Znany holenderski konsultant biznesowy w dziedzinie zarządzania międzykulturowego, Fons Trompenaars, zdefiniował istotę kultury narodowej w sposób, w jaki ludzie tej samej kultury mogą pojmować i interpretować otaczający ich świat. Wyróżnia 3 warstwy kultury.
Pierwsza warstwa kultury to kultura zewnętrzna, jawna: „to jest rzeczywistość, której doświadczamy. Składa się na nią wiele elementów, takich jak język, jedzenie, architektura, zabytki, rolnictwo, budowle sakralne, bazary, moda, sztuka itp. To symbole głębszego poziomu kultury /15, 51/ To na tym poziomie często powstają stereotypy dotyczące pewnych kultur.
Druga warstwa kultury to warstwa norm i wartości. Wartości określają, co jest dobre, a co złe dla przedstawicieli określonej kultury, są rodzajem ideałów wspólnych dla wspólnoty ludzi, kryteriami, które determinują pożądany wybór między istniejącymi alternatywami. Normy odzwierciedlają wiedzę tej społeczności ludzi o tym, co jest dobre, a co złe. Sformalizowane przybierają formę ustaw, na poziomie nieformalnym są formą kontroli publicznej. Kiedy ogólnie przyjęte normy odzwierciedlają zbiorowe wartości ludzi, możemy mówić o stabilności kultury.
Wreszcie ostatnia warstwa kultury, jej „rdzeniem” są „warunki bytu człowieka”, pewne podstawowe postawy na poziomie nieświadomości, które dla niektórych osób są tak naturalne i oczywiste, że nie może nawet powstać pytanie o ich celowość.
Kultura biznesowa w tym kontekście może być zdefiniowana jako realizacja cech kulturowych narodu w biznesie, w sposobie prowadzenia biznesu. Różnica w narodowych kulturach biznesowych prowadzi do zderzenia różnych systemów wartości. Im bardziej kultury się różnią, tym ostrzejsze stają się międzykulturowe sprzeczności. Kultury, w których normy zachowania są bardzo zróżnicowane, charakteryzują się nawzajem w kategoriach skrajności. Charakteryzując czyjeś zachowanie za pomocą skrajności, tworzymy stereotypy. Stereotyp to „obraz obcej kultury z wyolbrzymieniem jej cech szczególnych, czyli karykatura” / 15, 60 /. To mechanizm postrzegania tego, co zaskakujące ze względu na odmienność od naszych wyobrażeń. Ponadto często przyjmuje się, że to, co nam nieznane i obce, jest złe. Stereotypy są „jedną z »defektów« naszego głównego programu, często prowadzącą do fałszywych założeń”/6, 174/.
Należy zauważyć, że każdy kraj, oprócz heterostereotypu, tj. wyobrażenia o ludziach z innych narodów, które często są źródłem narodowych uprzedzeń i uprzedzeń, występuje też autostereotyp, tj. sposób, w jaki ludzie się pozycjonują. A jeśli heterosterotypy często mają negatywne konotacje (Niemcy są pedantami, Brytyjczycy są sztywni), to autostereotypy zazwyczaj reprezentują pozytywne cechy.
Konflikty w otoczeniu biznesowym, czyli zderzenie kultur biznesowych, wynikają z odmienności stereotypów etniczno-kulturowych (mentalności), a co za tym idzie odmiennego podejścia do zarządzania i organizacji, do negocjacji, do prowadzenia biznesu.
Sukces międzynarodowego biznesu firmy zależy w dużej mierze od lepszego zrozumienia kultury biznesowej partnera. Znajomość specyfiki tej kultury ułatwia poruszanie się w sytuacjach komunikacyjnych, optymalizację relacji z partnerami, określenie na ile można zastosować podejście globalne, a w jakich przypadkach konieczna jest adaptacja do kultury. W rozdz. 14 rozważymy treść pojęć „kultura biznesu”, „społeczna odpowiedzialność biznesu” i ujawnimy ich cechy charakterystyczne dla poszczególnych krajów i regionów. W dzisiejszym międzynarodowym biznesie coraz większego znaczenia nabiera aktywność społeczna i etyczna, co wynika z szeregu czynników, które zostaną nakreślone w tym rozdziale.
Pojęcie kultury biznesowej i znaczenie różnic międzykulturowych w biznesie międzynarodowym
Kultura biznesowa to zbiór trwałych form interakcji społecznej, zapisany w normach i wartościach, formach i metodach komunikacji między pracownikami wewnątrz firmy oraz w relacjach firmy ze światem zewnętrznym. Jego istota polega na przestrzeganiu „reguł gry” przyjętych w interakcji biznesowej. W odniesieniu do przedstawicieli danego kraju kulturę biznesową można zdefiniować jako system wartości i norm kształtowanych w granicach państwowych, które są podstawą działalności komercyjnej i kształtują zachowania ludzi i firm w tym kraju.
Kultura biznesu, będąc wielowymiarowym systemem wyuczonych zachowań charakterystycznych dla przedstawicieli określonego społeczeństwa, obejmuje różne obszary. W badaniu narodowych kultur biznesowych najważniejsze są: język i edukacja, wartości i postawy społeczne, instytucje społeczne, religia i kultura materialna. Elementy te znajdują się w każdym społeczeństwie, ale ich manifestacja w danym kraju, a tym samym wpływ na prowadzenie biznesu międzynarodowego z jego przedstawicielami, może być wyjątkowy.
Interakcja krajowych kultur biznesowych jest istotna w procesie negocjacji przy eksporcie i imporcie towarów (usług), przy inwestycjach za granicą, przy zawieraniu zagranicznych kontraktów gospodarczych, w procesie komunikacji w ramach spółki joint venture lub oddziału z międzynarodowym personelem. Menedżerowie, planując i realizując międzynarodowe działania biznesowe, muszą ocenić rolę, jaką kultura biznesu odgrywa w negocjacjach, w sposobach wejścia na rynek innego kraju, w codziennych decyzjach związanych z wdrażaniem form współpracy gospodarczej. Wpływ czynnika kulturowego wzrasta wraz z przejściem do głębszych etapów internacjonalizacji firmy: im bardziej dojrzały etap, tym ważniejsza rola kultury jako ważnego czynnika w międzynarodowym biznesie.
Kultura biznesowa z jednej strony jest konserwatywna, z drugiej zaś w kontaktach kultur obserwuje się zapożyczanie, przenikanie się i kształtowanie jej uniwersalnych cech. Praktyka światowa ma wiele przykładów, kiedy firma, podejmując decyzję o zaangażowaniu się w biznes międzynarodowy, poszukuje rynków podobnych do krajowych. Maksymalne podobieństwo wartości kulturowych odpowiada mniejszemu stopniowi niepewności, a co za tym idzie brakowi konieczności dostosowania się do kultury biznesowej.
P. II. Shikhirev, charakteryzując „perspektywę rozwoju międzynarodowych kontaktów biznesowych”, słusznie uważał, że „leży ona na drodze od zderzenia kultur do powstania, a raczej do identyfikacji i wzmocnienia fundamentu jednolitej międzynarodowej kultury biznesowej na ich uniwersalna podstawa moralna, innymi słowy, należy zwracać uwagę nie tylko na to, co ludzi wyróżnia, ale także na to, co ich łączy. Celem badania kultury biznesowej kraju - partnera biznesowego jest zrozumienie kultury obcej, ale nie ścisłe przestrzeganie absolutnie wszystkich norm i wymagań dotyczących postępowania jego przedstawicieli. W przeciwnym razie nie wyklucza się wystąpienia sytuacji anegdotycznych, kiedy oboje partnerzy będą zachowywać się tak, jakby byli przedstawicielami innej kultury.
Pogłębienie zaangażowania firmy w biznes międzynarodowy, skomplikowanie form współpracy gospodarczej determinuje dodatkowe potrzeby w zakresie szkolenia personelu, w tym umiejętności komunikacji międzykulturowej i negocjacji.
Myślenie na własną rękę
Znany badacz kultury rosyjskiej, akademik D.S. Lichaczow, uważał, że Rosja leży na skrzyżowaniu kultur, „obejmuje kultury kilkunastu innych narodów i od dawna jest związana z sąsiednimi kulturami - Skandynawią, Bizancjum, Słowianami południowymi i zachodnimi, Niemcy, Włochy, narody Wschodu i Kaukazu”. Ta cecha kultury rosyjskiej ułatwia znalezienie sposobów komunikowania się z przedstawicielami różnych krajów i narodowości.
Podaj przykłady tego, co ma wspólnego kultura rosyjska z cechami kultury Wschodu i Zachodu.
Rozważ najważniejsze elementy i cechy Kultura biznesowa.
Język jest jednym z najważniejszych elementów kultury biznesowej. W firmie wielokulturowej (takiej jak JV) bariera językowa może prowadzić do niespójności i, szerzej, braku „ducha zespołowego”. W ostatnich dziesięcioleciach rolę języka międzynarodowego w biznesie często odgrywał język angielski. Młodsze pokolenie menedżerów z różnych krajów zna to dość dobrze. Jednak prawdziwe jest powiedzenie: „Można kupić po angielsku, ale trudno sprzedać”. W związku z tym zaleca się podjęcie wysiłku znajomości języka partnera.
