İlkenin adı, ana anlamının kodunun çözülmesini içerir -
resmi görevlerinin bir kısmının başkanı tarafından, eylemlerine aktif müdahale olmaksızın astlara devredilmesi. Bu optimizasyon tekniğine genellikle yetki devri yöntemi denir ve kontrolün dağıtılması sorunları ele alınırken tartışıldı. Yönetimde yetki devri yönteminin rolü o kadar büyüktür ki, birçok araştırmacı ve uygulamacı bunu ayrı bir yönetim ilkesi olarak görme eğilimindedir.
Yetki devri ilkesi, yönetici tarafından kendisine verilen yetkilerin bir kısmının, hak ve sorumlulukların yetkin çalışanlarına devrinden oluşur.
Özünde, delegasyon başkaları tarafından iş yapmanın bir yoludur. Bu, güçlü bir liderin hilesidir. Yetki mümkün olduğu kadar aşağıya devredilir. Yetkiler, yalnızca başkan tarafından astlarına, karar verme konusundaki yetkinliğinin ve bilgilerinin bulunduğu düzeye devredilir.
Lider, yetki devrederken:
Görevleri delege eder (kurar);
Hakları tanımlar;
Yetkinin kullanılmasındaki sorumluluk düzeyini belirler.
Yetki devrinin faydaları:
Kişisel katılım gerektiren görevleri üstlenebilme
Önder;
Stratejik hedeflere ve uzun vadeli planlara odaklanma
Kurumsal gelişim;
Delegasyon, yaratıcı ve aktif kişileri motive etmenin en iyi yoludur.
işçiler;
Delegasyon, öğrenmenin en iyi yoludur;
Delegasyon - profesyonel bir kariyer yolu olarak.
Pratik uygulamanın önemini daha ayrıntılı olarak ele alalım.
iş yönetiminde delegasyon.
İlkenin temel pratik değeri, yöneticinin zamanını daha az karmaşık günlük işlerden, rutin işlemlerden kurtarması ve çabalarını daha karmaşık bir yönetim düzeyindeki sorunları çözmeye odaklayabilmesidir; aynı zamanda lider için çok önemli olan yönetilebilirlik normuna uyum sağlanmaktadır. Aynı zamanda, bu yöntem amaçlı bir personel geliştirme şeklidir, çalışmalarının motivasyonuna, inisiyatif ve bağımsızlığın tezahürüne katkıda bulunur.
Yöneticinin asıl görevi işi kendisi yapmak değil, amaca ulaşmak için ekip güçleri tarafından emek sürecinin örgütlenmesini sağlamak, sorumluluk almak ve gücü kullanmaktır. Patron ve astları arasında kurnazlık, aldatma veya dalkavukluk üzerine ilişkiler kurmak ahlaksız ve umutsuzca yanlıştır. İnsanlar, tüm bireysel farklılıklarıyla birlikte, normal, düzenli bir durumda tahmin edilebilir şekilde davranırlar - eğer ekip görevlerini bilirse ve liderin hedefe minimum zorlukla ulaşmak için kullandığı yöntemleri anlarsa, o zaman çoğunluğun desteğine güvenle güvenebilirsiniz. ve yerel ve bazen çok işlevli görevlerin bağımsız çözümüne güvenebilecek sanatçılar bulun. Böyle bir çalışan, şüphe götürmez organizasyon becerileri ve mesleki bilgisi ile ekipten ayrılmış, kendisine duyulan güvenin ne kadar değerli olduğunun farkındadır, öneminin bilincinde olmanın gururunu yaşar ve kendisine duyulan güveni haklı çıkarmaya çalışır.
Lider, değerli oyuncular hazırlamışsa, onlara güveniyorsa ve onları ustaca yönetebiliyorsa, yetki devri mümkün ve uygundur. Sanatçı profesyonel olarak eğitilmeli, pratik iş tecrübesine sahip olmalıdır.
Üretim ve organizasyon sorunlarını çözme yöntemleri her zaman çok değişkenlidir ve eğer bir ast kendi bağımsız, ancak belki de optimal olmayan karar taktiklerini kullanırsa, o zaman bu, yetki devri ilkesinin bir başka olumlu özelliğidir - icracı bir süreçten geçer. iyi ve kesinlikle gerekli bir yönetsel gelişim okulu, bağımsız olmayı öğrenir. Oyuncu kendini gösterir, özgüveni ve inisiyatifi gelişir. Aynı zamanda, icracının hata yapma hakkına sahip olduğunu ve bu durumda yöneticinin ona mümkün olan tüm yardımı en incelikli şekilde sağlamakla yükümlü olduğunu hatırlamak önemlidir. Sonuçta, bir liderin ana görevlerinden biri, bir astın yetenek ve becerilerini geliştirmektir.
Bu ilkenin özellikle hassas bir yönü, üzerindeki kontrolün örgütlenmesidir.
astların eylemleri. Küçük vasilik zarardan başka bir şey vermeyecektir (en az etki ilkesinin ihlali!), Kontrol eksikliği, işin aksamasına ve anarşiye yol açabilir. Kontrol sorununun çözümü, yerleşik geri bildirimde, meslektaşlar arasında serbest bilgi alışverişinde ve elbette liderin yeterince yüksek otorite ve yönetim becerisinde yatmaktadır. Bu arada, liderin çalışmalarının kalitesi hakkında nesnel bir fikir oluşturmak isteyen deneyimli bir üst düzey yetkili, her zaman astlarının nasıl çalıştığıyla ilgilenir (bu, lideri çok iyi karakterize eder).
Yetki devri ilkesi şu durumlarda geçerli olacaktır:
Astlar, kendilerine hangi yeni sorumlulukların aktarıldığını gerçekten biliyor ve anlıyor. Bir çalışanın kendisi için her şeyin açık olup olmadığı sorusuna olumlu yanıtı her zaman doğru değildir: yanılıyor olabilir veya her şeyi anlamadığını kabul etmekten korkabilir;
Çalışan yeni işlevleri yerine getirmeye önceden hazırdır, görevi tamamlama becerisine güvenir ve sağlanan
teşvik ve motivasyon mekanizmasının işleyişi;
Ast, birinci derece amiri yerine başka bir patrondan "değerli talimatlar" almayacaktır;
Yüklenici, hak ve yükümlülüklerini tereddütsüz bilir;
Sanatçı eylemlerinde özgürdür: katılım ne kadar az fark edilirse
görevleri yerine getirmenin yollarını seçmede lider, daha iyi;
Sanatçı, hesaplanmış riskler alma hakkına ve hata yapma hakkına güvenir. Bu aynı zamanda rutin işlerle başa çıkmanın bir yolu olarak da önemlidir ve
idari aygıtın faaliyetlerinde atalet;
Görevi tamamlamak için özel hedefler ve son tarihler belirlenecektir;
Ast, kursu kontrol etme ihtiyacını doğru bir şekilde anlayacaktır.
uygulamadan sapma hakkında nesnel bilgi sağlar.
planlanan göstergeler;
Yüklenici, yalnızca operasyonel kararlar alma hakkına sahip olmadığını, aynı zamanda gerektiğinde uygulamakla yükümlü olduğunu da anlamaktadır. Yetki almış bir kişi, sadece almakla kalmaz, aynı zamanda zorunludur, durum gerektiriyorsa, sadece kararlarının değil, eylemsizliğin de hesabını vermek zorunda kalacağını bilmelidir. Bu hüküm, insan faktörünün özellikle önemli olduğu aşırı durumlarda, bir krizde özellikle önemlidir.
