Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Основополагающей целью управления любым коммерческим предприятием является максимизация благосостояния его собственников. Увеличение благосостояния собственника складывается из роста рыночной стоимости капитала, инвестированного им в компанию, и доходов, получаемых от распределения прибыли. Инвестор, вкладывая денежные средства в тот или иной бизнес, ожидает от своих инвестиций определенный уровень доходности, устанавливаемый в зависимости от цены возможного использования инвестируемого капитала в ином бизнес-проекте с аналогичным уровнем риска. Если суммарный доход инвестора (рост рыночной стоимости вложенного капитала и полученные доходы от распределения прибыли) превышает требуемый уровень, компания создает добавленную стоимость для своих собственников. В противном случае стоимость разрушается.
Идея предельно ясна на уровне предприятия, непосредственно управляемого собственником. Однако при делегировании функций управления наемному менеджменту принцип максимизации благосостояния собственников теряет свою прозрачность, а реализация данной целевой установки связана с определенными проблемами.
В современных условиях собственники фактически не осуществляют контроль над деятельностью корпораций. Ограниченная информация в виде бухгалтерских отчетов и официальных пресс-релизов и отсутствие четких процедур оценки эффективности деятельности компаний затрудняет контроль собственников над использованием их капиталов. С другой стороны, менеджеры компаний зачастую не заинтересованы в повышении благосостояния акционеров, преследуя личные цели, в том числе из-за отсутствия конкретных ориентиров эффективности своей работы и адекватной мотивации в достижении заданных ориентиров.
Решение противоречий, присутствующих в практике корпоративного управления, имеет две составляющие: 1) совершенствование систем оценки эффективности деятельности предприятия и информационного обмена между его менеджментом и инвестиционным сообществом; 2) формирование адекватной системы мотивации и контроля менеджмента для достижения сбалансированности интересов управляющих и собственников.
В данной статье рассматривается один из вариантов создания дееспособной системы мотивации менеджмента на основе показателя экономической добавленной стоимости (economic value added - EVA), который устанавливается в качестве определяющего критерия эффективности деятельности компании.
Формирование финансовой основы системы мотивации менеджмента компаний должно быть направлено на достижение четырех основных целей:
Сбалансированность интересов менеджеров и акционеров. Размер вознаграждений, зарабатываемый менеджерами, должен зависеть от изменения благосостояния собственников компании. При этом особое внимание придается достижению сбалансированности интересов в долгосрочной перспективе во избежание ситуаций, когда менеджеры для получения более высоких вознаграждений активизируют текущие доходы акционеров в ущерб будущему росту компании. Реализация принципа выравнивания интересов заключается в правильном определении критериев успешной работы менеджеров и предоставлении им стимулов для реализации стратегий и осуществления инвестиций, направленных на максимизацию стоимости предприятия.
Достаточность мотивации. Стимулы, побуждающие менеджеров прилагать усилия к росту благосостояния собственников компании (в т.ч. работать интенсивнее, брать на себя риски, принимать непопулярные решения и т.п.), должны быть достаточно сильными.
Ограничение риска увольнений менеджеров. Установление прямой зависимости вознаграждений менеджеров от изменения благосостояния акционеров таит в себе высокий риск увольнений, так как снижение эффективности работы в краткосрочной перспективе под влиянием действия неблагоприятных макроэкономических факторов может повлечь уход менеджеров из компании. Это связано с тем, что менеджеры менее предрасположены к риску, чем акционеры. Инвесторы готовы принимать определенный риск в обмен на требование соответствующего уровня доходности при покупке акций компании, так как они могут снизить совокупный риск с помощью диверсификации своих капиталовложений. Менеджеры инвестируют свой человеческий капитал (т.е. опыт, знания, талант) в единственную компанию, в которой они работают, и не имеют возможностей диверсификации. Поэтому схемы премирования управленческого персонала должны строиться с учетом ограничения риска неполучения менеджерами вознаграждений до уровня, при котором вероятность их ухода из компании под воздействием неблагоприятных внешних факторов низка.
