Pojęcie „kultury korporacyjnej” weszło do użytku w krajach rozwiniętych w latach dwudziestych ubiegłego wieku, kiedy konieczne stało się usprawnienie relacji wewnątrz dużych firm i korporacji, a także zrozumienie ich miejsca w infrastrukturze gospodarczej, handlowej i przemysłowej. relacje.

Udostępnij pracę w sieciach społecznościowych

Jeśli ta praca Ci nie odpowiada, na dole strony znajduje się lista podobnych prac. Możesz także użyć przycisku wyszukiwania

Inne powiązane prace, które mogą Cię zainteresować.vshm>
16510.		Kryzys, ekonomia i strategia rozwoju krajowych standardów zarządzania projektami	552.77 KB
	Zarządzanie projektami PM wykorzystywane do zarządzania projektami jest sposobem na rozwiązanie problemów strategicznych, to jest przyszłość przedsiębiorstwa w regionie kraju. System zarządzania strategicznego i zarządzanie projektami Zatem PM w paradygmacie zarządzania strategicznego jest środkiem instrumentalizacji strategii, a teoria i praktyka zarządzania z kolei determinowane są poziomem i specyfiką realizowanych projektów. Wygodnie jest rozważyć poziom zarządzania projektami za pomocą ustrukturyzowanej listy projektów w świecie SMTA, która obejmuje projekty ...
9850.		Badanie akcentów temperamentu i charakteru u młodzieży o różnych typach osobowości w obszarze zawodowym	115,4 KB
	Analiza podejść do badania charakteru i temperamentu w okresie dojrzewania. Badanie akcentów temperamentu i charakteru u młodzieży o różnych typach osobowości na polu zawodowym. Organizacja i metody badania cech temperamentu i akcentów typu osobowości w dziedzinie zawodowej ...
15136.		Analiza cech modeli równowagi makroekonomicznej	116,59 KB
	Osiągnięcie równowagi makroekonomicznej jako równoczesnej równowagi na wszystkich rynkach, tj. jako równowaga systemu gospodarczego jako całości jest praktycznie trudnym zadaniem. Jego rozwiązanie jest szczególnie skomplikowane w warunkach przeważnie intensywnego typu wzrostu gospodarczego, który charakteryzuje się znacznymi zmianami ilościowymi i jakościowymi we wszystkich relacjach społeczno-gospodarczych.
5603.		Analiza cech rozwoju gospodarczego branży	103,37 KB
	Ekonomia to nauka o tym, w jaki sposób społeczeństwo wykorzystuje ograniczone zasoby do produkcji towarów lub usług i rozdziela je między różne grupy ludzi. W zależności od poziomu rozważanych problemów ekonomicznych, gospodarka dzieli się na makroekonomię (naukę o gospodarce narodowej jako całości w kontekście międzynarodowym) i mikroekonomię (naukę o mechanizmie gospodarczym i podmiotach rynkowych).
18402.		Analiza teoretycznych cech zarządzania relacjami w Departamencie Spraw Wewnętrznych	141,79 KB
	Jednocześnie pracownicy organów spraw wewnętrznych, pełniąc funkcje i zadania przypisane ustawami Republiki Kazachstanu, wykonują swoją działalność zarówno w warunkach normalnych, jak i szczególnych. Jak powiedział Prezydent kraju w Orędziu z 14 grudnia 2012 r.: Konieczne jest uformowanie profesjonalnego aparatu państwowego, dla którego zgodnie z głoszonymi przeze mnie dziś zasadami służenie ludziom i państwu jest przede wszystkim. Obecna sytuacja w kraju wymaga nieco innej oceny procesu szkolenia specjalistów, ponieważ...
15028.		Analiza cech technologii informatycznych w systemie bankowym	30,2 KB
	W celu szczegółowego zbadania tego celu należy wyróżnić następujące zadania do ujawnienia tematu: - przeanalizować istniejące technologie informacyjne w rosyjskim sektorze bankowym i ich rolę w rozwoju operacji bankowych; - rozważyć cechy rozwoju technologii bankowości informacyjnej; - zidentyfikować potrzebę wzmocnienia bezpieczeństwa informacyjnego sektora bankowego. Wykorzystanie Internetu do obsługi klienta było logiczną ewolucją technologii domowego bnkingu. Po raz pierwszy taką usługę wprowadziły duże brytyjskie firmy, które zjednoczyły ...
14069.		Działania oddziału partyzanckiego wsi Nieftegorsk w kontekście czasu i cech geograficznych obszaru górzystego i leśnego	39.15 KB
	W tym czasie i na wskazanym terenie miało miejsce formowanie i rozwój kilku oddziałów partyzanckich zjednoczonych pod wspólną nazwą Nieftegorsk busz partyzancki. Te i inne fakty historyczne, wraz z ówczesnymi wyjątkowymi przesłankami politycznymi, które służyły szybkiemu tworzeniu potężnych formacji partyzanckich za liniami wroga, były przedmiotem badań w tej pracy. Aby osiągnąć ten cel, konieczne jest wykonanie następujących zadań: Przeanalizuj wspomnienia i wspomnienia partyzantów, którzy są w ...
19259.		Analiza rynku usług hotelarskich	83,46 KB
	Kompleksowa analiza przedsiębiorstwa. Analiza wolumenu i zakresu świadczonych usług. Analiza wydajności pracy i wynagrodzeń. Analiza obecności ruchu i efektywności wykorzystania środków trwałych.
16563.		Analiza stabilności modeli biznesowych rosyjskich banków	112,82 KB
	W obliczu zaostrzającej się konkurencji banki zwiększają swoją produktywność, aby umacniać swoją pozycję na rynku, opracowywać nowe produkty bankowe i wprowadzać najnowsze technologie bankowe. W związku z tym bardzo praktyczne jest przeprowadzenie kompleksowego badania sektora bankowego w oparciu o monitorowanie ...
20360.		ANALIZA I OCENA SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ PRZEDSIĘBIORSTWA	231,25 KB
	Celem pracy jest analiza efektywności systemów jakości w produkcji, czyli ujawnienie koncepcji systemu jakości, jak funkcjonuje on w przedsiębiorstwie. W tym celu konieczne jest przestudiowanie całego systemu zapewnienia jakości i związanej z nim dokumentacji, a także sposobów kontroli funkcjonowania jednostek oddolnych w zakresie ich funkcji; ocenić koszty jakości, rozważyć metody oceny jakości ogólnie i specjalnie dla przedsiębiorstwa, podkreślić rolę certyfikacji i normalizacji w zarządzaniu jakością.

Szef Międzynarodowego Stowarzyszenia Publicznego „Stowarzyszenie Białorusinów Świata „Batskauszczyna”, jeden z założycieli i koordynator kampanii „Bądźcie Białorusinami!”, opowiada o doświadczeniach udanej realizacji projektów z zakresu kultury narodowej.

Czy kultura narodowa może być trendem w modzie? Od kilku lat Alena Makovskaya i jej zespół entuzjastów robią rzeczy niemożliwe. Kampania „Bądź Białorusinami!”, którą prowadzi, w stosunkowo krótkim czasie wypełniła współczesną treścią wiele białoruskich zjawisk narodowych. To, co wydawało się stare, zapomniane i archaiczne, stało się niezwykle aktualne. „Bądźcie Białorusinami!” zmieniła się moda. Jak to się stało? Jakie mechanizmy zastosowano?

- ALE Lena, co zrobić, gdy kultura narodowa traci na aktualności, nie odpowiada czasowi, kojarzy się z przeszłością?

Wierzę, że kultura narodowa nie straci na aktualności tak długo, jak będą ludzie, dla których ta kultura jest rodzima. Dowodem na to jest dzisiejsza białoruska kultura niezależna, która żyje i rozwija się nawet w podziemiu. Pochłania światowe trendy, na nowo je zastanawia, przywraca i unowocześnia nasze tradycje.

- Jak rozumieć wyrażenie „kultura narodowa”? Jaka jest najdokładniejsza definicja w naszym „cyfrowym” świecie?

Myślę, że naukowcy powinni nadal podawać definicje. Wolę definicję kultury narodowej, którą posługujemy się w kampanii „Bądź Białorusinami!”.Dla nas kultura jest układem współrzędnych, zbiorem wartości wspólnych dla wspólnoty narodowej, które wpływają na ocenę pewnych wydarzeń przez społeczeństwo, pozycję obywateli, codzienne zachowania i życie.

Człowiek nie jest nosicielem kultury narodowej od urodzenia. Jest wynikiem socjalizacji. Przez całe życie rozumiemy, uczymy się, opanowujemy te wspólne wartości poprzez rodzinę, nauczycieli, literaturę i sztukę, doświadczenia polityczne i społeczne. Wartości kulturowe kształtują nasz światopogląd, priorytety i wpływają na to, jak żyjemy.

- Jaka jest istota projektu „Białorusini!”? Dla kogo jest przeznaczony?

Kampania „Bądź Białorusinami!” stworzony w 2008 roku. Powodów było kilka. Od 1990 r. organizacja pozarządowa „Batskauszczyna” aktywnie współpracuje z diasporą białoruską, co pozwoliło dostrzec problemy w diasporze białoruskiej. Przyczyny problemów w diasporze leżą nie tam, za granicą, ale tutaj, w kraju, na Białorusi. I odpowiednio, w pierwszej kolejności należy się do nich tutaj zaadresować. Ponadto zauważyliśmy wzrost zainteresowania społeczeństwa własnym, narodowym, kulturalnym produktem. Odpowiedzieliśmy na ten trend i zaoferowaliśmy ten produkt.

Nie mogliśmy tego zrobić sami – to bardzo poważne zadanie. Dlatego zaczęliśmy gromadzić grono podobnie myślących osób i partnerów, najpierw w naszym sektorze - organizacje publiczne w dziedzinie kultury, a następnie wykroczyliśmy poza jego granice. Zaczęliśmy negocjować z agencjami rządowymi, szukać partnerów w mediach i biznesie.

Nasza grupa docelowajest bardzo zróżnicowana: pracujemy z dziećmi i młodzieżą, z liderami, których opinii słucha opinia publiczna, biznes, media i agencje rządowe w całej Białorusi.

- Jakie cele stawiają sobie organizatorzy kampanii „Bądźmy Białorusinami!”? Jakich wyników oczekujesz?

Kampania „Bądź Białorusinami!” Uznaje się oczywiście za sukces, jeśli nasze pomysły, nasze projekty są wspierane przez społeczeństwo i nadal żyją własnym życiem. I to nie tylko same pomysły, ale także formaty naszych wydarzeń, metody pracy i narzędzia, z których korzystamy. Jesteśmy gotowi się podzielić.

Widzimy, jak wpływowi liderzy z różnych dziedzin (biznesu i agencji rządowych, kultury i sportu) traktują idee kampanii jako „swoje” i rozpowszechniają je w swoich kręgach i opinii publicznej. To także wskaźnik skuteczności i trafności naszych pomysłów.

