением с остальными. Внутренняя ценность, присущая человеку как таковому, не признается, каждый оценивается лишь с внешней стороны.

Далее - занятия спортом. Часто такие занятия развивают парадигму, в соответствии с которой жизнь представляется в виде большой игры, игры с нулевой суммой. Еще один соавтор нашей программы - закон. Первое, о чем думают люди, попавшие в тяжелое положение, - это о том, чтобы предъявить кому-то иск, привлечь к суду, «выиграть» за чужой счет. Однако такая агрессивно-оборонительная позиция не имеет никакого отношения ни к творчеству, ни к сотрудничеству. Конечно, закон нам нужен, так как без него общество разрушится. Закон обеспечивает выживание, но он не создает синергию. В лучшем случае он может привести к компромиссу.

Позиция «Проиграл/Выиграл» еще хуже, чем «Выиграл/Проиграл», поскольку не имеет критериев - никаких требований, никаких ожиданий, никакого представления о будущем. Стиль руководства, связанный с таким менталитетом, называется попустительством. Мыслить в духе «Проиграл/ Выиграл» - значит быть «отличным малым», даже если этот «отличный малый» никуда не годится.

Когда сходятся двое людей с установкой «Выиграл/Проиграл» - т.е. взаимодействуют две решительные, упрямые, эгоистичные натуры, - неизбежен результат «Проиграл/Проиграл». Оба захотят отомстить, «поквитаться» или «свести счеты», не понимая того, что убийство есть самоубийство, а месть - меч обоюдоострый. «Проиграл/Проиграл» - философия конфликта двух сторон, философия войны.

Если стороны не приходят к синергетичсскому решению - такому, которое удовлетворило бы их обеих, - они могут взять за основу принцип, представляющий более высокий уровень позиции «Выиграл/Выиграл», - «Выиграл/Выиграл или Не связываться». «Не связываться», по сути дела, означает, что если мы не в состоянии найти решение, устраивающее нас обоих, то мы отказываемся от прежних договоренностей и остаемся в согласии друг с другом.

Если в вашем сознании в качестве возможного варианта присутствует установка «Не связываться», то вы чувствуете себя независимым: ведь вам нет нужды манипулировать людьми, проталкивать свои идеи, настаивать на том, чтобы всё было по-вашему. Вы можете быть открытым. Вы можете действительно стараться понять глубинные мотивы, лежащие в основе каждой из позиций.

В условиях взаимозависимой реальности любой выбор, за исключением «Выиграл/Выиграл», будет слабым и бледным и окажет негативное влияние на долгосрочные отношения. Цена этого влияния должна рассчитываться тщательнейшим образом. Если вы не можете добиться взаимного выигрыша, то очень часто наилучшей альтернативой будет решение «Не связываться».

Принцип «Выиграл/Выиграл» является основополагающим для успеха во всех наших взаимодействиях и охватывает пять взаимозависимых измерений жизни. Он начинается с характера и движется в направлении отношений, из которых вытекают соглашения. Он взращивается в такой окружающей среде, структура и системы которой основаны на установке «Выиграл/Выиграл». Кроме того, этот принцип включает в себя процесс, так как невозможно достичь целей «Выиграл/Выиграл» при помощи средств «Выиграл/Проиграл» или «Проиграл/Выиграл» (рис. 13).

Рис. 13. Пять измерений установки «Выиграл/Выиграл»

Характер является фундаментом принципа «Выиграл/Выиграл», и все остальное возводится на этой основе. Для парадигмы «Выиграл/Выиграл» существенно необходимы три свойства характера: цельность, зрелость, менталитет характера.

Зрелость - это баланс мужества и чуткости. Если человек способен мужественно выражать свои чувства и убеждения и одновременно быть чутким к чувствам и убеждениям собеседника, в особенности если тема представляет большую важность для обеих сторон, то этот человек- зрелый (рис. 14). Это качество является воплощением Р/РС-баланса. Пока мужество фокусируется на добывании золотых яиц, чуткость заботится о долгосрочном благополучии тех, кто помогает получать эти яйца.

Рис. 14. Зрелость – баланс мужества и чуткости

Менталитет достаточности - парадигма, в соответствии с которой в мире всего хватит на всех. Большинство людей запрограммировано сценарием, который я называю менталитетом недостаточности. Такие люди смотрят на жизнь как на процесс поедания всеми одного пирога. И если кто-то отрежет себе бо льший кусок, то всем остальным достанется меньше. Менталитет недостаточности - это парадигма нулевой суммы.

