Kultura biznesowa
Data: 26/10/2006
Temat: Gospodarka
Pochodna sukcesu
Kultura organizacyjna rosyjskiego biznesu to bardzo wieloaspektowy i interesujący organizm do nauki. Będąc integralnym rdzeniem deklarowanych celów, usprawnionych procesów biznesowych i zatwierdzonej struktury firmy, kultura organizacyjna w dużej mierze determinuje działania firmy, podobnie jak niewidoczna dla oka atmosfera stwarza możliwość organicznego życia.
Związek między kulturą organizacyjną a wydajnością firmy został dostrzeżony przez większość menedżerów i od ponad 50 lat interesuje socjologów i psychologów.
Nośnikami kultury organizacyjnej są ludzie. Jednak w dojrzałych firmach kultura organizacyjna jest odseparowana od ludzi i staje się atrybutem firmy, modyfikując zachowania pracowników zgodnie z postawami i wartościami, które stanowią jej podstawę. Można wyróżnić następujące formy kultury organizacyjnej przedsiębiorstw we współczesnej Rosji:
Rozwój kultury organizacyjnej w przedsiębiorstwach o długiej historii, zakorzenionej w rygorach gospodarki planowej epoki sowieckiej;
Oderwanie się od transnarodowej ośmiornicy innej jednostki biznesowej o rosyjskiej lokalizacji, której kultura organizacyjna to nasadzenie wprowadzone z zewnątrz, nie zawsze naturalne dla rosyjskiej ziemi, ale jednocześnie często bardzo skuteczna opcja samoorganizacji firmy;
Rozwój kultury organizacyjnej w przedsiębiorstwach tworzonych i działających od początku lat 90-tych. W miarę nasilania się procesów globalizacji i internacjonalizacji życia gospodarczego szczególnego znaczenia nabiera kwestia wpływu kultur narodowych różnych krajów na różnorodne aspekty działalności przedsiębiorstw. Niniejszy artykuł analizuje interakcję międzykulturową w kulturze organizacyjnej firmy wielonarodowej.
Spójrz na korzeń (Kozma Prutkov)
Wszystkie trzy formy kultury organizacyjnej przedsiębiorstw w Rosji łączy wspólny kontekst - jest to kultura narodowa rosyjskich pracowników, która podobnie jak woda przenika do tkanki kultury organizacyjnej organizacji i służy jako jej podstawowa podstawa. Ta fundamentalna zasada ulega przekształceniu pod wpływem bodźców zewnętrznych (specyfika klienta, konkurencja itp.) oraz czynników wewnętrznych (roszczenia właścicieli lub liderów firmy, wewnętrzna etykieta behawioralna itp.). Z punktu widzenia podejścia instytucjonalnego kultura jest postrzegana jako zbiór społeczności i systemów społecznych, które można organizować na różnych płaszczyznach. Ryż. 1 wyjaśnia tę koncepcję za pomocą wielostopniowego modelu Scheusa, w którym wyróżnia się następujące płaszczyzny kulturowe:
– kultura narodowa (w obrębie jednego kraju),
– kultura branżowa (w ramach jednej branży),
– kultura organizacyjna (w ramach jednego przedsiębiorstwa).
Ryż. 1. Instytucjonalna klasyfikacja płaszczyzn kultury
Zgodnie z definicją holenderskiego naukowca G. Hofstede „kultura narodowa programuje mentalność społeczeństwa”, a „kultura organizacyjna programuje myśli pracowników organizacji”. Sukces japońskich organizacji w walce konkurencyjnej w latach 70. doprowadziły do uznania znaczenia kultury narodowej w analizie kultury organizacyjnej. Kulturą organizacyjną można zarządzać poprzez zmianę praktyk firmy. Pracodawcy trudno jest zmienić wartości zatrudnianych pracowników: pracownicy firmy, przychodząc do pracy, nie mogą zostawić swojej tożsamości w domu.
Rosyjscy szamani biznesu
Pierwszy i drugi wariant kultury organizacyjnej rosyjskiego biznesu istnieją w dużej mierze na tle siebie. To ciągłe porównywanie pierwotnie rosyjskich i nie mniej oryginalnych firm zagranicznych samo w sobie wniosłoby do życia rosyjskich firm tylko dobre rzeczy: najlepsze praktyki w zarządzaniu i motywowaniu personelu, planowaniu produkcji, organizacji sprzedaży itp. Jednak w praktyce nie można zaobserwować bynajmniej konstruktywnych, a wręcz przeciwnie, destrukcyjnych konsekwencji kopiowania zewnętrznych elementów kultury organizacyjnej firm zagranicznych. Jednym z powszechnych kroków w kierunku dobrobytu jest zaproszenie zagranicznych „Warangian” do opracowania panaceum na wszystkie rosyjskie bolączki. I tu zaczyna się święto gadatliwych intelektualistów. Czego nie przygotowali: dostaniesz najbardziej zaawansowane technologie benchmarkingowe, zrównoważoną kartę wyników (BSC), system ciągłego doskonalenia kaizen, 6 sigma, macierz starej dobrej grupy Boston (dostępne są opcje - GE / matryce Mackensey dla estetyki), a także najnowsze cuda podejścia procesowego, planowania sieci, MRP, szczupłej produkcji…
Jeśli jednak powiesz „chałwa” wiele razy, nie stanie się ona słodsza w twoich ustach. Skuteczność mechanizmów jest możliwa dzięki adaptacji w ramach rosyjskich przedsiębiorstw określonej filozofii na poziomie pracowników. Jak mówi japońskie przysłowie: „Zły właściciel hoduje chwasty, dobry uprawia ryż, mądry uprawia ziemię, dalekowzroczny kształci robotnika”. Jedną z możliwości takiej „edukacji” jest ścisła współpraca specjalistów – bezpośrednich przewoźników i odbiorców zaawansowanych technologii, którzy z reguły są przedstawicielami różnych kultur narodowych.
Zmień, zanim będziesz musiał (Jack Welch)
Pomimo potencjalnych negatywnych konsekwencji, konieczne jest rozpoznanie perspektyw studiowania i zrównoważone połączenie pozytywnych elementów kultury organizacyjnej firm rosyjskich i zagranicznych. Ponieważ efekt synergiczny może potencjalnie powstać w oparciu o współpracę międzynarodową i różnice w kulturach narodowych pracowników 1 , należy powiązać strategię rozwoju firmy, jej zarządzanie i kulturę organizacyjną.
1 Synergia, efekt synergiczny (z greckiego synergos – działający razem) – wzrost efektywności działania w wyniku połączenia, integracji, scalania poszczególnych części w jeden układ dzięki tzw. efektowi systemowemu.
W tym celu kultury narodowe współpracujących partnerów muszą być opisane według grupy kryteriów, które pomogą określić konkretne kryteria, w których kultury narodowe są ze sobą w konflikcie lub są do siebie podobne. Na przykład Studlein opracował cztery kluczowe oceny w celu zbadania zgodności kultur narodowych i biznesowych partnerów:
Podobieństwo kultur: kultury partnerów mają niewielkie różnice, przy wzajemnej adaptacji partnerów może wystąpić synergia;
Kompatybilność kultur: kultury partnerów są kompatybilne i pomimo dużego dystansu kulturowego (w porównaniu z pierwszą opcją) w procesie współpracy możliwe jest nabywanie kompetencji kulturowych i osiągalny jest efekt synergiczny;
Komplementarność kultur: aby w tym przypadku osiągnąć synergię, konieczna jest wzajemna zdolność i zdolność partnerów współpracy do uczenia się pokonywania różnic międzykulturowych;
Niezgodność kultur: kultury partnerów nie są podobne i nie uzupełniają się. Szczególnie w przypadkach komplementarności i kompatybilności kultur istnieje potencjał do efektu synergicznego (jak np. według badań w przypadku współpracy rosyjsko-niemieckiej). Sukces interakcji międzykulturowych zależy od poziomu świadomości i wiedzy o kulturze partnerów, chęci do nauki i tolerancji w komunikacji międzykulturowej. Dopiero na tej podstawie można rozpocząć proces uczenia się międzykulturowego w celu celowego tworzenia przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
Nieprzewidywalność rozwoju kultury organizacyjnej przedsiębiorstw wielonarodowych wynika z interakcji w jej ramach różnych narodowych kultur pracowników. W jaki sposób różne kultury narodowe wchodzą w bezpośrednią interakcję w ramach jednej firmy? Czy można mówić o „symbiozie” 2 kultur w ramach międzynarodowego przedsiębiorstwa? Odpowiedzi na te pytania są niejednoznaczne.