Yetki devri ilkesinin, yakın zamanda terfi almış kişiler tarafından ürkekçe uygulandığı belirtilmelidir, çünkü geçmiş faaliyetlerin alışılmış klişesini terk etmeleri zordur. Yazışmaları kendisi tasnif eden ve sıkılmış bir sekreterin önünde daktiloda yazan baş, pişmanlık uyandırır ama sempati duymaz. Bazen yetki devri ilkesi beklenen etkiyi vermez - icracı kendisine verilen yönetim işlevlerini tam olarak yerine getirmez. Çoğu zaman bu, ekipte popüler olmayan kararlar vermenin gerekli olduğu durumlarda olur: iş disiplini ihlalleri için cezalar vermek, ikramiyelerden mahrum bırakmak, çalışanların ahlaksız davranışlarını araştırmak vb. Oyuncu, çeşitli bahanelerle, kendisine göründüğü gibi takımın gözüne en iyi taraftan bakmak için bu sorunların çözümünü liderine aktarmaya çalışır. Diğer nedenlerin yanı sıra, çoğu zaman alınan sorumlu kararın doğruluğu, yetersiz deneyim ve bazen liderin görüşüyle \u200b\u200btemel bir anlaşmazlık hakkında belirsizlik vardır. Bununla birlikte, çözümü başa bırakılması gereken bir dizi yönetimsel görev vardır. Bu öncelikle hedeflerin tanımı, kuruluşun politikaları ve temel kararların benimsenmesidir. İlk kişinin görevi, yüksek derecede riskli, özellikle gizli nitelikteki görevlerin yerine getirilmesini ve yerleşik düzenlemelerin ve operasyon geleneklerinin ötesine geçen tüm olağandışı görevlerin yerine getirilmesini kabul etme görevidir.
Başka bir hassas konu daha var - imzalama hakkı. Pek çok lider, bu hakkı merkezileştirmenin makul olduğuna inanır: infaz eden, mütevelli, kararı iyice düşünmüş, uygun belgeyi hazırlamış ve lidere imza için sunmuştur, böylece lider de doğal kontrol hakkını kullanır. Ancak bu etkileşim yöntemi, icracıya hakların yalnızca bir kısmının devredildiğini ve bu yönteme birçok itiraz olduğunu gösterir:
İmza hakkından yoksun bırakılan icracı, kendisine tamamen güvenilmekten uzak olduğuna inanmak için her türlü nedene sahiptir ve bu tür bir belirsizlik, karşılıklı anlayışa katkıda bulunmaz;
İmza hakkının adem-i merkeziyetçiliği, yönetsel kararlar alma sürecini hızlandırır ve yöneticinin iş yükünü azaltır;
Bu hakkın merkezileştirilmesiyle, hatalı bir kararın gerçek suçlularını belirlemek zordur, genellikle lider belgeyi ya okumadan ya da özünü araştırmadan imzalar; doğrudan yürütücü, tüm sorumlu kararları daha yüksek bir yönetim düzeyine devretme eğilimi geliştirir;
İmza hakkının merkezileşmesiyle, yöneticiler uzman yöneticilere göre bilgi açısından önemli üstünlüğüne güvenir hale gelir, yönetici genellikle kişiliğini yönettiği kuruluşla özdeşleştirmeye başlar.Yetki devrinin etkinliği açıktır, ancak tüm yöneticiler böyle değildir. Aşağıdaki nedenlerle uygulamak için acele edin:
Diğer çalışanların yeterliliğinden şüphe duyma, ne yapacaklarından korkma
Güç ve mevki kaybetme korkusu. Yetkilerimin bir kısmını başkalarına vererek, haklarımı doğal olarak azaltmış olurum ve bu iyiye götürmez, diye tartışırlar.
Oyuncu yeni görevlerini yerine getirmezse, acilen müdahale etmesi ve diğer insanların hatalarını düzeltmesi gerekecektir. Ast, görevleri çok iyi yerine getirirse, yetkililer, pozisyona uygunluğum hakkında oldukça makul bir şekilde düşünebilir, yani. birinin daha iyisini yapacağından korkmak;
Astların hırsı ve güvensizliği. Çalışanlarının yeteneklerinin düşük bir değerlendirmesi ve abartılı bir özgüven, personelin güvensizliğine yol açar - her şeyi kendiniz yapmak daha iyidir;
Meslektaşlarından ve üstlerinden eylemleriyle ilgili olumsuz bir değerlendirme alma korkusu: derler ki, o bir aylaktır, çalışmak istemez, işi kaytarır ve bu nedenle işini çalışanlara devretmeyi sever; zaten meşgul insanları yüklemek yanlıştır.
Bu ilke, iyi bilinen formülün geçerliliğini bir kez daha teyit eder: "Astlarınızın yapabileceği şeyleri asla kendiniz yapmayın.
hayatın tehlikede olduğu zamanlar hariç."
Aşağıda tartışılan yetki devri ilkeleri, yetkinin uygun şekilde devredilmesi için esastır. Uygulamada bunlara uyulmaması, delegasyonun etkisiz kalmasına, organizasyonun uygulanabilir olmamasına ve yönetim sürecinin önemli ölçüde daha zor olmasına yol açabilir.
1. Beklenen sonuçlara dayalı delegasyon ilkesi.
Yetkinin anlamı, yöneticiye işletmenin amaçlarına ulaşılmasına uygun bir katkı sağlamak için bazı araçlar sağlamak olduğundan, bireysel yöneticiye devredilen yetki, beklenen sonuçların elde edilmesini sağlamak için yeterli olmalıdır. Pek çok yönetici, önce ulaşılması gereken hedefleri anlamak ve ancak o zaman bunu başarmak için gerekli hareket özgürlüğünü belirlemek yerine, yetkileri devredilen veya kazanılmış hakların kapsamı açısından bölmeye ve tanımlamaya çalışır. Yönetici, ancak bu şekilde, daha sonra astına dayattığı gerekliliklere tam olarak uygun olarak yetki devredebilir. Genellikle yöneticinin ne yapılması gerektiğine dair bir fikri vardır, ancak astın bunu yapmak için gerekli yetkiye sahip olup olmadığını düşünmez. Bazen, görevin asta daha fazla hareket özgürlüğü vermeyi gerektirdiğini kabul etmek istemez ve ayrıca beklenen sonuçları açıkça hayal etmez. Bu nedenle, işletmelerde "sorumluluk" devri konusundaki yanılgının yaygınlaşması şaşırtıcı değildir.
Beklenen sonuçlara göre delegasyon, hedeflerin belirlendiğini ve planların geliştirildiğini, bunların astların dikkatine sunulduğunu ve onlar tarafından anlaşıldığını, belirlenen görevlerin başarılmasına katkıda bulunacak uygun pozisyonların getirildiğini varsayar. Ek olarak, bu tür yetkilendirme, planlamanın yöneticilerin karşı karşıya olduğu herhangi bir amacın uygulanması için gerekli bir ön koşul olduğunu ve uygulamada yöneticinin tüm işlevlerinin tek bir faaliyette birleştiğini gösterir.
2. İşlevsel tanım ilkesi.