Białoruś ma bardzo skomplikowaną historię ostatnich stuleci: przeszliśmy przez wielkie straty kulturowe, poprzez próby zastąpienia naszej tożsamości. A dzisiaj, w przeciwieństwie do wielu narodów, nasze zainteresowanie naszą kulturą narodową i historią często przenosi się nie z rodziców na dzieci, ale na odwrót.Nowoczesna młodzież narodziła się już na niepodległej Białorusi. Dla młodych Białorusinów ważne staje się poczucie własnej tożsamości, dumy z przynależności do narodu białoruskiego, dlatego zwracają się ku własnej historii i kulturze. Nasza publiczność jest dość szeroka i nie ma ograniczeń wiekowych, społecznych ani językowych.

Wymienię niektóre z najbardziej udanych formatów naszych projektów kulturalnych:

1. Spotkania literackie, koncerty, wykłady, wycieczki i wystawy. Taka forma wydarzeń kulturalnych pomaga „dotrzeć” w najróżniejsze zakątki Białorusi, zapoznać publiczność ze współczesnymi artystami.

2. Dyskusje publiczne w formacie talk show. Używamy tego formatu, aby umożliwić różnym osobom dyskutowanie o ważnych kwestiach lokalnych, społecznościowych i kulturowych.

3. „Targi projektowe” zostały stworzone przez nas, aby zwiększyć aktywność ludzi, aby pomóc im znaleźć współpracowników i osoby o podobnych poglądach.

4. Festiwale.Zainicjowaliśmy festiwal białoruskojęzycznej reklamy i komunikacji „Adnak!”, który odbywa się już od siedmiu lat. Celem festiwalu jest zwrócenie uwagi przedsiębiorstw na język białoruski jako wysokiej jakości i skuteczny środek komunikacji, źródło nazewnictwa i brandingu kampanii.

Przeprowadziliśmy też szereg kampanii komunikacyjnych, z których jedna to „Białoruś to kraina Tsmoka”. Kampania doprowadziła do rebrandingu klubu koszykówki Mińsk-2006, który stał się znany jako Tsmoki-Mińsk. Film animowany „Białorusini!” zdobył ponad milion wyświetleń na różnych stronach i stał się przewodnikiem po studiach nad historią Białorusi.

Bardzo podobają mi się nasze projekty „Nie mów po białorusku» Nasze torby i koszulki „Budzma!”, stworzone w narodowym stylu, można teraz znaleźć wszędzie. Produkty z naszym pomysłem - narodowym ornamentem składającym się z pikselowych kwadratów - są produkowane przez różne przedsiębiorstwa, a produkty te są noszone w całym kraju, kupowane na pamiątkę, ponieważ stało się to modne.

Staramy się, aby nasze projekty były kreatywne i innowacyjne.

- Jakie są Pana zdaniem błędy, niedociągnięcia, jakie są konsekwencje stereotypów w realizacji projektów z zakresu kultury narodowej?

Nie jest tajemnicą, że przed 2008 rokiem wizualna produkcja narodowa była w większości upolityczniona. Symbole narodowe uznano za opozycyjne. Zaproponowaliśmy inne rozwiązanie i teraz produkt narodowy nie zmusza człowieka do zadeklarowania stanowiska politycznego.

Po drugie, przez długi czas kultura białoruskojęzyczna kojarzyła się wyłącznie ze wsią, ze słomianymi kapeluszami i tradycyjnymi śpiewami. Dziś ten trend radykalnie się zmienia.Język białoruski „przeniósł się” ze wsi do miasta. Nie kojarzy się już z czymś biegającym lub muzealnym. Według wyników ostatnich sondaży większość ludzi uważa, że ​​językiem białoruskim nie posługują się mieszkańcy wsi, ale patrioci i elita narodowa.

Problemem wielu projektów z dziedziny kultury jest obecnie słaby komponent komunikacyjny. Inicjatorzy lub programiści poświęcają bezpośrednio produktowi dużo czasu i wysiłku, a to bardzo dobrze! Jednak prace informacyjne i marketingowe pozostają bez nadzoru. Dzięki temu produkt ten „dociera” tylko do ograniczonego kręgu osób.

W przypadku projektów z zakresu kultury narodowej na Białorusi nadal aktualne są pytania: „Jak wyjść z „podziemia”?”, „Jak przestać być subkulturą?”, „Jak stać się swoim dla wszystkich Białorusinów? ”. Aby odpowiedzieć na te wyzwania, konieczne jest zjednoczenie wysiłków działaczy i organizacji publicznych, twórców, mediów, biznesu i państwa. Do tej pory na Białorusi nie można używać wszystkich tych narzędzi razem. Dlatego musisz szukać kreatywnych podejść.

W 2008 roku Międzynarodowy stowarzyszenie społeczne „Stowarzyszenie Białorusinów Świata” Batskauszczyna” rozpoczęła akcję „Bądź Białorusinami!”, w ramach której powstało wiele inicjatyw mających na celu wspieranie i popularyzację kultury narodowej, w tym program komunikacyjny„Kultura bladych życ!” („Kultura poprawia życie!”), projekt „Tworzenie kultury” („Tworzenie kultury”), w ramach której użytkownicy mają dostęp do internetowej biblioteki tekstów, filmów, ciekawych doświadczeń w tworzeniu produktu kulturalnego itp.

Bezprecedensowy rozkwit gospodarki, obserwowany w ciągu ostatnich dwudziestu lat w Chinach, które przez analogię z Japonią i Koreą otrzymały już nazwę „chińskiego cudu”, dziś przyciąga szczególną uwagę naukowców i biznesmenów z całego świata. świat. Rzeczywiście, starożytny i niegdyś najwspanialszy kraj, po półtora wieku biedy i dewastacji, nagle odrodził się według standardów czasu historycznego! Jednocześnie nie odkryto w nim nieznanych dotąd niezliczonych skarbów, nie otrzymała hojnej pomocy mocarstw zachodnich, a problemy przeludnienia, głodu, braku rozwiniętego przemysłu itp. nie zniknęły. cud jest oczywisty. Pod koniec XX wieku Chiny weszły do ​​pierwszej dziesiątki światowych liderów, pewnie doganiając swoich głównych konkurentów - Japonię i Stany Zjednoczone. Zachodni ekonomiści przewidują, że do 2049 roku PKB Chin przekroczy PKB obu tych krajów.

Jaki jest powód tak ogromnego sukcesu?

Teoretyczne studia autorów i doświadczenia interakcji biznesowych z Chińczykami pokazują, że mimo szaleństwa we współczesnych Chinach na zachodnie modele gospodarcze i zasady zarządzania, mentalność narodowa i wielowiekowa kultura pozostawiają silne piętno na każdym Chińczyku. Można śmiało powiedzieć, że żadne obce idee i koncepcje nie są w stanie całkowicie zmienić ich sposobu myślenia, zachowania i sposobu działania.

O czym dokładnie mówimy? Rozważmy kilka koncepcji kultury społecznej, na których naszym zdaniem opiera się „chiński cud”.

Dla Chińczyków, którzy w większym stopniu niż Rosjanie zachowali zasady wspólnoty, kolektywizmu, pojęcie klanu jest bardzo istotne. Wartości przodków są uznawane przez absolutną większość ludności, co jest zupełnie nietypowe dla większości dzisiejszych Rosjan.

Oznacza to, że człowiek nie jest pozostawiony tylko sobie i

dlatego nie może robić, co mu się podoba. Każdy

należy do swojego rodzaju. Nie tylko do pokolenia żywych, ale także do tych już umarłych

przodkowie i ci, którzy jeszcze się nie narodzili. Człowiek nie tylko się do tego odnosi

rodzaj ze względu na pochodzenie, ale odczuwa rzeczywiste i konkretne wsparcie rodzaju.

Oczywiście we współczesnych Chinach stosunki plemienne nieco straciły na znaczeniu

siły, ale nie można ich zdyskontować, ponieważ nadal są bardzo

mocny. Członkowie klanu są zawsze gotowi wesprzeć swojego krewnego, ale osoba

ze swojej strony jest zobowiązany okazywać szacunek i wszelką możliwą pomoc swojej rodzinie.

Siła klanu w Chinach wynika w dużej mierze z jego historycznej reputacji. Przynależność do określonego rodzaju w dużej mierze determinuje stosunek do tej osoby w społeczeństwie. Osoba jest początkowo osądzana nie przez to, kim jest w sobie, ale przez to, do jakiego rodzaju należy. W ten sposób klan do pewnego stopnia kontroluje moralny i etyczny sposób życia swoich członków, ponieważ sama stabilność klanu w czasie w dużej mierze zależy od społecznego uznania jego członków. Dlatego pojęcie honoru dla Chińczyków nie jest pustym frazesem. Pracowitość i pracowitość jest również wystarczająco zdeterminowana wpływem stosunków plemiennych, ponieważ wiele obszarów działalności w Chinach jest nadal kontrolowanych przez pewne klany, społeczności i klany. Wyrwać się z ich zaufania oznacza trwale zamknąć dla siebie dostęp do tej sfery.

Jeśli chodzi o współczesną Rosję, tutaj stosunki plemienne praktycznie straciły swoje dawne znaczenie.

W Chinach istnieją inni regulatorzy standardów moralnych i etycznych. Jednym z najsilniejszych regulatorów jest codzienna świadomość religijna. Zastanów się, dlaczego gospodarstwo domowe. W rzeczywistości Chińczycy nie są zbyt religijni. Oczywiście istnieją setki buddyjskich i taoistycznych świątyń i klasztorów, ale ogólnie tradycja jest taka, że ​​głęboko religijna osoba nie pozostaje na świecie, ale udaje się do klasztoru lub zostaje pustelnikiem w poszukiwaniu duchowego oświecenia. Na zwykłym poziomie świadomość religijna wyraża się w nawykach, znakach, przesądach, wśród których znajdują się wyobrażenia o karmie, a także o złych i dobrych duchach, o duchach zmarłych przodków, które pomagają lub szkodzą osobie wykonującej określone działania.

Ogólnie moralność Chińczyków przejawia się na wiele sposobów. uderza ich

Wschodnia uprzejmość. Wyraża się to na przykład w trwałej transmisji

przed ich towarzyszami. Przekornie pokazuje wagę gościa. Ale w

to, w przeciwieństwie do kultury zachodniej, nie daje pierwszeństwa kobiecie. Do

To zupełnie normalne, że Chińczycy nie pozwalają kobiecie wyprzedzać siebie. Być może jest to dowód na utrzymujące się patriarchalne ślady chińskiego społeczeństwa.

Zdecydowana większość Chińczyków nie tylko mówi o pewnych zasadach moralnych, ale także kieruje się nimi w życiu codziennym. W tym znacznie różnią się od Rosjan. We współczesnej Rosji, niestety, dla wielu ludzi koncepcje moralności i etyki są coraz bardziej pozbawione określonej treści i praktycznie nie zwraca się uwagi na rozwój tych treści. Tymczasem dla wystarczająco dużej liczby Chińczyków moralność i etyka wcale nie są pustymi słowami.