Jak już omówiliśmy w rozdz. 3, zgodnie z klasyfikacją E. Halla, kulturę można podzielić na dwa typy: kulturę wysokokontekstową i kulturę niskokontekstową. Na przykład kultura wysokokontekstowa charakteryzuje się tym, że nie wszystkie informacje są formułowane dosłownie, niektóre należy czytać między wierszami. Jego istotę podkreśla stwierdzenie: „Dziesięć razy bardziej zrozumiałe niż powiedziane”. W komunikacji biznesowej ogromne znaczenie ma to, co kryje się za tym, co się mówi.
Język niewerbalny obejmuje czas, miejsce, wzorce przyjaźni i umowy biznesowe. Każda narodowa kultura biznesowa ma swój własny sposób postrzegania czasu. Kultury wysokiego kontekstu kładą nacisk na osobiste relacje i zaufanie, jednocześnie unikając nadmiernej konkurencji. Osiągnięcie niezbędnego poziomu zrozumienia może zająć dużo czasu.
Ważnym składnikiem języka niewerbalnego są gesty, mimika, kontakt wzrokowy itp. Istnieje wiele różnic w kulturach biznesowych, o których należy pamiętać, ponieważ błędna interpretacja któregokolwiek z tych sygnałów pociąga za sobą poważne konsekwencje dla międzynarodowego biznesu .
Istnieją różne klasyfikacje narodowych kultur biznesowych w oparciu o dominujące wartości, które leżą u podstaw tych klasyfikacji. Badacze identyfikują kilkadziesiąt parametrów, według których porównywane są kultury narodowe.
Do oceny cech narodowych kultur biznesowych i, ostatecznie, perspektyw ich interakcji, możliwych konfliktów i opracowania odpowiednich metod rozwiązywania, szeroko stosuje się klasyfikację G. Hofstede. Na przykład „kolektywizm” w kulturze biznesowej przejawia się w roli grupy w procesie podejmowania decyzji. Pod tym względem kolektywizm ma takie zalety, jak zbiorowe doświadczenie, przyciąganie i dyskusja większej liczby opinii i pomysłów. Prowadzi to jednak do mniejszej inicjatywy, bardziej ryzykownych decyzji przy braku szczegółowego badania zagadnień, skonsolidowanej odpowiedzialności za proponowane rozwiązanie. „Unikanie niepewności” charakteryzuje stopień, w jakim przedstawiciele tej kultury pracują zgodnie z zasadami, preferują ustrukturyzowane sytuacje i są mniej gotowi do podejmowania ryzykownych decyzji. Wysoka wartość wskaźnika „odległość władzy” świadczy o nierównomiernym rozkładzie władzy, autorytarnym stylu zarządzania. W krajach o wysokim stopniu „męskości” ceniony jest stosunek do pracy jako głównego celu życia.
Parametry par wartości kulturowych klasyfikacji Tromperaars-Hampden-Turner częściowo przecinają się z klasyfikacją G. Hofstede (patrz rozdział 3) i uzupełniają ją. Ale nie obejmują wszystkich aspektów kultury biznesowej. Istnieją również inne klasyfikacje. Wśród dodatkowych parametrów, według których porównywane są kultury, znajdują się postawy wobec bogactwa materialnego i wynagrodzenia, czasu wolnego, struktury decyzyjnej, hierarchii relacji biznesowych itp. Kulturę biznesową krajów wyróżnia stopień „materializmu”, stopień priorytetu przypisuje się wartościom materialnym w porównaniu z wartościami duchowymi. R.D. Lewis, opracowując uogólnione profile narodowych kultur biznesu, wyróżnił kultury monoaktywne, których przedstawiciele konsekwentnie organizują swoją życiową aktywność (USA, Niemcy); kultury poliaktywne, w których mogą robić kilka rzeczy jednocześnie (kraje Ameryki Łacińskiej); kultury reaktywne, w których działania są organizowane w zależności od zmieniającego się kontekstu jako reakcja na zmiany (Japonia).
Kultura biznesu znajduje żywe przejawy w komunikacji biznesowej. W negocjacjach w biznesie międzynarodowym znajomość narodowego stylu negocjacyjnego może pomóc w zrozumieniu podejść do tworzenia delegacji negocjacyjnej, specyfiki mechanizmu podejmowania decyzji, stopnia delegowania uprawnień itp. Znajomość narodowej specyfiki negocjacji pomoże uniknąć nieporozumień i wywrze na partnerze korzystniejsze wrażenie, nawiąże z nim długoterminowe partnerstwo. Wśród najbardziej wyrazistych narodowych stylów negocjacyjnych są zachodnie, wschodnie, arabskie i latynoamerykańskie. Jednocześnie przedstawiciele poszczególnych krajów mogą mieć również swoje własne cechy w komunikacji biznesowej.
Problemy z praktyką
Amerykański styl negocjacji. Przedstawiciele tego stylu wyróżniają się wysokim profesjonalizmem i kompetencjami. Delegacja negocjacyjna jest nieliczna i posiada znaczne uprawnienia. Amerykanów charakteryzuje bezpośredni i nieformalny ton, szybka znajomość, otwartość, towarzyskość i życzliwość (ale często nieszczera). Status jest uważany za stosunkowo nieistotny, najważniejszy jest profesjonalizm. W negocjacjach Amerykanie wytrwale realizują swoje cele, stosują negocjacje, a w niekorzystnej sytuacji łączą różne kwestie w jeden „pakiet”, aby zrównoważyć interesy stron. Potrafią podejmować szybkie decyzje i tego samego oczekują od partnera. W procesie decyzyjnym szybko docierają do sedna sprawy, cenią bezpośredniość, przywiązują wagę do konsekwentnego omawiania spraw, wymiernego postępu. W amerykańskiej kulturze biznesowej bardzo cenione jest podejmowanie ryzyka. Typowa jest wielostronicowa, szczegółowa umowa, zawierająca prawa i obowiązki stron.
Japoński styl negocjacji. Proces negocjacji japońskich firm trwa długo. Potrzebują czasu na wyjaśnienie kwestii, osiągnięcie konsensusu w ramach delegacji, koordynację z innymi działami firmy oraz z kierownictwem. Jednocześnie Japończycy słyną z punktualności. Japończycy wolą wiedzieć, z kim mają do czynienia, osobista przyjaźń, wzajemne zaufanie może być decydującym czynnikiem przy wyborze partnera biznesowego. Nawiązywanie osobistych relacji w dużej mierze ułatwiają wydarzenia towarzyskie. Wśród cech mentalności japońskiej wyróżnia się priorytet wartości grupowych. Dla Japończyków utrzymywanie relacji jest najwyższym priorytetem, starają się nie wchodzić w otwarte konflikty i spory. W takich sytuacjach albo unikaj omawiania problemu, albo korzystaj z pośrednika. Japończycy zwracają uwagę na statusowo-hierarchiczny aspekt relacji biznesowych.
Przy większym wysiłku i wykorzystaniu podobieństw zidentyfikowanych w kulturach biznesowych, dążeniu do zrozumienia różnic międzykulturowych i, jeśli to konieczne, szukaniu sposobów przezwyciężenia problemów, które powodują, wszystkie te działania mogą pomóc zmniejszyć wpływ bariery kulturowej na rozwój biznesu międzynarodowego.
Należy jednak dokonać rozróżnienia między narodową kulturą biznesową a kulturą korporacyjną. Ta ostatnia jest tworzona przez firmę, określa cechy jej działalności i, w przeciwieństwie do kultury biznesowej, kultura korporacyjna firmy międzynarodowej może nie pokrywać się z kulturą narodową. Kultura biznesowa silnie wpływa na sukces firmy na rynku zagranicznym. Wszelkie wysiłki na rzecz umiędzynarodowienia biznesu skończą się niepowodzeniem, jeśli kultura korporacyjna firmy nie będzie uwzględniać kultury wybranego kraju.
Każda firma ma własną kulturę biznesową. Jest to suma wszystkich przekonań, sposobów myślenia, wartości i norm, na których ludzie w firmie opierają swoje decyzje. Kultura korporacyjna firmy kształtuje się po założeniu firmy w trakcie jej rozwoju. Jej głównym zadaniem jest przeprowadzenie wewnętrznej integracji wszystkich pracowników i skuteczne działanie na ich rynkach.
Kulturę korporacyjną można opisać na podstawie następujących cech:
Wpływa na to kultura kraju pochodzenia firmy. Wydarzenia historyczne, pokonywanie trudności i wielkie osobowości również pozostają w pamięci i kształtują pewne sposoby myślenia i działania jej pracowników.
Jest wynikiem interakcji wielu ludzi. Jest podstawą działania wszystkich pracowników firmy, ponieważ wszyscy ją dzielą.
Jest indywidualna. Każda firma ma swoją unikalną kulturę.
