Для каждого из описанных стратегических блоков банк должен создать особые системы, обеспечивающие доведение его предложения до по-требителя и последующее взаимодействие с ним. Следовательно, принятая банком стратегия должна обладать еще одним качеством - предоставлять условия для организации сразу нескольких систем взаимодействия с потребителем, их одновременного развития и управления ими. Стратегии в области схем взаимодействия с потребителями получили свое развитие по четырем основным направлениям воздействия на потребителя, которые, с точки зрения деятельности коммерческого банка, могут быть обозначены, как: продуктовая стратегия; стратегия ценообразования; стратегия распро-странения банковских продуктов; комплекс стимулирования потребителя.
В традиционной модели стратегическое управление означало, главным образом, соблюдение выбранного курса. В современной ситуации стратегическое управление подразумевает активное управление процессом развертывания стратегии во времени. Активное управление предполагает также понимание менеджерами того, что стратегия банка должна и будет эволюционировать в соответствии с изменением условий функцио-нирования банковской отрасли и финансовой системы в целом.
Система управления большинства российских коммерческих банков характеризуется: отсутствием стратегии, планов повышения конкурентоспособности, общефирменных целей; слабой информированностью сотрудников о стратегических планах развития банка; нечетким распределением служебных функций и делегирования ответственности; слабой координацией между подразделениями, препятствующей реализации внутрибанковских проектов или снижающей их эффективность; недостаточной ориентацией на потребности и цели клиентов, их стратегии развития.
Для формирования и достижения конкурентных преимуществ и повышения конкурентоспособности российским коммерческим банкам необходимо следующее.
С учетом анализа клиентских потребностей и последних дос-тижений российских и иностранных конкурентов в банках должна непрерывно осуществляться инновационная деятельность, должны разрабаты-ваться и внедряться новые продукты, что может быть обеспечено соответствующей квалификацией, инициативой и профессионализмом сотрудников.
Банк должен обладать динамическими способностями оперативно внедрять услуги, необходимые клиентам, адаптироваться к изменениям бизнес-среды.
Банк должен повышать привлекательность своего бренда, эффективность бизнес-процессов, организационной структуры и других немате-риальных активов, включая квалификацию и профессионализм своих сотрудников.
Все перечисленные условия должны найти отражение в банковской стратегии. Большинство российских банков не соответствуют по этим качествам международным стандартам банковского бизнеса. Ведущие западные банки отличаются: унификацией качества обслуживания клиентов; автоматизированной системой документооборота; внедрением новейших разработок в области информационных технологий и оперативностью обслуживания клиентов. Российские банки проигрывают в динамических способностях и инновационных качествах.
Мировая финансовая глобализация, стандартизация национальных банковских систем, формирование мировой банковской индустрии приводят к необходимости выбора банками одного из двух стратегических направлений развития. Первое направление связано с созданием финансовых супермаркетов и универсализацией деятельности банков; второе - с углублением специализации банка на определенных сегментах рынка, продуктах, услугах, клиентах. Стратегия финансовых институтов должна определяться, в первую очередь, уровнем конкуренции в каждом сегменте рынка, где действует банк, оптимальным объемом активов и предпочтительными темпами роста, а также приоритетными потребностями клиентов, масштабами и направлениями использования современных технологий.
Мировой экономический кризис наглядно продемонстрировал недостатки излишней сосредоточенности на узких направлениях бизнеса, т. е. специализация банковского бизнеса, как перспективная стратегия, наиболее эффективна в условиях стабильного экономического роста, а ухудшение состояния экономики, напротив, требует баланса между диверсификацией и фокусированием лишь на нескольких ключевых сферах бизнеса.
Основной акцент в стратегическом развитии современных российских банков должен быть сделан на расширении и повышении качества розничных услуг, что может оказаться самым устойчивым в сложных рыночных условиях, а также имеющим высокий доходный потенциал. Розничными стратегиями являются:
строительство финансовых супермаркетов, обеспечивающих пе-рекрестную продажу финансовых услуг;
дифференциация потребителей (клиентов) и дифференцированный подход к пакету услуг, предлагаемых разным группам клиентов;
создание отделений и филиалов, максимально приближенных к клиенту;
для небольших банков стратегия фокусирования (специализации) на отдельных продуктах и услугах (займы под залог недвижимости, депозитные счета для перекрестных продаж и др.).