Zastanów się, jakie skojarzenia wywołuje u Rosjanina wyrażenie „czytaj moralność”? Ma negatywną konotację i oznacza jedynie wypowiadanie pustych słów lub dobrze znanych prawd. Już samo to wyrażenie zawiera stosunek do kategorii moralnych jako pustych, niepotrzebnych słów.

Dlaczego to się dzieje? Nie udając prawdziwości naszego zdania, ośmielamy się zasugerować, że dewastacja praktycznej treści moralności i etyki wiąże się z brakiem lęku przed karą za naruszenia związane z niemoralnym zachowaniem. Co więcej, we współczesnej Rosji upowszechnia się opinia, że ​​obecność pewnych zasad moralnych u osoby jedynie utrudnia jej rozwój zawodowy, że bez „przekroczenia siebie” poprzez zasady moralne ustanowione przez poprzednie pokolenia nie można osiągnąć sukcesu w życiu. Jednym z najczęstszych zwrotów wzywających do porzucenia norm moralnych i etycznych jest: „Nie komplikuj!” Oznacza to, że wielu członków rosyjskiego społeczeństwa uważa zachowanie moralne za rodzaj defektu psychologicznego, odstępstwo od racjonalnego zachowania.

Jednocześnie w chińskim społeczeństwie zasady moralne i etyczne

mają zastosowanie do wszystkich dziedzin życia, w tym

zarządzanie i biznes. Na przykład wśród biznesmenów panuje powszechna wiara

potrzeba bycia szczerym. Czasami prosty ustny

umowy, ale tylko wtedy, gdy wszystko jest jasno i precyzyjnie omówione. W Chinach takie zjawisko jak „rzucanie” jest niezwykle rzadkie, czyli celowe oszukiwanie partnera.

Moralność dla Chińczyków nie jest kategorią abstrakcyjną, ale podstawą, na której opiera się cała struktura społeczeństwa, utrzymywane są relacje między ludźmi - członkami tego społeczeństwa. Moralność publiczna wyraża się na przykład w tym, że trudno jest oszukać, trudno złamać słowo, ponieważ jest to naprawdę potępione i osoba, która popełniła takie wykroczenie, odczuje dyskomfort. Zasady moralne trzymają ludzi w ramach przyjętego w danym społeczeństwie paradygmatu behawioralnego lepiej niż jakiekolwiek prawa i kary za ich łamanie.

Oczywiście oszustów i oszustów można znaleźć w każdym kraju na świecie, ale Chińczycy z reguły nie oszukują celowo. Jeśli tak się stało, to były ku temu dobre powody, na przykład nieprawidłowe zachowanie partnera. Jeśli Chińczycy uznają, że partner w jakiś sposób nie wywiązał się ze swoich zobowiązań, to w takim przypadku może z łatwością odrzucić swoje.

Historia Chin obfituje w przykłady, kiedy jej bohaterowie nie sprzeciwiają się sprawiedliwości, nie zabiegają o korzyści, a wręcz przeciwnie, jej unikają. Bezinteresowność, sumienie i honor – to najwyższe wartości wyznawane przez moralność publiczną. Przykładami naśladownictwa są odmowy pewnych działań, jeśli przynajmniej coś w nich mogłoby narazić honor bohatera na najmniejszą wątpliwość.

Bardzo ważne jest, aby każdy Chińczyk pozostawił dobre wrażenie. Wiele uwagi poświęcano temu od zawsze, nie tylko na szczeblu najwyższego kierownictwa firmy, ale także na najniższym szczeblu. Każdy sprzedawca uliczny jest tak samo zainteresowany pozostawieniem dobrego wrażenia, jak szef dużej firmy. Jedyną różnicą jest sposób, w jaki to robią. Istnieje powszechny pogląd, że jeśli skąpisz na małych rzeczach, to nic nigdy nie wyjdzie z dużych rzeczy.

Ludzie z Zachodu, zwłaszcza ci, którzy jeżdżą do Chin nie jako turyści, ale

zaproszeń, w ramach oficjalnych delegacji, wzrosło zainteresowanie

Chińczycy wydają się być blefem, oszustwem, chęcią po prostu rzucenia „kurzem w oko”. Wrażenie to wynika z faktu, że w nas nie rozwija się chęć pozostawienia dobrego wrażenia. A zatem to, co oczywiście dla Chińczyków „obcina oczy” Europejczykom. Jednak uczciwie należy przypomnieć, że w przypadkach, gdy odwołanie się do zasad moralnych jest wykorzystywane przez przeciwnika w celu zdobycia czegoś lub nawet oszukania, Chińczycy mogą łatwo „zapomnieć” o swojej moralności i odpłacić sprawcy „tym samym moneta." Oszustwo oszusta, w przeciwieństwie do etyki chrześcijaństwa, nie jest w Chinach uważane za niemoralne. Wręcz przeciwnie, jest to raczej troska o zachowanie cnoty.

W Chinach służalczość i szacunek dla opinii starszych są bardzo powszechne. Ma też znaczący wpływ na praktyki biznesowe. Tak więc np. negocjacje, które mają pod sobą rzeczywistą treść, odbywają się tylko na poziomie menedżerów najwyższego szczebla. Wszystkie inne czynności wiążą się bądź z przygotowaniem negocjacji, bądź z wyjaśnieniem warunków umownych, bądź z „wycofywaniem się” z negocjacji pod prawdopodobnym pretekstem. Często jednak nawet udane negocjacje z bezpośrednim kierownictwem firmy mogą okazać się nieskuteczne, jeśli nie zostaną uzgodnione z kierownictwem partyjnym określonego szczebla.

Można powiedzieć, że dla obcokrajowców prowadzenie biznesu w Chinach jest o wiele bezpieczniejsze niż w wielu innych krajach świata. Wiąże się to zarówno z zakorzenionymi w świadomości zasadami moralności konfucjańskiej, jak iz realną polityką gospodarczą państwa, mającą na celu przyciąganie inwestycji zagranicznych do kraju, której jedną z fundamentalnych zasad jest zapewnienie bezpieczeństwa zarówno samych partnerów zagranicznych i ich inwestycje.

Należy zauważyć, że Chińczycy przez cały czas mianując osobę do

to czy tamto stanowisko przywiązywało wielką wagę do jego moralności i

cechy psychologiczne, a nie tylko jego wiedza i umiejętności. chiński

władcy i przywódcy wojskowi, aby lepiej zarządzać, dogłębnie przestudiowali

psychologiczne cechy mieszkańców jako odrębnych województw i miast,

jak również w innych krajach. Ta tradycja nie zaginęła w naszych czasach. Ciekawe, że dziś chińscy specjaliści myślą także o rosyjskiej narodowej kulturze biznesowej. Oto powtórzenie jednego z rozdziałów książki chińskiego badacza Chen Feng, nieopublikowanej po rosyjsku, „Scorched Businessmen” (lub „Businessman's Bible”):

„Od starożytności do naszych czasów Rosjanie zawsze byli bardzo nieustraszeni, nie bali się ani Nieba (w sensie Boskości), ani ziemi (podobno oznacza to, że Rosjanie nie boją się opinii ludzi, a nie kary ze strony diabeł, skoro wyobrażenia o piekle chińskim nie pokrywają się z zachodnimi). Wszędzie noszą się jak zwycięzcy i zawsze są zdecydowani. Reszta świata postrzega je jako ogromne „niedźwiedzie polarne”. Dzieje się tak również dlatego, że ich zachowanie może łatwo przestraszyć innych ludzi. Choć na pozór Rosjanie wydają się proste i głupie, myślą bardzo funkcjonalnie, a ich wewnętrzny stosunek do ludzi jest agresywny. Na przykład w ich poglądach nie ma miejsca dla krajów małych czy słabych, z reguły nie mają na ich temat żadnego stanowiska ani oceny.

Początkowo Rosjanin nie rozumie słowa „bać się”. A mówiąc w przenośni, jeśli ma portfel z pieniędzmi w kieszeni, to jego ramiona są wyprostowane, a plecy wyprostowane. Rosjanin, nawet bez prawdziwego bogactwa, nadal zachowuje się szeroko. Zawsze ma dość pragnień. Jest zawsze gotowy do konkurowania z tobą. I walczą ze wszystkimi, testując swoją siłę. Jeśli zapytasz Rosjanina, na czym polega, odpowie, że on sam, zasoby naturalne kraju i jego siły zbrojne. Jeśli Rosjanin jest pewien, że zdołał wznieść się ponad innych, to w swojej samoświadomości staje się jeszcze silniejszy. Czego jeszcze mógłby się bać?

Rosyjska gospodarka jest słabo rozwinięta. Jednak Rosja ma duże terytorium, wiele zasobów naturalnych i znaczną siłę militarną. Wszystkie te czynniki w większości przypadków są dla niej korzystne.

Czasami Rosjanie zachowują się niegrzecznie, jak wilki, które chcą poganiać jelenia, a świat jak byk trzymają za ucho. W latach 60. szef KC KPZR N. S. Chruszczow przemawiał w ONZ. Mówił z siłą, grożąc i uderzając butem o podium. Oczywiście takie niegrzeczne zachowanie jest szalone i nie do przyjęcia na świecie. Ale właśnie to jest narodową cechą rosyjskiego ducha. A skoro głowa państwa zachowuje się tak lekkomyślnie, arogancko i nieokiełznanie, gardząc wszystkimi, to trudno sobie wyobrazić, by ludzie mogli mieć inny stosunek do świata.

Rosja jest jak Japonia, Anglia czy Francja, bo w tych krajach też brakuje pierwotnej siły. Ale jeśli Japonia nie ma wystarczającej siły ze względu na swoje małe terytorium i skąpe zasoby naturalne, to Rosjanie nie mają wystarczającej energii wewnętrznej z powodu zbyt dużego terytorium i niewystarczających zasobów ludzkich.

Ale jednocześnie Rosjanie bardzo różnią się od innych narodów. Mają dziki umysł i nieokiełznane serce, dlatego są cały czas potencjalnie gotowi do podboju świata. Zawsze uważają się za bohaterów. Ta pewność siebie i dzikość serca weszły już w ciało Rosjanina. Było to zawarte w pseudonimie rosyjskich biznesmenów, których nazywa się „białymi niedźwiedziami polarnymi”. Wynika to z ich złych manier, arogancji, arogancji i niegrzeczności w zachowaniu.

W kontaktach z Rosjaninem należy być przygotowanym na:

1. Nie bój się jego bezpośredniego, dumnego spojrzenia przedstawiciela dużego kraju. W dziedzinie handlu przegrywa. Z drugiej strony nie lekceważ go.