2 Z greckiego. symbioza - kohabitacja.
W niniejszym artykule podjęto próbę analizy tych aspektów „od wewnątrz” za pomocą dynamicznego modelu kultury organizacyjnej przedsiębiorstw wielonarodowych, który opisuje dynamikę interakcji kultur narodowych pracowników w ramach jednego przedsiębiorstwa (rys. 2).
Ryż. 2. Model kultury organizacyjnej przedsiębiorstw wielonarodowych – dynamika interakcji kultur narodowych pracowników
Na ryc. 2 podkreśla etapy rozwoju tej interakcji, a mianowicie:
1) Na początkowym etapie pracy, w ramach jednej kultury organizacyjnej, spotykają się po raz pierwszy pracownicy - nosiciele różnych kultur narodowych;
2) Kultury narodowe pracowników zaczynają ze sobą współdziałać. Kontakt rozpoczyna się od procesu rozpoznania, podczas którego powstają rozbieżności między obserwowaną rzeczywistością a światopoglądem partnerów;
3) Interakcja przejawia się w postaci „tarcia” między różnymi kulturami narodowymi (te „tarcie” może wystąpić dla każdego z omówionych poniżej parametrów kultury narodowej). Wyzwalaczami poznawania różnic międzykulturowych są zwykle kryzysy, które powstają w wyniku odchyleń oczekiwań od działań partnerów we współpracy międzykulturowej;
4) W wyniku „tarcia” i wzajemnej adaptacji pojawiają się takie cechy kultur narodowych partnerów, jak „siła” lub „słabość”. W tym przypadku „siła” lub „słabość” kultury narodowej jest rozumiana jako względna zdolność wartości pewnej kultury do obrony odpowiednich wartości innej kultury. Wartości kultury „słabszej” łatwiej ulegają przekształceniu pod wpływem wartości kultury „silniejszej”. Na przykład, jaki stosunek do czasu będzie „silniejszy” w kulturze organizacyjnej przedsiębiorstwa z zespołem rosyjsko-niemieckim: monochromatyczny, charakterystyczny dla Niemców, czy polichromia, charakterystyczna dla Rosjan;
5) Potencjalnie różne kultury narodowe mogą z powodzeniem współdziałać, pokonując pojawiające się trudności, w wyniku których powstanie efekt „symbiozy” kultur i stanie się możliwe wypracowanie pewnego „stopu kultur” – nowego organizacyjnego kultura „wzbogacona” o najlepsze cechy narodowych kultur pracowniczych (mechanizm i warianty tego rozwoju analizowane są poniżej);
6) Ostatnią fazą kształtowania się kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa wielonarodowego może być efekt synergii osiągnięty poprzez integrację i scalenie różnych kultur narodowych pracowników przedsiębiorstwa w jedną kulturę organizacyjną.
Ruch to życie
Model dynamiczny wykorzystuje podejście dialektyczne do wyjaśnienia procesów zachodzących w kulturze organizacyjnej przedsiębiorstw wielonarodowych pod wpływem narodowych kultur pracowników. Powodem tego jest to, że w ramach tej samej kultury organizacyjnej występują sprzeczności wynikające z tego, że są nosicielami różnych kultur. „Sprzeczność” w tym przypadku jest interpretowana jako „różnica”, „nierówność” cech kultur, które jednak można porównywać za pomocą pewnych systemów parametrów (patrz krytyczne parametry kultur w następnym podrozdziale).
Następnym logicznym krokiem w zrozumieniu tego modelu jest stwierdzenie, zapożyczone z dialektyki Hegla, że „sprzeczności leżą u podstaw wszelkiego ruchu i witalności; tylko to, w czym istnieją wewnętrzne sprzeczności, porusza się, posiada wytrwałość i aktywność. Tutaj logika samorozwoju poprzez sprzeczności służy wyjaśnieniu procesów zachodzących w kulturze organizacyjnej przedsiębiorstwa wielonarodowego pod wpływem narodowych kultur pracowników.
Interesujące jest również zwrócenie się do praw dialektyki materialistycznej - prawa jedności i walki przeciwieństw (lub prawa przenikania się przeciwieństw), które „ujawnia sprzeczności jako wewnętrzne źródło, impuls, motywującą siłę każdego ja -ruch" . W procesie interakcji różnych kultur narodowych w ramach jednej kultury organizacyjnej możliwy jest rozwój nowej kultury organizacyjnej.
Ostatecznego wyniku w ogólnym przypadku (bez odwoływania się do konkretnych kultur) nie można określić, ale możemy mówić o następujących głównych opcjach interakcji różnych kultur narodowych w ramach jednego przedsiębiorstwa:
(1) kultury narodowe mogą być tak różne, że każda próba interakcji zakończy się niepowodzeniem;
(2) w procesie kształtowania kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa wielonarodowego dominować będzie kultura narodowa jednej grupy pracowników;
(3) kultury narodowe będą mogły z powodzeniem współdziałać, pokonując pojawiające się trudności, w wyniku czego powstanie efekt „symbiozy” kultur i stanie się możliwe opracowanie pewnego „stopu kultur” - a nowa kultura organizacyjna „wzbogacona” o cechy narodowych kultur pracowników (opcja ta pokazana jest na ryc. 2 ).
Zmierzymy boa dusiciela u papug
Na potrzeby badania opracowano następującą listę parametrów krytycznych, za pomocą których ocenia się wpływ narodowych kultur pracowników na kulturę organizacyjną przedsiębiorstw wielonarodowych:
1. Parametry hierarchii i dyscypliny w zespole:
1.1. stopień delegacji uprawnień;
1.2. odległość mocy;
1.3. stopień niezależności decyzji podejmowanych przez pracowników przedsiębiorstwa;
1.4. lojalność pracowników wobec firmy / poziom oportunistycznych relacji w zespole.
2. Klimat moralny i psychologiczny w zespole:
2.1. stopień indywidualizmu / kolektywizmu;
2.2. stopień zaufania wzdłuż pionu;
2.3. poziom zaufania w poziomie;
2.4. stopień kobiecości / męskości.
3. Postrzeganie czasu i stosunek do przyszłości:
3.1. orientacje długoterminowe;
3.2. chęć uniknięcia niepewności.
3.3. monochromatyczny/polichromatyczny stosunek do czasu 3 ;
3 Na przykład w Niemczech postrzeganie czasu jest liniowe i przeważnie monochromatyczne. Oznacza to, że w danej chwili robi się tylko jedno, kolejność czynności wykonywana jest krok po kroku, zgodnie z wcześniej opracowanym planem (sekwencja liniowa). Niemcy nie lubią robić kilku rzeczy na raz. Wolą skupić się na jednej rzeczy i ukończyć ją zgodnie z harmonogramem.
3.4. apetyt na ryzyko / pragnienie stabilności;
3.5. postrzeganie innowacji.
Na podstawie tych grup parametrów budowane są wykresy (ryc. 3 i 4), pokazujące pozycję określonej kultury organizacyjnej w odniesieniu do kryteriów hierarchii i dyscypliny w zespole, klimatu moralnego i psychologicznego w zespole, percepcji czas i stosunek do przyszłości. Te grupy parametrów wyznaczają osie współrzędnych trójwymiarowej przestrzeni, w której określa się empirycznie położenie kultur organizacyjnych różnych przedsiębiorstw.