Można to zbadać. Pracownicy podczas swojej pracy w firmie przyjmują podstawowe wartości, typy myślenia i zachowania tkwiące w tej firmie.
Materializuje się w postaci wartości, które są rozpowszechniane jako informacja, w materialnych wskaźnikach statusu, w architekturze budynku firmy, w logo, w markowych publikacjach.
Kultura korporacyjna determinuje decyzje i działania pracowników firmy. Treść kultury korporacyjnej można wyjaśnić na podstawie modelu Scheina. Model składa się z trzech poziomów, pomiędzy którymi istnieją bliskie relacje.
Pierwszy poziom zawiera światopogląd, który rządzi działaniami i myśleniem osoby. Opierając się na światopoglądzie, człowiek ma pewne wyobrażenia o sobie. W kulturach indywidualistycznych pracownicy dążą do realizacji własnych celów i zainteresowań oraz mówią to, co myślą. Oceniają swoją osobowość na podstawie porównania się z innymi. W kulturach kolektywistycznych pracownicy czują się osobą publiczną. Są posłuszni grupie, zachowują się zgodnie z zasadami, które przyczyniają się do rozwoju grupy, starają się zrozumieć potrzeby swoich kolegów.
Drugi poziom wymyślić konkretne wyobrażenia o wartościach i normach zachowania, którymi posługuje się pracownik w codziennej pracy. W uogólnionej formie kulturę korporacyjną można rozumieć jako system wartości, w oparciu o który działa siła robocza. Wartości to zbiorowe przekonania o znaczeniu i konieczności pewnych zasad w organizacji wspólnej pracy i wspólnego życia w firmie. Wartości wyznaczają wszystkim pracownikom filtr percepcyjny (kanał), przez który postrzegają rzeczywistość, a tym samym tworzona jest tożsamość kulturowa firmy.
Trzeci poziom reprezentują symbole, legendy, rytuały i zachowania. Ich zadaniem jest pokazanie stosunkowo abstrakcyjnych norm i wartości na przykładach z życia wziętych. Z ich pomocą możesz przenieść wartości i normy na nowych pracowników. Kultura korporacyjna zakłada „liderów”, czyli tzw. osobowości, które służą jako przewodniki i wzory do naśladowania dla pracowników.
Problemy z praktyką
Robert Bosch, założyciel niemieckiej firmy Boscha, wcześniej połóż spinacz do papieru na podłodze w pobliżu przyszłego miejsca pracy nowego pracownika. Po zapoznaniu się z nim R. Bosch podniósł spinacz do papieru i zapytał, co zrobił. Kiedy pracownik odpowiedział: „Podniosłeś spinacz”, R. Bosch poprawił: „Nie, zebrałem pieniądze”. W ten sposób dał lekcję oszczędności i pokazał jedną z centralnych wartości swojej firmy.
Sukces firmy na rynkach zagranicznych zależy, jak pokazuje model Shane’a, nie tylko od zrozumienia własnej kultury firmy, ale także od zrozumienia innych kultur biznesowych. Kulturę korporacyjną należy zawsze rozpatrywać w odniesieniu do otaczających ją kultur. Tutaj konieczne jest rozróżnienie między kulturą na poziomie makro i mikro.
Do kultury na poziomie makro obejmuje kulturę globalną, kulturę krajową i kulturę przemysłową. Kultura globalna obejmuje podstawowe idee i typy ludzkich zachowań jako podstawowe zasady komunikacji, uniwersalne normy i sposoby rozwiązywania konfliktów. W każdym kraju istnieją pewne formuły edukacji, podejmowania decyzji i komunikacji.
Opierają się na kulturze kraju, która jest przekazywana w procesie socjalizacji każdemu z jego obywateli, a tym samym jest częścią kultury korporacyjnej firmy. Oczywiście istnieją różnice między kulturami korporacyjnymi firm w różnych krajach. Problemy z internacjonalizacją pojawiają się, gdy różnice kulturowe między krajami są duże, gdy firma działa na rynku zagranicznym w oparciu o kulturę narodową i nie jest w stanie dostosować się do kultury rynku zagranicznego.
Problemy z praktyką
Kiedy niemiecka firma Daimler-Benz i amerykańska firma Chryslera postanowiła się zjednoczyć w 1998 roku, było jak ślub księcia Karola i księżnej Diany - stara elitarna niemiecka marka prosiła o rękę pięknej panny młodej z nowego świata. To było „bajkowe wesele”, już pierwszego dnia po ogłoszeniu możliwości połączenia spółek giełdowych Chryslera wzrosły o 17,8%, a akcje niemieckiej spółki o 8%. W wyniku połączenia wartość udziałów nowej spółki DaimlerChrysler osiągnęła najwyższy poziom 108 dolarów za sztukę w styczniu 1999 roku. Niemcy próbowali wtedy zreorganizować firmę chryslera, nie rozumieli istoty amerykańskiej kultury biznesowej, chociaż mówili po angielsku. W rezultacie w grudniu 2000 r. cena akcji DaimlerCrysler spadła o ponad połowę. Według Manfreda Gentza, dyrektora finansowego DaimlerCrysler, Głównym powodem był problem różnic kulturowych.
W rezultacie sojusz dwóch producentów samochodów nie uzasadniał pokładanych w nim oczekiwań i stało się jasne, że ewentualna synergia między obiema firmami została wyczerpana. W sierpniu 2007 r. nierentowna dywizja amerykańska Chryslera został sprzedany funduszowi inwestycyjnemu Zarządzanie kapitałem Cerberusa z USA i sam koncern DaimlerChrysler AG przemianowana na Daimler AS .
Do kultury na poziomie mikro nawiązuje do kultury poszczególnych działów firmy (subkultury firmowej). W biznesie międzynarodowym firma musi brać pod uwagę wszystkie poziomy kultury. To, jak dobrze się powiedzie, zależy przede wszystkim od etapu internacjonalizacji firmy. Istnieją trzy podejścia do kształtowania kultury korporacyjnej związane z różnymi strategiami internacjonalizacji, które obejmują określone poziomy rozwoju kultury korporacyjnej.
Pierwsze podejście – etnocentryzm – oznacza, że na rynku zagranicznym wszystko robi się dokładnie tak, jak u siebie, a biznes międzynarodowy regulowany jest zgodnie z hasłem: „To, co dobrze się sprawdziło w domu, jest równie dobre za granicą”. Ponieważ firma koncentruje się na eksporcie, kultura korporacyjna się nie zmienia. W interakcji z partnerem zagranicznym kieruje się normami i wartościami, sposobami postępowania kraju pochodzenia firmy.
Drugie podejście to policentryzm. Firma otwiera swój oddział lub własną produkcję za granicą. Wiąże się z tym decentralizacja i przeniesienie odpowiedzialności do zagranicznego przedstawicielstwa. Istnienie różnic kulturowych i cech narodowych dostrzega się pod hasłem: „Nie bardzo rozumiemy, co dzieje się w naszym oddziale za granicą, ale póki to przynosi zysk, ufamy mu”. Do komunikacji używany jest język kraju pochodzenia spółki (matki) oraz język kraju goszczącego. Powstaje zróżnicowana kultura korporacyjna, w której poziom zróżnicowania (firma krajowa i podział zagraniczny) zależy od poziomu zróżnicowania kulturowego między tymi krajami.
Problemy z praktyką
Co zaskoczyło Amerykanina, kiedy po raz pierwszy wszedł do biura DaimlerCtysler w Berlinie? Amerykanin zastanawiał się: "Dlaczego wszystkie drzwi w biurze są zamknięte? Czy mogę patrzeć przez szybę w drzwiach? Czy muszę zapukać do drzwi przed wejściem do biura, czy po prostu wejść? Jak podejdę do moich niemieckich kolegów , jak mam rozpocząć z nimi rozmowę?”
Geocentryzm lub regiocentryzm to trzecie podejście. Na tym poziomie firma jest organizacją globalną i działa globalnie lub w jednym regionie, takim jak Afryka czy Europa. Istnieje jedna kultura korporacyjna firmy, która również uwzględnia i uznaje pewne różnice międzynarodowe. Wszyscy pracownicy, bez względu na pochodzenie czy miejsce pracy, mają wspólne wyobrażenie o wspólnych wartościach korporacyjnych, jednym sposobie myślenia i wspólnym języku. Tworzenie takiej globalnej kultury jest procesem stopniowym, zaplanowanym. Składa się z etapów: kontakt kultur, kryzys kultur, zdefiniowanie jednej kultury korporacyjnej. Kupując firmę zagraniczną na początkowym etapie dochodzi do kontaktu kultur. Ponieważ obaj partnerzy są zainteresowani umową, starają się zbliżyć do swojej kultury. Następnym krokiem jest zwykle rozczarowanie głębszym badaniem kultury biznesowej partnera. Współpracując we wspólnej firmie partnerzy mają możliwość lepszego poznania się, pojawiają się spory i wiele różnic w kulturach biznesowych partnerów. Ten etap nazywa się kryzysem kultury korporacyjnej. Po długim kryzysie zaczną się powolne postępy w pogłębianiu wzajemnego zrozumienia poprzez stopniowy proces wzajemnego uczenia się. Tutaj obaj partnerzy określają wspólne cele, wartości, normy i formy zachowania. Jeśli nie uda się przezwyciężyć kryzysu kultur, problemy międzykulturowe ulegną dalszemu pogorszeniu, co może doprowadzić do rozdzielenia obu firm. 70% zakupów przedsiębiorstw na rynkach zagranicznych kończy się niepowodzeniem w ciągu pierwszych trzech lat Raportu. Jahresmagazin DaimlerCrysler, 2003. S. 15.