2. Musisz być przygotowany na to, że Rosjanin będzie zachowywał się niegrzecznie i zaatakował. Dlatego podczas negocjacji z nim trzeba mieć cierpliwość, cierpliwość i jeszcze raz cierpliwość.

Książka Chen Feng opisuje także cechy kultury narodowej innych narodów, a także ludzi z różnych prowincji samych Chin, których znajomość i umiejętne wykorzystanie umożliwia osiągnięcie wielkich sukcesów w biznesie.

W naszych badaniach udowodniliśmy, że wiele aspektów współczesnego chińskiego biznesu, przede wszystkim w dziedzinie zarządzania, opiera się na głębokich zasadach kultury narodowej i psychologii, przede wszystkim na zasadach specyficznej moralności konfucjańskiej. Słynna filozoficzna szkoła moralistów, stworzona przez Konfucjusza w V wieku pne, stała się później oficjalną ideologią państwa chińskiego na tysiąclecia.

Jedną z głównych doktryn tej szkoły jest koncepcja „poprawiania imion” (zheng ming). Jako przykład pokażemy, jak jest wykorzystywany w aplikacji do procesu sterowania.

Przede wszystkim konieczne jest wyjaśnienie, co oznacza „imię”. Nazwa jest jednostką pojęciową, która łączy zewnętrzny i wewnętrzny obraz nie tylko osoby, ale ogólnie dowolnego przedmiotu. Obraz zewnętrzny to taki, który można zaobserwować za pomocą zmysłów, a przede wszystkim za pomocą wzroku. Obraz wewnętrzny to wrażenie, jakie przedmiot wywołuje w umyśle obserwatora. Na przykład osoba może kontemplować piękno kwiatu róży, ale jednocześnie można przywołać z pamięci bolesne odczucia, które kiedyś zadawały mu jej ciernie, lub osobistą sytuację, która przyniosła mu ból straty i rozczarowania. Łącząc obrazy zewnętrzne i wewnętrzne dają całościowy obraz obiektu. Obrazy te, nałożone w umyśle podmiotu obserwacji (w naszym przypadku lidera) na określony, trwający w czasie proces związany z jego obiektem, prowadzą do powstania indywidualnej koncepcji obiektu.

Lider musi umieć zagłębić się w istotę zjawisk

(procesy, problemy), opisać i poprawnie je sformułować, czyli podać

poprawne definicje lub „nazwy”. Z takimi poprawnymi opisami i

formułowania, musi kontrolować swoje reakcje emocjonalne, więc

zna przyczyny i możliwe konsekwencje. Jeśli lider jest w stanie to zrobić, ma możliwość prawidłowego, czyli skutecznego, pomyślnego przejścia przez różne etapy rozwoju procesu lub problemu. Proces zarządzania polega więc na nieustannym powracaniu do poprawiania „nazw” czy pojęć, poprawiania ich.

Ale na ścieżce „poprawiania nazw” ważne jest, aby lider miał poprawny system hierarchii celów i wartości. W przeciwnym razie będzie zmuszony wrócić do korygowania tych samych pojęć, nie zdając sobie sprawy, że ich zniekształcenie zależy od poprawności celów i wartości znajdujących się na wyższym poziomie hierarchii.

Jakie powinny być prawidłowe „imiona” używane przez lidera? W rzeczywistości w tradycji chińskiej od dawna są one przedstawiane w różnych klasycznych traktatach. Na przykład w „Chun-ch'u” Konfucjusza lub „Tao Te Ching” Lao Tzu. W starożytnych traktatach wszystkie niezbędne koncepcje zostały podane w ich „poprawnym” kontekście. Zadaniem menedżera, który chce zarządzać po chińsku, jest jedynie ciągłe powracanie do tych pojęć, porównywanie ich z tymi, które ma w swojej praktyce i dokonywanie „korekty imion”.

Ale faktem jest, że zniekształcenia wciąż się zdarzały i będą

odbywać się. To także bardzo ważna idea w chińskim procesie zarządzania.

Zniekształcenia nie mogą nie wystąpić, ponieważ w tym przypadku system nie

jest dynamiczny, dlatego osiągnął swój ideał

państw, tj. sama stała się Tao, i to według chińskiego światopoglądu

nauk, jest w zasadzie niemożliwe. Albo wręcz przeciwnie, system jest całkowicie

zniszczone i już nie istnieje. Ale i tutaj jest sprzeczność.

ponieważ chińska dialektyczna doktryna Yin-Yang mówi, że tak nie jest

istnieją absolutnie jednorodne sprawy, procesy i zjawiska. W każdym

Zjawisko ma zawsze zaczątki swojej antypody, a ta opozycja prędzej czy później

późno go zastąpić. Dlatego zadaniem lidera jest nieustanne

zbliżać się do ideału, zawsze będąc w poszukiwaniu i ruchu, co tylko

i prowadzić do rozwoju. Lider jest jak surfer, który aby

Jak zrozumieć, czy pojęcie nazwy jest zniekształcone, czy nie? Staje się to jasne, jeśli zniekształcone są podstawowe kryteria, według których ocenia się poprawność pojęć. Takie kryteria są normalnym przebiegiem głównych interakcji i działań. Jeśli wytrącają się z rytmu, zaczynają gorączkować – śmiało można mówić o „przekręcaniu imion”. Takie interakcje i kierunki to zaufanie między liderem a podwładnymi, jednolitość i płynność procesów produkcyjnych, wystarczalność zasobów finansowych, zdrowie lidera i podwładnych. Wszelkie awarie wskazują na zniekształcenie pojęć.

Na przykład, jeśli podwładny zaczyna tracić zaufanie do przywódcy, ale nadal tego nie rozumie, ponieważ nieufność nie objawiła się jeszcze w działaniach, to sytuacja ta może zostać całkowicie naprawiona. Lider może odbudować relację, zlecić jakieś zadanie lub oznaczyć podwładnego w taki sposób, aby przywrócić zaufanie. Będzie to „poprawka nazwy”.

Osobie prozachodniej może się wydawać, że ta stara zasada rządzenia nie jest już aktualna, nie jest potrzebna, ale tak nie jest. Przykładem jest fragment obszernej pracy opublikowanej niedawno w Chinach przez Jianga Zhuxiana, znanego stratega przemysłowego, magistra ekonomii, doktora socjologii z Uniwersytetu Pekińskiego, który kiedyś tworzył strategię dla firmy Motorola. Tytuł książki bezpośrednio nawiązuje do rozważanego przez nas tematu: „Prawda zarządzania” (lub „Dobre zarządzanie”). Książka obejmuje wiele interesujących tematów. Na przykład, jaka jest siła zarządzania przedsiębiorstwem, dlaczego chińskie przedsiębiorstwa często borykają się z trudnością „przełomu”, jak przejść z „dużego” przedsiębiorstwa do „silnego”, jak zostać korporacją światowej klasy itp. . Autorka wyciąga ciekawe wnioski, że przejście z dużego przedsiębiorstwa do nowego
poziom, na przykład, na poziomie światowym, nie może być zrealizowany przez proste mechaniczne zwiększenie wielkości produkcji, liczby personelu, liczby mechanizmów i wyposażenia. Taka zmiana nie powinna być przypadkowa, musi być przeprowadzona poprzez staranne planowanie strategiczne.

Może ktoś ma pytanie, dlaczego tak naprawdę nie można „przypadkowo” wejść na nowy poziom, stać się jeszcze większym, skoro dzieje się samo? Odpowiedź dr Jiang Zhuxiana na to pytanie została podana w stylu koncepcji „poprawy imienia”. Mówi, że duże przedsiębiorstwo niekoniecznie jest silne, ale małe przedsiębiorstwo z konieczności „nie jest silne”. Oznacza to, że siła ma swoje ograniczenia w wielkości kontrolowanego systemu, a im jest większa, tym potencjalnie może być silniejsza. Ale w przypadku braku siły przedsiębiorstwo, stając się „duże”, niekoniecznie nabierze siły. Gospodarka rosyjska była o tym doskonale przekonana w okresie radykalnych reform rynkowych, kiedy ogromne rozmiary przedsiębiorstw w okresie hiperinflacji i braku zamówień państwowych okazały się katastrofalne dla nich i ich kolektywów pracowniczych, a małe przedsiębiorstwa były w stanie szybko się zreorganizować. i dostosować się do nowych realiów gospodarczych. To po raz kolejny potwierdza chiński punkt widzenia na zasady zarządzania: wszystko powinno mieć „poprawne nazwy”.

Oczywiście proces zarządzania biznesem w Chinach nie ogranicza się do „zmiany nazw”. To tylko jedna z charakterystycznych, a może nawet głównych zasad.

Podsumowując, zauważamy, że obecnie istnieją badania poświęcone interakcjom międzykulturowym, które uwzględniają specyfikę kultur narodowych dla udanego biznesu z partnerami zagranicznymi1. Ale, w naszym głębokim przekonaniu, badanie i kompetentne wykorzystanie cech charakterystycznych ich kultur narodowych pozwala państwom i narodom stworzyć solidne podstawy dla pomyślnego rozwoju gospodarek ich własnych krajów. Jednym z najbardziej uderzających przykładów są Chiny. Bo „chiński cud” opiera się nie tylko i nie tylko na czystym
mechanizmy ekonomiczne, ale istotną rolę odgrywają takie pozornie pośrednie czynniki, jak kultura narodowa, psychologia narodowa, obyczaje i tradycje.

Bibliografia

1. Vinogrodsky, B. B., Sizov, V. S. Zarządzanie w tradycji chińskiej. - M. : Ekonomista, 2007.

2. Gesteland, Richard R. Międzykulturowe zachowania w biznesie. - Dniepropietrowsk: Balance Club, 2003.

3. Malyavin, VV kontrolowany przez Chiny. Dobre stare zarządzanie. - M.: Europa, 2005.

4. Jiang Zhuxiang. Zhen Zheng De Zhi Xing („Prawda zarządzania”) – Pekin, 2005. (w języku chińskim).

5. Chen Feng. Shui Zhu Shang Ren („Spaleni biznesmeni”) - Pekin, 2005. (w języku chińskim).

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Wpływ kultury narodowej na zarządzanie

Wstęp

1. Teoretyczne aspekty kultury narodowej

1.1 Pojęcie kultury narodowej

1.2 Kultura narodowa i zarządzanie

2. Modele i cechy kultury narodowej

2.1 Charakterystyka porównawcza cech narodowych kultur Rosji, Niemiec i Chin

3. Wpływ kultury na zachowania organizacyjne w Rosji

Wniosek

Wstęp

Kultura narodowa to ugruntowany zbiór orientacji wartości, norm zachowania, tradycji i stereotypów, przyjętych w danym kraju lub grupie krajów i zasymilowanych przez jednostkę. Ważnym elementem każdej kultury narodowej jest narodowa kultura biznesu – przejaw kultury w sferze biznesu.

Narodowa kultura biznesowa określa najważniejsze parametry systemu zarządzania: styl przywództwa, system motywacyjny, styl negocjacyjny, stosunek do przepisów prawa, komunikację i relacje międzyludzkie w organizacji.