Ryż. 3. Koncepcja metodologii badania kultury organizacyjnej przedsiębiorstw wielonarodowych (na przykładzie przedsiębiorstw rosyjsko-niemieckich)
Wykres na ryc. 3. jest zbudowany w następującym układzie współrzędnych:
Oś X – „Parametry hierarchii i dyscypliny w zespole”;
Oś Y - „Parametry klimatu moralnego i psychologicznego w zespole”;
Oś Z - „Parametry charakteryzujące postrzeganie czasu i stosunek do przyszłości”.
Ustalenie pozycji kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa na osiach X, Y, Z następuje poprzez sumowanie szeregu ważonych wskaźników tej kultury organizacyjnej. Tak więc na osi x mamy:
X = a 1 *i 1 + b 1 *j 1 + c 1 *k 1 + d 1 *l 1 , gdzie
A1 - ocena stopnia delegowania uprawnień;
B 1 - ocena dystansu mocy;
C 1 - ocena stopnia samodzielności decyzji podejmowanych przez pracowników przedsiębiorstwa;
D 1 - ocena lojalności pracowników wobec firmy / poziom relacji oportunistycznych w zespole.
Wskaźniki a 1 , b 1 , c 1 , d 1 są wyznaczane empirycznie poprzez ankietę. Pytania kwestionariusza budowane są w oparciu o powyższe parametry krytyczne. Odpowiedzi respondentów otrzymane podczas badania są analizowane, w wyniku czego przypisywane są im określone wartości liczbowe - wskaźniki a 1 , b 1 , c 1 , d 1 . W badaniach kultur G. Hofstede przyporządkowanie wyrażenia liczbowego parametrom kulturowym zachodzi w podobny sposób.
Współczynniki i 1 , j 1 , k 1 , l 1 są wagami, których wartość określa się poprzez ocenę ważności (na potrzeby badania) odpowiednich wskaźników (a 1 , b 1 , c 1 , d 1 ). Istnieje zależność między wagami: i 1 + j 1 + k 1 + l 1 = 1.
Ta logika badania parametrów kultury organizacyjnej wzdłuż pozostałych dwóch osi układu współrzędnych – Y i Z – jest podobna.
Na podstawie wyników analizy wyników ankiety dla każdego przedsiębiorstwa budowany jest punkt w opisanym układzie współrzędnych (X, Y, Z). Otrzymujemy pewien układ punktów w przestrzeni trójwymiarowej. Ustalono empirycznie, że punkty odpowiadające kulturom organizacyjnym tego samego typu przedsiębiorstw wielonarodowych, jak i czysto mononarodowych, mają tendencję do grupowania w „chmury” – obszary akumulacji (rys. 3).
Zasadne jest mówienie o istnieniu pewnego ogólnego kryterium, które pozwoliłoby stwierdzić, czy interakcja między przedstawicielami dwóch różnych kultur jest możliwa w ramach przedsiębiorstwa wielonarodowego, czy nie. Nazwijmy to kryterium „przekrojem bliskości”. W rozpatrywanym przypadku jest odległość między punktami C i B, tj. odległość między centrami dwóch „chmur” odpowiadających kulturom organizacyjnym przedsiębiorstw czysto rosyjskich i czysto niemieckich. Kryterium jest większe od zera. Jeśli odpowiadające im współrzędne wzdłuż osi X, Y, Z są mniejsze niż to kryterium, to przedstawiciele różnych kultur narodowych mogą potencjalnie współdziałać ze sobą w ramach wspólnego przedsięwzięcia. Kolejnym interesującym obszarem badawczym jest ustalenie określonej wartości dla tego kryterium. Ustawmy trzy "sekcje sąsiedztwa" dla każdej osi: X, Y, Z. Wyraźmy to wzorami dla punktu C o współrzędnych (x 1; y 1; z 1) i punktu B o współrzędnych (x 3 ; y 3; z3):
Jeżeli warunki tego systemu są spełnione, to przedstawiciele dwóch różnych kultur narodowych mogą potencjalnie wchodzić ze sobą w interakcje.
Jeżeli wszystkie współrzędne punktów A, B, C danego układu współrzędnych są znormalizowane tak, aby były równe i porównywalne, to układ ten można zapisać w postaci:
Jak wynika z przedstawionego modelu i przeprowadzonych badań empirycznych, kultura organizacyjna przedsiębiorstw wielonarodowych to złożona i sprzeczna interakcja kultur pracowniczych. Współrzędne punktu A nie są po prostu średnią arytmetyczną odpowiednich współrzędnych punktów B i C. Poprzez analizę odchyleń niektórych parametrów kultury organizacyjnej przedsiębiorstw z zespołami rosyjsko-niemieckimi od podobnych parametrów czysto rosyjskich i czysto niemieckich przedsiębiorstw, można wyciągnąć wnioski na temat wpływu kultur narodowych Rosjan i Niemców na kulturę organizacyjną ich wielonarodowych przedsiębiorstw.
Ryż. 4. Koncepcja metodologii badania kultury organizacyjnej przedsiębiorstw wielonarodowych: analiza „strefy jedności” i „strefy konfliktu”
Można mówić o istnieniu pewnej „strefy jedności” (rys. 4), w ramach której potencjalnie możliwa jest współpraca między przedstawicielami różnych kultur w postaci wielonarodowego przedsiębiorstwa. Parametry kultury w granicach „strefy jedności” są dość blisko siebie i nie mają charakteru krytycznego niedopasowania. Wszystkie punkty wykresu, które leżą poza „strefą jedności”, znajdują się w „strefie konfliktu”. W tym ostatnim współpraca między przedstawicielami różnych kultur w formie przedsiębiorstwa wielonarodowego jest trudna ze względu na silne różnice narodowe.
Aby przyspieszyć rozwój jednolitej kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa wielonarodowego, konieczne jest prowadzenie różnorodnych działań szkoleniowych dla pracowników w następujących obszarach:
Rozwój umiejętności komunikacyjnych: nauka języka narodowego i biznesowego partnerów, a także ich niewerbalnego języka migowego;
Postrzeganie różnic i podobieństw kulturowych: uważne posługiwanie się normami kulturowymi, otwartość na cudzy sposób zachowania i myśli;
Analiza przez pryzmat postaw uwarunkowanych własną kulturą: krytyczna analiza własnej kultury.
Energetyczne Giganty
Rozważane aspekty współdziałania pracowników – przedstawicieli różnych kultur narodowych – są jednym ze sposobów na poprawę efektywności przedsiębiorstw wielonarodowych działających na globalnym rynku technologii, urządzeń i usług dla elektrowni jądrowych. Na tym silnie skonsolidowanym rynku nie ma wielu dużych graczy: europejska grupa AREVA, amerykańskie firmy General Electric i Westinghouse, japońskie Mitsubishi itp. Przejdźmy do praktyki zarządzania międzynarodowym zespołem grupy AREVA. Na koniec 2005 roku AREVA zatrudniała prawie 60 000 pracowników w 49 krajach. Menedżerowie i inżynierowie stanowią 34% pracowników firmy, personel techniczny i administracyjny 40%, a pracownicy 26%.
AREVA zatrudnia przedstawicieli różnych narodów i kultur, o różnych systemach rządowych i standardach przemysłowych (rozmieszczenie pracowników AREVA według regionów świata przedstawiono na rys. 5). Kluczowym imperatywem firmy jest wzmacnianie kultury organizacyjnej grupy poprzez szerzenie podstawowych wartości i praktyk poprzez rozwój pracowników, z uwzględnieniem różnorodności lokalnych kultur narodowych w każdym kraju, w którym działa grupa AREVA. AREVA dostrzega potrzebę rozwijania spójnej kultury organizacyjnej, aby być konkurencyjnym. Można to osiągnąć poprzez szkolenia międzykulturowe w kluczowych obszarach i systematyczną komunikację między pracownikami z różnych krajów.