Экономичность. Целью создания системы премирования менеджеров, направленной на повышение эффективности деятельности управляемых ими корпораций, является максимизация акционерной стоимости, а не совокупного благосостояния акционеров и менеджеров. Поэтому размер вознаграждений, зарабатываемый менеджерами, должен быть приемлем с точки зрения собственников компании. Пропорции распределения стоимости между акционерами и менеджментом устанавливается в зависимости от ряда параметров: степени риска, которую менеджеры готовы принять на себя, вклада различных факторов производства (капитал и труд) в создание стоимости и др.
Одним из популярных инструментов повышения заинтересованности менеджеров в максимизации благосостояния акционеров является их стимулирование на основе предоставления грантов акций и/или опционов на акции компании. Однако подобные схемы премирования имеют ограниченную область применения. В основном они используются в рамках системы мотивации топ-менеджмента корпораций, и мало распространены на уровне бизнес-единиц ввиду слабой зависимости между результатами работы дивизиональных менеджеров и курсовой стоимостью акций. Кроме этого, не каждая компания в состоянии стимулировать своих менеджеров значительными грантами акций или опционов на акции.
В общем случае, не всегда возможна привязка размера получаемого менеджером вознаграждения к курсовой стоимости акций компании. Поэтому в большинстве схем премирования, используемых в настоящее время, размер вознаграждения менеджера обычно устанавливается в зависимости от выбранной оценки достигнутого уровня эффективности компании.
Стандартная система выплаты вознаграждений (или бонус-план) имеет три основных параметра: 1) планируемый уровень эффективности, за достижение которого выплачивается целевой размер вознаграждения; 2) минимальный уровень эффективности, который должен быть обеспечен, прежде чем премиальные начинают выплачиваться (нижний предел); 3) уровень эффективности, при котором размер выплачиваемого вознаграждения становится максимально возможным (верхний предел).
Таким образом, премиальные менеджеров зависят от результатов работы только в рамках установленного интервала эффективности. В зарубежной практике получила распространение схема «80 - 120», в которой за достижение минимального уровня эффективности в размере 80% запланированного уровня выплачивается 50% целевого бонуса, а при уровне эффективности в размере 120% запланированного выплачивается максимальное вознаграждение, равное 150% целевого бонуса. Дальнейшее повышение эффективности работы компании (свыше 120% от запланированного уровня) не оказывает влияния на размеры вознаграждений, выплачиваемых менеджерам.
мотивация менеджмент финансовый премирование
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Понятие мотивации как специфической функции менеджмента. Классификация методов и стратегии повышения трудовой мотивации персонала. Сущность содержательных и процессуальных теорий мотивации. Анализ существующей системы мотивации персонала на предприятии.
курсовая работа , добавлен 02.06.2011
Понятие и сущность процесса мотивации. Анализ основных направлений и школ, существующих в теории мотиваций в настоящее время, а также тенденций их развития. Краткая характеристика предприятия. Формы и методы мотивации персонала, используемые на ОАО "ГПК".
курсовая работа , добавлен 13.01.2013
Изучение основных проблем мотивации труда персонала в теории и практике менеджмента. Анализ системы управления мотивацией труда на ООО "Юнион". Пути повышения эффективности деятельности предприятия на основе совершенствования системы мотивации персонала.
дипломная работа , добавлен 26.09.2010
Сущность мотивации как специфической функции менеджмента. Основные теории мотивации. Анализ действующей системы мотивации персонала в ООО "Компания Модный Путь", исследование степени удовлетворенности персонала системой материального стимулирования.
курсовая работа , добавлен 02.10.2011
Характеристика мотивации как объекта исследования. История развития теорий мотивации. Системный подход к мотивации персонала. Анализ системы мотивации труда ООО "Магистраль". Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы мотивации.
дипломная работа , добавлен 30.04.2011
Мотивация как функция управления персоналом в организациях, понятие мотивации и стимулирования персонала. Методы диагностики мотивации трудовой деятельности в управленческом консультировании. Совершенствование мотивации трудовой деятельности менеджеров.