Cechy narodowej kultury biznesowej zależą od czynników historycznych, religijnych, klimatycznych, społecznych i innych, kształtują się pod wpływem specyficznego środowiska społecznego danego regionu (kraju). Narodowa kultura biznesowa determinuje kształtowanie się różnych systemów wartości i preferencji, wzorców zachowań i stereotypów. Najbardziej typowe przeciwieństwa kultur narodowych to indywidualistyczna, grupowa i klanowa Charakterystyka porównawcza amerykańskiej, japońskiej i arabskiej kultury biznesowej: wzorce zachowań, Amerykański model kultury biznesowej opiera się na podejściu instrumentalnym (technokratycznym), kultywowanie indywidualizmu, i skupienie się na utylitaryzmie. Japoński model kultury biznesowej najpełniej wchłonął dorobek kultury narodowej, która opiera się na kolektywizmie, identyfikacji jednostki z grupą, dążeniu do osiągnięć i harmonii.

Model europejski uznaje potrzebę racjonalizmu w zachowaniu, a jednocześnie koncentruje się na kreatywnym uczeniu się i samorozwoju.

Różne kultury pokazują różne modele zachowań organizacyjnych, aż do przeciwstawnych, na kilka sposobów.

Ceni się stosunek do czasu: - monochroniczny - konsekwencja, stopniowanie organizacji pracy, koncentracja na jednej rzeczy w określonym czasie, stosunek do czasu jako ważnego ograniczonego zasobu, dokładność i punktualność. Jest to typowe dla przedstawicieli kultur biznesowych w USA, Anglii, Niemczech, Skandynawii itp.;

polichroniczny - połączenie w czasie kilku spraw, które nie zawsze są doprowadzone do końca, stosunek do czasu jako do nieograniczonego, nieskończonego i niewyczerpanego zasobu. Typowe dla krajów azjatyckich, latynoamerykańskich, arabskich, południowej Europy, Hiszpanii i Portugalii. Oczywiście Rosja skłania się też ku kulturze polichronicznej.

Stosunek do przyrody (środowiska):

przyrodę traktuje się jako przedmiot podporządkowany człowiekowi, źródło zaspokojenia potrzeb. Interakcja z naturą jest postrzegana jako walka o uzyskanie określonych zasobów lub korzyści materialnych z natury. Takie podejście jest nieodłączne w większości krajów rozwiniętych; - człowiek jest częścią natury i musi z nią żyć w zgodzie (np. kraje azjatyckie, Japonia).

Rosja wcześniej charakteryzowała się pierwszym typem, ale teraz, ze względu na problemy środowiskowe, przechodzimy do drugiego typu.

Stosunek człowieka do natury znajduje odzwierciedlenie w stereotypach zachowań i ocenach bieżących wydarzeń.

Relacje interpersonalne. Badacze z różnych szkół identyfikują do 30 parametrów związanych z charakterystyką relacji międzyludzkich między przedstawicielami różnych kultur narodowych.

Menedżerowie działający na poziomie międzynarodowym muszą znać i uwzględniać różne niuanse relacji biznesowych związanych ze specyficznym postrzeganiem poszczególnych elementów kultury i życia: mowy, zachowań, korespondencji i wyglądu biznesowego, wnętrza biura, niewerbalnych środków komunikacji ( mimika, postawa, gesty, przestrzeń osobista), prezenty i pamiątki, wymiana wizytówek, apele, pozdrowienia, napiwki itp.

Znajomość wartości kulturowych panujących w rosyjskim społeczeństwie jest również niezbędna dla zagranicznych profesjonalistów, którzy pracują w Rosji i mają powiązania biznesowe z jej obywatelami, których wartości kulturowe i dziedzictwo historyczne różnią się od ich własnych.

Dalsza globalizacja stosunków światowych, otwartość granic, przenikanie się kultur narodowych wymusza zastosowanie społeczno-kulturowych technologii zarządzania, które umożliwiają wdrożenie nowego menedżerskiego paradygmatu społeczno-kulturowego

Ze względu na treści społeczno-kulturowe, zachowania organizacyjne międzynarodowych firm mogą opierać się nie tylko na szacunku dla jednostki, bez względu na pochodzenie społeczne, pochodzenie etniczne i narodowość, płeć, wiek, religię itp., ale również na stymulowaniu różnorodności kulturowej kadry, kumulując potencjał narodowy, wykorzystując mentalne modele pracy jako warunek konieczny zrównoważonego rozwoju organizacji w przestrzeni międzykulturowej.

1. Teoretyczne aspekty kultury narodowej

1.1 Pojęcie kultury narodowej

Jednym z największych problemów jest znalezienie akceptowalnej definicji kultury narodowej. Istnieje ponad 160 definicji kultury. Być może wynika to z tego, że na kulturę narodową można patrzeć z perspektywy antropologicznej czy socjologicznej, a także organizacyjnej. Oto dwie dobre definicje kultury.

Kultura to wyuczone zachowanie, zbiór przekonań, nawyków i tradycji podzielanych przez grupę ludzi i przyswajanych przez ludzi tworzących to społeczeństwo. Kulturę można zdefiniować jako „zbiorowe programowanie myśli, które odróżnia jedną grupę ludzi od drugiej. Kultura w tym sensie obejmuje systemy wartości”.

Najgłębiej zakorzenione elementy kultury to zbiór wartości i fundamentalnych, przyjętych za pewnik założeń podzielanych przez grupę ludzi. Takie wartości i założenia dotyczące szerokiej gamy zjawisk, w tym tego, co uważa się za „słuszne” i „niesłuszne”, co jest „dobre”, a co „złe”, przejawiają się w postawach i zachowaniu ludzi. Często powierzchowne zachowanie jest uwarunkowane głęboko zakorzenionymi wartościami lub przekonaniami, które same w sobie są produktem uwarunkowań kulturowych. Jak zobaczymy, różnice kulturowe mogą być dość znaczne, w wyniku czego ludzie mogą postrzegać to samo zjawisko w zupełnie inny sposób. Na przykład ludzie w jednym kraju mogą wysoko cenić wolność słowa, podczas gdy w innym mogą wierzyć, że ta wolność powinna być podporządkowana interesom całego społeczeństwa.

Wszystko to sugeruje, że kultura zawiera pewne wartości, które są wspólne dla grupy ludzi, zdeterminowane przez środowisko, w którym dorastali i które w pewnym stopniu wpływają na ich zachowanie wewnątrz i na zewnątrz organizacji.

Kultura jest zjawiskiem zbiorowym, ale nie oznacza to, że wszyscy w danej kulturze myślą i postępują w ten sam sposób.

Różnice indywidualne są bardzo ważne. Kiedy opisujemy kultury, mówimy o „typowych” wartościach, przekonaniach, postawach i „normach” zachowania. Mogą też istnieć subkultury oparte na innych kryteriach, geograficznych. W niektórych krajach istnieją subkultury związane np. z przynależnością do klasy społecznej, płci, religii, zawodu, wieku czy grupy etnicznej.

Religia ma również znaczący wpływ na kulturę. Wpływ ten może być szczególnie widoczny w krajach, w których system polityczny jest ściśle powiązany z religią, takich jak Iran i Izrael. Ale sama religia odgrywa dużą rolę, określając rodzaje wartości.

Na przykład poglądy kolektywistyczne rozwinęły się w Azji pod wpływem konfucjanizmu. Etyka protestancka wpłynęła na indywidualizm wielu krajów anglosaskich, podczas gdy kraje katolickie cechują się dużym dystansem władzy i tendencją do unikania niepewności.

Wiele czynników decyduje o tym, jak patrzymy na świat, jak postrzegamy siebie i innych ludzi. Istnieje wiele konkretnych czynników, które różnią się między sobą kulturami, w tym:

sposób zalotów;

Interpretacja snu;

zakazy żywnościowe;

Gestykulacja;

Sposoby powitania przyjaciół i współpracowników;

Zachowanie podczas jedzenia;

Używanie imion osobistych;

Rytuały religijne.

Wszystko to jest interesujące dla etnografów, ale może mieć też znaczenie w procesie negocjacji. Wszystkie te czynniki odgrywają tak samo dużą rolę i na zachowanie osoby w organizacji, dlatego konieczne jest uwzględnienie tego rodzaju różnic kulturowych.

1.2 Kultura narodowa i zarządzanie

Na kulturę organizacyjną służby publicznej istotny wpływ ma kultura narodowa. Próby jakościowej zmiany kultury organizacyjnej w ramach reform administracyjnych, bez uwzględnienia specyfiki kultury narodowej, są zaprogramowane na niepowodzenie. We współczesnej literaturze socjologicznej i menedżerskiej dość rozpowszechniły się typologie kultury organizacyjnej oparte na narodowości, oparte na rozpoznaniu determinującego wpływu czynnika etnicznego na kulturę organizacji. Po raz pierwszy zagadnienia kultury narodowej w zarządzaniu na początku XX wieku. wychowywani przez amerykańskich antropologów społecznych R. Benedicta (Ruth Benedict) i M. Meada (Margaret Mead). Później amerykański socjolog A. Inkeles i psycholog D. Levinson określili kluczowe parametry kultur narodowych – stosunek do władzy, relacje między człowiekiem a społeczeństwem, indywidualną koncepcję męskości i kobiecości, sposoby rozwiązywania konfliktów, w tym kontrolę agresji i wyrażanie uczuć. Z kolei na kształtowanie się kultury narodowej mają wpływ następujące czynniki: system rodzinny, system edukacji; system gospodarczy, system polityczny; system religijny, system socjalizacji, system opieki zdrowotnej; system odpoczynku.

Najbardziej znaczące badania w tym zakresie przeprowadził holenderski naukowiec G. Hofstede, który prowadził odpowiednie badania w okresie od 1960 do 1980 roku. w 40 krajach świata. Po przetworzeniu zebranych danych G. Hofstede otrzymał wskaźniki dla każdego kraju w skali, gdzie 0 punktów oznacza całkowity brak odpowiedniej cechy, a 100 punktów - jej maksymalną manifestację. Na tej podstawie opracował własną koncepcję kultury organizacyjnej. Pięć „wymiarów kulturowych”, zgodnie z teorią G. Hofstede, odróżnia jedną kulturę od drugiej:

1) odległość mocy (duża - mała). Kryterium to charakteryzuje stopień nierównomierności rozkładu władzy, który jest akceptowalny przez ludność danego kraju. Niski stopień charakteryzuje się względną równością w społeczeństwie, a wysoki powoduje tolerancję dla autorytarnego stylu zarządzania. Wnioski G. Hofstede wskazują, że kryterium „dystansu władzy” wpływa na stopień centralizacji władzy i stylu przywództwa (autokratyczno – kolegialnego).

Tabela 1.Charakterystyka kultur o wysokim i niskim poziomie dystansu mocy.