Ryż. 5. Rozkład pracowników AREVA według regionów świata, os. oraz %
Aby wzmocnić pozycję AREVA jako firmy międzynarodowej, realizowane są następujące wydarzenia mające na celu wymianę doświadczeń, rozwój komunikacji międzykulturowej i umiejętności zawodowych pracowników:
Od 2002 roku działa Uczelnia AREVA, pomagając wypracować wspólne wartości, wizję strategiczną i model zarządzania firmą. W 2005 roku 2650 menedżerów wzięło udział w szkoleniach i programach AREVA University;
Raz w roku organizowane są „Dni Zarządzania” AREVA, gromadzące około 200 kadry kierowniczej i 100 przyszłych menedżerów firmy;
Projekt AREVA Team rozwija komunikację między różnymi oddziałami firmy;
Seminaria objazdowe kilka razy w roku gromadzą do 120 menedżerów z różnych działów firmy w celu wymiany doświadczeń;
W 2005 r. liczba godzin szkoleniowych przypadających na pracownika wyniosła 24,5 godziny;
Integralną częścią strategii AREVA na rzecz wzmocnienia wspólnych wartości międzynarodowej międzynarodowej firmy oraz rozwoju kariery osobistej pracowników jest rozwój mobilności zawodowej. Aby zwiększyć świadomość pracowników o ich możliwościach rozwoju w firmie, AREVA ma program rozpowszechniania informacji o rotacjach i związanych z nimi perspektywach pracowników (na przykład za pośrednictwem „strony talentów” – strony talentów). Liczba pracowników uczestniczących w programie mobilności rośnie: w 2003 roku w programie rotacyjnym AREVA wzięło udział 618 pracowników, aw 2005 roku liczba ta wzrosła do ponad 1500 transferów pracowników. Ta ostatnia wskazuje również na realizację przez firmę dużych projektów poza Francją: budowę fińskiego bloku z reaktorem EPR, budowę fabryki paliw MOX w USA itp.
Ciągła praca nad rozwojem jednolitej kultury organizacyjnej wielonarodowego zespołu AREVA jest ważnym elementem globalnej konkurencyjności firmy.
Daj mi punkt wsparcia, a poruszę świat (Archimedes)
Gdy globalizacja nabiera tempa, zmiany następują we wszystkich obszarach ludzkiej działalności: ekonomii, polityce, kulturze i tak dalej. W nasze życie wkraczają nowe wyzwania. Jak możemy być konkurencyjni w nowym środowisku? Jakich zagrożeń musimy unikać i jakie korzyści kryje nadchodząca epoka?
Cechą charakterystyczną współczesnego biznesu jest złożona interakcja krajowa i międzynarodowa. Globalizacja prowadzi do powstania pewnej ponadnarodowej kultury biznesowej, której zasady i reguły są wspólne dla niemal większości biznesmenów na świecie. Z drugiej strony rośnie zróżnicowanie narodowe i kulturowe: narody i społeczności etniczne dążą do zachowania swoich wartości kulturowych i ochrony przed erodującym wpływem kultury masowej.
Wszystkie te cechy współczesnej gospodarki światowej stawiają na porządku dziennym kwestię wpływu kultur narodowych różnych krajów na międzynarodową działalność gospodarczą; wpływ zewnętrzny – na poziomie interakcji z klientami, dostawcami itp. oraz wewnętrzny – pomiędzy pracownikami międzynarodowego przedsiębiorstwa. Badanie fenomenu kultury, analiza możliwości i ograniczeń, jakie niosą ze sobą stałe kulturowe, to zjawiska dotychczas izolowane w rosyjskiej praktyce biznesowej. Ale światowa praktyka, która idzie naprzód, świadczy o perspektywach zarządzania kulturą organizacyjną przedsiębiorstwa wielonarodowego, z uwzględnieniem specyfiki kultur narodowych jego pracowników.
Źródła: 1. AREVA: Sprawozdanie Zarządu Zarządu, 2005 r. 2. Fey C.F.; Nordahla C.; Zaetterstroem H.: Sekret sukcesu: rozwój i zrozumienie tego, co sprawia, że kultura organizacyjna zagranicznej firmy jest skuteczna w Rosji. Stockholm School of Economics w St. Petersburg. Research Working Papers Series, # 98 – 102. 1998. 3. Scheuss R.W. Strategische Anpassung der Unternehmung: Ein kulturorientierter Beitrag zum Management der Unternehmungsentwicklung, St. Gallen, 1985. 4. Krótko I.G. Kształtowanie kompetencji międzykulturowych w zakresie komunikacji marketingowej // Marketing i badania marketingowe. 2002. Nr 6 (42), s. 31-42. 5. VI Lenin: Karol Marks: krótki esej biograficzny o marksizmie. – M.: Wyd. Surf, 1918 (http://magister.msk.ru/library/lenin/lenin008.htm). 6. Metodologia New Age: „Heglowska idealistyczna dialektyka”, „Marksowska dialektyka materialistyczna” (http://freewww.elcat.kg/tusz/RussianUT/r19.htm). 7. Psychologia. Słownik / Pod generałem. wyd. Pietrowski A.V.; Yaroshevsky M.G. - wyd. 2 M. 1990. 8. Hofstede G. Kultura organizacyjna / Zarządzanie zasobami ludzkimi / Wyd. Pula M.; Walner M.: Piotr. 2000. 9. Elektroniczna Biblioteka Naukowa Wojewodina (http://enbv.narod.ru/text/Econom/ses/str/0534.html). 10. Pezoldt K.: Kooperation von deutschen und osteuropaeischen KMU: Entwicklung von Synergiepotentialen durch interkulturelles Lernen, w: Meyer J.A. (hr.): Kooperation von kleinen und mittleren Unternehmen in Osteuropa, LohmarKoeln, 2004, S. 281307. 11. Stuedlein Y.: Management von Kulturunterschieden, Wiesbaden, 1997.
1. Kultura biznesu- wartości, które istnieją w organizacji. To oni określają sposób, w jaki prowadzimy biznes. Sama koncepcja jest bardzo szeroka. W ramach kultury biznesu możemy więc rozważyć etykietę biznesową, negocjacje, dokumentację, współpracę z organami podatkowymi, społeczną odpowiedzialność biznesu i tak dalej. Najczęściej kultura biznesowa rozumiana jest jako: społeczna odpowiedzialność biznesu. Inni uważają, że społeczna odpowiedzialność biznesu to tylko sposób na przyciągnięcie uwagi do swojej firmy i wypracowanie pozytywnego wizerunku. Jest również wskaźnik wewnętrzny kultura. to dbanie o swoich pracowników. W końcu, jeśli przedsiębiorstwo ma odpowiedzialność społeczną wobec zespołu, to można śmiało powiedzieć, że niesie kulturę biznesową w swoim otoczeniu. Jednym z ważnych czynników wpływających na działalność przedsiębiorstwa jest: kultura organizacyjna biznesu. Pozwala nie tylko na poprawę relacji między pracownikami, ale tworzy specyficzną atmosferę, która zamienia firmę w jedną całość, co pozwala znacznie szybciej i skuteczniej realizować swoje cele. Struktura kultury biznesowej: - po pierwsze jest ciągłym rozwojem etyka biznesu, Poszanowanie wszystkim pracownikom, partnerom, dostawcom, a nawet konkurentom bez wyjątku. Szef firmy musi zawsze przestrzegać warunków zawartych umów, stwarzać doskonałe warunki pracy i płacy. Ważne jest również, aby nie stosować brudnych metod w konkurencji, co może prowadzić do dobrych wyników, ale w przyszłości negatywnie wpłynąć na reputację firmy; - Po drugie kultura biznesowa jest duch korporacyjny, owocne komunikacja między wszystkimi pracownikami zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz przedsiębiorstwa. Możliwe jest zjednoczenie osób o różnych zainteresowaniach poprzez wspólne wyjazdy na konferencje, seminaria, wystawy czy różne imprezy rozrywkowe. Dość często, aby zachować ducha korporacji, szkolenia, której techniki są zapożyczone z bogatego doświadczenia firm zachodnich. Zaangażowani są również znani specjaliści z zagranicy, którzy udzielają znaczącej pomocy we wdrażaniu technologie korporacyjne. Tak poważne podejście może oznaczać tylko jedno – przedsiębiorcy doskonale zdają sobie sprawę z ogromnego znaczenia kultury organizacyjnej w biznesie, uważają ją za jeden z ważnych elementów działalności firmy na rynku.