дипломная работа , добавлен 11.01.2012
Эволюция мотивации труда работников. Первичные и вторичные потребности, сложность мотивации через потребности. Понятие внутреннего и внешнего вознаграждения. Содержательные и процессуальные теории мотивации. Использование мотивации в практике менеджмента.
реферат , добавлен 18.07.2011
Понятие и особенности мотивации персонала в корпорациях, методы стимулирования. Мотивационный аудит как основной метод диагностики состояния мотивационной системы корпорации. Диагностика деятельности компании и состояния мотивации ОСАО "Ингосстрах".
дипломная работа , добавлен 12.07.2010
Теоретические основы кадрового менеджмента. Анализ уровня мотивации в ООО "Монтажавтоматика". Рекомендации по выбору формы обучения персонала и способов мотивации сотрудников на предприятии. Организационная культура как движущий фактор мотивации.
дипломная работа , добавлен 16.12.2010
Особенности мотивации менеджера по продажам. Виды мотивационных схем, которые работают сегодня на рынке товарной дистрибуции. Баланс материальной и нематериальной мотивационной схемы в управлении. Развитие системы мотивации в дистрибьюторской компании.
§ 1. Нефинансовая мотивация
Виды нефинансовой мотивации. Чрезвычайно финансовая нефинансовая мотивация. «Тимбилдинг», «веревочные курсы» и другие игры наемных работников. Расходы и результаты. Деньги - это не главное. Дайте им денег!
«Все искусство управления сводится к двум вещам: одарять и карать».
Султан Магомет II
О карах мы поговорили, теперь поговорим о дарах. Эти дары называются «нефинансовой» или «нематериальной» мотивацией.
Управление с позиции силы за тысячи лет доказало свою эффективность. Благодаря палочным методам управления были построены пирамиды и храмы, великие каналы и прекрасные города. Но все меняется, меняются и методы. Прошло время бить и принуждать, пришло время поощрять и мотивировать.
Безусловно, в очень и очень многих компаниях по-прежнему господствует потогонная система и репрессивный подход: «Делать и не рассуждать!». Однако такое отношение к работникам или компенсируется высокими заработками, или в городе, где находится компания, есть дефицит рабочих мест.
Но голое принуждение чаще всего уже не работает. Нельзя силой удержать хорошего специалиста - ведь больше не раб и не крепостной. Бывает сложно «вышвырнуть на улицу» плохого специалиста - мешает законодательство. Нельзя заставить работников работать по 14 часов в день, без отпусков и выходных.
Контроль и наказания по-прежнему необходимы. Но как поднять дух сотрудников, чтобы они эффективно работали не только под угрозой кнута? Как удержать ценных специалистов, чтобы они не ушли в другие компании?
Повышать зарплату?
Но деньги не решают эту проблему, - говорят эксперты по кадровому менеджменту. - Необходимо создать систему положительной мотивации, развивать корпоративную культуру, вызвать в людях чувство сопричастности к интересам компании.
Вот несколько цитат на эту тему:
«Хороший настрой человека к предстоящей работе - это немаловажный фактор для процветания фирмы».
«Используя нематериальные методы мотивации, компания стремится продемонстрировать лояльность по отношению к персоналу и обеспечить сотрудникам комфортные условия работы. Нематериальная мотивация призвана обеспечить стабильность в компании, в первую очередь снижение текучести кадров и укрепление корпоративного духа».
«Люди по-прежнему нуждаются в таких вещах, как общественное признание, осознание своей значимости, возможность самовыражения и самореализации, благоприятная психологическая атмосфера в коллективе».
С этим нельзя не согласиться. Хорошо, когда производственный процесс проходит в позитивной обстановке. Приятно работать в стабильной компании. Удачно, если к высокой зарплате прилагается перспектива подъема по служебной лестнице. Замечательно, когда работа не воспринимается каторгой, пусть и высокооплачиваемой.
Большинство хозяев тоже предпочитает видеть довольные, а не мрачно-сосредоточенные лица сотрудников. А в компаниях, занимающихся разработкой инновационных продуктов, да и везде, где в первую очередь требуется творчество, а не казарменная дисциплина, комфортная атмосфера напрямую влияет на результаты бизнеса.