Yapısal bölüm, hedeflere ulaşılmasını sağlayan bir faaliyetler grubudur ve her bir bölümün yöneticisi, bu bölümün eylemlerini bir bütün olarak işletme ile koordine etmek için gerekli yetkiye sahip olmalıdır. Buna dayanarak, işlevsel tanım ilkesi şu anlama gelir: yöneticiden veya yapısal birimden beklenen sonuçlar ne kadar net tanımlanırsa, faaliyetlerinin yönleri ve devredilen örgütsel yetkiler o kadar net ve tam olarak tanımlanır, resmi ve diğer yöneticiler ve birimlerle bilgi ilişkileri ne kadar iyi gerçekleşirse, bu yönetim ve yapısal bölümler işletmenin amaçlarına ulaşmasında o kadar fazla katkı sağlayabilir. Bu ilkeye uyulmaması, tam olarak neyin ve kimden beklenmesi gerektiği konusunda kafa karışıklığına ve kafa karışıklığına neden olabilir. Bu ilke (hem yetki verme hem de yapısal bölünme için geçerlidir), kavramsal olarak çok basit olsa da, pratikte uygulanması genellikle zordur. İşin içeriğinin net bir tanımı ve çoğu durumda uygulanması için gerekli yetkilerin devredilmesi, sabır, yüksek zeka ve net bir hedef ve plan fikri gerektirir. Yöneticinin hangi sonuçları almak istediği konusunda net bir fikri yoksa, işin içeriğini tanımlamanın çok zor olduğu açıktır.
3. Skaler prensibi.
Ölçek ilkesi, kuruluş genelinde yöneticilerin ve astların doğrudan iş ilişkileri zincirini ifade eder. Organizasyonda her zaman en yüksek otoriteye sahip bir kişi bulunmalıdır. Üst yöneticinin astların her biriyle resmi iletişim hattı ne kadar net olursa, karar verme süreci ve iletişim o kadar etkili olur.
Bu ölçek Fayol tarafından şu şekilde tanımlanmaktadır:
“...üst yöneticiden alt yöneticiye kadar bir liderler zinciri. Yetki çizgisi, tüm iletişimlerin (zincirdeki her halka aracılığıyla) en yüksek yöneticiden en alt yöneticiye ve tersi yönde geçtiği yoldur. Bu, hem iletişimi sürdürme ihtiyacından hem de tek kişilik komuta ilkesinden kaynaklanmaktadır, ancak her zaman en kısası değildir. Büyük endişelerde ve özellikle hükümette, bazen tehditkar bir şekilde uzundur.
Ölçek ilkesinin açık bir şekilde anlaşılması, bir organizasyonun normal işleyişi için gerekli bir koşuldur. Astlar, öncelikle kendilerine kimin yetki devrettiğini ve ikinci olarak, yetkilerinin ötesindeki sorunların çözümünü kimin takdirine bırakacaklarını bilmelidir. Ve komut zinciri kendi başına yalnızca bilgi iletmek için kullanılabilse de, karar verirken bunun reddedilmesi, karar verme sisteminin ihlaline yol açar ve kontrol sisteminin kendisini baltalar.
4. Yetki düzeyi ilkesi.
Yetki düzeyi ilkesi, işlevsel tanım ilkesi ile skaler ilkenin birleşiminden kaynaklanır. Her organizasyon düzeyinde, işletmenin yetkinliği dahilinde karar verme yetkileri vardır. Yetki seviyesi ilkesi şu anlama gelir: Yetki devrinin etkinliğini sürdürmek, bireysel çalışanların yetkisi dahilindeki kararların onlar tarafından alınmasını ve daha yüksek organizasyonel seviyelere yönlendirilmemesini gerektirir. Başka bir deyişle, her düzeyde yöneticiler, yeterli yetkiye sahip oldukları tüm kararları vermeli ve yönetimin takdirine bağlı olarak, kararı yalnızca yetkilerinin ötesindeki konulara devretmelidir. Çoğu zaman, üst düzey yöneticiler, aşağı yetki vermenin önemini anladıklarını iddia ederken, "yukarı" yetki verme uygulamasının astları arasında yayılmasından çok daha fazla endişe duyduklarını açıkça belirtirler. Başka bir deyişle, üst düzey yöneticilerden birinin yazarlarla yaptığı bir sohbette belirttiği gibi, genellikle bir sorunun çözümünü astlarına emanet eden üst düzey yöneticiler, birkaç gün veya birkaç gün sonra sorunun şu olduğunu fark eder: yine kendi takdirine bağlıdır. Açıkçası, bunu önlemek için sorunların yukarıya doğru yönlendirilmesini önlemek gerekir. Karar verme yetkisi uygun bir şekilde devredilirse, yönetici kararı kendisi verme cazibesine direnmelidir. Astlar genellikle liderlerden hangisinin kendileri için isteyerek karar verdiğini çabucak anlar.
Yetki düzeyi ilkesine dayalı olarak, yöneticilerin etkili bir yetki devri elde etmek ve böylece karar verme yükünün belirli bir kısmından kendilerini kurtarmak istemeleri durumunda, yetkinin astlar için açık olduğundan emin olmaları gerektiği açıktır. bunların açıkça farkındadır.
5. Komuta birliği ilkesi.
Yönetimin temel ilkelerinden biri, şu şekilde formüle edilen komuta birliği ilkesidir: bir astın tabiiyeti ile lider arasındaki ilişki ne kadar eksiksizse, çelişkili talimatlar alma olasılığı o kadar az olur ve anlam o kadar yüksek olur. işin sonuçları için kişisel sorumluluk. Yetki devri konusu ele alındığında, (zorunlu güçler ayrılığı durumları hariç) belirli bir faaliyet alanında hareket özgürlüğü hakkının yalnızca bir lider tarafından bir asta devredildiği varsayılmıştır. Bir ast ilke olarak iki veya daha fazla amir tarafından yetkilendirilebilse ve bu nedenle hepsine karşı hesap verebilir olsa da, iki veya daha fazla amirine rapor vermenin içerdiği önemli zorluklar açıktır. Taahhüt esasen doğası gereği kişisel olduğu için, birkaç lider tarafından bir kişiye yetki devri genellikle hem yetki hem de sorumlulukta çelişkilere yol açar. Komuta birliği ilkesi, yetki ve sorumluluk arasındaki ilişkiyi açıklığa kavuşturmak için çok yararlıdır. Örneğin, bir firmanın başkanı, aynı kişi tarafından yönetilmedikçe, genellikle satış faaliyetlerini satış, üretim, halkla ilişkiler, finans, muhasebe ve insan kaynaklarına tahsis etmez. Bunun yerine satış bir nevi bağlama faaliyeti olduğu için bu işin yönetimi satış müdürüne emanet edilir. Başkan, satış departmanını yönetmek için bir yönetici yerine bir icra komitesi atarsa, o zaman tek kişilik komuta olmaz. Satış bölümünün her sorumlu çalışanını bir yöneticiye değil, komite üyelerinin her birine rapor vermeye zorlamak, kafa karışıklığına neden olmak ve verimliliği bozmaktır.
6. Koşulsuz sorumluluk ilkesi.
Bir yükümlülük tarafından üstlenilen sorumluluk devredilemeyeceğinden, yetkileri devreden ve sorumlulukları dağıtan o olduğu için hiçbir lider, yetki devri yoluyla astlarının faaliyetlerinin sorumluluğundan kurtulamaz. Görevi kabul eden ve uygulanması için gerekli yetkileri alan astlar, faaliyetlerinden liderlere karşı tamamen sorumludur; liderler de astların örgütsel faaliyetlerinin tüm sorumluluğunu üstlenirler.