Носителям менталитета недостаточности бывает очень трудно делиться признанием, доверием, властью или прибылью даже с теми, кто помогает им все это получать. Им также бывает очень трудно испытать искреннюю радость от успехов других людей - даже если это их коллеги.

Часто люди с менталитетом недостаточности живут с тайной надеждой, что других постигнет неудача. Им хочется, чтобы все вокруг плясали под их дудку. Часто они стараются превратить других людей в себе подобных и окружают себя «конформистами» - теми, кто не смеет им перечить, кто слабее их. Людям с менталитетом недостаточности трудно работать в команде, члены которой дополняют друг друга благодаря своим уникальным качествам. С точки зрения «недостаточников», различия являются признаком нарушения субординации и нелояльности.

Менталитет достаточности, с другой стороны, проистекает из глубокого внутреннего ощущения собственного достоинства и уверенности в себе. Это парадигма, в соответствии с которой в мире всего хватит на всех. Результатом ее является способность делиться престижем, признанием, прибылью, правом участия в принятии решений. Благодаря ей открываются новые варианты, альтернативы и возможности для творчества. Общественная победа не означает победы над другими людьми. Она означает успех в эффективном взаимодействии, приносящий взаимовыгодные результаты каждому его участнику.

Отношения. Основываясь на своем характере, мы строим и развиваем отношения «Выиграл/ Выиграл». Доверие, эмоциональный банковский счет - вот суть мышления «Выиграл/Выиграл». Без доверия самое лучшее, что мы можем сделать, - это пойти на компромисс; без доверия мы не можем открыться для взаимной учебы друг у друга, общения и истинного творчества.

Но если наш эмоциональный банковский счет значителен, то вопрос доверия перестает быть проблемой. На счет уже сделано достаточно вкладов, так что и вы, и я - мы оба знаем, что глубоко уважаем друг друга. Мы сосредоточиваемся на делах, а не на личностях или позициях.

Необходимость иметь дело с носителем установки «Выиграл/Проиграл» - настоящий экзамен для того, кто мыслит в духе «Выиграл/Выиграл». Ключом ко всему по-прежнему будут ваши отношения. Концентрироваться нужно на вашем круге влияния. Вы делаете вклады на эмоциональный банковский счет, демонстрируя искреннее уважение и внимание к самому человеку и к его точке зрения. Вы дольше остаетесь в процессе общения. Вы слушаете больше и внимательнее. Вы мужественно выражаете свои взгляды. Вы не реактивны. Вы обращаетесь к своим глубинным внутренним источникам, черпая в них силу для того, чтобы быть проактивным. Вы продолжаете изобретать варианты решения до тех пор, пока другой человек не начнет осознавать, что вы искренне хотите, чтобы решение стало выигрышем для вас обоих. Этот процесс сам по себе является огромным вкладом на эмоциональный банковский счет.

И чем вы сильнее - чем естественнее ваш характер, чем выше уровень вашей проактивности, чем более привержены вы установке «Выиграл/Выиграл» - тем сильнее будет ваше воздействие на другого человека. Это настоящая проверка межличностного лидерства. Это выходит за рамки транзакционного лидерства и ведет к лидерству трансформирующему, которое изменяет как вовлеченных в него людей, так и их отношения.

Соглашения. Из отношений вытекают соглашения, которые придают определенность и направленность подходу «Выиграл/Выиграл». Иногда их называют соглашениями об исполнении или соглашениями о партнерстве, смещая парадигму продуктивности от взаимодействия по вертикали к взаимодействию по горизонтали, от контроля сверху - к самоконтролю, от разделения позиций - к партнерству в достижении успеха. Предоставление людям возможности самим судить себя оказывает на их дух гораздо более облагораживающее воздействие, чем когда их судят со стороны. Такой подход является гораздо более правильным и с точки зрения культуры высокого доверия. Во многих случаях люди гораздо лучше понимают, как обстоят дела, чем об этом могут рассказать документы. Человеческая проницательность часто дает гораздо более точные оценки, чем формальные наблюдения или измерения.