Поэтому почти во всех современных компаниях хозяева и менеджеры пытаются построить «капитализм с человеческим лицом»; в разнообразных пропорциях соединяют негативные и позитивные стимулы, чередуют принуждение с развлечением.
Виды нефинансовой мотивации
«Мне доставляли удовлетворение выгоды, приносимые постом президента. Мне было приятно получать дополнительные доходы, связанные с этим постом, иметь персональную стоянку для машины, отдельную ванную, пользоваться услугами официантов».
Ли Якокка («Карьера менеджера»).
В список «нематериальных» стимулов входят все методы (кроме собственно зарплаты), которые используют для вознаграждения сотрудников за хорошую работу и для повышения их положительной мотивации.
Например:
Оплата медицинской страховки, скидки на приобретение продукции компании, оплата обедов.
Внутрифирменные праздники, загородные и экскурсионные поездки для работников и их семей.
Карьерное продвижение.
Долгосрочное обучение за счет компании, в том числе на степень MBA, специализированные тренинги и семинары.
Подарки от компании - небольшие сувениры и дорогие «ценные призы».
Улучшение рабочего места сотрудника (отдельный кабинет, установка нового компьютера и монитора, покупка дорогой мебели и т. д.).
Предоставление служебного автомобиля.
Так называемый «компенсационный пакет». Он может включать в себя регулярные бонусы (премии), безлимитный мобильный пакет, абонемент в спортивный зал, предоставление беспроцентного кредита, передачу акций компании во владение сотрудника (для топ-менеджеров), корпоративный пенсионный план.
Чрезвычайно финансовая нефинансовая мотивация
С точки зрения расходов на содержание наемного персонала нет никакого смысла отделять зарплату от «нематериальной мотивации». Из вышеприведенного перечня «мотиваторов» видно, что они обходятся не просто дорого, а очень дорого. И во многих случаях могут превышать размер базового оклада.
Компенсационный пакет, выделение служебных машин и кабинетов с кожаными креслами, оплата медстраховок и обедов - это не что иное, как прибавки к зарплате. Поэтому меня всегда удивляло, когда подобное стимулирование именуют «нематериальным». Моральное влияние таких стимулов равнозначно повышению жалованья или получению квартальной премии.
Но ведь есть и другие, менее денежные способы положительной мотивации?
«Тимбилдинг», «веревочные курсы» и другие игры наемных работников
«Для сотрудников важно чувствовать себя частью коллектива. Чтобы максимально приблизиться к этому, необходимо уделить особое внимание разработке корпоративной политики и культуры. В эти понятия традиционно входят: ценности, убеждения и правила компании, корпоративный лозунг и символика, этапы развития организации с указанием наиболее значимых достижений, фотографий. Эти важные составляющие корпоративной культуры должны быть наглядно представлены сотрудникам, чтобы они могли оценить статус компании и ее надежность».
(Из учебного пособия)
В Древнем Риме рабы сначала сидели за столом с хозяевами, с ними обращались почти как с членами семьи. По мере роста численности рабов и увеличения размера поместий появились должности старших рабов, десятников, надсмотрщиков, управляющих. Рабы надзирали за рабами, рабы управляли рабами, а сам хозяин имел дело уже только с управляющим («виликом»), который, как правило, был тоже рабом.
Когда хозяин открывает свой бизнес, обстановка в его фирме почти патриархальная. Офис может состоять из двух комнат, дистанция между хозяином и немногочисленными сотрудниками почти отсутствует.
Потом, когда в компании работают уже не двадцать, а сотня и более сотрудников, личность хозяина отчуждается от подчиненных. Они редко видят его воочию, а руководство в значительной степени переходит в руки менеджеров - людей, которые управляют его бизнесом или частями его бизнеса.
Структура продолжает усложняться. Увеличивается количество подразделений, старшие менеджеры нанимают младших менеджеров. Первоначальная бизнес-семья превращается в конгломерат слабо связанных между собой и нередко враждующих группировок.