Kultura korporacyjna, jako zasób organizacji, jest nieoceniona. Może być skutecznym narzędziem zarządzania personelem i niezbędnym narzędziem marketingowym. Rozwinięta kultura kształtuje wizerunek firmy, a także jest integralną częścią procesu budowania marki. Ma to kluczowe znaczenie w dzisiejszych realiach rynkowych, gdzie każdy biznes, aby odnieść sukces, musi być zorientowany na klienta, rozpoznawalny, otwarty, czyli posiadać główne cechy marki.
Musisz zrozumieć, że kultura korporacyjna kształtuje się na 2 sposoby: spontanicznie i celowo. W pierwszym przypadku powstaje spontanicznie, w oparciu o modele komunikacji wybrane przez samych pracowników.
Poleganie na spontanicznej kulturze korporacyjnej jest niebezpieczne. Niemożliwe do kontrolowania i trudne do skorygowania. Dlatego tak ważne jest, aby zwracać należytą uwagę na kulturę wewnętrzną organizacji, kształtować ją i w razie potrzeby korygować.
Pojęcie kultury korporacyjnej: główne elementy, funkcje
Kultura korporacyjna to model zachowań wewnątrz organizacji, kształtowany w toku funkcjonowania firmy i wspólny dla wszystkich członków zespołu. To pewien system wartości, norm, reguł, tradycji i zasad, według których żyją pracownicy. Opiera się na filozofii firmy, która z góry określa system wartości, wspólną wizję rozwoju, model relacji i wszystko, co zawiera pojęcie „kultury korporacyjnej”.
Tak więc elementy kultury korporacyjnej:
- wizja rozwoju firmy – kierunek, w którym zmierza organizacja, jej cele strategiczne;
- wartości – co jest najważniejsze dla firmy;
- tradycje (historia) - nawyki, rytuały, które rozwinęły się w czasie;
- normy postępowania - kodeks etyczny organizacji, który określa zasady postępowania w określonych sytuacjach (np. McDonald's stworzył cały podręcznik o grubości 800 stron, w którym wyszczególnia dosłownie każdą możliwą sytuację i opcje akceptowane przez kierownictwo pracowników w stosunku do siebie i do klientów firmy);
- styl korporacyjny - wygląd biur firmy, wnętrza, branding, dress code pracowników;
- relacje – zasady, sposoby komunikacji między działami a poszczególnymi członkami zespołu;
- wiara i jedność zespołu w celu osiągnięcia określonych celów;
- polityka dialogu z klientami, partnerami, konkurentami;
- ludzie to pracownicy, którzy podzielają wartości korporacyjne firmy.
Kultura wewnętrzna organizacji pełni szereg ważnych funkcji, które z reguły decydują o efektywności firmy.
Funkcje kultury korporacyjnej
- Obraz. Silna kultura wewnętrzna pomaga kreować pozytywny wizerunek zewnętrzny firmy, a w efekcie przyciągać nowych klientów i wartościowych pracowników.
- Motywacyjny. Inspiruje pracowników do osiągania celów i wykonywania wysokiej jakości zadań w pracy.
- Ujmujący. Aktywny udział każdego członka zespołu z osobna w życiu firmy.
- Identyfikowanie. Promuje samoidentyfikację pracowników, rozwija poczucie własnej wartości i przynależności do zespołu.
- Adaptacyjny. Pomaga nowym graczom w szybkim dołączeniu do zespołu.
- Kierownictwo. Normy form, zasady zarządzania zespołem, podziały.
- Kręgosłup. Sprawia, że praca działów jest systemowa, uporządkowana, wydajna.
Kolejną ważną funkcją jest marketing. W oparciu o cele, misję i filozofię firmy opracowywana jest strategia pozycjonowania na rynku. Co więcej, wartości korporacyjne w naturalny sposób kształtują styl komunikacji z klientami i grupą docelową.
Na przykład cały świat mówi o kulturze korporacyjnej i polityce obsługi klienta Zappos. Plotki, legendy, prawdziwe historie zalały przestrzeń internetową. Dzięki temu firma zyskuje jeszcze większą uwagę odbiorców docelowych.
Istnieją podstawowe poziomy kultury korporacyjnej - zewnętrzne, wewnętrzne i ukryte. Poziom zewnętrzny obejmuje to, jak Twoja firma jest postrzegana przez konsumentów, konkurencję i opinię publiczną. Wewnętrzne – wartości wyrażone w działaniach pracowników.
Ukryte - fundamentalne przekonania, które świadomie podzielają wszyscy członkowie zespołu.
Typologia kultur korporacyjnych
W zarządzaniu istnieje wiele różnych podejść do typologii. Odkąd w XX wieku zaczęto badać pojęcie „kultury korporacyjnej” w środowisku biznesowym, dziś niektóre klasyczne modele straciły już na aktualności. Trendy rozwoju biznesu internetowego ukształtowały nowe typy kultur organizacyjnych. To o nich porozmawiamy dalej.
A więc rodzaje kultur korporacyjnych we współczesnym biznesie.
1. „Wzór do naśladowania”. Tutaj relacje budowane są na zasadach i podziale odpowiedzialności. Każdy pracownik spełnia swoją rolę jako mały trybik w dużym mechanizmie. Charakterystyczną cechą jest obecność jasnej hierarchii, ścisłych opisów stanowisk, zasad, norm, ubioru, formalnej komunikacji.
Przepływ pracy jest przemyślany w najdrobniejszych szczegółach, dzięki czemu awarie w procesie są zminimalizowane. Często ten model jest stosowany w dużych firmach z różnymi działami i licznym personelem.
Główne wartości to rzetelność, praktyczność, racjonalność, budowanie stabilnej organizacji. Ze względu na te cechy taka firma nie może szybko reagować na zmiany zewnętrzne, dlatego wzór do naśladowania jest najskuteczniejszy na stabilnym rynku.
2. „Zespół marzeń”. Zespołowy model kultury korporacyjnej, w którym nie ma opisów stanowisk, konkretnych obowiązków, ubioru. Hierarchia władzy jest pozioma – nie ma podwładnych, są tylko równorzędni gracze tej samej drużyny. Komunikacja jest często nieformalna i przyjazna.
Problemy związane z pracą rozwiązywane są wspólnie – grono zainteresowanych pracowników zbiera się w celu wykonania określonego zadania. Z reguły „nosicielem władzy” jest ten, kto wziął na siebie odpowiedzialność za swoją decyzję. W takim przypadku dozwolony jest podział obszarów odpowiedzialności.
Wartości – duch zespołowy, odpowiedzialność, wolność myśli, kreatywność. Ideologia – tylko pracując razem można osiągnąć coś więcej.
Ten rodzaj kultury jest typowy dla postępowych firm, startupów.
3. „Rodzina”. Ten rodzaj kultury charakteryzuje się ciepłą, przyjazną atmosferą w zespole. Firma jest jak duża rodzina, a szefowie działów pełnią rolę mentorów, do których zawsze można zwrócić się o radę. Cecha - przywiązanie do tradycji, spójność, społeczność, koncentracja na kliencie.
Główną wartością firmy są ludzie (pracownicy i konsumenci). Troska o zespół przejawia się w komfortowych warunkach pracy, ochronie socjalnej, pomocy w sytuacjach kryzysowych, zachętach, gratulacjach itp. Dlatego czynnik motywacyjny w takim modelu ma bezpośredni wpływ na efektywność pracy.
Stabilną pozycję na rynku zapewniają lojalni klienci i zaangażowani pracownicy.
4. „Model rynku”. Ten rodzaj kultury korporacyjnej jest wybierany przez organizacje nastawione na zysk. Zespół tworzą ambitni, zorientowani na cel ludzie, którzy aktywnie walczą ze sobą o miejsce pod słońcem (o promocję, dochodowy projekt, premię). Osoba jest cenna dla firmy, o ile może „wydobyć” na nią pieniądze.
Jest tu wyraźna hierarchia, ale w przeciwieństwie do Role Modelu, firma jest w stanie szybko dostosować się do zmian zewnętrznych dzięki silnym liderom, którzy nie boją się podejmować ryzyka.
Wartości – reputacja, przywództwo, zysk, osiąganie celów, chęć wygrywania, konkurencyjność.
Znaki „modelu rynku” są charakterystyczne dla tak zwanych rekinów biznesu. To dość cyniczna kultura, która w wielu przypadkach znajduje się na granicy opresyjnego stylu zarządzania.