7. Yetki ve sorumlulukların örtüşmesi ilkesi.
Yetki, verilen işi yapma hakkı ve sorumluluk da bunu yapma zorunluluğu olduğundan, mantıksal olarak, yetkinin sorumluluğa tekabül etmesi gerektiği sonucu çıkar. Bu bariz durumdan şu ilke çıkar: Belirli eylemlerin sorumluluğu, devredilen yetkinin beklenen miktarını aşamaz, ancak ondan az olmamalıdır. Bu karşılıklılık matematiksel bir doğaya sahip değildir, daha ziyade uzamsal-zamansal bir düzene sahiptir, çünkü hem yetki hem de sorumluluk aynı görevin yerine getirilmesiyle ilgilidir. Örneğin, bir firmanın başkanı, hammadde ve ekipman tedarikinin yanı sıra çalışanların işe alınmasını da üretimden sorumlu başkan yardımcısına atayabilir. İkincisi, ancak kendisine bu görevleri yerine getirmesi için yeterli hareket özgürlüğü verilirse bu işi yapabilir. Aynı zamanda, astlara görevlerinin gerektirdiğinden daha fazla yetki verilmemelidir. Yöneticiler genellikle astlardan gerekli yetkiye sahip olmadıkları işleri isterler ki bu elbette temelde yanlıştır. Ayrıca, bir astın belirli eylemler için yeterli yetkiye sahip olduğu, ancak bunların doğru kullanımı üzerinde herhangi bir kontrol olmadığı da olur. Ancak bu durumda, yetki ve sorumluluğun tekabül etmesi ilkesiyle hiçbir ilgisi olmayan, yalnızca etkisiz liderlik vardır.
Yöneticilerin bazen sorumlu tutulamayacakları şeyleri yapma yetkisine sahip oldukları söylenir; bu nedenle, bir satış müdürü malları satma gücüne sahiptir, ancak insanları bunları satın almaya zorlayamaz. Aynı zamanda, satış müdürü, mümkün olan en geniş mal satışı için belirli malzeme ve insan kaynaklarını kullanma yetkisine sahiptir, bu nedenle, buna uygun olarak, personel ve malzeme kaynaklarının uygun şekilde yönetilmesinden yönetici olarak sorumluluğu olmalıdır. ve onun satış yetkisi.
Delegasyon, bir yöneticinin tüm organizasyonun hedeflerine ulaşmak için tamamlanması gereken bir dizi görevi çalışanlar arasında dağıttığı araçtır. Görevlerden herhangi biri başka bir kişiye devredilmemişse, yönetici bunu kendisi yapmak zorunda kalır. Çoğu durumda, liderin zamanı ve yetenekleri sınırlı olduğu için bunu yapmak imkansızdır. Yönetim klasiklerinden biri olan M. Follet, yönetimin özünün astlar tarafından iş yapma yeteneğinde yattığını belirtti. Nitelikli yetki devrinin uygulanabilmesi için belirli ilkelerin gözetilmesi gerekmektedir. Yetki devri şu ilkelere dayanmaktadır: tek yetkili; liderlik standartlarının sınırlamaları; atanan sorumluluk; hakların görevlerle uyumu; sapma raporlaması; işin sorumluluğunu daha düşük bir seviyeye devretmek.
. komuta birliği ilkesiçalışanın sadece bir yöneticiden yetki alması ve sadece ona cevap vermesidir. Verilen işi yapan bir çalışanın, bir üst amirinin izni olmadan üst düzey bir yöneticiyle iletişim kurma hakkı yoktur. Buna karşılık, üst düzey bir yönetici, amiri olmadan bir çalışana emir veremez.
. Kontrol oranını sınırlama ilkesi kaç çalışanın doğrudan yönetici tarafından yönetilebileceği anlamına gelir. Bilimsel araştırmalar, en iyi normun 7-10 ast olduğunu ortaya koymuştur, ancak en yüksek yönetim seviyelerinde sayıları 4 ila 8 arasında ve düşük seviyelerde 8 ila 15 arasında değişmektedir. yönetici, yönetim seviyesi, n için kararın niteliği, astların nitelikleri ve liderin yeteneği önemli bir rol oynar. Yönetim normları yeterince düşük bir seviyede tutulmazsa, yönetim artan koordinasyon ve kontrol görevlerini yerine getiremez. Astların Uvat motivasyonu.
Doğrudan bir yöneticiye bağlı olan optimal çalışan sayısı şunlar tarafından belirlenir: yöneticinin yönetsel yetenekleri; çalışanların nitelikleri; bir tür iş; bölgesel posta yennyam; çalışanların motivasyonu; robotun önemi.
. Hakları ödevlerle eşleştirme ilkesi devredilen yetki miktarının sorumluluklara karşılık gelmesi gerektiği anlamına gelir. Astınıza bir görev vermek, gerekli kaynakları kullanması için kendisine verilen göreve karşılık gelen ayrı yetkiler verilmesini sağlar. Yöneticiler, aşağıdaki nedenlerle astlarına yeterli hakları sağlamazlar: astların yeteneklerine güvensizlik ve işin kendi başına yapılması gerekecek; liderlerin haklarından vazgeçme isteksizliği; siyasi anlar
. Atanan sorumluluk ilkesi yetki verirken, lideri sorumluluktan yalnızca patronunun kurtarabileceği anlamına gelir. Delegasyon, sorumluluğu astlara dağıtma sürecidir. Ancak sorumluluk delegasyonu m'ye tabidir, liderin sorumluluğunu ortadan kaldırmaz.
. İş sorumluluğunun devri ilkesi daha düşük bir yönetim düzeyine geçmek, başarılı bir şekilde uygulanmasını sağlama olasılığını gösterir. Ancak bu ilke genellikle şu nedenlerle ihlal edilir: normal işe dönme veya daha önemli işler yapma konusundaki doğal isteksizlik.
. Varyans raporlama ilkesi amaç ve hedeflere ulaşılmasında meydana gelen veya beklenen tüm değişiklikler hakkında yöneticileri bilgilendirmekle yükümlüdür. Bu, astın bizden tüm sapmaları amirine bildirmesi gerektiği anlamına gelir. Ichena görevi.
Yetki delegasyonu- bu, bir görevin veya işlevlerin bir bölümünün, bir kuruluşun veya kuruluşun personel hiyerarşisi içindeki devri veya yeniden dağıtılmasıdır. Aslında, herhangi bir iş akışı yetki devrinden oluşur - sonuçta bu, iyi koordine edilmiş bir ekibin işidir. Aynı zamanda şirketin başarısı, temel ilke ve yöntemlerin doğru anlaşılmasına ve uygulanmasının doğruluğuna bağlı olacaktır. Hatalı veya sınırlı yetki devri, bir bütün olarak çalışma sürecini ve ekibin genel atmosferini son derece olumsuz etkiler.
Aynı zamanda vicdansız, işte aktif ve hassas rol almak istemeyen, işin tamamını yapısal bölümlere aktaran ve uygulamayı kontrol etmeyen yönetimle de başarı düzeyi eşit derecede düşüyor. sorunları bireysel olarak çözmeyi tercih eden dikkatli ve sorumlu patron. İlk durumda profesyonellik yoksa, ikinci seçenek genellikle çalışma sürecinin tüm aşamalarına ve inceliklerine tamamen aşina olan ancak iyi bir liderin temel becerisine sahip olmayan birinci sınıf uzmanlar arasında bulunur. görevleri doğru bir şekilde belirleme ve bunların etkili ve zamanında uygulanmasını sağlama becerisi.