Эндрю Карнеги, Джон Рокфеллер-старший, Генри Форд и другие отцы-основатели прекрасно обходись без команды. Они отдавали приказы заместителям, заместители - своим заместителям, те приказывали мастерам, мастера - рабочим. В таких структурах мнение отдельных звеньев (работников или солдат) почти не принималось во внимание.
Сегодня же создание «команды» («team-building») находится на первом месте в арсенале позитивных средств мотивации.
Декларируемая цель тимбилдинга: укрепление отношений между работниками по горизонтали (между равными) и вертикали (между начальниками и подчиненными), что должно снизить текучесть кадров, повысить корпоративный дух, превратить аморфное сборище наемных работников в «семью».
Инструменты командостроительства:
Коллективные пикники, поездки за границу, игры (футбол, пейнтбол и пр.), «пивные пятницы», «кальянные вечеринки» и другие экзотические формы совместного отдыха работников.
Выпуск корпоративных газет и журналов, создание внутреннего сайта и других средств «внутренней коммуникации»
Командоукрепляющие курсы и тренинги.
Кто придумывает и внедряет подобные вещи? Хозяин? Нет, этим занимаются наемные работники - сотрудники HR и PR отделов.
Роль хозяина в этом увлекательном процессе второстепенна. Ему лишь объясняют, что без тимбилдинговых мероприятий компания не сможет развиваться. Если взрослые люди не будут играть в пейнтбол (за счет хозяина), развлекаться на вечеринках (за счет хозяина), принимать участие в ролевых и спортивных играх, тренингах, турпоездках (за счет хозяина), то прибыль резко снизится, а немотивированные сотрудники начнут в массовом порядке увольняться - не обращая внимания на высокую зарплату и щедрые премии.
Сомневающегося хозяина убеждают, что это необходимо, что Все Так Делают. Довольный работник - хороший работник!
Ладно, делайте, - машет рукой хозяин.
И они делают. И они завалены работой. Ведь работники HR-отделов, помимо обязанностей отдела кадров, выполняют в компаниях функции замполитов, полковых священников и массовиков-затейников.
Все бы ничего, но всем этим людям надо ежемесячно платить зарплату. Кроме того, хозяин оплачивает услуги фирм, специализирующихся на организации духоподъемных мероприятий, подготовку и издание корпоративных газет и журналов, предназначенных для внутреннего использования, разные виды «обратной связи» и «внутренней коммуникации», включая запуск и поддержку практически бесполезного внутреннего сайта.
Это опять деньги. Очень много денег.
Расходы и результаты
Конечно, хозяин вправе тратить свои деньги на все что угодно. Тем более, когда ему нравится имидж щедрого барина. Проблема в том, что все эти затраты чаще всего не достигают поставленной цели.
Я верю, что игра в пейнтбол укрепляет дружеские связи между сотрудниками. Но разве они до этого ненавидели друг друга? Разве воскресный загородный пикник способствует росту производительности труда в понедельник? Скорее, наоборот.
На корпоративных играх хозяева и топ-менеджеры вынуждены участвовать в насквозь лицемерном спектакле: «Мы - одна команда», «Мы - такие же, как вы».
Верить в это нельзя - хотя бы из чувства самосохранения. Завтра вернется реальная жизнь, и только очень наивный работник может считать, что если вчера он сидел за столом с рядом с начальником или тянул с ним канат, то это даст ему хоть какие-то преференции.
Впрочем, буду объективным. Такие мероприятия (если они не добровольнопринудительные) приятны, как приятно любое дружеское времяпровождение.
Такие мероприятия полезны, потому что сотрудники могут увидеть хозяина в неформальной обстановке (иногда - вообще увидеть), обменяться парой слов с топ-менеджерами, получить пищу для разговоров и сплетен.
Такие мероприятия - насущная необходимость для сотрудниц, занятых на службе с утра до вечера. Где еще, как не на корпоративных вечеринках можно продемонстрировать новое платье и напомнить окружающим, что перед ними не только «старший специалист отдела анализа», но и красивая женщина?