Обучение управлению по принципу «Выиграл/Выиграл». Несколько лет назад я принимал участие в программе консультирования крупного банка. Программа предусматривала отбор выпускников колледжей, которым затем предоставлялась возможность в течение полугода поработать на двенадцати позициях в разных подразделениях (по две недели на каждой позиции). Программа этого тренинга была нацелена на методы, а не на результаты. Поэтому мы предложили руководству банка запустить пробную программу тренинга, основанную на другой парадигме, названной нами «обучение, управляемое обучаемыми». Это было соглашением «Выиграл/ Выиграл». Последствия в этой ситуации выражались в продвижении стажера на должность помощника менеджера, в продолжении обучения на рабочем месте и в значительном увеличении заработной платы. Полугодовая программа сократилась до пяти недель и обеспечила значительно более высокие результаты.

Меня каждый раз восхищают результаты, которых добиваются отдельные люди и организации, когда ответственные, проактивные личности с внутренними ориентирами свободно и самостоятельно решают поставленные перед ними задачи.

Для подготовки соглашений о деятельности в духе «Выиграл/Выиграл» требуется существенный сдвиг парадигмы. Концентрироваться следует на результатах, а не на методах. Большинство из нас склонно следить за методами. Соглашения «Выиграл/Выиграл», напротив, фокусируются на результатах, высвобождая при этом колоссальные индивидуальные возможности, порождая синергию и создавая PC, вместо того чтобы концентрироваться исключительно на Р.

Отчетность в духе «Выиграл/Выиграл» предполагает, что люди оценивают себя сами. Традиционные игры в оценку, которые люди ведут между собой, нелепы и отнимают много душевных сил.

Соглашение «Выиграл/Выиграл» обладает огромной освобождающей силой. Однако, его развитие и выполнение окажутся невозможными, если не будут подкреплены цельностью личности и отношениями, основанными на доверии.

Системы. Принцип «Выиграл/Выиграл» может прижиться в организации только в том случае, если его поддерживают системы. Если вы заявляете о приверженности установке «Выиграл/Выиграл», а на деле поощряете подход «Выиграл/Проиграл», то ваша программа не сработает. Вы получаете то, что поощряете. Если вы стремитесь к достижению целей и хотите отразить в миссии свои ценности, то вам следует приспособить систему вознаграждений к этим целям и ценностям. Если вы не будете делать это систематически, то ваши дела будут расходиться с вашими словами.

Однажды на торжественном съезде из 800 присутствующих около сорока были награждены за высокие достижения по различным «номинациям». Не было никакого сомнения в том, что эти сорок человек выиграли ; но в то же время становилось совершенно ясно, что остальные 760 проиграли . Год спустя на съезде продавцов присутствовало более тысячи участников, и около восьмисот из них получили премии. Методом сравнения было определено лишь несколько победителей, а в целом программа была направлена на поощрение людей, которые смогли достичь поставленных перед собой индивидуальных целей, и групп, которые реализовали командные цели.

Соревнование, конкуренция необходимы на рынке. Соревноваться можно и с прошлогодними достижениями. Соревноваться можно даже с другим отделом или человеком, если с ними не нужно сотрудничать и между вами нет особой взаимозависимости. Но насколько для рынка важна конкуренция, настолько же для организации важно сотрудничество на рабочем месте. Дух отношений «Выиграл/Выиграл» не может сохраниться в атмосфере соревнования и соперничества. Чтобы принцип «Выиграл/Выиграл» заработал, его должны поддержать все системы. Система обучения, система планирования, система коммуникации, финансовая система, информационная система, система заработной платы - все они должны основываться на принципе «Выиграл/ Выиграл».

Очень часто оказывается, что проблема заключается в системе, а не в людях. Если вы поместите хороших людей в плохую систему, то получите плохие результаты. Необходимо поливать цветы, которые хочешь вырастить.

Процессы. Невозможно достичь целей «Выиграл/Выиграл», используя средства из арсенала методов «Выиграл/Проиграл» или «Проиграл/Выиграл». В ходе своей собственной работы с разными людьми и организациями, ищущими решения проблем в духе «Выиграл/Выиграл», я предлагаю им действовать в соответствии со следующим четырехступенчатым процессом.

1. Представьте себе проблему с точки зрения другого человека. Искренне стремитесь понять другую сторону и выразить ее потребности и заботы так же хорошо или даже лучше, чем это сделала бы она сама.
2. Выявите ключевые вопросы и заботы (не позиции), имеющие отношение к проблеме.
3. Определите, какие результаты обеспечат полностью приемлемое решение.
4. Выявите новые возможные варианты достижения этих результатов.