Başarı psikolojisi alanında dünya uzmanı, Brian Tracy, yetkilendirmeyi “başkalarının çabalarıyla bir sonuca ulaşmaktır” diyerek incelikle tanımlar. Ayrıca, hala delegasyon korkularının esaretinde olanlara harika tavsiyeler veriyor - çalışan için bir görev belirleyin ve ... onu rahat bırakın. Aşırı kontrol, yalnızca astların motivasyonunu bozmakla kalmaz, aynı zamanda tüm sorumluluk yükünü patrona yüklemek için verimli bir zemin yaratır, durgunluğa ve kariyer ve kişisel gelişimin bilinçli olarak reddedilmesine yol açar.
Tavsiye: Bir lideri yüksek nitelikli bir uzmandan ayıran şeyin ne olduğunu hatırlamak gerekir. Birincisi, sürecin teknik tarafının tam olarak farkında olmayabilirken, görevler belirleyebilmeli, bunların uygulanması için ana yöntemleri belirleyebilmeli ve sonuçtan tamamen sorumlu olmalıdır. Aksi takdirde, en yüksek nitelikler bile yanlış bir şekilde tutulan pozisyonu haklı çıkarmaz.
Yöneticinin sağlıklı bir atmosfer ve uygun şekilde organize edilmiş bir iş akışı elde edeceği yetki devrinin birkaç temel ilkesi vardır.
- Açık görev bildirimi . Yükleniciye, ana amacı ve ek bilgiler de dahil olmak üzere yaklaşan görevin tamamı verilmelidir. Aynı zamanda, sorumluluğun sınırlarını belirlemek önemlidir - sonuçların ana yükü yöneticiye düşse de, icracı son teslim tarihlerine uyulmaması veya kaçırılması durumunda sonuçların farkında olmalıdır. Genel durum - önem düzeyi, kötü veya yetersiz sonuçlar durumunda risk derecesi ve şirket için beklentiler - ana hatlarıyla belirtmek gereksiz olmayacaktır. Bu, icracının yeterli motivasyonu için gereklidir.
- Seviye seçimi ve sorumluluk ölçüsü . Hedef belirlemeye yardımcı olan beş kontrol düzeyi ve özgürlük ve sorumluluk derecesi vardır. Bir görevi yeniden dağıtırken, icracının hangi seviyede (çalışan, grup veya yapısal birim) olduğunu doğru bir şekilde değerlendirmek gerekir.
1 seviye : sıkı itaat ve talimatlara sıkı bağlılık, hem uygulama sürecinin hem de zaman sınırlarının gelişmiş kontrolü (rutin işler, ofis işleri, teknik işler için uygundur).
2 seviye : çalışanlara gerekli yürütme yöntemlerini seçme hakkı verilir, ancak bu özgürlük yönetimle zorunlu koordinasyonla sınırlıdır (uzman teknik ayrıntılara daha aşina olduğunda ve sorunu çözmek için en kısa yolu önerebildiğinde kullanılır) .
3 seviye : brifing tavsiye niteliğindedir, zorunlu değildir, ancak çalışanların görevin her aşamasının sonunda bir rapor sunması gerekir (icra edenin benzer görevleri yerine getirme konusunda yeterli yetkinliği veya deneyimi vardır).
4. seviye : çalışan, görevin tüm döngüsünü hazırlayabilir ve tamamlayabilir, kendi başına çözmek için yöntem ve yöntemleri seçme hakkına sahiptir, ancak uygulama aşamaları hakkında yöneticiye rapor vermek zorundadır (genellikle ne zaman kullanılır) kesin olarak zaman çerçeveleri ile sınırlı olan ve sonuçtan tamamen sorumlu olan daire, bölüm ve grup başkanlarına yetki verilmesi).
5. seviye : bir sorunu çözmede sınırsız hareket özgürlüğü, zaman çerçevelerinin ve sınırların olmaması - genellikle yaratıcılıkla ilgili çalışmalarda veya risklerin olmadığı durumlarda kullanılır.
- Tartışma ve açıklamalar ve raporlama için geri bildirim olasılığı. Çalışanın hedefleri ve öncelikleri doğru anladığından ve sorumluluk düzeyinin farkında olduğundan emin olmak gerekir. Aynı zamanda, hedefe ulaşmada zorluk veya engel olması durumunda yönetici ile iletişim kurma fırsatı sağlamak gerekir.
- yetki dağılımı niteliklerine, iş sorumluluklarına ve niteliklerine göre. Yetki devri, yetkilerin kişiden kişiye devredilmesini değil, doğru iş organizasyonu ile pozisyonlara göre dağıtılmasını içerdiğinden, bu ilke iş tanımlarına dayanmaktadır. Ancak insan faktörü daha az önemli değil, mevcut koşulları hesaba katmak gerekiyor: iş yükü seviyesi, astların kişisel nitelikleri, gizli bilgilere erişim izni.
- Alt yönetimi çekme fırsatı. Belirli uzmanlara ve sanatçılara hitap etmek genellikle iyi sonuçlar getirir. Bu tür personel günlük olarak iş akışının nüanslarıyla karşı karşıya kalır, görevlerin doğrudan küçük yöneticilere verilmesi zamandan tasarruf sağlar ve standart dışı veya özel çözümlerle görevin daha verimli bir şekilde üstesinden gelinmesine yardımcı olur.
- Açık iş akışı- her çalışan genel görevin farkında olmalı, uygulama hiyerarşisini temsil etmeli ve gerekli bilgileri elde etmek veya belirli bir proje üzerinde birlikte çalışmak için süreçteki katılımcılarla serbestçe iletişim kurabilmelidir.
- Yetki devrinin tersine çevrilmesi veya resmi hiyerarşi aracılığıyla anlaşma olmaksızın devredilmesi yasağı. Daire başkanı, projenin aşamalarını uzmanlar arasında dağıtma hakkına sahiptir, ancak görevlerin tam olarak yerine getirilmesini kendi alt veya ilgili bölümlerine devretmemeli, başkanının sorumluluğundan yararlanarak yetki almayı reddetmelidir.
Şirkette ve üretimde yetki devrinin ana yöntemleri
- Genel görev ayarı - görevleri işletmenin yapısal bölümlerine dağıtırken kullanılır.
- Ayrıntılı talimat - çalışanın yetersiz kalifikasyonu durumunda kullanılır (standart dışı atama veya stajyerlerden personel yetiştirilmesi).
- Birkaç yürütücüye paralel atama - bir projenin birkaç yürütücüye bu tür eşzamanlı devri, rekabet gerekliyse ve en iyi sonuç seçilebiliyorsa etkili olabilir.
- Yapısal birimlere göre paralel dağıtım - ortak bir görevi, farklı düzey ve niteliklere sahip uzmanlar gerektiren bloklara ve aşamalara bölmek için uygundur.
Yetki türleri ve yönetimin merkezileştirilmesi
Güçler 2 türe ayrılır ("matryoshka" ve "Noel ağacı" ilkesine göre):
- merkezileştirilmiş (sorumluluk devri olmadan) - tüm departmanların, bölümlerin ve grupların faaliyetlerinin yukarıdan düzenlenmesi ile karakterize edilirler ve üst yönetimden en alt düzeydeki çalışanlara kadar tüm personel, geliştirilen ve onaylanan düzenlemelerin kapsamına girer. .
- merkezi olmayan - üst yönetim için büyük ölçekli görevler belirlenir ve sırayla, bağımsız olarak bunları çözmenin yollarını bulma ve görevin bölümlerini astlar arasında yeniden dağıtma hakkına sahiptirler.