5. Skoncentruj się na wynikach. Dość elastyczna polityka firmy, której cechą wyróżniającą jest chęć rozwoju. Główne cele to osiągnięcie wyników, realizacja projektu, umocnienie naszej pozycji na rynku.
Istnieje hierarchia władzy, podporządkowanie. Liderzy zespołów są zdeterminowani poziomem wiedzy, umiejętnościami zawodowymi, więc hierarchia często się zmienia. Ponadto zwykli pracownicy nie ograniczają się do opisów stanowisk. Wręcz przeciwnie, często angażują się w rozwiązywanie problemów strategicznych, otwierając przed nimi możliwości rozwoju z korzyścią dla firmy.
Wartości – wynik, profesjonalizm, duch korporacyjny, dążenie do celu, swoboda w podejmowaniu decyzji.
To są główne rodzaje kultury korporacyjnej. Ale oprócz nich istnieją typy mieszane, czyli takie, które łączą cechy kilku modeli jednocześnie. Dzieje się tak w przypadku firm, które:
- szybko rozwijający się (od małego biznesu do dużego);
- zostały przejęte przez inne organizacje;
- zmienił główny rodzaj działalności rynkowej;
- doświadczają częstych zmian przywództwa.
Kształtowanie kultury korporacyjnej na przykładzie Zappos
Uczciwość, jedność i silny duch korporacyjny są naprawdę ważne dla sukcesu. Udowodniła to jedna z najlepszych światowych marek, internetowy sklep obuwniczy Zappos, którego przykład polityki korporacyjnej znalazł się już w wielu podręcznikach zachodnich szkół biznesu.
Główną zasadą firmy jest przynoszenie szczęścia klientom i pracownikom. I to jest logiczne, bo zadowolony klient będzie wracał raz za razem, a pracownik będzie pracował z pełnym zaangażowaniem. Tę zasadę można również odnaleźć w polityce marketingowej firmy.
Tak więc elementy kultury korporacyjnej Zappos:
- Otwartość i dostępność. Każdy może odwiedzić biuro firmy, wystarczy zapisać się na wycieczkę.
- Właściwi ludzie - właściwe wyniki. Zappos wierzy, że tylko ci, którzy naprawdę podzielają swoje wartości, mogą pomóc firmie osiągnąć jej cele i stać się lepszą.
- Zadowolony pracownik to zadowolony klient. Kierownictwo marki robi wszystko, aby dzień w biurze był dla pracowników komfortowy, przyjemny i radosny. Mogą nawet urządzić miejsce pracy według własnego uznania - koszty ponosi firma. Jeśli pracownik jest zadowolony, to chętnie uszczęśliwi klienta. Zadowolony klient to sukces firmy. Swoboda działania. Nie ma znaczenia, jak wykonujesz swoją pracę, najważniejsze jest upewnienie się, że klient jest zadowolony.
- Zappos nie kontroluje pracowników. Są zaufani.
- Prawo do podejmowania niektórych decyzji pozostaje przy pracowniku. Na przykład w dziale serwisowym operator może z własnej inicjatywy wręczyć klientowi drobny upominek lub rabat. To jego decyzja.
- Nauka i rozwój. Każdy pracownik najpierw przechodzi czteromiesięczne szkolenie, po którym odbywa staż w call center, aby lepiej zrozumieć klientów. Zappos pomaga doskonalić Twoje umiejętności zawodowe.
- Komunikacja i relacje. Chociaż Zappos zatrudnia tysiące ludzi, dokłada wszelkich starań, aby pracownicy poznali się i skutecznie komunikowali.
- Klient ma zawsze rację. Wszystko, co robi się w Zappos, jest robione w trosce o szczęście klienta. Krążą już legendy o potężnym call center, w którym można nawet wezwać taksówkę lub udzielić wskazówek.
Generalnie firma uważana jest za najbardziej zorientowaną na klienta. A poziom polityki firmy jest wzorem do naśladowania. Kultura wewnętrzna i strategie marketingowe Zappos istnieją w ścisłej symbiozie. Firma stara się utrzymać dotychczasowych klientów, ponieważ lojalni klienci przynoszą do firmy ponad 75% zamówień.
Napisz w komentarzach, jaki model kultury korporacyjnej stosuje się w Twojej firmie? Jakie wartości łączą Twoich pracowników?
1. Kultura biznesu- wartości, które istnieją w organizacji. To oni określają sposób, w jaki prowadzimy biznes. Sama koncepcja jest bardzo szeroka. W ramach kultury biznesowej możemy więc wziąć pod uwagę etykietę biznesową, negocjacje, dokumentację, współpracę z organami podatkowymi, społeczną odpowiedzialność biznesu i tak dalej. Najczęściej kultura biznesowa rozumiana jest jako: społeczna odpowiedzialność biznesu. Inni uważają, że społeczna odpowiedzialność biznesu to tylko sposób na przyciągnięcie uwagi do swojej firmy i wypracowanie pozytywnego wizerunku. Jest również wskaźnik wewnętrzny kultura. To jest dbanie o swoich pracowników. W końcu, jeśli przedsiębiorstwo ma odpowiedzialność społeczną wobec zespołu, to możemy śmiało powiedzieć, że ta firma nosi w swoim otoczeniu kulturę biznesową. Jednym z ważnych czynników wpływających na działalność przedsiębiorstwa jest: kultura organizacyjna biznesu. Pozwala nie tylko na poprawę relacji między pracownikami, ale tworzy specyficzną atmosferę, która zamienia firmę w jedną całość, co pozwala znacznie szybciej i skuteczniej realizować swoje cele. Struktura kultury biznesowej: - Po pierwsze jest ciągłym rozwojem etyka biznesu, Poszanowanie wszystkim pracownikom, partnerom, dostawcom, a nawet konkurentom bez wyjątku. Szef firmy musi zawsze przestrzegać warunków zawartych umów, stwarzać doskonałe warunki pracy i płacy. Ponadto ważne jest, aby nie stosować brudnych metod w konkurencji, co może prowadzić do dobrych wyników, ale w przyszłości negatywnie wpłynąć na reputację firmy; - Po drugie kultura biznesowa jest duch korporacyjny, owocne komunikacja między wszystkimi pracownikami zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz przedsiębiorstwa. Istnieje możliwość zjednoczenia osób o różnych zainteresowaniach poprzez wspólne wyjazdy na konferencje, seminaria, wystawy czy różnego rodzaju imprezy rozrywkowe. Dość często, aby zachować ducha korporacji, szkolenia, której techniki są zapożyczone z bogatego doświadczenia firm zachodnich. Zaangażowani są również znani specjaliści z zagranicy, którzy udzielają znaczącej pomocy we wdrażaniu technologie korporacyjne. Tak poważne podejście może oznaczać tylko jedno – przedsiębiorcy doskonale zdają sobie sprawę z ogromnego znaczenia kultury organizacyjnej w biznesie, uważają ją za jeden z ważnych elementów działalności firmy na rynku.
2. Jednym z kluczowych elementów kultury korporacyjnej rosyjskich organizacji, które aktywnie wpływają na procesy pełnego wejścia Rosji do globalnego systemu podziału pracy, jest biznes etyka (etyka biznesu). Treść koncepcji "etyka biznesu" sprowadza się do pewnej formy zachowania, której podstawą jest poszanowanie interesów zarówno Twojej korporacji, jak i partnerów, klientów oraz społeczeństwa jako całości, nie wyrządzanie im krzywdy. Ta sama zasada dotyczy zawodników. Normy etyczne mają na celu uzyskanie korzyści przez jak największą liczbę uczestników rynku oraz zapewnienie równych szans w dostępie do zasobów i wyników zarządzania. Podstawą nowoczesnej etyki biznesu jest umowa społeczna i społeczna odpowiedzialność korporacji. Jednocześnie umowa społeczna jest nieformalnym porozumieniem między korporacją a jej otoczeniem zewnętrznym na temat jednolitych norm zachowania. Etyka biznesowa dotyczy trzy podwładny hierarchiczny poziomy: 1. poziom światowy (hipernormy). Są to normy najwyższego poziomu, oparte na uniwersalnych wartościach ludzkich i utrwalone w „Zasadach Międzynarodowego Biznesu” – światowym kodeksie etycznym przyjętym w 1994 roku w Szwajcarii przez przedstawicieli biznesu z USA, Europy Zachodniej i Japonii; 2. przepisy krajowe(poziom makro w skali branży lub gospodarki narodowej, np. „Dwanaście zasad prowadzenia biznesu w Rosji”; 3. poziom korporacyjny(mikropoziom w skali pojedynczego przedsiębiorstwa, firmy i ich klientów). Główne podejście do kształtowania kultury biznesowej na poziomie korporacyjnym opiera się na fakcie, że etyka biznesu jest jednym z fundamentów globalizacji procesów gospodarczych. Opanowanie standardów etycznych biznesu usuwa bariery kulturowe w tworzeniu łańcuchów technologicznych pomiędzy firmami z różnych krajów. pytania testowe
1. Jaka jest kultura biznesowa? 2. Czym różni się kultura biznesu od społecznej odpowiedzialności biznesu? 3. Jaka jest struktura kultury biznesowej? 4. Co jest podstawą nowoczesnej etyki biznesu? 5. Na jakich poziomach funkcjonuje etyka biznesu? 6. Dlaczego ważne jest przestrzeganie etyki biznesowej we współczesnej Rosji?