Навык 5. Сначала стремитесь понять, потом – быть понятым. Принципы эмпатического общения

Если вы хотите взаимодействовать со мной эффективно, если хотите влиять на меня, то в первую очередь вы должны понимать меня. Принцип «Сначала стремитесь понять» связан с глубоким сдвигом парадигмы. Обычно мы стремимся к тому, чтобы в первую очередь поняли нас. Большинство людей слушает не с намерением понять, а с намерением ответить. Они или говорят, или готовятся говорить: «Со мной произошло то же самое. Вот послушайте, как это было».

Если у таких людей возникает проблема в отношениях с кем бы то ни было - с сыном, дочерью, мужем или подчиненным, - реакция будет всегда одной и той же: «Он (она) просто не хочет меня понять!»

Как-то один отец пожаловался мне:

Не понимаю я своего сына. Он просто не желает меня слушать!

Позвольте мне уточнить, правильно ли я вас понял, - сказал я. - Вы не понимаете своего сына потому, что он не желает слушать вас?

Когда кто-то говорит, мы «слушаем», как правило, на одном из четырех уровней. Мы можем игнорировать говорящего, не слушать его вообще. Мы можем делать вид, что слушаем: «Угу! Да-да! Так-так!» Мы можем слушать избирательно, выхватывая из речи собеседника только отдельные фразы. Так мы обычно слушаем бесконечное щебетание ребенка-дошкольника. Еще мы можем внимательно слушать, концентрируя внимание, сосредоточиваясь на произносимых словах. Но лишь немногие из нас используют пятый уровень, высшую форму слушания- эмпатическое слушание.

Говоря об эмпатическом слушании, я имею в виду слушание с намерением понять. Эмпатическое (от слова эмпатия – сочувствие, сопереживание) слушание позволяет посмотреть на вещи с позиции другого человека, проникнуть в систему его представлений. Благодаря этому вы видите мир таким, каким видит его другой человек, понимаете его парадигму, ощущаете то, что чувствует он.

Эмпатическое слушание означает гораздо больше, чем регистрацию, отражение или даже понимание произносимых слов. По оценкам экспертов в области общения, через слова передается лишь 10% информации; 30% передается через интонацию и 60% - через язык мимики и жестов. При эмпатическом слушании вы слушаете ушами, но, кроме того, - и это гораздо важнее - вы слушаете глазами и сердцем. Вы слушаете не только смысл, но и чувства. Вы «слушаете» поведение человека. Вы используете как левое, так и правое полушарие мозга. Вы чувствуете, ощущаете, интуитивно угадываете. Кроме того, эмпатическое слушание - это ключ к пополнению эмоционального банковского счета.

…удовлетворенная потребность не мотивирует. Мотивировать может только неудовлетворенная потребность. Следующей после физического выживания главнейшей потребностью человека является выживание психологическое - стремление быть понятым, заслужить уважение других, занять достойное положение, быть оцененным по достоинству, получить признание.

Ключ к полноценному суждению- понимание. Если вы сразу же начнете судить, вы никогда не достигнете полного понимания.

ЧЕТЫРЕ ТИПА АВТОБИОГРАФИЧЕСКИХ ОТВЕТОВ. Поскольку мы слушаем, помня о своем прошлом опыте, опираясь на свою биографию, то реагируем обычно одним из четырех способов. Мы оцениваем - соглашаемся или не соглашаемся; выпытываем - задаем вопросы, исходя из нашей системы ценностей; советуем - даем рекомендации, отталкиваясь от нашего личного опыта; интерпретируем - пытаемся понять характер того или иного человека, объяснить его мотивы и поступки, основываясь на наших собственных мотивах и поступках.

Степень овладения техникой эмпатического слушания характеризуется четырьмя последовательными стадиями: повторение содержания, перефразирование содержания, отражение чувства, четвертая стадия совмещает в себе вторую и третью: вы перефразируете содержание и отражаете чувства. Когда вы используете четвертую стадию эмпатического слушания, происходит нечто невероятное. Поскольку вы искренне стремитесь понять, поскольку вы перефразируете содержание и отражаете чувства, вы тем самым даете человеку психологический кислород. Кроме того, вы помогаете ему разобраться в его собственных мыслях и чувствах. По мере того как растет его уверенность в вашем неподдельном желании выслушать и понять, барьер между тем, что происходит у него внутри, и тем, что он сообщает вам, рушится.