2. Jednym z kluczowych elementów kultury korporacyjnej rosyjskich organizacji, które aktywnie wpływają na procesy pełnego wejścia Rosji do globalnego systemu podziału pracy, jest biznes etyka (etyka biznesu). Treść koncepcji "etyka biznesu" sprowadza się do pewnej formy zachowania, której podstawą jest poszanowanie interesów zarówno Twojej korporacji, jak i partnerów, klientów oraz społeczeństwa jako całości, nie wyrządzanie im krzywdy. Ta sama zasada dotyczy zawodników. Normy etyczne mają na celu uzyskanie korzyści przez jak największą liczbę uczestników rynku oraz zapewnienie równych szans w dostępie do zasobów i wyników zarządzania. Podstawą nowoczesnej etyki biznesu jest umowa społeczna i społeczna odpowiedzialność korporacji. Jednocześnie umowa społeczna jest nieformalnym porozumieniem pomiędzy korporacją a jej otoczeniem zewnętrznym na temat jednolitych norm zachowania. Etyka biznesowa dotyczy trzy podwładny hierarchiczny poziomy: 1. poziom światowy (hipernormy). Są to normy najwyższego poziomu, oparte na uniwersalnych wartościach ludzkich i utrwalone w „Zasadach Międzynarodowego Biznesu” – światowym kodeksie etycznym przyjętym w 1994 roku w Szwajcarii przez przedstawicieli biznesu z USA, Europy Zachodniej i Japonii; 2. przepisy krajowe(poziom makro w skali branży lub gospodarki narodowej, np. „Dwanaście zasad prowadzenia biznesu w Rosji”; 3. poziom korporacyjny(mikropoziom w skali pojedynczego przedsiębiorstwa, firmy i ich klientów). Główne podejście do kształtowania kultury biznesowej na poziomie korporacyjnym opiera się na fakcie, że etyka biznesu jest jednym z fundamentów globalizacji procesów gospodarczych. Opanowanie standardów etycznych biznesu usuwa bariery kulturowe w tworzeniu łańcuchów technologicznych pomiędzy firmami z różnych krajów. pytania testowe
1. Jaka jest kultura biznesowa? 2. Czym różni się kultura biznesu od społecznej odpowiedzialności biznesu? 3. Jaka jest struktura kultury biznesowej? 4. Co jest podstawą nowoczesnej etyki biznesu? 5. Na jakich poziomach funkcjonuje etyka biznesu? 6. Dlaczego ważne jest przestrzeganie etyki biznesowej we współczesnej Rosji?
Wykład 9 REGIONALNE I KRAJOWE CECHY BIZNESOWE
Kultura ma znaczący wpływ na to, jak konsument postrzega siebie, na dobra, które nabywa i używa, na proces kupna i sprzedaży. Jednocześnie firmy produkcyjne skupiają się na makrokulturach, a nie na rynkach globalnych czy krajowych.
G. Hofstede43 doszedł do wniosku, że kultury co najmniej 66 krajów podzielają cztery zasady, które można wykorzystać jako podstawę do definiowania, porównywania i przeciwstawiania różnych kultur narodowych oraz identyfikowania segmentów rynku, które są wrażliwe na warunki zewnętrzne44. Być może ty, będąc konsumentem analityk behawioralny, pewnego dnia będziesz odpowiedzialny za opracowywanie globalnych strategii marketingowych, a potem będziesz musiał zwracać uwagę na te wartości przy opracowywaniu strategii odpowiadających poszczególnym krajom. Indywidualizm kontra kolektywizm. Indywidualizm charakteryzuje się wagą jednostki i takimi cnotami, jak wiara w siebie i osobista niezależność, co w niektórych przypadkach oznacza, że interes jednostki musi być postawiony ponad interesami grupy społecznej. W tabeli. 11.3 wymienia różnice w postawach i zachowaniach związanych z indywidualizmem i kolektywizmem. Chęć uniknięcia niepewności. Społeczeństwo reaguje na nieodłączną życiową niepewność i dwuznaczność na różne sposoby. Niektóre kultury wypracowały specjalne zasady lub rytuały na takie sytuacje, inne znajdują wyjście w bardziej tolerancyjnym podejściu do manifestacji sprzeciwu.
Definicja „Generacji N” („Generacja Y”) jest podsumowaniem danych z Rozdz. 7. - Uwaga. wyd.
Odległość od władzy. Dystans między władzą a ludem odzwierciedla stopień zgodności społeczeństwa z wysoką pozycją różnych struktur władzy. Obejmuje to centralizację władzy, zachętę ze strony władz akceptowanych w społeczeństwie, cechy interakcji między ludźmi o nierównym statusie. Kobiecość (kobiecość) - męskość (męskość). Czynnik ten determinuje stopień, w jakim społeczeństwo wspiera wartości tradycyjnie uznawane za męskie lub żeńskie. Pewność siebie, chęć odniesienia sukcesu, troska o dobrobyt materialny wiążą się z męskością; w świadomości społecznej troska o innych, troska o środowisko, wsparcie dla przegranych utożsamiane są z zasadą kobiecości.
Tabela 1 1.3. Indywidualizm i kolektywizm: różnice
| | Indywidualizm (np. USA, Australia, Kanada) | Kolektywizm (np. Hongkong, Tajwan, Japonia) |
| Niezbędny wybór | Zdeterminowany wewnętrznymi atrybutami, cechami charakteru | Zdeterminowany przez autorytatywnych krewnych, przyjaciół |
| Rola otoczenia | Samoocena (np. standardy porównań społecznych, źródła samonagrody) | Samostanowienie (na przykład relacje z innymi określają osobowość i wpływają na osobiste preferencje) |
| Wartości | Szczególna rola „odrębności”, indywidualności | Szczególna rola powiązań, relacji |
| Czynniki motywujące | Skup się na różnicy, wyższa potrzeba własnej wyjątkowości | Koncentracja na podobieństwie, wyższa potrzeba nie wyróżniania się |
| Zachowanie | Odzwierciedla osobiste preferencje, potrzeby | Związany z preferencjami dla potrzeb bliskich |
Kultura geograficzna
Jeśli istnieją narodowe cechy kulturowe wspólne dla całego kraju, jego obszary geograficzne mogą czasami mieć własne kultury.
Na przykład US Southwest charakteryzuje się „luźnym” stylem życia, który wyraża się w popularności wygodnego ubioru, rozrywki poza domem i aktywnego uprawiania sportu. Ponadto południowy zachód charakteryzuje się innowacyjnym podejściem do nowych produktów, takich jak sztuka współczesna i terapie alternatywne (w porównaniu z bardziej konserwatywnym, stonowanym podejściem, które można znaleźć w innych obszarach geograficznych Stanów Zjednoczonych). Na kształtowanie się określonych podstawowych wartości na danym obszarze geograficznym wpływają takie czynniki jak klimat, przynależność religijna ludności, wpływy etniczne i inne zmienne. Według badań kultura może również rozprzestrzeniać się poza granice kraju, stanu i regionu, obejmując kulturę, klimat, instytucje, organizacje biznesowe i zasoby każdego regionu.45 Niedawne badanie respondentów przeprowadzone w 2013 r. przez Harris Interactive wskazuje, że pieniądze są bardzo pożądana wartość, ale ta wartość różni się w zależności od regionu. Na Zachodzie 40% respondentów wskazuje, że obiektem ich pożądania są cudze pieniądze, podczas gdy na północnym wschodzie tylko 28% respondentów udzieliło takiej odpowiedzi z różnych regionów.