Wykład 9 REGIONALNE I KRAJOWE CECHY BIZNESOWE
Bezprecedensowy rozkwit gospodarki, obserwowany w ciągu ostatnich dwudziestu lat w Chinach, które przez analogię z Japonią i Koreą otrzymały już nazwę „chińskiego cudu”, dziś przyciąga szczególną uwagę naukowców i biznesmenów z całego świata. świat. Rzeczywiście, starożytny i niegdyś najwspanialszy kraj, po półtora wieku biedy i dewastacji, nagle odrodził się według standardów czasu historycznego! Jednocześnie nie odkryto w nim nieznanych dotąd niezliczonych skarbów, nie otrzymała hojnej pomocy mocarstw zachodnich, a problemy przeludnienia, głodu, braku rozwiniętego przemysłu itp. nie zniknęły. cud jest oczywisty. Pod koniec XX wieku Chiny weszły do pierwszej dziesiątki światowych liderów, pewnie doganiając swoich głównych konkurentów - Japonię i Stany Zjednoczone. Zachodni ekonomiści przewidują, że do 2049 roku PKB Chin przekroczy PKB obu tych krajów.
Jaki jest powód tak ogromnego sukcesu?
Teoretyczne studia autorów i doświadczenia interakcji biznesowych z Chińczykami pokazują, że mimo szaleństwa we współczesnych Chinach na zachodnie modele gospodarcze i zasady zarządzania, mentalność narodowa i wielowiekowa kultura pozostawiają silne piętno na każdym Chińczyku. Można śmiało powiedzieć, że żadne obce idee i koncepcje nie są w stanie całkowicie zmienić ich sposobu myślenia, zachowania i sposobu działania.
O czym dokładnie mówimy? Rozważmy kilka koncepcji kultury społecznej, na których naszym zdaniem opiera się „chiński cud”.
Dla Chińczyków, którzy w większym stopniu niż Rosjanie zachowali zasady wspólnoty, kolektywizmu, pojęcie klanu jest bardzo istotne. Wartości przodków są uznawane przez bezwzględną większość ludności, co jest zupełnie nietypowe dla większości dzisiejszych Rosjan.
Oznacza to, że człowiek nie jest pozostawiony tylko sobie i
dlatego nie może robić, co mu się podoba. Każdy
należy do swojego rodzaju. Nie tylko do pokolenia żywych, ale także do tych już umarłych
przodkowie i ci, którzy jeszcze się nie narodzili. Człowiek nie tylko się do tego odnosi
rodzaj ze względu na pochodzenie, ale odczuwa rzeczywiste i konkretne wsparcie rodzaju.
Oczywiście we współczesnych Chinach stosunki plemienne nieco straciły na znaczeniu
siły, ale nie można ich zdyskontować, ponieważ nadal są bardzo
mocny. Członkowie klanu są zawsze gotowi wesprzeć swojego krewnego, ale osoba
ze swojej strony jest zobowiązany okazywać szacunek i wszelką możliwą pomoc swojej rodzinie.
Siła klanu w Chinach wynika w dużej mierze z jego historycznej reputacji. Przynależność do określonego rodzaju w dużej mierze determinuje stosunek do tej osoby w społeczeństwie. Osoba jest początkowo osądzana nie przez to, kim jest w sobie, ale przez to, do jakiego rodzaju należy. W ten sposób klan do pewnego stopnia kontroluje moralny i etyczny sposób życia swoich członków, ponieważ sama stabilność klanu w czasie w dużej mierze zależy od społecznego uznania jego członków. Dlatego pojęcie honoru dla Chińczyków nie jest pustym frazesem. Pracowitość i pracowitość jest również wystarczająco zdeterminowana wpływem stosunków plemiennych, ponieważ wiele obszarów działalności w Chinach jest nadal kontrolowanych przez pewne klany, społeczności i klany. Wyrwać się z ich zaufania oznacza trwale zamknąć dla siebie dostęp do tej sfery.
Jeśli chodzi o współczesną Rosję, tutaj stosunki plemienne praktycznie straciły swoje dawne znaczenie.
W Chinach istnieją inni regulatorzy standardów moralnych i etycznych. Jednym z najsilniejszych regulatorów jest codzienna świadomość religijna. Zastanów się, dlaczego gospodarstwo domowe. W rzeczywistości Chińczycy nie są zbyt religijni. Oczywiście istnieją setki buddyjskich i taoistycznych świątyń i klasztorów, ale ogólnie tradycja jest taka, że głęboko religijna osoba nie pozostaje na świecie, ale udaje się do klasztoru lub zostaje pustelnikiem w poszukiwaniu duchowego oświecenia. Na zwykłym poziomie świadomość religijna wyraża się w nawykach, znakach, przesądach, wśród których znajdują się wyobrażenia o karmie, a także o złych i dobrych duchach, o duchach zmarłych przodków, które pomagają lub szkodzą osobie wykonującej określone działania.
Ogólnie moralność Chińczyków przejawia się na wiele sposobów. uderza ich
Wschodnia uprzejmość. Wyraża się to na przykład w trwałej transmisji
przed ich towarzyszami. Przekornie pokazuje wagę gościa. Ale w
to, w przeciwieństwie do kultury zachodniej, nie daje pierwszeństwa kobiecie. Do
To zupełnie normalne, że Chińczycy nie pozwalają kobiecie wyprzedzać siebie. Być może jest to dowód na utrzymujące się patriarchalne ślady chińskiego społeczeństwa.
Zdecydowana większość Chińczyków nie tylko mówi o pewnych zasadach moralnych, ale także kieruje się nimi w życiu codziennym. W tym znacznie różnią się od Rosjan. We współczesnej Rosji, niestety, dla wielu koncepcje moralności i etyki są coraz bardziej pozbawione konkretnych treści i praktycznie nie zwraca się uwagi na rozwój tych treści. Tymczasem dla wystarczająco dużej liczby Chińczyków moralność i etyka wcale nie są pustymi słowami.
Zastanów się, jakie skojarzenia wywołuje u Rosjanina wyrażenie „czytaj moralność”? Ma negatywną konotację i oznacza jedynie wypowiadanie pustych słów lub dobrze znanych prawd. Już samo to wyrażenie zawiera stosunek do kategorii moralnych jako pustych, niepotrzebnych słów.
Dlaczego to się dzieje? Nie udając prawdziwości naszego zdania, ośmielamy się zasugerować, że dewastacja praktycznej treści moralności i etyki wiąże się z brakiem lęku przed karą za naruszenia związane z niemoralnym zachowaniem. Co więcej, we współczesnej Rosji upowszechnia się opinia, że obecność pewnych zasad moralnych u osoby jedynie utrudnia jej rozwój zawodowy, że bez „przekroczenia siebie” poprzez zasady moralne ustanowione przez poprzednie pokolenia nie można osiągnąć sukcesu w życiu. Jednym z najczęstszych zwrotów wzywających do porzucenia norm moralnych i etycznych jest: „Nie komplikuj!” Oznacza to, że wielu członków rosyjskiego społeczeństwa uważa zachowanie moralne za rodzaj defektu psychologicznego, odstępstwo od racjonalnego zachowania.
Jednocześnie w chińskim społeczeństwie zasady moralne i etyczne
mają zastosowanie do wszystkich dziedzin życia, w tym
zarządzanie i biznes. Na przykład wśród biznesmenów panuje powszechna wiara
potrzeba bycia szczerym. Czasami prosty ustny
umowy, ale tylko wtedy, gdy wszystko jest jasno i precyzyjnie omówione. W Chinach takie zjawisko jak „rzucanie” jest niezwykle rzadkie, czyli celowe oszukiwanie partnera.
Moralność dla Chińczyków nie jest kategorią abstrakcyjną, ale podstawą, na której opiera się cała struktura społeczeństwa, utrzymywane są relacje między ludźmi - członkami tego społeczeństwa. Moralność publiczna wyraża się na przykład w tym, że trudno jest oszukać, trudno złamać słowo, ponieważ jest to naprawdę potępione i osoba, która popełniła takie wykroczenie, odczuje dyskomfort. Zasady moralne trzymają ludzi w ramach przyjętego w danym społeczeństwie paradygmatu behawioralnego lepiej niż jakiekolwiek prawa i kary za ich łamanie.
Oczywiście oszustów i oszustów można znaleźć w każdym kraju na świecie, ale Chińczycy z reguły nie oszukują celowo. Jeśli tak się stało, to były ku temu dobre powody, na przykład nieprawidłowe zachowanie partnera. Jeśli Chińczycy uznają, że partner w jakiś sposób nie wywiązał się ze swoich zobowiązań, to w takim przypadku może z łatwością odrzucić swoje.