Стратегия банка как программа действий, направленных на формирование и удержание долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках, должна отражать направления развития банка и те внут- ренние изменения в банке, которые необходимы для повышения его кон-курентоспособности.
Эффективным инструментом реализации банковской стратегии может стать сбалансированная система показателей Нортона и Каплана. Она позволяет перевести стратегию, миссию и цель - создание стоимости банка - в набор конкретных показателей, отслеживая которые руководство может принимать решения, направленные на обеспечение устойчивого роста стоимости банка. Цель финансовой составляющей - увеличение стоимости для акционеров - достигается посредством удовлетворения потребностей целевых клиентов. Ценность создается во внутреннем бизнес- процессе, увеличение стоимости для акционеров обеспечивается ростом доходов и повышением эффективности, что достигается сохранением и расширением клиентской базы, удовлетворением клиентских запросов, просвещением и лояльностью клиентов. Главное в стратегии - обеспечить рост стоимости банка путем создания ценностей для клиента и новых воз-можностей для банка.
На рис. 1 представлена стратегическая карта банка, реализующего стратегию развития региональной сети.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
курсовая работа , добавлен 30.01.2014
Потребительская лояльность как основной показатель успеха маркетинга в сфере услуг. Влияние корпоративных стандартов обслуживания на лояльность потребителей компании "Sushi-City". Анализ факторов обслуживания и подхода к коммуникации с потребителями.
дипломная работа , добавлен 01.10.2016
Требования к высококачественному сервису. Сущность и виды сервисного обслуживания. Характеристика методов оценки качества сервисного обслуживания. Способы дифференцирования компании сферы услуг. Анализ и прогнозирование частных показателей качества.
реферат , добавлен 23.04.2011
Требования стандартов ИСО 9001 к подходам по управлению взаимоотношениями с потребителями. Исследование удовлетворенности потребителей. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления взаимоотношениями с потребителями ООО "Академия моды".
дипломная работа , добавлен 04.06.2015
дипломная работа , добавлен 19.08.2009
Производственная характеристика ЗАО "Любимый край", основные факторы и тенденции внешней среды. Поэтапный SWOT-анализ предприятия и пути решения проблем. Разработка стратегии развития организации, алгоритм взаимоотношений с посредниками и потребителями.
курсовая работа , добавлен 17.07.2013
Совершенствование обслуживания для увеличения привлекательность продукции. Материальные и социально-культурные функциональные назначения услуги. Классификация торговых услуг по отношению к продажам, покупке и комфорту, создаваемых для покупателя.
контрольная работа , добавлен 16.02.2010
Особенности восприятия потребителями товара-новинки, методы его исследования и этапы внедрения. Политика предприятия в отношении новых товаров. Сегментирование потребителей по скорости принятия нового товара, ценовой интерес и потребительский выбор.
курсовая работа , добавлен 11.12.2010
Управление взаимоотношениями с покупателями - это процесс формирования, поддержки и развития долгосрочных отношений с покупателями для достижения поставленных целей путем обмена рыночными ценностями и взаимного выполнения принятых обязательств.
Как известно, взаимоотношения с потребителями тем более ценны, чем дольше предприятие сотрудничает с наиболее выгодными для него потребителями. Результаты исследований доказывают, что в большинстве отраслей прибыль от каждого потребителя растет по мере его сотрудничества с предприятием, а для компенсации потерь от одного ушедшего старого клиента необходимо привлечь несколько новых. При этом нужно помнить, что затраты на приобретение новых потребителей в 5 раз превышают затраты на обслуживание существующих потребителей.
Сущность управления взаимоотношениями с потребителями также раскрывается через принципы:
1) Ориентация деятельности предприятия не на сиюминутный результат, а на долговременную перспективу эффективных коммуникаций на основе осуществления стратегического планирования и прогнозирования поведения товаров на рынке.
2) Выход на рынок не только с предложением товаров и услуг, но и со средствами решения проблем потребителей на протяжении всего жизненного цикла товара. Негативными чертами и последствиями игнорирования данного принципа можно считать упущение из вида проблем и потребностей клиента.
3) Применение в единстве и взаимосвязи тактики и стратегии активного приспособления к требованиям покупателей с одновременным целенаправленным воздействием на них.