Uygulamada, bu türlerin her ikisi de birbiriyle iç içe geçmiştir - etkin yönetim ile kullanımları duruma bağlıdır ve birbirine paralel olarak bulunur. Kontrolün aşırı merkezileştirilmesi bir uyandırma çağrısıdır. Tezahürleri fark edilir hale gelir - görevler çoğaltılır, son tarihler kaçırılır, performans personeli artar, ancak verimlilik düşük kalır.
Yetki devri neden yapılır ve neden gereklidir?
Yetki devri, patronu olabildiğince rahatlatmak, daha karmaşık sorunları çözmek için onu rutin işlerden kurtarmak için tasarlanmıştır. "Boşaltma" ve zamanı boşaltma işlevine ek olarak, bu ilkenin başka görevleri de vardır - bu, uzmanların düzeyinde bir artış, ek motivasyon ve çalışanların profesyonel gelişimidir.
Yetkin bir yönetici, görevi bir bütün olarak görebilme, çözme yöntemlerini bilme ve bunu yürütecek nitelikli uzmanlardan oluşan bir kadroya sahip olma yeteneğine ihtiyaç duyar. İyi organize edilmiş bir çalışma ekibi, her departmanın fonksiyonlarını ve görevlerini net bir şekilde anlayan, iyi yağlanmış bir mekanizma olmalıdır.
Yetki devrinin ana hedefleri
Doğru yetki devri, daha fazla sorunu çözmenize, hedeflere daha etkili bir şekilde ulaşmanıza ve birbirinin yerine geçebilirliği sağlamanıza olanak tanır. Sonuç olarak, böyle bir şirketin pazarda rekabet avantajı elde etmesi, personelin daha az deneyimli bir yöneticinin rehberliğinde çalıştığı şirkete göre daha olasıdır.
Yetki devrinin avantajları, zorlukları ve sorunları
Çoğu zaman, yetki devri meyvelerinin kullanılması, iş akışının yanlış düzenlenmesi - örneğin, kuruluşun iş akışının geliştirilmesindeki hatalar - tarafından engellenir. Görevleri kelimelerle dağıtma veya kağıt günlükler kullanma alışkanlığı, belirli bir icracıyı veya görevin hangi aşamada olduğunu izlemenize izin vermez. Uygun yetki devriyle bile, her çalışanın sorumlulukların dağılımını ve uygulama aşamalarını görmesine izin veren bir sisteme dikkat etmek gerekir.
Başarının ikinci önemli bileşeni, yıllık sertifikalandırmadır. Bu prosedürü küçümsememelisiniz - çalışanlarla uygun şekilde yürütülen bir görüşme, potansiyellerini ortaya çıkaracak, sorumluluk grubunu belirleyecek, kişisel nitelikleri ve özlemleri değerlendirecektir. Bu tür bir belgelendirmenin ana fikri, personel rezervini güncellemek, balasttan kurtulmak değil, belirli bir çalışana ne tür bir işin emanet edilmesinin daha verimli olduğunu anlamaktır.
Test yaparken, psikolojik faktörü değerlendirmek de önemlidir - aynı pozisyonda, çalışanlar farklıdır - bazıları zaman baskısı altında kendilerini mümkün olduğunca gösterebilir ve strese dayanıklıdır, diğerleri mücbir sebepler sırasında kaybolur, ancak vazgeçilmezdir. büyük hacimli kağıtlar veya rutin işler, özenli ve ayrıntılara özen gösteren.
Delegasyonun bariz avantajı, parasal ödüller (ikramiyeler ve ikramiyeler) şeklindeki kariyer beklentilerini ve sürekli gelişimi değiştirme yeteneğidir. Çalışanlarla konuşurken bu faktörü unutmamalısınız - sonuçta, birçok insan yalnızca bir dizi benzer görev berbat olduğu için rakipler için istikrardan ayrılıyor ve umutları görmeyen ve yeni bir şey denemeyen bir kişi, farkına varmak için istifa etmek zorunda kalıyor. kariyer özlemleri.
Yetki devrinin ana hedeflerine ulaşma yolunda: emek sürecinin verimliliği ve personel motivasyonu, başka zorluklar ortaya çıkar. Bunlardan biri, bir çalışanın seviyesini doğru bir şekilde değerlendirememek, sorumluluk derecesine ve niteliklerine güvensizlik ve hatta liderlerini değiştirmekle tehdit eden rakipleri yetiştirme isteksizliğidir.
Yöneticinin çok daha büyük bir sorumluluğunun farkına varması, genellikle aşılmaz bir engel haline gelir - sonuçta, bir arıza veya düşük kaliteli iş durumunda, yüklenici genellikle yalnızca bir kınama veya para cezası alma riskini alırken, üst yönetim her zaman işin farkındadır. bir bütün olarak şirkete verilebilecek zararlar.
Terazinin bir tarafında kişisel riskler ve rahatsızlıklar, diğer tarafında şirketin başarısı ve refahı vardır. Burada, tüm sistemi işyerinde organize etme ve büyük ölçekli bir sorunu ortaya koymaktan onu çözmenin en küçük nüanslarına kadar bir döngü oluşturma becerisinin iyi bir yöneticinin ayırt edici özelliği olacağını anlamak önemlidir. Bir yöneticiyi sıradan bir uzmandan ayıran budur, aynı zamanda ücret sistemindeki bu konumu da ayırt eder.
Delegasyon Uygulayıcısına İpuçları: Delege Edin ve Uzaklaşın
Dimitri Voloshin (Araştırma ve Eğitim Dairesi Başkanı, bir Mail Group şirketi), asıl zorluğun iki şeyde yattığını savunuyor: icracı seçimi ve görev seçimi. Bir aday seçiminin başarılı olması için, sadece onu dikkatlice dinlemek ve söylenenleri analiz etmek değil, aynı zamanda karşılıklı güven de gereklidir - patron, çalışanın becerilerinden şüphe etmeyecek ve çalışan buna inanmalıdır. yönetici onun için gerçek görevler belirler ve bunları çözme konusunda deneyime sahiptir.
Bir görev belirlerken, önemli faktörlerden biri ekip geliştirme olasılığıdır, bu da her yeni görevin bir öncekinden biraz daha zor olacak şekilde tasarlanması anlamına gelir.
Dmitry Kalayev (hızlandırıcı IIDF direktörü) sadece yetki vermenin değil, aynı zamanda onu olabildiğince açık ve erişilebilir kılmanın da öneminden bahseder. Güvenden nasıl geçeceğinizi öğrenmeniz gerekir: "Bu sorunla benden daha iyi başa çıkamaz" sorusuna: "Çalışan bunu niteliksel olarak çözebilir mi?" Seçilen adayın onu çözmenin yollarını ve yöntemlerini açıkça gördüğünden emin olarak, yalnızca uygulaması sizin için açık olan görevleri aktarmayı öğrenin.
Yetki devri, belirli bir görevin başkanı tarafından, yetkisine ve niteliklerine dayanarak niteliksel olarak gerçekleştirebileceği bir asta devridir. liderin rolü nihai hedefe mümkün olan en iyi şekilde ve mümkün olan en kısa sürede ulaşılması için işi çalışanlar arasında mümkün olduğunca verimli bir şekilde dağıtmaktır.
Bir yönetici, çalışanlarına ne kadar rasyonel ve doğru yetki devredebildiğine bağlı olarak, onu iyi ya da kötü yönetici olarak değerlendirebilir.