Когда людям больно и вы слушаете их с неподдельным желанием понять, просто поразительно, как быстро они открываются! Люди хотят быть понятыми. И сколько бы времени ни пришлось на это потратить, отдача будет гораздо большей, поскольку ваши действия будут опираться на глубокое понимание проблем и обстоятельств и на высокий эмоциональный банковский счет - результат осознания вашим партнером того, что его по-настоящему поняли.

Научившись по-настоящему слушать других людей, вы обнаружите огромные различия в том, как они воспринимают одни и те же вещи Одновременно вы начнете понимать, какое значение имеют эти различия, когда люди пытаются совместно действовать во взаимозависимой ситуации.

Ранее мы определили зрелость как баланс между мужеством в отстаивании своих интересов и вниманием к точке зрения другого человека. Для того чтобы понять, необходимо внимание к другой точке зрения; для того чтобы быть понятым, необходимо мужество. Мышление в духе «Выиграл/ Выиграл» предполагает высокую степень развития обоих этих качеств. Таким образом, во взаимозависимых ситуациях нам важно быть понятыми.

Древние греки создали великую философскую концепцию, воплощенную в последовательности трех слов: этос, пафос и логос (в античной философии «этос» - нравственность, «пафос»- душевное переживание. «логос» - слово, смысл). Этос - ваша личная надежность, вера других в вашу цельность и компетентность. Это доверие, которое вы внушаете, ваш эмоциональный банковский счет. Пафос - это эмпатическая, эмоциональная сторона, чувство. Это означает, что вы настроены на эмоциональную волну, посылаемую другим человеком. Логос - это логика, рациональная сторона выражения своих взглядов. Обратите внимание на последовательность: этос, пафос, логос - ваш характер, ваши отношения и только затем логика вашего изложения.

Один на один. Выделить время для общения с подчиненными с глазу на глаз. Слушайте их и старайтесь понять. Наладьте надежную обратную связь со своими сотрудниками, с клиентами и поставщиками. Отнеситесь к человеческому фактору с таким же вниманием, как к финансовому или техническому. Вы сэкономите огромное количество времени, сил и средств, если будете эффективно использовать все его аспекты в своем бизнесе. Слушая, вы обучаетесь, узнаете нечто новое. К тому же вы даете людям, которые работают на вас и вместе с вами, психологический кислород. Вы подаете им пример преданного отношения к своему делу, которое значительно отличается от простого отбывания служебной повинности «с девяти до шести».

Сначала стремитесь понять. Прежде чем поднимать проблему, прежде чем оценивать и советовать, прежде чем излагать свои идеи - постарайтесь понять. Это мощный навык эффективной взаимозависимости.

Навык 6. Достигайте синергии. Принципы творческого сотрудничества

Все описанные выше навыки подготавливают нас к созданию чуда синергии. Синергия означает, что целое больше суммы его частей. Это значит, что связь, существующая между ними, сама по себе является частью этого целого. Суть синергии заключается в том, чтобы ценить различия - уважать их, совершенствовать сильные стороны и компенсировать слабые.

Как и большинству людей, мне пришлось пережить в жизни моменты, которые были почти синергетическими, но которые балансировали на грани хаоса и по каким-то причинам именно хаосом и закончились. К сожалению, обжегшись на подобных неудачах, люди часто приступают к новому делу с мыслью о возможном провале. Стремясь его предотвратить, они отсекают себя и от синергии. Это похоже на руководителей, которые, для того чтобы воздействовать на нескольких нерадивых сотрудников, вводят драконовские правила, ограничивающие свободу и творческие возможности всех остальных.

СИНЕРГИЯ В БИЗНЕСЕ. Совместная работа над формулированием миссии породила полную свободу обмена мнениями. Люди проявляли как искреннюю эмпатию, так и мужество, благодаря чему от взаимоуважения и взаимопонимания мы продвинулись к творческом синергетическому общению. Вот как звучала итоговая формулировка: «Наша миссия заключается в том, чтобы помочь людям и организациям значительно увеличить свою способность к достижению достойных целей через понимание и осуществление идеи руководства, основанного на принципах».

СИНЕРГИЯ И ОБЩЕНИЕ. После Второй мировой войны правительство Соединенных Штатов поручило Дэвиду Лилиенталю возглавить Комиссию по атомной энергии. Лилиенталь сформировал группу из знаменитых ученых и несколько недель посвятил тому, чтобы создать значительный эмоциональный банковский счет. Установка была следующей: «Если человек вашего интеллекта, вашей квалификации и преданности делу не соглашается со мной, значит, в ваших взглядах есть что-то, чего я не понимаю, и я должен это понять. Ваши точка зрения и система ценностей очень важны, и мне необходимо в них разобраться». Таким образом была создана возможность взаимодействовать, не заботясь о защите своих позиций. Родилась новая, необычная культура отношений (рис. 15).