4) Индивидуальный подход и сотрудничество. Целью программ управления взаимоотношениями с покупателями является нахождение лучших покупателей и поддержание с ними постоянных контактов, что предполагает изучение их человеческих потребностей, соответствие и организации их ожиданиям и улучшение качества их жизни. Пепперс и Роджерс писали: "Если вы убедите покупателя потратить время и силы на то, чтобы рассказать вам, как лучше удовлетворить их лучшие вкусы, вы можете дольше удерживать этого покупателя, поскольку он сам будет в этом заинтересован".
Выстраивание взаимоотношений с потребителями - это сложный процесс, растянутый во времени.
Отношения начинаются с разовых взаимодействий и при наличии благоприятного опыта с обеих сторон постепенно превращаются в партнерские. Выстраивание взаимоотношений и формирование пожизненного клиента - это целевая эволюция.
На ООО "Академия моды" не разработана система управления взаимоотношениями с потребителями. Отсутствуют каналы обратной связи с потребителями. Процесс получения заявки связан со случайными заказами, не проводится работа по стимулирование и привлечению клиентов. Работа с клиентами ограничивается выполнением своих обязательств по пошиву изделия или серии изделий и выдачей заказа. Дальнейшая работа с клиентом не проводится. База клиентов не структурирована. Также не проводится оценка удовлетворенности клиентов качеством оказания услуг. Т.к. предприятие в городе новое и малоизвестное, а также в связи с высоким уровнем конкуренции, необходима тесная работа с потребителями и построение системы взаимоотношений с клиентами.
Для проведения оценки значимости построения системы управления взаимоотношениями с потребителями проведен анализ внешней и внутренней среды метода SWOT-анализа.
SWOT-анализ (СВОТ анализ) - метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории:
SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм).
Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
Анализ сильных и слабых сторон ателье
Сильные стороны
1) Высокий производственный потенциал и широкие возможности предприятия.
2) Высокая конкурентоспособность продукции.
3) Высокоэффективные технологии производства;
4) Наличие всех необходимых для полного цикла производства подразделений;
5) Наличие производственных площадей;
6) Высококвалифицированный персонал.
Слабые стороны
1) Отсутствие внутренней бытовой инфраструктуры предприятия;
2) Малая известность предприятия
3) Дефицит средств для закупки материалов;
4) Малоэффективная экономически необоснованная организационная структура предприятия;
5) Отсутствие системы управления взаимоотношениями с потребителями.
Анализ возможностей и угроз для ателье
Возможности
1) Возможность реорганизации производства за счёт существующих трудовых ресурсов, а так же производственных мощностей;
2) Возможность реорганизации использования собственных производственных площадей, с целью более эффективного их использования;
3) Конкурентоспособная и высококачественная продукция привлечёт клиентов;
4) Возможность перестройки организационной структуры предприятия;
5) Возможность экономии на административных расходах за счёт реорганизации;
6) Расширение ассортимента выпускаемой продукции.
Угрозы
1) Рост расходов на покупные материалы и фурнитуру;
2) Сильное налоговое давление на предприятие;
3) Неэффективное использование потенциала предприятия;
4) Не ведется работа по развитию отношений с потребителями;
5) Зависимость предприятия от сезонных заказов.
В таблице 2.2 представлен SWOT-анализ деятельности предприятия ООО "Академия моды".