Delegasyonun Önemi
Bu sürecin ne için olduğunu ve gerçekten bu kadar önemli olup olmadığını görelim.
- İlk olarak, etkili bir iş geliştirme için yönetici, çeşitli projelerin ana detaylarına ayrıntılara girmeden odaklanmalıdır. Bilgiççe bir kontrol yaklaşımı, her şeyi kontrol etme ve her şeyi bilme isteği aşırı zaman kaybına yol açar. Her şeyi takip etmek imkansız. Hiçbir yönetici tüm işi tek başına yapamaz. Mantıklı bir soru ortaya çıkıyor, neden patronu "boşaltamayan" astlara ihtiyaç duysun? Cevap açık.
- İkincisi, görevleri genç çalışanlara devretmek, gelecek vadeden personeli eğitmenize ve genç yeteneklerden oluşan bir tür yetenek havuzu oluşturmanıza olanak tanır.
- Üçüncüsü, yönetim yetkilerinin bazı çalışanlara devredilmesi, takımdaki resmi olmayan ilişkilerin bir tür psikolojik göstergesi olarak hareket edebilir. Bilge bir yönetici, belirli çalışma gruplarının görevlerini ne kadar etkili bir şekilde yerine getirdiğini denetler ve belirli bir görevle görevlendirilen çalışanın neler yapabileceğini de değerlendirir.
- Dördüncüsü, etkili delegasyon, çalışanın görevle yöneticiden daha iyi başa çıkacağını ima eder. Kendi kendine yeten bir yönetici, görevinin, astların uygulamayı kendisinin üstlenmesinden daha iyi yapacağı işi dağıtmak olduğunun çok iyi farkında olmalıdır. Takımda böyle bir felsefenin teşvik edilmesi, üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir. işgücü verimliliği. Çalışanın gözünden bu, patrondan gelen güven gibi görünüyor. Delegasyonu çalışanların maddi olmayan motivasyon yöntemlerinden biri olarak düşünürsek, bunun yönetime bağlılığı artırmak için harika bir yöntem olduğu ortaya çıkıyor.
Ek olarak, alt kademelerdeki çalışanların genellikle şirketin sorunlarını daha ölçülü ve taze gördükleri göz önüne alındığında, herhangi bir projenin yönetiminde yetki devri, belirli iş sorunlarını çözme verimliliğini önemli ölçüde artırabilir.
"Yönetim" ve "delegasyon" terimleri arasına "eşittir" işareti koymanız gerekir. Yönetici, yetki devrinin özünü anlayana kadar, ne tür bir iş üstleneceğini bilemeyen sıradan bir icracı olarak kalacaktır.
Her astın kendisine verilen görevle baş edemeyeceği göz önüne alındığında, delege seçimine dikkatle yaklaşılmalıdır. Böyle bir kişi, yöneticinin kendisine emanet ettiğini etkili bir şekilde uygulamasına izin verecek belirli niteliklere sahip olmalıdır.
Her şeyden önce, uygulayıcıya sorunu etkin bir şekilde ve açıkça tanımlanmış bir zaman çerçevesi içinde çözme fırsatı verecek olan gerekli asgari yeterlilik seviyesini içerirler.
İkincisi, yönetici, astın zaten benzer projelerde yer aldığından emin olmalıdır. Yeni başlayana zor görevler yüklemeyin. Ona daha deneyimli bir asistan verin.
Üçüncüsü, bir veya başka bir astın istihdamına rehberlik edin. İşe "bunalmış" bir kişi, herkese yüksek kalitede ve zamanında ulaşamaz hedefler.
Stres direnci ve performans gibi niteliklere dikkat edin. Çalışanın psikolojik olarak bu tür görevlere hazır olması çok önemlidir. Ayrıca, en iyi seçimin, görevinizi tamamlama konusunda tutkulu olacak motive olmuş bir astınız olduğunu unutmayın.
Ayrıca, büyük bir şirkette çalışıyorsanız, diğer departmanlardan meslektaşları her zaman karşılıklı yarar sağlayacak şekilde çekebilirsiniz.
Yetkilendirmenin Temel İlkeleri
Bir temsilci seçtikten sonra, doğrudan yetki devri sürecine geçmeniz gerekir. Daha fazla verimlilik için, aşağıdaki temel yetki devri kurallarına uyulmalıdır.
İlk kural, nihai sonucun bir göstergesi ile başlamanız gerektiğidir. Bir çalışanın ne için çalışacağını anlaması, onu şevkle ve mümkün olduğunca verimli hareket etme arzusuyla dolduracaktır. Şirketin hedeflerini bu özel çalışanın ihtiyaçları ile uyumlu bir şekilde birleştirmeye çalışın. Bu şekilde iyi sonuçlar alabilirsiniz.
İkinci kural, meslektaşınızın faaliyet göstereceği çerçeveyi net bir şekilde tanımlamaktır. Çoğu zaman, pek çok sorun tam olarak, çalışan ve yöneticinin görevi tamamlama prosedürü, sorumluluk sınırları, son tarihler ve proje uygulama programı konusunda anlaşamamaları nedeniyle ortaya çıkar.
Bir astın inisiyatifi bir dereceye kadar alabileceği 5 ana seviye vardır:
- İlk seviye, "talimatları bekle" ilkesine göre çalışır. Çalışana, görevi tamamlaması için minimum yaratıcı fırsat verilir. Bu delegasyon biçiminde, işin zamanlamasını ve hacmini kontrol etmeye gerek yoktur.
- İkinci seviye, çalışanlara sonuca ulaşmak için zaman çerçevesini seçme konusunda biraz özgürlük verildiğini, ancak eylemlerinin yönetim tarafından sıkı bir şekilde kontrol edildiğini ima eder. Yönetici ile görevi tamamlama seçeneklerini tartışmak için bir fırsat vardır, ancak nihai karar lider tarafından verilir.
- Üçüncü seviye, "tavsiye al ve işe koyul" ilkesini ifade eder. Uygulayıcılara, görevi tamamlama zamanlaması ve yöntemlerini seçme konusunda belirli bir özgürlük verilir.
- Dördüncü seviye, çalışanların belirli bir projeyi nasıl uygulayacaklarına karar vermelerine izin verir, ancak aynı zamanda, eylemleri hakkında yöneticiye istikrarlı raporlama, seçilen yönün doğru olduğundan emin olabilmesi için bir ön koşuldur.
- Beşinci seviye, yalnızca yöneticinin planlı kontrolü ile sınırlı olan tam bir hareket özgürlüğü anlamına gelir. Bu tür bir yetki devri, çalışanın yaratıcı potansiyelini en üst düzeye çıkarmasını sağlar.
Her yönetici, görevleri astlarına hangi formatta devredeceği konusunda net bir fikre sahip olmalıdır.
Yetki devrinin üçüncü kuralı, görevleri etkili bir şekilde tamamlamak için tüm konuları doğrudan çalışanla tartışmak gerektiğini belirtir. Hangi teslim tarihlerini karşılamaya hazır olduğunu ve hedefe ulaşmak için neler gördüğünü kendisi söylemesine izin verin. Bu yaklaşımla, projenin zaten kabul edilmiş bir versiyonunu bir kişiye empoze etmek gerekli değildir. İletişim, kontrol ve itaat biçiminde değil, işbirliği biçiminde gerçekleşmelidir.