Такие мероприятия повышают имидж компании. Одна из популярных тем: обсуждение сотрудниками разных компаний, кто и в каком месте проводил свой корпоратив, какие исполнители были приглашены и сколько на это было потрачено денег. И сотрудники очень гордятся, когда их собственная компания потратила намного больше, чем другие.
Но никто не задает себе неудобные вопросы: а отразились ли эти мероприятия на производительности труда и доходах компании?
Сотрудники стали работать интенсивнее, эффективнее, креативнее?
Есть данные, что сто тысяч долларов, потраченных на празднование Нового года, поднимают продажи компании на двести тысяч, а каждый доллар, инвестированный в нефинансовую мотивацию, приносит полтора доллара прибыли?
Есть достоверная информация, что высокооплачиваемый работник уходит в другую компанию и на меньшую зарплату только потому, что там проводится больше корпоративных вечеринок и коллективных выездов на природу?
Спрашивал ли кто-нибудь сотрудников, что они предпочтут: триста долларов прибавки к зарплате или корпоративные развлечения на такую же сумму?
Пробовал ли кто-нибудь выплатить своим людям премии вместо корпоратива и посмотреть на их реакцию?
За счет компании работников ведут в ресторан, за счет компании они отправляются в турпоездки. За счет компании они изучают английский язык, ездят на конференции в курортные места, посещают тренинги по менеджменту, маркетингу, личной эффективности, курсы повышения квалификации. Все это, наверное, способствует снижению текучести кадров и росту производительности труда.
Но вот на сколько именно снижает и повышает? И не получается ли так, что хозяин тратит на «нематериальную мотивацию» больше, чем получает взамен?
Деньги - это не главное
«Талантливый руководитель или хорошая корпоративная культура могут настолько повлиять на человека, что он никогда и не задумается о том, чтобы сменить работу, даже в случае отсутствия повышения заработной платы»
«Для многих специалистов (в виду и без того высокой заработной платы или особенностей личности, условий работы) деньги - не главное. Их интересует карьерный рост, расширение полномочий, гибкий график или смена рода деятельности в рамках компании. Иногда такого рода предложения могут стать даже более сильным мотиватором, нежели денежное вознаграждение».
Мнение экспертов
«Только два стимула заставляют людей работать: жажда заработной платы и боязнь ее потерять».
Генри Форд-старший
В социологических опросах часто задают такой вопрос: «Какие факторы вы считаете наиболее важными в работе?»
Обычные работники ставят «высокую зарплату» на четвертое или пятое место, потому что самое важное - это «ощущение сопричастности к происходящему», «интересная работа», «гибкий график», «дружеская обстановка в коллективе».
Налицо некорректная постановка вопроса. Было бы честнее сформулировать его таким образом: «Что бы вы выбрали, высокую зарплату или ощущение сопричастности к происходящему в компании?».
Или: «Вы согласитесь на снижение зарплаты, если это будет компенсировано предоставлением более интересной и самостоятельной работы?».
Полагаю, что при подобной постановке вопроса работники во многих случаях выберут высокую зарплату. Никто не станет отрицать важность комфортной рабочей атмосферы, но эту атмосферу необходимо дополнять такой зарплатой, которая позволит ощущать себя комфортно и после работы.
На своих семинарах я нередко слышу: «Вы неправы, когда сводите все к деньгам! А вот мы очень ценили совместные поездки, празднование Нового года, любили проводить время без разделения на начальников и подчиненных. Мы были в буквальном смысле одной командой!».
Однако я обнаружил любопытную особенность. В девяти случаях из десяти со мной делились воспоминаниями . Иначе говоря, люди, которые восхищались замечательным корпоративным духом в своей компании, уже из нее ушли.
Почему? Ясно, что не из-за плохой атмосферы в коллективе. Тогда остается одна причина - деньги. Скорее всего, в другом месте им предложили большую зарплату и лучшие возможности для карьеры (а что такое карьера, как не переход на более высокую должность с более высокой зарплатой?), и они - допускаю, что не без колебаний - перешли пусть в менее комфортное, но зато более прибыльное место.
Дайте им денег!
Лучшая работа - это работа, за которую лучше платят.