Opcje kultury	Kultura dystansu o dużej mocy	Kultura o małej odległości mocy
Częstotliwość manifestowania niezgody przez podwładnych
Najlepszy styl zarządzania	dyrektywa	demokratyczny
Postrzeganie nierówności	nierówność ludzi	nierówność ról
Stosunek do zarządzania	podwładni postrzegają swoich przełożonych jako osoby inne niż oni sami, np.:	podwładni postrzegają swoje najwyższe kierownictwo jako ludzi takich jak oni sami
Dostępność instrukcji	najwyższe kierownictwo niedostępne	dostępni najlepsi menedżerowie
Stosunek do prawa	zamówienia nie są omawiane, siła poprzedza zamówienie	w organizacji prawo ma pierwszeństwo w stosunku do siły
Struktura organizacyjna	wielopoziomowa, skłonność do centralizacji	płaska, skłonność do decentralizacji
Wielkość aparatu administracyjnego	Duża liczba pracowników sprzętowych i nadzorczych	mały sprzęt
Zróżnicowanie płac		relatywnie mały
Kwalifikacje pracowników niższego szczebla
Status personelu aparatu i wykonawców	pracownicy sprzętu mają wyższy status	wykonawcy mają taki sam status jak pracownicy sprzętu

Według G. Hofstede największy dystans władzy jest typowy dla krajów Ameryki Łacińskiej, Azji i Afryki, a najmniejszy dla Niemiec. Analiza kultury narodowej Ukrainy, pomimo generalnie europejskiego poziomu kultury narodowej narodu ukraińskiego, pozwala na przypisanie jej do krajów o dużym dystansie władzy, co potwierdzają liczne badania.

2) indywidualizm - kolektywizm. Wartość kryterium charakteryzuje stopień, w jakim ludność danego kraju preferuje działania indywidualne, a nie zbiorowe. Wysoka wartość wskazuje, że dana osoba kieruje się głównie interesami osobistymi i interesami członków rodziny. Podstawowe wartości w społeczeństwach indywidualistycznych to poszanowanie praw człowieka i wysoka wartość prywatności. Niska wartość kryterium charakteryzuje kraje, w których jednostka czuje się bardziej komfortowo psychicznie jako członek zespołu. W społeczeństwach kolektywistycznych każda jednostka szanuje interesy swojej grupy i nie ma poglądów i osądów odmiennych od przyjętych w grupie. W zamian za to grupa chroni swoich członków i zajmuje się ich problemami.

G. Hovstede identyfikuje następujące kryteria charakteryzujące kraje o wysokim stopniu indywidualizmu w kulturze zarządzania:

* ludzie otwarcie wyrażają krytyczne uwagi;

* zatrudnianie i awans zawodowy wiąże się wyłącznie z cechami osobistymi;

* zarządzanie koncentruje się na jednostce, a nie na grupie;

* każdy koncentruje się na sukcesie osobistym, a nie grupowym;

* społeczeństwo ma wysoki standard życia.

Tabela 2.Charakterystyka kultury indywidualistycznej i kolektywistycznej.

Opcje kultury	indywidualistyczny	Kolektywista
Ingerencja w prywatność pracowników	kierownictwo nie stara się ingerować w życie osobiste pracowników	pracownicy oczekują od organizacji udziału w rozwiązywaniu ich osobistych spraw
Wpływ organizacji na dobrostan pracowników
Ochrona interesów	pracownicy uważają, że powinni polegać tylko na sobie, bronić własnych interesów	pracownicy wierzą, że organizacja będzie chronić ich interesy
funkcjonowanie instytucji	indywidualna inicjatywa każdego członka instytucji	poczucie obowiązku i lojalność pracowników
Postęp kariery	wewnątrz lub na zewnątrz organizacji w oparciu o kompetencje	wyłącznie w organizacji zgodnie ze stażem pracy
Przewodnik motywacyjny	wykorzystuje nowe pomysły i metody, stymuluje aktywność jednostek i grup	przywództwo posługuje się tradycyjnymi formami
Połączenia społeczne	dystans	spójność

Według G. Hofstede indywidualizm dominuje w krajach rozwiniętych i zachodnich, podczas gdy kolektywizm dominuje w krajach słabiej rozwiniętych i wschodnich. Szereg badań przeprowadzonych na Ukrainie pokazuje, że ukraińska kultura organizacyjna jest bliższa kulturze typu kolektywistycznego.

3) postrzeganie niepewności (silne - słabe). Kryterium to można zdefiniować jako stopień, w jakim mieszkańcy danego kraju preferują sytuacje ustrukturyzowane w przeciwieństwie do sytuacji nieustrukturyzowanych. Sytuacje ustrukturyzowane to sytuacje z jasnymi, formalnymi procedurami, które są z góry określone przez zasady, kodeksy, prawa lub wspierane przez tradycje. Kraje o wysokim stopniu unikania niepewności charakteryzują się próbami kontrolowania przyszłości, unikania niejednoznaczności w relacjach.

Tabela 3Charakterystyka upraw wysoko- i niskoplonowychpoza niepewnością unikanie

Opcje kultury	Kultura o niskim poziomie unikania niepewności	Kultura z wysokim unikaniem niepewności
Stosunek do czasu	chęć pracowników do życia w teraźniejszości	pracownicy bardzo martwią się o przyszłość
Pożądany rozmiar organizacji	pracownicy wolą małe organizacje	pracownicy preferują duże organizacje
Wiek menedżerów średniego szczebla	młodzież	średnia i starsza
Motywacja do osiągnięcia celu	zrównoważony
stosunek do sukcesu	nadzieja na sukces	strach przed porażką
Gotowość do podejmowania ryzyka
Rodzaj kariery	orientacja zawodowa	skupić się na pogłębianiu wiedzy zawodowej
Kwalifikacja menedżera	lider nie jest specjalistą w zakresie zarządzania obiektem	kierownik jest ekspertem w przedmiocie zarządzania
Stosunek do konfliktów	konflikt w organizacji jest postrzegany jako stan naturalny	konflikty w organizacji są niepożądane
konkurencja między pracownikami	normalne zjawisko	rywalizacja nie jest mile widziana
gotowość do kompromisu z przeciwnikami
Gotowość na niepewność w pracy

Według G. Hofstede, wskaźnik unikania niepewności jest wysoki w krajach Ameryki Łacińskiej i Niemczech, a najniższy w krajach anglojęzycznych, krajach skandynawskich iw kulturze chińskiej. Naszym zdaniem Ukraina jako całość należy do grupy krajów o wysokim poziomie unikania niepewności.

4) męskość - kobiecość. Wymiar ten klasyfikuje kraje według stopnia rozwoju społecznego podziału ról. Społeczeństwa o sztywnym podziale społecznym są nazywane przez G. Hofstede „męskimi”, a społeczeństwa o słabym rozkładzie ról nazywane są „żeńskimi”. W społeczeństwach „męskich” dominują wartości społeczne tradycyjnie tkwiące w mężczyznach: wydajność, dążenie do sukcesu, rywalizacja. W społeczeństwach „kobiecych”, zarówno dla mężczyzn, jak i kobiet, przeważają wartości tradycyjnie kojarzone z rolami kobiet: pierwszeństwo relacji międzyludzkich, wartości rodzinne, gwarancje społeczne, umiejętność osiągania konsensusu.

Tabela 4Charakterystykaoraz kultury „męskie” i „żeńskie”

Opcje kultury	Kultury „męskie”	Kultury „kobiece”
Społeczna rola mężczyzn i kobiet	mężczyzna musi zarabiać, kobieta musi wychowywać dzieci	mąż nie musi zarabiać, może też zająć się wychowaniem dzieci
dominacja	mężczyzna powinien dominować w każdej sytuacji	różnice między płciami nie wpływają na sprawowanie władzy
Główna wartość	W życiu liczy się tylko sukces	jakość życia
Życie i praca	życie za pracę	pracuję by żyć
Co jest ważne	pieniądze i dobre warunki materialne	ludzie i środowisko
aspiracje	zawsze bądź najlepszy	Orientacja na równouprawnienie, nie staranie się być lepszym od innych
Stosunek do wolności	niezależność	solidarność
Uczucie	szanuj tych, którym się udało	współczucie dla przegranych
Podejmować decyzje		intuicja

Zgodnie z wnioskiem G. Hofstede najwyższy wskaźnik męskości występuje w Japonii, Niemczech, Austrii, Szwajcarii; stosunkowo wysoki wskaźnik - w krajach anglojęzycznych; najniższy – w krajach skandynawskich, a stosunkowo niski – w niektórych krajach Azji i Ameryki Łacińskiej, a także we Francji i Hiszpanii. Naszym zdaniem w wielu badaniach dla Ukrainy potwierdzają to w większym stopniu charakterystyczne cechy kobiecego typu kultury.

5) krótkoterminowe - długoterminowe ukierunkowanie na przyszłość. Orientacja długoterminowa charakteryzuje się próbą określenia planów budowania przyszłości, przejawia się wytrwałością i wytrwałością w osiąganiu celów. Orientacja krótkoterminowa charakteryzuje się spojrzeniem w przeszłość i przejawia się poszanowaniem tradycji, wypełnianiem zobowiązań społecznych.

Zsumowane dane G. Hofstede przedstawiono w tabeli 5.

Tabela 5 Uogólnione na temat pomiaru zmiennych kultury organizacyjnej w różnych krajach (dane dla Ukrainy dla Yu.M.Perushenko i T.A. Zwęglać)

	odległość mocy	indywidualizm kolektywizm	Unikanie niepewności	odwaga / kobiecość	Krótko-/długoterminowa orientacja na przyszłość
Holandia
Indonezja

Zatem współczesna koncepcja zarządzania kulturą organizacyjną służby publicznej opiera się na fakcie, że kultura, w tym w ramach organizacji publicznych, jest obiektywnie istniejącą kategorią, która jest subiektywnie postrzegana przez człowieka i wyznacza wytyczne jego postępowania w organizacji. Kultura organizacyjna organu władzy publicznej to unikalny system wartości, norm i zasad postępowania, który jest wspólny dla jego zespołu i determinuje zarówno wewnętrzne relacje w organie, jak i jego relacje z otoczeniem zewnętrznym. Kultura organizacyjna służby publicznej jest bezpośrednio związana z kulturą narodową, która stanowi środowisko rozwoju tej pierwszej. Z drugiej strony kultura organizacyjna służby publicznej znacząco wpływa na wartości i postawy kultury narodowej.

2. Modele i cechy kultury narodowej

2.1 Charakterystyka porównawcza cech narodowych kultur Rosji, Niemiec i Chin

Organizacja, będąc systemem społecznym, posiada wszystkie cechy społeczeństwa ludzkiego, w którym działa. Osoby pracujące w organizacji noszą wszystkie cechy kultury narodowej. Wpływ ten tłumaczy się działaniem programów mentalnych, które ludzie nabywają w swoim środowisku społecznym. przywództwo negocjacje kultura narodowa

Już w latach 70. zaczęto badać cechy kultur narodowych, które determinują różnice w kulturach poszczególnych organizacji. Różnice w mentalności odgrywają ważną rolę w interakcjach międzyetnicznych, międzykulturowych iw dużej mierze determinują skuteczność stosowania określonych metod zarządzania. Dlatego rozważymy różnicę w kulturach narodowych na podstawie analizy Rosji, Niemiec i Chin.