Таблица 2.2 - Матрица SWOT для ателье ООО "Академия моды"
|
Возможности |
||
|
Сильные стороны |
Наличие высокого производственного потенциала и квалифицированных кадров дает возможность развития предприятия в своей сфере и расширения ассортимента для освоения новых сегментов рынка. Завоевание доли рынка розничных покупателей может пройти достаточно успешно благодаря высокому уровню технологий. Существует возможность оперировать существующими ресурсами предприятия для наиболее полного удовлетворения потребностей клиента. |
Рост цен на покупаемые материалы, неэффективное использование потенциала может минимизировать прибыль организации, причём станет невозможной экономия. Отсутствие достаточной клиентской базы для наращивания объемов производства. |
|
Слабые стороны |
Нехватка финансовых ресурсов ограничивает возможности реорганизации производства. Отсутствие системы управления взаимоотношениями с потребителями, а также малоизвестность предприятия существенно ограничивает прибыль предприятия. |
Рост инфляции, а главное - цен на материалы, может вызвать нехватку средств на реализацию таких мероприятий как рекламную кампанию, расширение производства и ассортимента услуг предприятия. А также неэффективная работа с существующими потребителями, отсутствие лояльности клиентов к предприятию может повлечь снижение прибыли и отразиться на имидже предприятия. |
Итак, SWOT-анализ показал, что предприятие обладает достаточно высоким производственным потенциалом и дает возможность развития предприятия в своей сфере и расширения ассортимента выпускаемой продукции для освоения новых сегментов рынка. Завоевание доли рынка розничных покупателей может пройти достаточно успешно благодаря высокому уровню технологий, применяемых на предприятии, а также квалифицированному персоналу. Однако отсутствие системы управления взаимоотношениями с потребителями, а также малоизвестность предприятия существенно ограничивает возможности предприятия. Отсутствуют каналы обратной связи с потребителями. Процесс получения заявки связан со случайными заказами, не проводится работа по стимулирование и привлечению клиентов. Работа с клиентами ограничивается выполнением своих обязательств по пошиву изделия или серии изделий и выдачей заказа. Для обеспечения стабильного развития предприятия и роста прибыли необходимо организовать систему работы с потребителями, оценивать удовлетворенность их качеством выполненных работ, вырабатывать лояльность потребителей к своему предприятию.
Краткие выводы по разделу
В целом, управление взаимоотношениями с потребителями включают в себя создание, поддержание и расширение прочных взаимоотношений с потребителями. В настоящее время управление взаимоотношениями с потребителями все больше смещается от ориентации на отдельного потребителя в сторону полноценных взаимоотношений с потребителями.
SWOT-анализ это лишь инструмент для структурирования имеющейся информации, он не дает ясных и четко сформулированных рекомендаций, конкретных ответов. Он лишь помогает наглядно представить основные факторы, а также оценить в первом приближении математическое ожидание тех или иных событий.
Полученные в ходе SWOT-анализа данные используем для определения путей совершенствования системы управления взаимоотношениями с потребителями на ООО "Академия моды".
Традиционно маркетинг рассматривался как деятельность, направленная на поиск новых потребителей, готовых купить продукты компании, для чего компании регулярно измеряли свою долю на рынке. Если она увеличивалась, они считали это успехом. Однако может быть и так: рыночная доля увеличивается, а большинство потребителей чувствуют себя неудовлетворенными. Это происходит потому, что размер Вашей доли на рынке говорит лишь о том, какой частью рынка Вы «владеете» в определенное время. Узнать о том, довольны или нет Ваши потребители, можно только по тому, совершают ли они повторную покупку или рассказывают о Ваших продуктах друзьям и знакомым.
Рост доли рынка может быть вызван увеличением числа потребителей, впервые покупающих продукт. За этим ростом часто не видно, насколько уменьшилось количество существующих потребителей, которые отказываются от повторной покупки. Это явление получило название «дырявое ведро»: одни потребители попадают в ведро, другие из него выпадают. Для того чтобы установить, так ли это, недостаточно знать свою долю на рынке. Необходимо определить количество повторных покупок, степень удовлетворенности потребителей и их приверженность продуктам.
Подход, который ориентирован на привлечение новых потребителей, был назван «трансакционным маркетингом» (transaction markerting) - «маркетингом одной сделки». Акцент при этом делается на совершении одной сделки в определенный момент, и вся деятельность организации концентрируется вокруг создания условий для совершения единственной операции обмена с новым потребителем.
В другом подходе, называемом «маркетингом взаимоотношений», усилия организации сосредоточиваются на удержании потребителей, «попавших в ведро». При этом новые потребители, конечно, нужны, и организация должна думать о том, как их привлечь, но как только потребители вошли в контакт с организацией, она должна думать о том, как создать для них новую или большую ценность. Сетевые магазины и супермаркеты, к примеру, регулярно проводят акции и распродажи для привлечения клиентов, а также раздают сувенирную продукцию, например, магниты на холодильник , ручки и блокноты. Заказать изготовление магнитов на холодильник можно на https://promagnit.ru/
Маркетинг взаимоотношений предполагает, что потребитель может и даже должен играть определенную роль в определении того, что есть ценность, которую они хотят получить от организации. Его главный принцип: чем в большей степени потребитель удовлетворен взаимоотношениями с организацией, так же как и продуктом, тем более вероятно, что он останется приверженцем данной организации. Другими словами, он станет лояльным, связанным с организацией потребителем. Такая «потребительская верность» будет способствовать созданию дополнительного дохода для организации.