Я понимаю, что с этим утверждением можно поспорить. Но согласно опросу ВЦИОМ 64 % жителей России относятся к работе, прежде всего как к источнику средств к существованию, то есть ходят на работу только ради денег.
И еще одна красноречивая цифра: Споры об оплате труда составляют (86 %) из 232 147 исков, рассмотренных судами в первой половине 2008 г.
Основной причиной недовольства работой является низкая зарплата: именно поэтому хотят уволиться с нынешнего места 35 % респондентов. Остальные причины менее значимы: напряженный характер работы (11 %), неинтересная работа, отсутствие перспектив (по 7 %), несоответствие работы полученной специальности, невозможность улучшить жилищные условия (по 6 %), опасения, что при существующей зарплате не получится обеспечить приемлемую пенсию (5 %), задержки выплат зарплаты (4 %), угроза закрытия предприятия, семейные обстоятельства (по 2 %), плохие отношения в коллективе и конфликты с руководством (по 1 %).
(ВЦИОМ)
Исследование пяти причин, по которым сотрудники выбрали свою работу, показало, что в России на первом месте по популярности с большим отрывом оказался ответ «Зарплата» (55 %). На втором месте - «Оплачиваемый отпуск» (50 %). «Миссия, видение и ценности организации» оказались на 22-м месте. Они привлекают лишь 7 % респондентов. «Доверие к высшему руководству компании» - на 20-м месте (8 %). И наконец, «Возможность оказывать реальное влияние на результаты компании» - на 24-м месте (6 %).
(Данные международной консалтинговой компании Towers Watson)
И без этой статистики известно, что работник ждет от хозяина в первую очередь хлеба и уже потом - зрелищ. Зрелища он может купить и сам, было бы на что купить. Поэтому почти за всеми рабочими конфликтами и проблемами чаще всего стоят деньги, а желание повысить личные доходы - основная причина перехода от одного хозяина к другому.
Наемные работники приходят в компанию не для того, чтобы интересно проводить время в обществе хороших людей. Они пришли за деньгами. Они готовы отдать вам свое время и профессиональные умения. Но - за соответствующее вознаграждение.
Вам нужно чтобы они хорошо работали? - Дайте им хорошие деньги.
Вам нужно, чтобы они работали лучше? - Давайте им премии за конкретные результаты труда.
Вас беспокоит текучесть кадров? - Дайте им больше денег! Предложите набор денежных благ - медицинские страховки, программы долгосрочного вознаграждения, пенсионные планы, беспроцентные кредиты.
Деньги - первичный и самодостаточный стимул. Все остальные стимулы второстепенны и третьестепенны. Горе хозяину, который убедил себя в том, что сотрудников больше всего привлекает возможность оказаться в отличном коллективе и под началом чуткого руководителя.
Разумеется, работать в организации, где к тебе относятся с уважением, предпочтительнее, чем там, где об тебя вытирают ноги. Но если за оскорбительное отношение к личности работника, за выходки и капризы хозяина и начальников платят намного больше, чем за доброту и уважение, то люди предпочтут второе.
Пусть и с сожалением. Пусть и временно. Но любая работа - всегда временная.
Многие компании - мировые или национальные бренды - представляют собой потогонные производства, но очереди желающих устроиться туда на работу не иссякают. Почему? Потому что там платят деньги.
Платит иногда меньше, чем в небольших фирмах? - Но после работы в престижной компании вы сможете устроиться в другом месте с повышением в должности и зарплате.
Работа на износ? - Но за нее платят деньги.
Да, у каждого человека есть предел терпения. Но хозяин может повысить этот предел зарплатой и бонусами. Чем больше работник может потерять, демонстрируя хозяевам и начальникам свою независимость, гордыню, обиду, тем меньше вероятность, что он когда-нибудь на это решится. Слишком высока ставка - его собственное благополучие и благополучие его семьи.
Высокий корпоративный дух, преданность компании, желание напряженно и сверхурочно трудиться - все это гораздо быстрее достигается с помощью высоких зарплат и премий, чем мотивирующих тренингов. Бесполезно поднимать дух при низкой зарплате. Бесполезно уговаривать человека трудиться в два раза интенсивнее за те же самые деньги.