Рис. 15. Уровни общения

ОТРИЦАТЕЛЬНАЯ СИНЕРГИЯ. Поиск третьей альтернативы - значительнейший сдвиг парадигмы, со провождающийся отказом от менталитета противопоставления «или - или». Это нелегкое дело, но зато какие оно дает результаты! В буддизме это называется «средним путем». Средний означает не компромиссный, а более высокий, подобно вершине треугольника.

Сколько отрицательной энергии обычно вырабатывается, когда люди пытаются принимать решения в условиях взаимозависимой реальности. Сколько тратится времени на обличение чужих грехов, на интриги, соперничество, межличностные конфликты, защиту тыла, действия исподтишка, манипулирование и хитрости! мышления. Эти люди не понимают, что вся ценность отношений заключается в существовании другой точки зрения. Одинаковость не есть согласие; однообразие не есть единство. Единство (или согласие) - это взаимодополняемость, а не одинаковость. Одинаковость не стимулирует творчества, а порождает… скуку. Суть синергии заключается в том, чтобы ценить различия.

Суть синергии заключается в том, чтобы ценить различия между людьми - различия в менталитете, в эмоциональной сфере и психологические различия. А ключ к тому, чтобы ценить различия, содержится в осознании того, что все люди видят мир не таким, каков он есть, а таким, каковы они сами.

Если я считаю, что вижу мир таким, каков он есть на самом деле, зачем мне ценить различия? Зачем мне вообще обращать внимание на того, кто явно идет не той дорогой? Моя парадигма говорит мне, что я объективен; я вижу мир таким, каков он есть. Все остальные сосредоточены на деталях, частностях, а я вижу картину в целом. Меня потому и называют заведующим, что я «ведаю» больше, чем другие. Если моя парадигма такова, то я никогда не стану ни эффективно взаимозависимым, ни даже эффективно независимым человеком. Я буду ограничен парадигмами своей собственной запрограммированности.

По-настоящему эффективный человек обладает достаточной скромностью и уважением к другим, чтобы признать ограниченность собственного восприятия и оценить богатейшие возможности, открывающиеся перед ним благодаря взаимодействию с сердцами и умами других людей. Такой человек ценит различия, поскольку эти различия пополняют его знание окружающей действительности. Опираясь только на собственный опыт, мы постоянно испытываем недостаток информации.

До тех пор, пока мы не начнем ценить различия в восприятии, пока не начнем ценить друг друга и допускать возможность того, что мы оба правы, что наша жизнь не всегда умещается в рамки подхода «или - или», что почти всегда существует третья альтернатива, - до тех пор нам ни за что не удастся преодолеть ограничений, налагаемых нашими программами.

Если два человека имеют одно и то же мнение, один из них лишний. Мне совершенно неинтересно общаться с тем, кто видит только старуху. Я не хочу разговаривать, общаться с тем, кто во всем со мной соглашается. Я хочу общаться с вами, потому что вы видите это иначе. И я ценю это отличие.

АНАЛИЗ СИЛОВОГО ПОЛЯ. Во взаимозависимых ситуациях синергия особенно могущественна при противостоянии негативным силам, препятствующим развитию и переменам. Социолог Курт Левин создал модель, получившую название «Анализ силового поля», согласно которой всякое текущее состояние деятельности или бытия рассматривается как некое балансирование между движущими силами, стимулирующими развитие, и сдерживающими силами, этому развитию препятствующими.

Движущие силы обычно бывают позитивными, разумными, логичными, осознанными и имеют экономическую природу. Напротив, сдерживающие силы чаще всего бывают негативными, эмоциональными, нелогичными, неосознанными и носят социально психологический характер. И те, и другие силы вполне реальны, и их следует учитывать, имея дело с переменами (рис. 16).

Рис. 16. Силовое поле

Роста одних движущих сил недостаточно. Стремясь к достижению синергии, вы приводите сдерживающие силы в движение, высвобождаете, постигаете их заново, преобразовывая эти сдерживающие силы в движущие.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ. Составьте список людей, вызывающих у вас раздражение. Могли бы точки зрения, которые они представляют, привести к синергии, если бы вы обладали большей внутренней уверенностью в себе и ценили различия?