Уже опубликовано немало доказательств, в том числе и количественных, того, насколько выгоднее для организации концентрировать свои усилия на развитии взаимоотношений с уже существующими потребителями, чем на привлечении новых. Консалтинговая фирма «Форум Консалтинг» (Forum Consulting; Бостон, штат Массачусетс) и исследовательский институт Customer Service Institute (Сильвер Спринг, штат Мэриленд) пришли к выводу, что привлечение нового потребителя стоит в пять раз дороже, чем удержание уже существующего (Gordon, 1998). Эта экономия затрат определяется путем вычисления стоимости для компании одного потребителя за период времени его активных взаимоотношений с ней. Один из производителей автомобилей в США считает, что его потребитель за весь период покупательской жизни приносит компании в среднем 200 тыс. долл. Если посмотреть с другой стороны, то потеря одного потребителя после первой покупки будет стоить 200 тыс. долл. плюс стоимость его первоначального привлечения, минус стоимость автомобиля. Это будет равно примерно 190 тыс. долл. за период жизни потребителя.
Основные характеристики рассмотренных нами двух подходов: маркетинга взаимоотношений и трансакционного маркетинга представлены ниже.
Маркетинг взаимоотношений:
Ориентация на повторные покупки
Близкие, частые контакты потребитель/поставщик
Акцент на ценность для потребителя
Акцент на долговременную деятельность
Высокий уровень обслуживания потребителя
Цель - «усладить» потребителя
Качество - ответственность всей организации в целом.
Трансакционный маркетинг:
Ориентация на единственную покупку
Ограниченный прямой контакт поставщик/потребитель
Акцент на выгоды от продукта
Акцент на краткосрочную деятельность
Невысокий уровень обслуживания потребителя
Цель - удовлетворить потребителя
Качество - забота производственного подразделения.
Однако совсем не обязательно высказанные выше утверждения должны быть взаимоисключающими. По отношению к разным продуктам могут использоваться разные стратегии. Трансакционный маркетинг и маркетинг взаимоотношений расположены на двух противоположных сторонах континуума, а между ними размещены различные категории продуктов. Границы категорий подвижны. Это означает, что фирмы, производящие потребительские товары, получат больше выгод от использования стратегии, ориентированной на совершение сделки, а фирмы, предоставляющие услуги, - от стратегии развития взаимоотношений. Однако так бывает не всегда. Некоторые фирмы, занимающиеся производством потребительских товаров, пытаются развивать взаимоотношения со своими потребителями.
Наглядным примером может служить компания «Хайнц» (Heinz), которая на основе базы данных поставляет свои продукты напрямую четырем миллионам потребителей. Для продвижения своих продуктов на рынке компания бесплатно рассылает по домам копии журнала «At Home». Что касается сервисных компаний, то их взаимодействие с потребителями определяется такой характеристикой услуг, как неотделимость, что создает основу для развития более тесных взаимоотношений. Именно поэтому услуги находятся на противоположной от товаров стороне континуума.
Для товаров длительного пользования, таких, как стиральные машины, видеомагнитофоны и компьютеры, трансакционная стратегия не является единственно возможной, хотя чаще всего производители используют именно ее. Промышленные товары расположены на континууме между товарами длительного пользования и услугами. Несмотря на это в промышленных секторах между поставщиком и потребителем развиваются тесные взаимоотношения. Например, организация, приобретающая новую компьютерную систему, вероятно, будет стремиться к созданию долговременных взаимоотношений с поставщиком. Ей надо быть уверенной в том, что система соответствует ее потребностям, установлена по всем правилам и в случае возникновения проблем она получит помощь. Для того чтобы это происходило именно так, покупатель должен снабжать поставщика большим количеством информации о себе: что и как он делает. В интересах покупателя развивать отношения с поставщиком.
Для того чтобы создавать продукты, которые нужны потребителям, и для установления взаимоотношений с ними, необходимо получить об этих потребителях информацию. Один из способов получить такую информацию - задавать им вопросы. Но потребители, как показано в предыдущем примере, захотят отвечать только в том случае, если они взамен получают какие-либо выгоды. Это возвращает нас к понятию обмена и свидетельствует о том, что процесс сбора информации, так же как и процесс продажи-покупки, должен быть взаимовыгодным.