Podstawowe wartości Ameryki Północnej
Podstawowe wartości Kanady i Stanów Zjednoczonych, nieco podobne, odzwierciedlają różne korzenie narodowe ludności tych krajów. W krajach Ameryki Północnej, które są dość młode w porównaniu z krajami azjatyckimi i europejskimi, wartości są mniej rygorystyczne.
Fundacja Amerykańskich Wartości
Zaledwie dwa pokolenia temu Stany Zjednoczone były krajem rolniczym. I pomimo najwyższego obecnie poziomu urbanizacji, wiele podstawowych wartości Amerykanów ma korzenie agrarne. Tradycje religijne i etyczne wywodzą się z doktryny kalwińskiej (purytańskiej), która wiąże się z indywidualną odpowiedzialnością i pozytywną etyką pracy. Anglosaskie prawo cywilne, rządy prawa i instytucje przedstawicielskie mają angielskie korzenie; idee demokracji egalitarnej i świeckiego ducha sięgają czasów rewolucji francuskiej i amerykańskiej. Okres niewolnictwa i jego konsekwencje, europejska imigracja przez trzysta lat miała ogromny wpływ na amerykański charakter. Nic dziwnego, że amerykańskie wartości są zorientowane na społeczeństwo posiadające, ponieważ kraj ten został założony przez biznesmenów, a zatem wartości przedsiębiorcze są integralną częścią kultury współczesnej Ameryki47. Chociaż większość ludzi staje się obecnie pracownikami dużych organizacje, a nie rolnicy czy właściciele małych sklepów, towary i usługi są kupowane, a nie wytwarzane, amerykańskie wartości są w dużej mierze agrarne – czyli etyka dobrej pracy, samowystarczalności i przekonania, że jedna osoba może wiele zrobić .
Amerykańskie wartości i reklama
Jakie podstawowe wartości są najbardziej atrakcyjne dla programów reklamowych i marketingowych? W tabeli. 11.4 opisuje osiem podstawowych wartości z punktu widzenia Amerykanów. Niekiedy oskarża się reklamodawców o odwoływanie się głównie do strachu, snobizmu czy pobłażania sobie, ale po zapoznaniu się z danymi w tabeli. 11.4, zdasz sobie sprawę, że w rzeczywistości podejścia, które wymieniliśmy, wcale nie są najczęstsze. Firmy produkcyjne, które wyznają podstawowe wartości, takie jak ciężka praca, osiągnięcia i zasłużony sukces, optymizm, równe szanse na osiągnięcie dobrobytu, osiągają znacznie większy sukces. Ten zestaw wartości wyjaśnia, dlaczego najbardziej udaną reklamą telewizyjną wyemitowaną podczas Super Bowl w 2005 r. była reklama piwa Budweiser, w której tłum na lotnisku wiwatował na cześć amerykańskich żołnierzy powracających z wojny.
Aby nie obrażać tradycji lub zwyczajów danego kraju, reklamodawcy muszą dobrze rozumieć jego wartości. W reklamach Benettona, włoskiego producenta odzieży, często poruszane są kwestie społeczne. Ale większość Amerykanów nigdy nie widziała najbardziej prowokacyjnych reklam Benettona. Na jednym z nich widzimy zarysy wielobarwnych balonów, które po bliższym przyjrzeniu się okazują się prezerwatywami. Reklama została wydana w ramach akcji bezpiecznego seksu, podczas której wszyscy odwiedzający sklepy Benetton otrzymywali darmowe prezerwatywy. Ta reklama, którą niektórzy uważali za obraźliwą dla uczuć wierzących, rozeszła się po całej Europie. W całej Europie pokazywano też inne reklamy, które zdaniem twórców głoszące harmonię międzyrasową, uznano również za zbyt prowokacyjne dla Stanów Zjednoczonych. Ta reklama, która kontynuuje temat „zjednoczonych kolorów” Benettona, pokazuje rękę białego mężczyzny i czarnego mężczyznę zakutego w kajdanki w tych samych kajdankach. Została zakazana w Stanach Zjednoczonych po tym, jak mniejszości uznały to za sugerowanie, że czarny mężczyzna został przedstawiony jako przestępca i oskarżył Benettona o rasizm49.
Tabela 11.4. Adaptacja firm do podstawowych wartości Dobrobytu materialnego Amerykanów
Miarą osiągnięć i sukcesu jest przede wszystkim ilość i jakość dóbr materialnych. Przedmioty, które widzą inni ludzie, mają dużą wartość - ubrania znanych projektantów, luksusowe samochody, duże domy. I chociaż grupy społeczne okresowo buntują się przeciwko takim wartościom, dobrobyt pozostaje fundamentem systemu amerykańskiego. Amerykanie przywiązują dużą wagę do komfortu (wygodny transport, centralne ogrzewanie, klimatyzacja, technologie oszczędzające pracę) i uważają to za niepodważalne „prawo” do posiadania takich rzeczy.
Polacy moralności
Amerykanie wierzą w spolaryzowaną etykę i oceniają działania na podstawie „dobrych” lub „złych”. Normą są sądy polarne: legalne lub nielegalne, moralne lub niemoralne, cywilizowane lub prymitywne. Konsumenci stosują ten rodzaj osądu do urzędników państwowych, polityków i firm, uznając je za moralne lub nie, i rzadko wystawiają mieszane recenzje. Podobnie reklama, która jest „trochę wprowadzająca w błąd” jest oceniana jako zła, nawet jeśli przekaz jest prawdziwy. Jednak pod pewnymi warunkami to samo zachowanie można ocenić za pomocą znaku plus lub minus, w zależności od sytuacji. Hazard jest ogólnie nielegalny lub uważany za „niewłaściwe” zachowanie, ale w formie rządowej loterii, z której część zysków zostanie przeznaczona na cele charytatywne, może być uważany za „właściwe” zachowanie.
Praca jest ważniejsza niż zabawa
Według amerykańskiego systemu wartości praca kojarzy się z celowością i dojrzałością, a zabawa z frywolnością, przyjemnością i dziećmi. Jeśli w innych kulturach najważniejszymi wydarzeniami są wakacje, wakacje i wypoczynek z dziećmi, to w Stanach Zjednoczonych nawet socjalizacja często kojarzy się z pracą.
Czas to pieniądz
Amerykanie postrzegają czas inaczej niż wiele innych kultur. W USA czasy są bardziej precyzyjne, podczas gdy np. w Meksyku czasy są przybliżone. Amerykanie zazwyczaj są punktualni, pracują według z góry ustalonego harmonogramu i oczekują, że inni również docenią ich czas.
Koniec tabeli. 11,4
Ciężka praca, optymizm, przedsiębiorczość
Amerykanie uważają, że należy identyfikować problemy i podejmować wysiłki, aby je rozwiązać. Jeśli ciężko pracujesz, możesz liczyć na sukces. Europejczycy czasami śmieją się ze swoich amerykańskich przyjaciół, którzy szczerze wierzą, że można znaleźć rozwiązanie każdego problemu. To przekonanie opiera się na założeniu, że człowiek jest panem własnego losu i może go kontrolować. Kultura amerykańska głosi, że ciężka praca jest nagradzana, rywalizacja jest siłą, a indywidualne osiągnięcia są najważniejsze. Przedsiębiorczość jest odzwierciedleniem roli pracy, optymizmu i znaczenia zwycięstwa w amerykańskim systemie wartości.