Bir yönetici ile bir çalışan arasındaki güven ortamı herkesin işine gelebilir, çünkü iletişim sürecinde belirli sorunları çözmek için ilginç seçenekler ortaya çıkabilir. Aynı zamanda, çalışana biraz bağımsızlık sağlamak hala gereklidir. Bir çalışan sürekli olarak küçük meselelerde patronu "çekerse", delegasyonun tüm amacı kaybolur.
Yetki ve sorumluluk devrinin dördüncü kuralı, görevi kötüye kullanma riski olmaksızın çalışanlara hakların devredilmesidir. Belirli bir görevi gerçekleştirmek için hangi güçlerin gerekli olduğunu ve hangilerinin gereksiz olacağını kendiniz değerlendirin. Astlara gelebilecek bilgileri filtreleyin. Yalnızca projenin ihtiyaçlarını uygulamak için gerçekten gerekli olanı seçin. Görevin ara aşamalarını tamamlayamama durumunda çalışma arkadaşlarınıza size karşı taşıyacakları sorumluluğu gösterin.
Yetki devrinin beşinci ilkesi, bir görevi, onu yapma olasılığını göz önünde bulundurarak alt düzey çalışanlara atamanın en iyisi olduğunu belirtir. Yöneticilerin ayrıntılara girmeden sorunu geniş olarak görmeleri nedeniyle, ek açıklayıcı bilgiler toplamak için çok zaman harcanabilir. Aynı zamanda, belirli bir fenomenle doğrudan ilgili olan alt çalışanlar, görevleri çözmek için çok daha etkili seçenekler sunabilir.
Delegasyonun altıncı kuralı, bölüm yöneticisinden oyunculara her türlü desteği sağlamaktır. Kendisine yeni sorumluluklar verilen bir çalışan, kendisini bir sorunla baş başa bırakmadığından emin olarak görevini çok daha verimli bir şekilde yerine getirecektir.
Yedinci ilke doğrultusunda, kime ve hangi yetkileri devrettiğinizi tüm çalışma arkadaşlarınıza açıkça bildirmelisiniz. Yeni geçici lidere itaat etme konusunda herhangi bir isteksizlik belirtisi fark ederseniz veya mobbing tezahürleri, herkesin oybirliğiyle bundan haberdar olması için siparişinizi tekrarlayın.
Sekizinci ilkeye göre lider, yetkilerini kademeli olarak devretmelidir. Ek olarak, astlara sadece ilgi çekici olmayan rutin işler vermek gerekli değildir. Yaratıcı bir yaklaşım gerektiren görevleri paylaşın. Astlarınız, onlara yalnızca "kaba" işler verdiğinizi fark ederse, buna olan tüm ilgilerini kaybedecek ve üretkenlikleri düşecektir.
Dokuzuncu kural, otoriteyi yeniden kazanma girişimlerini durdurmaktır. Astlarınız, sorunları yöneticinin katılımı olmadan hızlı bir şekilde çözebilmenin gerekli olduğu fikrine alışmalıdır. Ekibin "kör kedi yavrularından" değil, profesyonel oyunculardan oluşması gerektiğini anlamalısınız. Neden bunu veya bu görevi verdiğinizi ısrarla ve içtenlikle açıklayın, çalışanlara kendi inisiyatiflerini göstermeleri için bir alan verin. İşten kaçmak isteyenlere, çalışanın becerilerini geliştirmek için görevlerin gerekli olduğunu açıklayın.
Son kural, çalışanın nihai sonuca ulaşmak için niteliksel olarak nasıl motive edileceğine dayanır. Çalışanı nasıl ödüllendireceğinize bakılmaksızın (maddi veya manevi), genel işin gelişimine nasıl katkıda bulunacağı hakkında konuşun.
Yetki devretme sürecinde bu on ilkeye bağlı kalırsanız, çoğu durumda kötü performans gösteren bir oyuncu için "delik açmanız" gereken durumlarla karşılaşmazsınız. Çalışanın ne yapması gerektiğini tam olarak anlamaması nedeniyle birçok sorunun ortaya çıktığını unutmayın.
Yetki devrinde yapılan başlıca hatalar
Neyi başarmak istediğinizi açıklayamamak, karşılıklı anlayışın önünde ciddi bir engel olabilir. Size her şeyi rafa kaldırmış gibi göründüyseniz, bu, koğuşunuzun sizi anladığı anlamına gelmez. Diyalog sırasında, düşüncelerinizi yeterince açık bir şekilde ifade edip etmediğinizle ilgili soruları daha sık sormaya çalışın.
Yönetim teorisinde, bir yönetici zaten sahip olduğu yetkiyi bir çalışana devretmeye çalıştığında, hayali yetki ve sorumluluk delegasyonu kavramı vardır. Bu tür adımlar, astlarınız arasındaki güvenilirliğinizi önemli ölçüde zayıflatabilir.
Yetki devredeceğiniz kişiyi seçerken de hata yapabilirsiniz. Bu durumda, ona gücünüzü vermeden önce, bir kişinin yeteneklerinin ve karakter özelliklerinin nasıl daha ayrıntılı bir analizini yapacağınızı öğrenmeniz gerekir.
Astlara ölçüsüzlük ve homurdanma göstermeyin. Yapıcı eleştiri Acıtmayacak ama genel olarak sakin ve pozitif kalın.
Yetkiyi bir kişiye değil, bir gruba devrederseniz, o zaman her birinin sorumluluk sınırlarını hemen vurgulamalısınız. Hiç kimsenin hiçbir şeyden sorumlu olmadığı bir proje çoğu durumda başarısızlığa mahkumdur.
Akranlarınıza bir konuda sizden daha iyi olabileceklerini itiraf etmekten korkmayın. Seni onların gözünde küçük düşürmez. Aksine bilmediğiniz bir şeyi kendi başınıza yapmaya çalışır ve başarısız olursanız otoriteniz sarsılabilir.
Öngörülemeyen sorunlara yol açabileceğinden, yetkinizin çoğunu devretmemeyi unutmayın. Astların çalışmalarını mümkün olduğunca denetlerken sorumlu kalın.
Hangi yetkiler devredilemez?
- İlk olarak, master planlamayı dış kaynaklara yaptırmayın. Bazı ayrıntıları meslektaşlarınızla tartışabilirsiniz, ancak sorumluluğu yalnızca size ait olduğu için planı kendiniz onaylayabilirsiniz.
- İkinci olarak, personelin işe alınması ve işten çıkarılmasıyla ilgili tüm konular da müdür tarafından kararlaştırılmalıdır. Demokratik bir yönetici, belirli personel konularında meslektaşlarına danışabilir, ancak otoriter bir karar vermelidir.
- Üçüncüsü, şirket ve ekip adına çalışana minnettarlığınızı ifade etmek istiyorsanız, o zaman bunu kendiniz yapmanız gerekir.
- Acil, gizli, riskli ve özellikle önemli şeyleri de kendinize bırakın.
Yönetimde etkili yetki devri yukarıdaki varsayımların tümüne dayanmaktadır. Kendinizi sorumluluktan kurtarmanın veya "kirli" işlerden kurtulmanın bir yolu olarak düşünmemelisiniz. Yetki devri, bir bütün olarak emeğin verimliliğini artırmak için ekip üyeleri arasında yeterli görev dağılımı anlamına gelir. Bu araç, yöneticinin işe odaklanmak dikkati ikincil görevlere dağıtmazken, işletme için stratejik olarak önemli olan.
Bir hata bulursanız, lütfen bir metin parçasını vurgulayın ve tıklayın. Ctrl+Enter.