Эта информация подтверждает тот факт, что потребители готовы помочь организациям в управлении взаимоотношениями с ними, но взамен они ожидают повышения уровня качества предоставляемых услуг. Роль услуг в развитии и управлении взаимоотношениями более подробно будет рассмотрена далее.
Лестница взаимоотношений с потребителем
Выстраивание взаимоотношений - длительный процесс. Пейн и др. (Payne et al., 1997) ввели понятие «лестницы взаимоотношений с потребителем», в соответствии с которым процесс развития долговременных отношений состоит из нескольких этапов. Внизу лестницы находится потенциальный потребитель, другими словами, целевой рынок. Организации должны превратить его в потребителя. В данной модели потребителем является тот, кто имел дело с организацией или хотя бы один раз контактировал с ней. После этого потребители становятся клиентами, т. е. теми, кто совершает повторные покупки.
Это еще не означает, что потребитель установил взаимоотношения с организацией. Он продолжает покупать производимые ею продукты не потому, что испытывает к ней какие-то особые чувства, а просто потому, что ему удобно это делать. Например, большинство людей пользуются услугами одного и того же банка. Это еще не говорит о том, что они имеют взаимоотношения с ним, а тем более об их лояльности. Причиной такого положения дел может быть инерция или опасение того, что переход из одного банка в другой займет время и потребует усилий.
Как правило, организации жаждут превратить своих клиентов в сторонников. На этом этапе сила взаимоотношений становится очевидной. Такие люди рады быть как-то связанными с организацией, а со временем при соответствующем обращении могут превратиться в ее сторонников или пропагандистов, рекомендующих эту организацию другим. Последний шаг по лестнице приведет нас к «партнеру» - к тому, кто совместно с организацией будет искать пути достижения взаимовыгодных отношений. Партнерство является долговременной целью некоторых организаций, хотя, так же как и принципы маркетинга взаимоотношений, оно подходит не ко всем потребителям и типам продуктов. Например, Королевское общество защиты птиц в Великобритании насчитывает почти один миллион членов, некоторые из них пассивны, другие же принимают участие в различных конференциях и защитных акциях. Они тратят свое время и силы ради дела, в которое они верят. Другими словами, они ощущают себя частью организации.
Выгоды маркетинга взаимоотношений
Развитие взаимоотношений должно приводить к росту лояльности потребителей и, как следствие, к их более высокой степени приверженности организации. Для компаний это становится целью деятельности, так как обеспечивает целый ряд преимуществ.
Снижение затрат. Стоимость обслуживания существующего потребителя ниже, чем привлечение нового. Снижение расходов может быть и результатом использования более эффективных операций. Гордон (1998) отмечает, что отношения типа бизнес - бизнес позволяют устранить дублирование операций, в которых задействованы потребители и поставщики.
Уменьшение времени выхода на рынок. Одна из особенностей маркетинга взаимоотношений состоит в вовлечении потребителей в процесс разработки новых товаров. Это позволяет сокращать время вывода нового товара на рынок и повышать его привлекательность.
Уменьшение степени бизнес-рисков. Наличие у организации потребителей типа «пропагандистов» и «партнеров» (по лестнице взаимоотношений) позволяет снижать риск перехода потребителей к другому поставщику. Вследствие этого появляется возможность увеличивать доходы, а не тратить деньги на привлечение новых потребителей.
Повышение степени удовлетворенности потребителей. Еще одним преимуществом является вероятность того, что большая степень вовлеченности потребителей в процесс совершенствования и доставки услуги повысит уровень их удовлетворенности. Для коммерческих организаций это ведет к росту доходов.
Заключение
Маркетинг взаимоотношений и трансакционный (одной сделки) маркетинг - два разных подхода к отношениям с потребителями. Для различных типов продуктов и потребителей более предпочтительным является один из этих двух типов отношений.
«Лестница взаимоотношений с потребителем» описывает разные типы потребителей организации с точки зрения их лояльности организации. Маркетинговая деятельность организации направлена на перевод потребителей в категорию пропагандистов и партнеров.
Этапы взаимодействия с потребителем в процессе обслуживания.
В ходе взаимодействия и происходит все более точная и подробная идентификации потребителя – выявление его типологических характеристик как партнера в сервисном общении.