Władza nad naturą
Podstawowe amerykańskie wartości rodzą uległość wobec natury – w przeciwieństwie do buddyzmu i hinduizmu, które głoszą jedność i „współpracę” człowieka z naturą. Stosunek Amerykanów do natury jako zdobywców opiera się na trzech założeniach: wszechświat jest mechaniczny, człowiek jest panem Ziemi, ludzie różnią się jakościowo od wszystkich innych form życia. Amerykańska reklama przedstawia ludzi dominujących w swoim naturalnym środowisku, takich jak mężczyźni zmagający się z łysieniem czy kobiety nie chcące znosić zmarszczek.
Równość
Wszyscy ludzie powinni mieć równe szanse. I choć społeczeństwo amerykańskie wciąż nie jest wolne od dyskryminacji, podstawowe wartości zapisane w ustawodawstwie głoszą równość wszystkich ludzi, zwłaszcza tych, którzy akceptują wartości i zachowania większości społeczeństwa.
filantropia
Amerykańskie wartości polegają na pomocy tym, którym los nie był zbyt sprzyjający. Pomoc wyraża się w formie darowizn dla nieznanych osób i grup, które znalazły się w niebezpieczeństwie w wyniku klęsk żywiołowych, niepełnosprawności lub innych niesprzyjających okoliczności. Organizacje takie jak American Lung Association czy American Cancer Society istnieją i działają z powodzeniem dzięki wierze w ludzkość mieszkańców Stanów Zjednoczonych. Dla korporacji filantropia to nie tylko odpowiedzialność społeczna, ale także ważny „most” komunikacyjny.
Różnice w wartościach USA i Kanady
Kanada i Stany Zjednoczone są pod wieloma względami podobne, ale wartości i instytucje tych krajów różnią się znacznie. W szczególności można mówić o istnieniu ideologii kanadyjskiej, w przeciwieństwie do amerykańskiej, w mniejszym stopniu. Nacisk na indywidualizm i osiągnięcia sięga czasów rewolucji amerykańskiej; Kanada nie musiała znosić takich wstrząsów. To, co odróżnia Kanadę od jej zamożnego i dość agresywnego sąsiada, to bardziej neutralna, przyjazna twarz. Kanadyjczycy znają amerykańskie media i instytucje lepiej niż odwrotnie.
Kanada i Stany Zjednoczone mają różne historie i znajdują się w różnych sytuacjach. Na przykład prawo i porządek w Kanadzie jest pod ochroną Królewskiej Kanadyjskiej Policji Konnej, która zaczęła pilnować granicy kraju znacznie wcześniej niż amerykański patrol graniczny. Seymour Lipset, jeden z najbardziej szanowanych analityków stosunków kanadyjsko-amerykańskich, uważa, że właśnie dlatego Kanadyjczycy generalnie bardziej szanują prawo niż obywatele amerykańscy50. W tabeli. 11.5 wymienia inne różnice między wartościami dwóch krajów Ameryki Północnej sformułowanymi w badaniach S. Lipset.
Tabela 11.5. Różnice w wartościach USA i Kanady
| Kanada | USA |
| Obywatele są bardziej praworządni | Mniej przestrzegania prawa |
| Nacisk na prawa i obowiązki społeczności | Nacisk na indywidualne prawa i obowiązki |
| Sąd jest postrzegany jako uosobienie władzy państwowej | Sąd demonstruje żywotność władzy państwowej |
| Praworządność | Skłonność do zmiany lub ignorowania zasad |
| Zmiana status quo w systemie | Używanie nieformalnych, agresywnych, a czasem nielegalnych metod, aby poprawić to, co dana osoba uważa za złe. „Wysoki poziom bezprawia i korupcji w Stanach Zjednoczonych wynika częściowo z silnego pragnienia odniesienia sukcesu” |
| Według Kanadyjczyków palące pragnienie odniesienia sukcesu to trochę zły gust. | „Amerykanie wielbią sukces”, praca ma duże znaczenie |
| Relacje społeczne są wysoko cenione | Wysokie wymagania dotyczące etyki stosunków pracy. Osiągnięcia są wysoko cenione (badanie Goldfarb) |
| Kanadyjczycy są ostrożniejsi | Amerykanie mają większą awersję do ryzyka |
| Sieć korporacyjna Kanady charakteryzuje się większą gęstością. W 1984 r. 80% spółek prawa handlowego było prowadzonych przez przedstawicieli 7 rodzin; 32 rodziny i 5 konglomeratów zarządza około 33% wszystkich aktywów niefinansowych | 100 największych firm posiada około 33% wszystkich aktywów niefinansowych; wiele małych firm |
| Tylko 5 banków posiada 80% wszystkich depozytów | Tysiące małych banków |
| Słabo rozwinięte przepisy antymonopolowe | Na rozwój biznesu duży wpływ ma opinia publiczna skierowana przeciwko monopolom i oligarchiom. Surowe przepisy antymonopolowe |
| Wsparcie dla państwowych form własności | Zachęcanie do konkurencji i małych firm |
| Wśród liderów świata biznesu – z reguły osób z uprzywilejowanych warstw społeczeństwa – nie ma wielu osób ze specjalnym wykształceniem. | Wielcy biznesmeni mają zwykle wykształcenie specjalne |
| Dużą wagę przywiązuje się do programów społecznych i wsparcia rządowego. Liczba związkowców w stosunku do ogólnej liczby pracowników jest dwukrotnie wyższa niż w USA | Nacisk na wolną przedsiębiorczość |
| Mała liczba organizacji lobbingowych, nawet jak na tak słabo zaludniony kraj. Gdy politycy wyznaczają linię partyjną, lobbing nie ma większego znaczenia. | W Kongresie zarejestrowanych jest 7000 organizacji lobbingowych: kongresmeni mogą głosować według własnego wyboru, więc lobbing jest bardzo skuteczny |
Mówiąc o specyfice kultury biznesowej w Rosji, należy zwrócić uwagę na sprzeczną dwoistość systemu wartości, która wiąże się z faktem, że Rosja jest krajem euroazjatyckim, znajdującym się na pograniczu cywilizacji Wschodu i Zachodu.
Znany ekspert w dziedzinie interakcji międzykulturowych Richard Lewis nazywa rosyjską kulturę biznesu „schizofreniczną”, czyli łączeniem niekompatybilnych właściwości. W rosyjskim systemie wartości można znaleźć zarówno cechy właściwe wschodowi (kolektywizm, zależność od rodziny, nierówność w związkach, pracowitość itp.), jak i cechy właściwe Zachodowi (przedsiębiorczość, niezależność, indywidualizm).
Współczesna rosyjska kultura biznesowa jest niejednorodna. Cechy charakterystyczne dla przedsiębiorców i kadry kierowniczej dużych firm są wprost przeciwne do cech charakteryzujących ich personel. Na przykład ich stosunek do ryzyka, odpowiedzialności i przejąć inicjatywę. Firmy powstałe przed i po 1991 roku stoją w silnym kontraście. Pierwsza charakteryzuje się typową kulturą radziecką: bez względu na to, jak zmienia się skład top menedżerów, kadra pozostaje taka sama, przekazując swoje metody i podejście kolejnym pokoleniom. Przywódcy współczesnych organizacji rosyjskich kierują się pewnym uniwersalnym modelem zachodnim, zaczerpniętym głównie z podręczników amerykańskich. Chęć zaszczepienia w firmie zamerykanizowanej kultury spotyka się z wewnętrznym oporem pracowników i nie jest to przypadek – badania pokazują, że amerykańska i rosyjska kultura biznesowa w żaden sposób nie pokrywają się.
Najbliższa nam kultura biznesowa to francuska. Dobrze dogadujemy się również z Niemcami, Skandynawami i Hindusami. Mimo kardynalnych różnic Rosjanie mogą z powodzeniem współpracować z Amerykanami, ponieważ ich kultura jest bardzo prosta, łatwo się w niej poruszać, wystarczy nauczyć się kilku podstawowych zasad. Rosjanom bardzo trudno jest znaleźć wspólny język z Arabami, Chińczykami, a zwłaszcza z Japończykami.