Historia Chin obfituje w przykłady, kiedy jej bohaterowie nie sprzeciwiają się sprawiedliwości, nie zabiegają o korzyści, a wręcz przeciwnie, jej unikają. Bezinteresowność, sumienie i honor – to najwyższe wartości wyznawane przez moralność publiczną. Przykładami naśladownictwa są odmowy pewnych działań, jeśli przynajmniej coś w nich mogłoby narazić honor bohatera na najmniejszą wątpliwość.
Bardzo ważne jest, aby każdy Chińczyk pozostawił dobre wrażenie. Wiele uwagi poświęcano temu od zawsze, nie tylko na szczeblu najwyższego kierownictwa firmy, ale także na najniższym szczeblu. Każdy sprzedawca uliczny jest tak samo zainteresowany pozostawieniem dobrego wrażenia, jak szef dużej firmy. Jedyną różnicą jest sposób, w jaki to robią. Istnieje powszechny pogląd, że jeśli skąpisz na małych rzeczach, to nic nigdy nie wyjdzie z dużych rzeczy.
Ludzie z Zachodu, zwłaszcza ci, którzy jeżdżą do Chin nie jako turyści, ale
zaproszeń, w ramach oficjalnych delegacji, wzrosło zainteresowanie
Chińczycy wydają się być blefem, oszustwem, chęcią po prostu rzucenia „kurzem w oko”. Wrażenie to wynika z faktu, że w nas nie rozwija się chęć pozostawienia dobrego wrażenia. A zatem to, co oczywiście dla Chińczyków „obcina oczy” Europejczykom. Jednak uczciwie należy przypomnieć, że w przypadkach, gdy odwołanie się do zasad moralnych jest wykorzystywane przez przeciwnika w celu zdobycia czegoś lub nawet oszukania, Chińczycy mogą łatwo „zapomnieć” o swojej moralności i odpłacić sprawcy „tym samym moneta." Oszustwo oszusta, w przeciwieństwie do etyki chrześcijaństwa, nie jest w Chinach uważane za niemoralne. Wręcz przeciwnie, jest to raczej troska o zachowanie cnoty.
W Chinach służalczość i szacunek dla opinii starszych są bardzo powszechne. Ma też znaczący wpływ na praktyki biznesowe. Tak więc np. negocjacje, które mają pod sobą rzeczywistą treść, odbywają się tylko na poziomie menedżerów najwyższego szczebla. Wszystkie inne czynności wiążą się bądź z przygotowaniem negocjacji, bądź z wyjaśnieniem warunków umownych, bądź z „wycofywaniem się” z negocjacji pod prawdopodobnym pretekstem. Ale często nawet udane negocjacje z bezpośrednim kierownictwem firmy mogą okazać się nieskuteczne, jeśli nie zostaną uzgodnione z kierownictwem partyjnym określonego szczebla.
Można powiedzieć, że dla obcokrajowców prowadzenie biznesu w Chinach jest o wiele bezpieczniejsze niż w wielu innych krajach świata. Wiąże się to zarówno z zakorzenionymi w świadomości zasadami moralności konfucjańskiej, jak iz realną polityką gospodarczą państwa, mającą na celu przyciąganie inwestycji zagranicznych do kraju, której jedną z fundamentalnych zasad jest zapewnienie bezpieczeństwa zarówno samych partnerów zagranicznych i ich inwestycje.
Należy zauważyć, że Chińczycy przez cały czas mianując osobę do
to czy tamto stanowisko przywiązywało wielką wagę do jego moralności i
cechy psychologiczne, a nie tylko jego wiedza i umiejętności. chiński
władcy i przywódcy wojskowi, aby lepiej zarządzać, dogłębnie przestudiowali
psychologiczne cechy mieszkańców jako odrębnych województw i miast,
jak również w innych krajach. Ta tradycja nie zaginęła w naszych czasach. Ciekawe, że dziś chińscy specjaliści myślą także o rosyjskiej narodowej kulturze biznesowej. Oto powtórzenie jednego z rozdziałów książki chińskiego badacza Chen Feng, nieopublikowanej po rosyjsku, „Scorched Businessmen” (lub „Businessman's Bible”):
„Od starożytności do naszych czasów Rosjanie zawsze byli bardzo nieustraszeni, nie bali się ani Nieba (w sensie Boskości), ani ziemi (podobno oznacza to, że Rosjanie nie boją się opinii ludzi, a nie kary ze strony diabeł, skoro wyobrażenia o piekle chińskim nie pokrywają się z zachodnimi). Wszędzie noszą się jak zwycięzcy i zawsze są zdecydowani. Reszta świata postrzega je jako ogromne „niedźwiedzie polarne”. Dzieje się tak również dlatego, że ich zachowanie może łatwo przestraszyć innych ludzi. Choć na pozór Rosjanie wydają się proste i głupie, myślą bardzo funkcjonalnie, a ich wewnętrzny stosunek do ludzi jest agresywny. Na przykład w ich poglądach nie ma miejsca dla krajów małych czy słabych, z reguły nie mają na ich temat żadnego stanowiska ani oceny.
Początkowo Rosjanin nie rozumie słowa „bać się”. A mówiąc w przenośni, jeśli ma portfel z pieniędzmi w kieszeni, to jego ramiona są wyprostowane, a plecy wyprostowane. Rosjanin, nawet bez prawdziwego bogactwa, nadal zachowuje się szeroko. Zawsze ma dość pragnień. Jest zawsze gotowy do konkurowania z tobą. I walczą ze wszystkimi, testując swoją siłę. Jeśli zapytasz Rosjanina, na czym polega, odpowie, że on sam, zasoby naturalne kraju i jego siły zbrojne. Jeśli Rosjanin jest pewien, że zdołał wznieść się ponad innych, to w swojej samoświadomości staje się jeszcze silniejszy. Czego jeszcze mógłby się bać?
Rosyjska gospodarka jest słabo rozwinięta. Jednak Rosja ma duże terytorium, wiele zasobów naturalnych i znaczną siłę militarną. Wszystkie te czynniki w większości przypadków są dla niej korzystne.
Czasami Rosjanie zachowują się niegrzecznie, jak wilki, które chcą poganiać jelenia, a świat jak byk trzymają za ucho. W latach 60. szef KC KPZR N. S. Chruszczow przemawiał w ONZ. Mówił z siłą, grożąc i uderzając butem o podium. Oczywiście takie niegrzeczne zachowanie jest szalone i nie do przyjęcia na świecie. Ale właśnie to jest narodową cechą rosyjskiego ducha. A skoro głowa państwa zachowuje się tak lekkomyślnie, arogancko i nieokiełznanie, gardząc wszystkimi, to trudno sobie wyobrazić, by ludzie mogli mieć inny stosunek do świata.
Rosja jest jak Japonia, Anglia czy Francja, bo w tych krajach też brakuje pierwotnej siły. Ale jeśli Japonia nie ma wystarczającej siły ze względu na swoje małe terytorium i skąpe zasoby naturalne, to Rosjanie nie mają wystarczającej energii wewnętrznej z powodu zbyt dużego terytorium i niewystarczających zasobów ludzkich.
Ale jednocześnie Rosjanie bardzo różnią się od innych narodów. Mają dziki umysł i nieokiełznane serce, dlatego są cały czas potencjalnie gotowi do podboju świata. Zawsze uważają się za bohaterów. Ta pewność siebie i dzikość serca weszły już w ciało Rosjanina. Było to zawarte w pseudonimie rosyjskich biznesmenów, których nazywa się „białymi niedźwiedziami polarnymi”. Wynika to z ich złych manier, arogancji, arogancji i niegrzeczności w zachowaniu.
W kontaktach z Rosjaninem należy być przygotowanym na:
1. Nie bój się jego bezpośredniego, dumnego spojrzenia przedstawiciela dużego kraju. W dziedzinie handlu przegrywa. Z drugiej strony nie lekceważ go.
2. Musisz być przygotowany na to, że Rosjanin będzie zachowywał się niegrzecznie i zaatakował. Dlatego podczas negocjacji z nim trzeba mieć cierpliwość, cierpliwość i jeszcze raz cierpliwość.
Książka Chen Feng opisuje także cechy kultury narodowej innych narodów, a także ludzi z różnych prowincji samych Chin, których znajomość i umiejętne wykorzystanie umożliwia osiągnięcie wielkich sukcesów w biznesie.
W naszych badaniach udowodniliśmy, że wiele aspektów współczesnego chińskiego biznesu, przede wszystkim w dziedzinie zarządzania, opiera się na głębokich zasadach kultury narodowej i psychologii, przede wszystkim na zasadach specyficznej moralności konfucjańskiej. Słynna filozoficzna szkoła moralistów, stworzona przez Konfucjusza w V wieku pne, stała się później oficjalną ideologią państwa chińskiego na tysiąclecia.
Jedną z głównych doktryn tej szkoły jest koncepcja „poprawiania imion” (zheng ming). Jako przykład pokażemy, jak jest wykorzystywany w aplikacji do procesu sterowania.