Сервисное взаимодействие - процесс, начинающийся с первого впечатления от зрительного контакта . Партнеры воспринимают внешний вид, выражение лица, мимику, телодвижения, походку, речь. И уже по этим первым признакам можно понять очень многое: возраст, принадлежность к определенному социальному слою (социальной группе) и даже профессии, уровень образования и культуры, вкус, личные особенности.
Первый этап завершается привлечением внимания потребителя и взаимным включением в сервисное взаимодействие.
Второй этап - ϶ᴛᴏ сервисная коммуникация, процесс формирования взаимодействия, в процессе которого непрерывно уточняются представления о социально-профессиональных, социально-культурных характеристиках потребителя. Завершение второго этапа – сформированость канала взаимодействия, установление контакта .
На третьем этапе по установившемуся каналу происходит взаимообмен информацией и воздействием , цель которого решение проблемы потребителя продажей и предоставлением услуги.
Процесс, представленный здесь в расчлененном виде, может в реальности протекать мгновенно, в случае если сотрудник сервисной организации опытен, быстро ориентируется в типологиях потребителей и сразу определяет характер и результат сервисного взаимодействия.
Вопрос 2. Типология потребителей.
Рассмотрим некоторые типологии потребителей и характер их сервисного поведения.
Социально-культурные характеристики , их влияние на сервисное поведение. Потребители различаются по следующим формам культурного поведения: принадлежность к определённой субкультуре, образование, образ и стиль жизни.
Субкультура - конкретная форма бытия культуры, принимаемая какой-либо социальной группой и дающая возможность самоидентификации. Принадлежность к какой-либо субкультуре определяет духовный облик человека и обязательно сказывается на потребительских стандартах и сервисном поведении.
Идентифицируя принадлежность потребителя к какой-либо субкультуре, исполнитель, реализатор услуги должен иметь в виду:
· этнические, национальные пристрастия и интересы;
· религиозные предпочтения и запреты;
· культурные сложности и отличающиеся отношения, запросы.
Образование как культурный фактор также вызывает изменение сервисного поведения: меняет социальный статус, объём знаний, образ и стиль жизни. Повышается требовательность, бо льшее внимание уделяется моде, новизне, сложной технике, статусному характеру услуᴦ.
Образ жизни - устоявшаяся форма бытия в мире, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ находит своё выражение в действиях, интересах, занятиях, в потреблении услуг, в т.ч. и в сервисном поведении. Образ жизни рисует ʼʼвсесторонний портретʼʼ человека в его взаимодействии с окружающей средой. По этой причине различают 6 базовых групп исходя из стиля жизни.
1. Базисная группа (люди с низкими доходами, низким статусом).
2. Примерные граждане (средний класс, конформны, базируются на сложившихся стереотипах поведения).
3. ʼʼМолодые волкиʼʼ (война за статус, за финансовое благополучие).
4. Победители (люди с большими доходами).
5. Интроверты (увлечённые люди, занятые делом, и замкнутые на себе).
6. ʼʼМудрыеʼʼ (сочетают высокий статус с большой уверенностью в себе).
На семинаре!!! Студентам предлагается путем наблюдения выявить особенности сервисного поведения каждой из групп, учитывая: доход, место жительства, организацию рабочего и свободного времени, любимые занятия вне сферы труда, устройство быта͵ стиль одежды, манеру поведения, ценностные предпочтения и вкусы.
Социально-демографические характеристики потребителей и их сервисное поведение. Социально-демографические характеристики – социальное положение (принадлежность к социальной и профессиональной группе), возраст, пол, семейное положение.
Социальная группа - относительно постоянная и однородная часть общества, в которой люди имеют сходные возможности, ценности, интересы и поведение. Для каждой социальной группы характерны предпочтения в отношении товаров и услуг, свои варианты проведения досуга и отдыха, свои особенности потребительского поведения.
Основные социально-профессиональные группы с точки зрения потребительского поведения:
1. Рабочие, служащие.
2. Учащиеся, студенты, интеллигенция.
3. Торговцы, предприниматели, домохозяйки.
4. Фермеры, крестьяне.
Этапы взаимодействия с потребителем в процессе обслуживания. - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Этапы взаимодействия с потребителем в процессе обслуживания." 2017, 2018.