Uważa się, że Rosjanie łatwo dostosowują się do cech partnera biznesowego. Taka zdolność adaptacji i podatność jest charakterystyczna dla wszystkich kultur, które łączą „niekompatybilne” właściwości. Oprócz nas ta cecha jest charakterystyczna np. dla Hindusów, którzy podczas negocjacji zawsze starają się dostosować do swojego partnera.
Kulturze trudno się urzeczywistnić, dopóki nie spotka się z czymś zupełnie innym od siebie. Możesz docenić właściwości rosyjskiej kultury biznesowej, patrząc na siebie oczami obcokrajowców. Pierwszą rzeczą, na którą zwykle zwracają uwagę, jest specyficzny stosunek Rosjan do norm prawnych, brak zamiaru ścisłego przestrzegania prawa. Przewodnik dla niemieckich biznesmenów podróżujących do Rosji mówi: „Uważaj: jak tylko nawiążesz nieformalne stosunki z Rosjanami, nakłonią Cię do złamania prawa”. W kraju, który zajmuje 154. miejsce na świecie pod względem korupcji, byliby szczęśliwi, gdyby postępowali zgodnie z prawem, „gdyby było dobrze napisane, gdyby obciążenie biznesu nie było tak wygórowane”. W porównaniu z Niemcami i Amerykanami, przedstawicielami kultury uniwersalistycznej, Rosjanie reprezentują kulturę partykularną. W pierwszym przypadku prawo jest rozumiane jako coś niezmiennego, obowiązującego dla wszystkich bez wyjątku, niezależnie od osobistych okoliczności; w drugim potwierdzona jest względność prawa, na którą wpływa wiele przypadkowych okoliczności.
Kolejnym punktem, na który zwraca uwagę większość respondentów, jest szczególna siła nieformalnych relacji w rosyjskiej komunikacji biznesowej. Biznes w Rosji jest osobisty, wszystko opiera się na koneksjach i nie jest to zaskakujące: „jeśli nie możesz polegać na prawie, po prostu musisz zaufać sobie i otaczającym cię osobom”. To nie przypadek, że każda dyskusja o rosyjskich firmach kończy się listą nazw własnych (kto z kim jest związany, kto co kontroluje), bo tylko w ten sposób można zrozumieć, co się dzieje.
Trzecią oznaką rosyjskiej kultury biznesowej jest szczególny związek między biznesem a rządem, tendencja do ich łączenia. Od władz zależy, czy firma otrzyma pozwolenie na otwarcie punktu w danym miejscu, czy nie. Czynnik ten dotyczy nie tyle ingerencji państwa w gospodarkę, ile lokalnych relacji z władzami lokalnymi i organami kontrolnymi. Ważna staje się umiejętność „negocjowania” z nimi.
Kolejną cechą rosyjskiej kultury biznesowej jest dobra adaptacja rosyjskich biznesmenów do zmian w otoczeniu zewnętrznym, szybka reakcja na to, co dzieje się na poziomie zarządzania. Cudzoziemcy często mówią o rosyjskiej pomysłowości, niestandardowym myśleniu, umiejętności przetrwania w każdych warunkach i znalezienia wyjścia z każdej sytuacji. Jednak ta pozytywna cecha ma również negatywne konsekwencje: Rosjanie ze względu na zdolności adaptacyjne rzadko myślą o strategiach długoterminowych, licząc na krótkoterminowe zyski i „szybkie pieniądze”. Warunki, w jakich zmuszeni są pracować rosyjscy biznesmeni, uczą ich nieuchronności ryzyka. Często rozpoczynają projekt bez opracowania planu na dużą skalę, tylko z grubsza wyobrażając sobie, ile wysiłku, czasu i pieniędzy będą musieli na niego wydać. „Zacznijmy, a potem zobaczymy, jakoś się przebijemy” – mówią.
Rosjanie działają impulsywnie i irytują wielu zagranicznych partnerów nawykiem pośpiechu, czyli umiejętnością zebrania się w ostatniej chwili, zmobilizowania wszystkich sił i wykonania ogromnej ilości pracy, a następnie powrotu do zrelaksowanego, apatycznego stanu.
Również struktura wewnętrzna firm szokuje wielu obcokrajowców. Mylą ich losowa organizacja procesów biznesowych i pracy pracowników (nie wiadomo, kto za co odpowiada), taki sam poziom wynagrodzeń dla specjalistów o różnych kwalifikacjach, niska motywacja personelu do wyniku końcowego. Rosyjskie firmy charakteryzują się dużym dystansem władzy z wyraźnym kolektywizmem pracowników. Pracownicy są silnie uzależnieni od przełożonych, czekają na instrukcje, nie wykazują inicjatywy, nigdy nie kłócą się z szefem. Jednocześnie zespół jest bardzo zgrany w środku. Efektem tego jest nie tylko wzajemna pomoc i wzajemna odpowiedzialność, ale także silne „wyrównywanie”, zamiłowanie do liczenia cudzych pieniędzy, niechęć do wyróżniania się z tłumu wyjątkowymi osiągnięciami.
Jeśli partner biznesowy...
… z USA
Amerykanie mają opinię najbardziej bezwzględnych biznesmenów na świecie. W negocjacjach zachowują się bardzo surowo, wpędzają wroga w kąt, zawsze przychodzą dobrze przygotowani. Jednocześnie dość łatwo o kompromisy. Ich głównym zadaniem jest jak najszybsze zawarcie umowy, bo „czas to pieniądz”. Zagorzali indywidualiści: nawet jeśli występują jako zespół, każdy będzie w nim solistą. Pracoholicy: nie uznają 40-godzinnego tygodnia pracy, pracuj tyle, ile potrzeba, aby jak najszybciej osiągnąć cel. Umowy są ściśle egzekwowane. Nie rozpoznają osobistych relacji w biznesie, kategorycznych przeciwników przyjaźni w pracy. Amerykańska firma działa jak maszyna: rozważnie i racjonalnie. Pracownicy muszą stale utrzymywać się w dobrej kondycji, zdać dodatkowe kursy edukacyjne pisać raporty z postępów. Amerykanie rzadko pozostają w jednej firmie na dłużej, kontrakty zawierane są zazwyczaj na rok, a zwolnienie nie jest uważane za haniebne.
… z Chin
Chińczycy długo budują relacje przed podjęciem decyzji o zawarciu umowy. Zazwyczaj szukają partnerów przez pośredników, z polecenia. Na negocjacjach zachowują się bardzo żałośnie, lubią wypełniać własną cenę. Kochają wszystko, co amerykańskie i chcą być traktowani tak samo jak zachodni partnerzy, dlatego spotkania z przedstawicielami chińskich firm najlepiej organizować w nowoczesnych centrach biznesowych lub drogich hotelach. Bardzo przebiegli i cierpliwi, często przeciągają negocjacje, aby cię zdenerwować i zaakceptować ich warunki. Zachowaj ostrożność przy podpisywaniu umowy sporządzonej przez Chińczyków – może ona zawierać warunki, na które się nie zgadzałeś. Podczas negocjacji Chińczycy będą odnosić się do najstarszej osoby w waszej grupie, nawet jeśli wśród was jest młoda osoba na wyższym stanowisku. Zabronione tematy, o których nie można rozmawiać z chińskimi partnerami biznesowymi: stosunki z Tybetem, Tajwanem, Hongkongiem, prawa człowieka, planowanie rodziny (Chiny mają zakaz posiadania drugiego dziecka). Najprawdopodobniej przed Twoim przyjazdem do Chin partnerzy poproszą o informacje o Twoich danych osobowych w celu sporządzenia horoskopu.
PS Jeśli wszystko jest mniej lub bardziej jasne w zachodniej kulturze biznesowej, to chińska rodzi wiele pytań. Dla tych, którzy zamierzają robić interesy z chińskimi kolegami, nasz następny artykuł to „Biznes w Chinach”.