Przede wszystkim konieczne jest wyjaśnienie, co oznacza „imię”. Nazwa jest jednostką pojęciową, która łączy zewnętrzny i wewnętrzny obraz nie tylko osoby, ale ogólnie dowolnego przedmiotu. Obraz zewnętrzny to taki, który można zaobserwować za pomocą zmysłów, a przede wszystkim za pomocą wzroku. Obraz wewnętrzny to wrażenie, jakie przedmiot wywołuje w umyśle obserwatora. Na przykład osoba może kontemplować piękno kwiatu róży, ale jednocześnie można przywołać z pamięci bolesne odczucia, które kiedyś zadawały mu jej ciernie, lub osobistą sytuację, która przyniosła mu ból straty i rozczarowania. Łącząc obrazy zewnętrzne i wewnętrzne dają całościowy obraz obiektu. Obrazy te, nałożone w umyśle podmiotu obserwacji (w naszym przypadku lidera) na określony, trwający w czasie proces związany z jego obiektem, prowadzą do powstania indywidualnej koncepcji obiektu.
Lider musi umieć zagłębić się w istotę zjawisk
(procesy, problemy), opisać i poprawnie je sformułować, czyli podać
poprawne definicje lub „nazwy”. Z takimi poprawnymi opisami i
formułowania, musi kontrolować swoje reakcje emocjonalne, więc
zna przyczyny i możliwe konsekwencje. Jeśli lider jest w stanie to zrobić, ma możliwość prawidłowego, czyli skutecznego, pomyślnego przejścia przez różne etapy rozwoju procesu lub problemu. Proces zarządzania polega więc na nieustannym powracaniu do poprawiania „nazw” czy pojęć, poprawiania ich.
Ale na ścieżce „poprawiania nazw” ważne jest, aby lider miał poprawny system hierarchii celów i wartości. W przeciwnym razie będzie zmuszony wrócić do korygowania tych samych pojęć, nie zdając sobie sprawy, że ich zniekształcenie zależy od poprawności celów i wartości znajdujących się na wyższym poziomie hierarchii.
Jakie powinny być prawidłowe „imiona” używane przez lidera? W rzeczywistości w tradycji chińskiej od dawna są one przedstawiane w różnych klasycznych traktatach. Na przykład w „Chun-ch'u” Konfucjusza lub „Tao Te Ching” Lao Tzu. W starożytnych traktatach wszystkie niezbędne koncepcje zostały podane w ich „poprawnym” kontekście. Zadaniem menedżera, który chce zarządzać po chińsku, jest jedynie ciągłe powracanie do tych pojęć, porównywanie ich z tymi, które ma w swojej praktyce i dokonywanie „korekty imion”.
Ale faktem jest, że zniekształcenia wciąż się zdarzały i będą
odbywać się. To także bardzo ważna idea w chińskim procesie zarządzania.
Zniekształcenia nie mogą nie wystąpić, ponieważ w tym przypadku system nie
jest dynamiczny, dlatego osiągnął swój ideał
państw, tj. sama stała się Tao, i to według chińskiego światopoglądu
nauk, jest w zasadzie niemożliwe. Albo wręcz przeciwnie, system jest całkowicie
zniszczone i już nie istnieje. Ale i tutaj jest sprzeczność.
ponieważ chińska dialektyczna doktryna Yin-Yang mówi, że tak nie jest
istnieją absolutnie jednorodne sprawy, procesy i zjawiska. W każdym
Zjawisko ma zawsze zaczątki swojej antypody, a ta opozycja prędzej czy później
późno go zastąpić. Dlatego zadaniem lidera jest nieustanne
zbliżać się do ideału, zawsze będąc w poszukiwaniu i ruchu, co tylko
i prowadzić do rozwoju. Lider jest jak surfer, który aby
Jak zrozumieć, czy pojęcie nazwy jest zniekształcone, czy nie? Staje się to jasne, jeśli zniekształcone są podstawowe kryteria, według których ocenia się poprawność pojęć. Takie kryteria są normalnym przebiegiem głównych interakcji i działań. Jeśli wytrącają się z rytmu, zaczynają gorączkować – śmiało można mówić o „przekręcaniu imion”. Takie interakcje i kierunki to zaufanie między liderem a podwładnymi, jednolitość i płynność procesów produkcyjnych, wystarczalność zasobów finansowych, zdrowie lidera i podwładnych. Wszelkie awarie wskazują na zniekształcenie pojęć.
Na przykład, jeśli podwładny zaczyna tracić zaufanie do przywódcy, ale nadal tego nie rozumie, ponieważ nieufność nie objawiła się jeszcze w działaniach, to sytuacja ta może zostać całkowicie naprawiona. Lider może odbudować relację, zlecić jakieś zadanie lub oznaczyć podwładnego w taki sposób, aby przywrócić zaufanie. Będzie to „poprawka nazwy”.
Osobie prozachodniej może się wydawać, że ta stara zasada rządzenia nie jest już aktualna, nie jest potrzebna, ale tak nie jest. Przykładem jest fragment obszernej pracy opublikowanej niedawno w Chinach przez Jianga Zhuxiana, znanego stratega przemysłowego, magistra ekonomii, doktora socjologii z Uniwersytetu Pekińskiego, który kiedyś tworzył strategię dla firmy Motorola. Tytuł książki bezpośrednio nawiązuje do rozważanego przez nas tematu: „Prawda zarządzania” (lub „Dobre zarządzanie”). Książka obejmuje wiele interesujących tematów. Na przykład, jaka jest siła zarządzania przedsiębiorstwem, dlaczego chińskie przedsiębiorstwa często borykają się z trudnością „przełomu”, jak przejść z „dużego” przedsiębiorstwa do „silnego”, jak zostać korporacją światowej klasy itp. . Autorka wyciąga ciekawe wnioski, że przejście z dużego przedsiębiorstwa do nowego
na przykład na poziomie światowym nie da się zrealizować poprzez proste mechaniczne zwiększenie wielkości produkcji, liczby personelu, liczby mechanizmów i wyposażenia. Taka zmiana nie powinna być przypadkowa, musi być przeprowadzona poprzez staranne planowanie strategiczne.
Może ktoś ma pytanie, dlaczego tak naprawdę nie można „przypadkowo” wejść na nowy poziom, stać się jeszcze większym, skoro dzieje się samo? Odpowiedź dr Jiang Zhuxiana na to pytanie została podana w stylu koncepcji „poprawy imienia”. Mówi, że duże przedsiębiorstwo niekoniecznie jest silne, ale małe przedsiębiorstwo z konieczności „nie jest silne”. Oznacza to, że siła ma swoje ograniczenia w wielkości kontrolowanego systemu, a im jest większa, tym potencjalnie może być silniejsza. Ale w przypadku braku siły przedsiębiorstwo, stając się „duże”, niekoniecznie nabierze siły. Gospodarka rosyjska była o tym doskonale przekonana w okresie radykalnych reform rynkowych, kiedy ogromne rozmiary przedsiębiorstw w okresie hiperinflacji i braku zamówień państwowych okazały się katastrofalne dla nich i ich kolektywów pracowniczych, a małe przedsiębiorstwa były w stanie szybko się zreorganizować. i dostosować się do nowych realiów gospodarczych. To po raz kolejny potwierdza chiński punkt widzenia na zasady zarządzania: wszystko powinno mieć „poprawne nazwy”.
Oczywiście proces zarządzania biznesem w Chinach nie ogranicza się do „zmiany nazw”. To tylko jedna z charakterystycznych, a może nawet głównych zasad.
Podsumowując, zauważamy, że obecnie istnieją badania poświęcone interakcjom międzykulturowym, które uwzględniają specyfikę kultur narodowych dla udanego biznesu z partnerami zagranicznymi1. Ale, w naszym głębokim przekonaniu, badanie i kompetentne wykorzystanie specyfiki ich kultur narodowych pozwala państwom i narodom stworzyć solidne podstawy dla pomyślnego rozwoju gospodarek ich własnych krajów. Jednym z najbardziej uderzających przykładów są Chiny. Bo „chiński cud” opiera się nie tylko i nie tylko na czystym
mechanizmy ekonomiczne, ale istotną rolę odgrywają tak pozornie pośrednie czynniki, jak kultura narodowa, psychologia narodowa, obyczaje i tradycje.
Bibliografia
1. Vinogrodsky, B. B., Sizov, V. S. Zarządzanie w tradycji chińskiej. - M. : Ekonomista, 2007.
2. Gesteland, Richard R. Międzykulturowe zachowania w biznesie. - Dniepropietrowsk: Balance Club, 2003.
3. Malyavin, VV kontrolowany przez Chiny. Dobre stare zarządzanie. - M.: Europa, 2005.
4. Jiang Zhuxiang. Zhen Zheng De Zhi Xing („Prawda zarządzania”) – Pekin, 2005. (w języku chińskim).
5. Chen Feng. Shui Zhu Shang Ren („Spaleni biznesmeni”) - Pekin, 2005. (w języku chińskim).