Trudno jest scharakteryzować rosyjską kulturę narodową. Między przedstawicielami różnych regionów naszego rozległego kraju, a także różnych pokoleń i grup społecznych istnieją znaczne różnice w wartościach kulturowych. Problem specyfiki Rosji i odpowiadający im wybór skutecznych form zarządzania wymaga poważnych badań, które nie zostały jeszcze przeprowadzone. Można jednak wyciągnąć pewne ogólne wnioski na temat rosyjskich wartości kulturowych, które są bezpośrednio związane z rządami.

Istnieje wiele podejść do określenia, jak różne kraje różnią się od siebie. Jedno z najbardziej znanych podejść do analizy różnic między krajami zaproponował G. Hofsteid. Badany w latach 70-tych. ponad 116 000 pracowników zatrudnionych przez międzynarodowe korporacje w 40 krajach, G. Hofsteid doszedł do wniosku, że przedstawiciele tych krajów różnią się na podstawie czterech ważnych kryteriów:

1) Indywidualizm/kolektywizm;

2) Stosunek do władzy;

3) Stosunek do ryzyka;

4) Stosunek do roli kobiet w społeczeństwie.

Jak wiesz, indywidualizm to tendencja do dbania o siebie i swoją rodzinę. Kolektywizm charakteryzuje się jednością, spójną strukturą społeczną, w której ludzie odróżniają swoją grupę od innych grup. Dystans władzy (stosunek do władzy) jest określany przez stopień, w jakim członkowie organizacji, którzy mają mniejszy autorytet, akceptują nierówny podział władzy, innymi słowy stopień, w jakim pracownicy zgadzają się, że ich szefowie mają większy autorytet niż oni sami. Postawa ryzykowna (unikanie niepewności) określa, jak bardzo ludzie obawiają się niepewnych sytuacji iw jakim stopniu starają się ich uniknąć.

Na początku lat 90. Podjęto kilka prób określenia narodowych cech zachowania w Rosji. Na podstawie klasyfikacji Hofsteida z tych badań scharakteryzowano je następująco:

Indywidualizm/kolektywizm – przewaga skłonności kolektywistycznych;

Stosunek do władzy – „dystans władzy” i stopień autorytaryzmu jest znacznie wyższy niż przeciętny;

Stosunek do ryzyka - silnie wyrażone pragnienie ograniczenia ryzyka w społeczeństwie do minimum;

Stosunek do roli kobiet w społeczeństwie to tylko formalna równość.

Są kraje o przeważnie kolektywistycznych i przeważnie indywidualistycznych skłonnościach. G. Hofsteid ujawnił wysoki poziom korelacji między stopniem indywidualizmu a produktem narodowym brutto na mieszkańca. Tak więc kraje indywidualistyczne (np. Niemcy) charakteryzują się z reguły najwyższymi wskaźnikami produktu narodowego brutto na mieszkańca, podczas gdy kraje kolektywistyczne są stosunkowo niskie. Kraje bogatsze są bardziej indywidualistyczne, podczas gdy kraje biedniejsze są bardziej kolektywistyczne, z wyjątkiem Japonii i innych krajów azjatyckich o szybkim rozwoju przemysłowym.

Parametr indywidualizm-kolektywizm charakteryzuje stopień, w jakim obywatele danego kraju lub pracownicy organizacji wolą działać samodzielnie, a nie członkowie określonej grupy. Zatem po określeniu wartości tego parametru można określić szczelność związku społeczno-psychologicznego między członkami społeczeństwa lub pracownikami organizacji.

Korzystając z tabeli 6, można wyraźnie zobaczyć skład i różnice krajów pod względem parametru indywidualizm-kolektywizm.

Tabela 6„Różnica między krajami o indywidualizmie-kolektywizmie”

Kraje o wysokich wartościach kolektywizmu (Na przykład: Rosja, Chiny)	Kraje o wysokiej wartości indywidualizmu (Na przykład: Niemcy)
1) Priorytet szkolenia pracowników przez firmę (szkolenie, kondycja fizyczna itp.) 2) Uzależnienie emocjonalne od firmy 3) Moralne panowanie obowiązki w stosunku do firmy. 4) Decyzje grupowe są bardziej atrakcyjne niż indywidualne. 5) Rzadka zmiana pracy 6) Ważne są dobre relacje z innymi ludźmi i „godność hand-la”	1) Priorytet życia osobistego pracownika 2) Emocjonalna niezależność od firmy 3) W relacjach z firmą panuje trzeźwa kalkulacja 4) Rozwiązania indywidualne są bardziej atrakcyjne niż rozwiązania grupowe 5) Częste zmiany pracy 6) Rozwiązywanie problemów powinno mieć zawsze najwyższy priorytet.

Rosję, zgodnie ze skalą G. Hofsteida, można zaliczyć do grupy krajów o dominujących skłonnościach kolektywistycznych. W Rosji kolektywizm jest bardziej ceniony niż indywidualizm.

Pracownicy często oczekują, że ich organizacja będzie się nimi opiekować i pielęgnować, jeśli znajdą się w trudnej sytuacji, podczas gdy w krajach indywidualistycznych zwyczajem jest w takich sytuacjach bardziej polegać na własnych wysiłkach. Przynależność do grupy, pewna warstwa społeczna dla wielu Rosjan jest dość silnym motywatorem, czasem nie mniej znaczącym niż nagrody materialne.

Zauważono już, że kultura niemiecka ma tendencję do indywidualizmu, podczas gdy kultury azjatyckie są bardziej kolektywistyczne. W niektórych kulturach relacje w głównych grupach (w pracy lub w rodzinie) mogą być bardzo ważne. Chińczycy mają pojęcie „guangxi”, co oznacza połączenie lub związek, i spędzają dużo czasu na rozwijaniu relacji w rodzinie i poza nią oraz budowaniu więzi. Zamiast polegać na sobie, mogą skorzystać z tych relacji i oczekiwać, że zostaną wykorzystane w zamian. Taki kolektywizm występuje w wielu krajach Azji, chociaż pewne zmiany zachodzą w krajach azjatyckich, które są bardziej podatne na wpływy Zachodu.

Wyższy wynik indeksu indywidualizmu wskazuje na kultury o wyższym stopniu indywidualizmu. Nic dziwnego, że na szczycie listy znajdują się Stany Zjednoczone, podczas gdy Niemcy i inne kraje mają wysokie wyniki. Ten aspekt jest ważny dla menedżerów wybierających odpowiedni styl zarządzania do pracy za granicą: mogą mieć problemy, jeśli będą próbować zmusić swoich podwładnych do pracy nie w grupach, ale na własną rękę. Na przykład w Korei ludzie nie będą szczęśliwi, jeśli będą musieli pracować samodzielnie i uzasadnić swoje niezależne działania; będą obawiać się utraty twarzy, jeśli szef ich skrytykuje. Interakcja społeczna w Chinach czy Korei odbywa się w sposób, który nie pozwala ludziom stracić twarzy, a menedżer z Zachodu musi być tego świadomy.

Ogólnie rzecz biorąc, kultura znacząco wpływa na wschodni system wartości, stres, zajęcia grupowe, uczestnictwo w podejmowaniu decyzji, systemy nagradzania i inne kategorie zachowań organizacyjnych, które podlegają dynamicznym zmianom i wpływom na postawy i wartości wszelkich kraju, w tym Chin.

W Rosji „dystans władzy” jest dość duży. Natomiast Niemcy charakteryzują się niewielkim dystansem władzy.

Kraje o wysokim „dystansie władzy” dostrzegają znaczne różnice w zachowaniu ludzi w organizacji, w zależności od ich statusu i oficjalnego stanowiska. Pracownicy mają tendencję do okazywania szczególnego szacunku swoim przełożonym. Rangi i status mają duże znaczenie. Do negocjacji w takich krajach organizacje zagraniczne wolą wysyłać (jak również przyjmować) przedstawicieli, których status jest co najmniej nie niższy niż strony przeciwnej. Rosję można zaliczyć do grupy krajów o dużym „dystansie władzy” (takich jak była Jugosławia, Indie czy Grecja). Według sondażu grupy przywódców w Moskwie, przeprowadzonego na początku lat 90., 42% ankietowanych przywódców skłania się ku autorytarnemu typowi zarządzania, a 22% ku typowi paternalistycznemu. Wśród ankietowanych menedżerów widoczna była również silna chęć utrzymania stabilności dotychczasowego oficjalnego stanowiska: 66% chciałoby kontynuować pracę menedżerską w tej samej firmie przez kolejne 5 lat lub do emerytury.

Według ekspertów chęć kontrolowania sytuacji i minimalizowania ryzyka w życiu gospodarczym i społecznym społeczeństwa jest istotną cechą rosyjskiej mentalności. Świadczyć o tym może chociażby proklamowana przez cały czas kompleksowa polityka wspierania najmniej chronionych i wrażliwych społecznie grup ludności, linia redystrybucji środków i dochodów pomiędzy sprawnie działającymi przedsiębiorstwami a tymi, które nie działały bardzo skutecznie. , wyrównywanie trendów płac i zatrudnienia. W krajach, w których wyrażana jest chęć minimalizacji ryzyka, z reguły rozwijane są specjalne mechanizmy minimalizujące ryzyko, np. wiele formalnych zasad i procedur regulujących zachowanie. W takich krajach może występować nietolerancja wobec niestandardowych rozwiązań i podejść, form zachowań odbiegających od ogólnie przyjętych. Ludność w tych krajach charakteryzuje się zwykle stosunkowo niską mobilnością siły roboczej, a system dożywotniego zatrudnienia jest powszechną praktyką, przykładem takiego kraju mogą być Chiny.

Oczywiście przy charakterystyce mentalności kraju nieodpowiednie są oceny typu „dobre” lub „złe”. Inną rzeczą jest to, że wiedza o charakterystyce zachowań i systemów zarządzania w różnych krajach może być bardzo przydatna w podejmowaniu najbardziej optymalnych decyzji zarządczych.