Часть четвертая. ОБНОВЛЕНИЕ.
Навык 7. Затачивайте пилу. Принципы сбалансированного самообновления.

Каждый раз, когда я вижу, к каким серьезным последствиям приводят мелочи… я думаю о том, что мелочей не бывает
Брюс Ба ртон

Представьте себе, что, бродя по лесу, вы наталкиваетесь на человека, который с ожесточением пилит дерево.

Что это вы делаете? - интересуетесь вы.

Сами, что ли, не видите? - следует ответ. - Пилю.

Почему бы вам не прерваться на несколько минут и не заточить пилу? - советуете вы.- Убежден, работа пойдет гораздо быстрее!

Нет у меня времени пилу точить! - восклицает человек. - Мне пилить надо!

Навык 7 требует выделять время для заточки пилы. Он замыкает в кольцо все остальные навыки, так как именно благодаря ему их применение становится возможным.

Навык 7 - это ваши личные ресурсы и средства (PC). Он поддерживает и развивает самый ценный ваш ресурс - вас самого. Он обновляет четыре измерения вашей натуры - физическое, духовное, интеллектуальное и социально-эмоциональное (рис. 17).

Рис. 17. Четыре фактора обновления

Интеллектуальное измерение. Окончив школу или университет, большинство из нас перестает заботиться о развитии своего интеллекта и позволяет ему постепенно атрофироваться. Мы больше не читаем серьезных книг, не открываем для себя ничего нового, что находилось бы за пределами наших профессиональных интересов, мы перестаем мыслить аналитически, перестаем писать - во всяком случае так, чтобы можно было проверить свою способность выражать мысли четко и ясно.

Постоянное, непрекращающееся обучение, тренирующее наш ум и расширяющее кругозор, ведет к жизненно важному интеллектуальному обновлению. Иногда для него требуется дисциплинирующее воздействие учебной аудитории или специальные учебные программы. Но чаще в этом нет необходимости. Проактивныс люди способны самостоятельно найти множество способов заняться самообразованием.

Нет лучшего способа регулярной подпитки и развития своего интеллекта, чем выработка в себе навыка читать хорошую литературу. Разнообразная современная литература способна влиять на наши парадигмы и затачивать нашу интеллектуальную пилу, в особенности если мы используем навык 5 и, читая, сначала стремимся понять. Если же мы вместо того, чтобы по-настоящему понять смысл сказанного автором, опираемся на собственную автобиографию и выносим скороспелые суждения, то тем самым мы ограничиваем для себя пользу, которую могли бы получить от чтения.

Еще один мощный способ затачивания интеллектуальной пилы - письмо. Ведение дневника, где вы записываете свои мысли, идеи и открытия, способствует ясности, точности и содержательности вашего мышления. Написание хороших писем - в которых излагаются глубокие мысли, чувства и идеи, а не просто содержится поверхностное перечисление событий - плодотворно влияет на вашу способность ясно мыслить и логически рассуждать, а также быть понятым.

СЦЕНАРИИ ДЛЯ ДРУГИХ. Мы можем, сделав свой сознательный выбор, возвращать людям их четкое, неискаженное отражение. Мы можем способствовать укреплению их проактивной натуры и относиться к ним как к людям ответственным.

Если обращаться с человеком сообразно тому, каков он есть, он останется таким, каков он есть. Если же обращаться с человеком сообразно тому, каким он может и должен быть, то он станет таким, каким может и должен быть.
Гете

БАЛАНС В ОБНОВЛЕНИИ. Применительно к организации физическое измерение выражается в экономических терминах. Интеллектуальное или психологическое измерение отражает репутацию фирмы, уровень ее развития и то, как она использует способности каждого своего члена. Социально-эмоциональное измерение отражает отношения между сотрудниками. А духовное измерение связано с осознанием смысла деятельности организации через определение ее предназначения, миссии, через ее цельность.

Мне встречались организации, нацеленные исключительно на экономические показатели. Обычно они не называли эту цель открыто и иногда говорили о каких-то других целях. Но их истинное желание заключалось только в том, чтобы делать деньги. Каждый раз, сталкиваясь с такими организациями, я одновременно обнаруживал внутри них огромное скопление отрицательной энергии, проявляющейся, например, в соперничестве между отделами, в агрессивно-оборонительном стиле общения, в интригах и диктате. Мы не можем процветать, не зарабатывая денег, но само по себе это не является достаточной причиной для существования организации. Мы должны есть, чтобы жить, но мы не живем для того, чтобы есть.

И напротив, я встречал такие организации, которые практически полностью сосредоточивались на социально-эмоциональном измерении. Такие организации были чем-то вроде социального эксперимента, их система ценностей не содержала экономического критерия. Они не могли измерить или оценить свою эффективность, в результате чего теряли продуктивность и способность конкурировать на рынке.

Эффективность как организации, так и отдельного человека предполагает разумно сбалансированное развитие и обновление всех четырех измерений.

Процесс постоянного совершенствования является отличительной чертой движения за всеобщее качество и ключом к пониманию японского экономического чуда.

ВОСХОДЯЩАЯ СПИРАЛЬ РОСТА И РАЗВИТИЯ. Обновление - это принцип и одновременно процесс, который побуждает нас двигаться по восходящей спирали роста и развития, по спирали постоянного совершенствования (рис. 18).

Рис. 18. Спираль роста

Подобно тому, как несбалансированное питание и отсутствие тренировок способны разрушить спортивную форму, так все непристойное, грубое и грязное может подпитывать темные стороны нашей натуры, заглушая чувства высшего порядка и заменяя высшую совесть, задающуюся вопросом: «Что есть благо, а что есть зло?», социальной совестью, озабоченной вопросом: «Узнают или не узнают?»

Послесловие

Анвар Садат писал в своей автобиографии: «… человек, не способный изменить свой собственный образ мышления, никогда не сможет изменить реальность и, следовательно, никогда не добьется прогресса». Перемены - действительные, настоящие перемены - происходят изнутри наружу. Они не произойдут, если вы будете «обрывать листья», используя приемы из арсенала этики личности, направленные на изменение установки и поведения. Перемены идут от корней - от вашего образа мыслей, от ваших фундаментальных, основополагающих парадигм, определяющих ваш характер и создающих линзу, сквозь которую вы смотрите на мир.

То, что мы делаем постоянно, дается нам легче - и не потому, что меняется характер задачи, а потому, что возрастает наша способность ее выполнять
Эмерсон

Важность понимания разницы между принципами и ценностями. Принципы - это естественные законы, которые находятся вне нас и полностью определяют последствия наших действий. Ценности имеют внутренний, субъективный характер и отражают то, что имеет для нас наибольшее значение и управляет нашим поведением. С годами я понял, что матерью всех добродетелей является смирение . Смирение подсказывает нам, что главными являемся не мы, а принципы, поэтому нам следует им подчиняться. Гордыня же говорит нам, что главное - это мы, и поскольку наши ценности определяют наше поведение, мы можем жить так, как хотим. Да, мы можем жить в соответствии с этим убеждением, но последствия нашего поведения, тем не менее, вытекают из принципов, а не из ценностей, следовательно, мы должны ценить принципы.

Суть первых трех навыков можно выразить следующим образом: «давайте и держите обещание», а следующих трех - «поделитесь проблемой с другими и выработайте совместное решение».

Цельность - высшая форма лояльности. Цельность означает приверженность принципам и сфокусированность на принципах, а не на людях, организации или даже семье. Со временем вы поймете, что в основе большинства проблем, встающих перед людьми, лежит вопрос: «Является ли это решение желательным (приемлемым, политкорректным) или правильным?» Когда наша лояльность к какому-то человеку или к группе выше того, что считаем правильным, мы теряем цельность своей личности. Мы можем приобрести временную популярность или продемонстрировать лояльность, но, в конечном счете, утрата цельности разрушит и эти отношения. Со временем из цельности рождается лояльность. Если вы попытаетесь поменять эти качества местами и на первое место поставите лояльность, со временем вы поймете, что пошли на соглашение, на компромисс с цельностью своей личности. Лучше пользоваться доверием, чем симпатией. В конце концов доверие и уважение, которое испытывают к вам другие люди, заставит их полюбить вас.

.

Для первого уровня управления временем, характерны записки и памятки. Второму уровню соответствует появление календарей и ежедневников. Это отражает попытку смотреть вперед, планировать события и свою деятельность на будущее. Третий уровень добавил важную идею расстановки приоритетов. Четвертый уровень расставляет приоритеты на основе миссии, ролей и целей.

Очень созвучно с идеями Д.Барлоу и К.Мёллер