W ostatnim czasie w Rosji obserwuje się duże zainteresowanie doświadczeniami zagranicznymi, w tym w zakresie zarządzania. Jednak jego zastosowanie będzie skuteczne tylko wtedy, gdy zostanie dostosowane do warunków rosyjskiej rzeczywistości i specyfiki rosyjskiej mentalności. Studiując doświadczenie zarządzania w innym kraju i próbując je wykorzystać w praktyce krajowej, zawsze warto mieć na uwadze istniejące podobieństwa i różnice między Rosją a tym krajem. Tak więc na przykład bogate doświadczenie zgromadzone w Niemczech w regionie nie zawsze może być z powodzeniem wykorzystane w tej samej formie w Rosji. Z punktu widzenia specyfiki ludzkich zachowań, nasze kraje znacznie się różnią. Jeśli więc wśród Niemców przeważają skłonności indywidualistyczne, to wartości kolektywistyczne są bardziej charakterystyczne dla Rosjan. Takiej różnicy nie można zdyskontować. W Niemczech co do zasady zwyczajem jest zachęcanie do ryzyka: ten, kto podejmuje ryzyko, ma duże zyski, ale w przypadku niepowodzenia bierze również odpowiedzialność za straty i straty. W Rosji jednak co do zasady zwyczajowo rozkłada się ryzyko, a co za tym idzie korzyści w przypadku pomyślnego zakończenia sprawy. Jednocześnie rozsądne wykorzystanie doświadczeń zagranicznych może być dość skutecznym sposobem rozwiązywania problemów gospodarczych i społecznych. Potwierdzają to chińskie „kręgi jakości”. Amerykańscy eksperci twierdzą, że „kręgi jakości” (grupa pracowników, którzy spotykają się regularnie, aby omawiać problemy z jakością, identyfikować ich przyczyny, proponować sposoby ich eliminacji i wprowadzać w życie) narodziły się w Ameryce i w latach pięćdziesiątych. zostały wywiezione do Chin. W kontekście chińskiej mentalności kolektywistycznej koła jakości okazały się tak skuteczne, że coraz częściej pojawia się pytanie o konieczność ich odrodzenia i poświęcenia im dużo poważniejszej uwagi w samej Ameryce.

Tak więc wiedza o wartościach kulturowych panujących w społeczeństwie rosyjskim, a także w Niemczech czy Chinach będzie bardzo przydatna dla zagranicznych specjalistów pracujących w tych krajach i mających do czynienia z ich obywatelami, których wartości kulturowe i przeszłość historyczna różnią się od własne.

3. Wpływ kultury na zachowania organizacyjne w Rosji

Barnes i wsp. przeprowadzili ankietę wśród liderów szeregu firm zachodnich, które zawarły strategiczne sojusze z rosyjskimi partnerami. Wiele z nich rozwinęło konflikty kulturowe, aw niektórych przypadkach, gdy konflikty powstały w wyniku niekompatybilności kulturowej, sojusze lub wspólne przedsięwzięcia rozpadały się pomimo możliwości wejścia na nowe rynki lub pozyskania surowców niskim kosztem. Ankieta ujawniła kilka głównych problemów kulturowych: hierarchię, dumę narodową, krzyk, wzajemną ochronę i brak lojalności wobec organizacji.

Nacisk na hierarchię jest pozostałością po poprzednich strukturach gospodarczych i politycznych, które utrzymywały dość wysoki dystans władzy w Rosji. Trzeba zadowolić ludzi na stanowiskach władzy. Wiedza i informacje są uważane za dźwignie władzy. Zatajanie informacji jest źródłem władzy w organizacji, co jest sprzeczne z praktyką na Zachodzie, gdzie ludzie są bardziej przyzwyczajeni do dzielenia się informacjami w organizacji. Brak otwartości służy unikaniu konfliktu z przełożonymi, ale utrudnia negocjacje i dyskusje.

Nie należy lekceważyć znaczenia dumy narodowej w Rosji. Jones wskazuje, że Rosja tradycyjnie podchodziła do zagranicznych inwestycji i sojuszy z podejrzliwością i często wrogością.

Organizacje zachodnie muszą uważać, aby nie zaszkodzić dumie narodowej, nie zajdą daleko, jeśli zademonstrują swoją wyższość.

Blat to świadczenie patronatu opartego na osobistych, często rodzinnych więzach. Wiele umów biznesowych można zawrzeć tylko dzięki ściąganiu. Chociaż na Zachodzie powstają również powiązania, interesy są nadal prowadzone bardziej otwarcie, tak że rażące raki powodują zamieszanie i nieporozumienia wśród zachodnich biznesmenów, gdy pracują w Rosji.

Wartość wzajemnej ochrony odzwierciedla potrzebę wzajemnej ochrony i wzmacnia potrzebę budowania relacji opartej na zaufaniu. Zaufanie powstaje w wyniku osobistych kontaktów, trwa dłużej niż zwykle na Zachodzie. Sugeruje to, że Rosja ma bardziej kolektywistyczne społeczeństwo w porównaniu z indywidualizmem na Zachodzie. W Rosji wolą pracować w grupach niż samotnie. Wzajemna ochrona może dotyczyć spraw biznesowych lub osobistych, ale może wiązać się z korupcją i przestępczością.

Niektórym menedżerom z Zachodu lub Azji trudno jest zrozumieć brak lojalności wobec organizacji. Wynika to ze starego systemu planowania, kiedy poświęcenie i wysiłek rzadko były nagradzane. Robotnicy nie uważali się za część organizacji i nie ufali swoim menedżerom, i taka postawa się utrzymywała.

Widać, że wiele problemów kulturowych można rozwiązać poprzez tworzenie dobrych relacji osobistych, uczenie się pracy z systemem hierarchicznym, unikanie etnocentrycznego spojrzenia na Rosję i rozwijanie lojalności wobec organizacji. Może nie rozwiąże wszystkich problemów biznesowych, ale pomoże uniknąć konfliktu kultur.

Wniosek

Tak więc możemy stwierdzić:

1. Świadomość kulturowa pomaga menedżerowi przygotować się do wizyt zagranicznych lub pracy w międzynarodowych zespołach menedżerskich. Zmniejsza to szok kulturowy i pomaga budować relacje międzyludzkie z osobami, z którymi pracujesz.

2. Menedżerowie powinni być świadomi stereotypów kulturowych i wpływu, jaki mogą one wywierać na relacje z zagranicznymi partnerami, klientami i dostawcami.

H. Menedżerowie muszą być świadomi zarówno skutecznej komunikacji werbalnej, jak i niewerbalnej, gdy pracują w różnych kulturach.

4. Menedżerowie powinni rozważyć wzięcie udziału w szkoleniu z zarządzania międzykulturowego przed przyjęciem stanowiska za granicą lub negocjowaniem z przedstawicielami z innych krajów.

5. Należy zachować ostrożność, gdy próbujesz zastosować teorie zachowań organizacyjnych rozwinięte w jednej kulturze (najczęściej anglo-amerykańskiej) do osób, grup lub organizacji w innych kulturach.

6. Niektóre struktury zarządzania, takie jak biurokracja, mogą działać lepiej w niektórych kulturach niż w innych, dlatego międzynarodowi menedżerowie muszą wziąć pod uwagę kulturę podczas planowania zmian strukturalnych w organizacji.

7. Menedżerowie międzynarodowi powinni rozwijać umiejętności komunikacyjne i negocjacyjne w kontaktach z innymi narodowościami i zwracać szczególną uwagę na komunikację niewerbalną w kulturach o wysokiej wartości kontekstowej.

Niebezpiecznie jest patrzeć na organizacje z perspektywy etnocentrycznej. Zachowania organizacyjne przejawiane w jednej kulturze mogą nie być tak powszechne w innej. Receptury zarządzania opracowane w USA, Wielkiej Brytanii czy krajach europejskich nie są uniwersalne. W miarę nasilania się tendencji do internacjonalizacji i globalizacji kwestie te nabierają większego znaczenia dla menedżerów i pracowników organizacji nawiązujących kontakty z ludźmi z innych krajów i kultur.

Hostowane na Allbest.ru

...

Podobne dokumenty

Istota kultury zarządzania. Analiza kultury zarządzania w „Bolshoi Remont” LLC. Rekomendacje dotyczące doskonalenia kultury zarządzania w organizacji komercyjnej. Styl przywództwa jako ważny element kultury zarządzania. Klasyfikacja stylów przywództwa.

praca dyplomowa, dodana 28.10.2010


Esencja stylu przywództwa. Badanie wpływu stylu przywództwa na relacje interpersonalne w organizacji na przykładzie „TK Lunny Svet Travel”. Doskonalenie systemu doboru personelu i prowadzenie szkoleń sposobem na poprawę komunikacji.

praca dyplomowa, dodana 05.01.2012


Rosyjskie zarządzanie w XVIII-XX wieku. Wpływ mentalności na kształtowanie się zarządzania. Cechy charakterystyczne zarządzania rosyjskiego. Cechy rosyjskiej kultury biznesowej. Relacja przełożony – podwładny. Styl przywództwa i morale firmy.

praca semestralna, dodano 22.01.2014


Podstawowe zasady, cele negocjacji. Rodzaje, funkcje i etapy procesu negocjacyjnego. Organizacja negocjacji biznesowych. Psychologia w komunikacji biznesowej. Cechy narodowych stylów negocjacji biznesowych. Zgodność z osiągniętymi porozumieniami.

praca semestralna, dodana 23.06.2015


Główne czynniki charakteryzujące styl przywództwa. Model cyklu życia P. Herseya. Wpływ stylu przywództwa na wyniki firmy. Warunki kształtowania się wartości i tradycji społeczno-kulturowych Chin oraz ich wpływ na kulturę zarządzania.

praca dyplomowa, dodana 19.01.2016


Podstawowe podejścia do procesu zarządzania. Metodyka oceny kultury zarządzania. Ocena procesu zarządzania na przykładzie przedsiębiorstwa Uralskiego Przedsiębiorstwa Górniczo-Hutniczego SA „Uralelektromed”. Charakterystyka analityczna kultury organizacji.

praca semestralna, dodana 28.09.2010


Kultura organizacyjna jako ideologia zarządzania i organizacji systemu społeczno-gospodarczego. Uwzględnienie cech wpływu G. Forda na kształtowanie kultury organizacji Ford Motor Company. Ogólna charakterystyka głównych stylów zarządzania.

praca dyplomowa, dodana 16.12.2013


Klasyfikacja stylów przywództwa, zalety i wady. Analiza stylu zarządzania przedsiębiorstwa LLC „VSK-Mercury”, parametry interakcji między dyrektorem a podwładnymi. Niedociągnięcia w interakcji działów organizacji, doskonalenie zarządzania.

praca dyplomowa, dodana 01.07.2011


Psychologia zarządzania i rodzaje teorii zarządzania. Aspekty przywództwa i przywództwa, komunikacja interpersonalna. Konflikt w działalności kierowniczej i podstawy zarządzania personelem, jego motywowanie i stymulowanie. Kultura korporacyjna i kariera.

przebieg wykładów, dodany 10.10.2011


Wartość kultury komunikacji dla rozwoju organizacji małej firmy, jej przejaw w formułowaniu zadań kierowniczych. Praktyka przygotowywania negocjacji biznesowych w agencji. Zalecenia dotyczące wykorzystania elementów komunikacji niewerbalnej podczas ich realizacji.