Кроме того, высокая зарплата упрощает управление компанией. Больше не нужно тратить время и деньги на трудо- и времязатратные мотивирующие мероприятия. Хозяин может размахивать большой зарплатой как большой дубиной, требуя соответствующей отдачи от работников. А средства, сэкономленные на отказе от второстепенных способов стимулирования, он может направить в премиальный фонд - на радость работников.
Из книги Материальная мотивация продавцов автора Лукич Радмило МПриложение 1 Мотивация по Ликерту (нематериальная мотивация отдела продаж) Ликерт различает четыре системы построения отношений начальника и группы. 1. Авторитарная система, основанная на эксплуатации. 2. Авторитарная система, основанная на добровольном
Из книги Эффективное управление автора Кинан КейтМотивация Чтобы заставить человека идти к цели, нужно понять, что служит для него мотивом, дать ему этот мотив и, наконец, поддерживать мотивацию.Использование мотивации предполагает обращение к трем основным потребностям человека, которые должны быть удовлетворены:
Из книги Арифметика маркетинга для первых лиц автора Манн Игорь БорисовичМотивация Ничто не мотивирует так, как все зачеркнутые дела, запланированные на неделю.Кстати, наглядность в данном случае – бесспорное удобство. Уже почти 10 лет я пользуюсь этим инструментом. И очень доволен результатами.Читатели книги «Маркетинг на 100 %» и слушатели
Из книги Выжми из бизнеса всё! 200 способов повысить продажи и прибыль автораМотивация Речь не о той мотивации, к которой прибегают спортивные тренеры мотивируют своих игроков перед ответственным матчем: «Мы всех порвем, вы – супербизоны, вы – лучшие». Нет.Мы говорим о внутренней мотивации, когда сотрудники идут на работу с удовольствием и
Из книги Инфобизнес на полную мощность [Удвоение продаж] автора Парабеллум Андрей Алексеевич Из книги Наемные работники: подчинить и приручить автора Занин Сергей§ 1. Нефинансовая мотивация Виды нефинансовой мотивации. Чрезвычайно финансовая нефинансовая мотивация. «Тимбилдинг», «веревочные курсы» и другие игры наемных работников. Расходы и результаты. Деньги - это не главное. Дайте им денег!«Все искусство управления сводится к
Из книги Management по-русски. Технология эффективного управления в малом бизнесе автора Данилов Владимир Наркисович2. Мотивация Кадры решают все. И.В. Сталин, советский государственный, военный и партийный деятель, руководитель СССР (сер. 20-х гг. -1953 г.) После того, как определена схема организационной структуры, разработаны бизнес-процессы и проекты описаний рабочего места, необходимо
Из книги Продающие рассылки. Повышаем продажи, используя email-маркетинг автора Броди Ян Из книги Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим автора Тарасов Владимир Константинович3.18 Мотивация Большая практика конкурсного отбора в резерв на выдвижение позволяет утверждать, что успех его проведения и конечные результаты в значительной мере зависят от мотивации участников: хотят или не хотят они участвовать в конкурсе; стремятся ли
Из книги Как качественно оценить человека. Настольная книга менеджера по персоналу автора Тибилова Т. М.Мотивация Мотивация содержит в себе четыре основных компонента, таких как: ? прямая материальная заинтересованность; ? личный интерес к работе; ? межличностные отношения в коллективе; ? содержание работы (престижность должности, компании с точки зрения
Из книги Великолепная команда. Что нужно знать, делать и говорить для создания великолепной команды автора Миллер Дуглас Из книги Доигрались! Как поколение геймеров навсегда меняет бизнес-среду автора Уэйд Митчел Из книги Покупатель на крючке. Руководство по созданию продуктов, формирующих привычки автора Хувер Райан Из книги Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации автора Болдогоев ДмитрийМотивация Для хорошего тренера (а зачем вам другой?) будут важны следующие моменты: возможность профессионального роста и обучения; возможность участвовать в разработке или доработке программ (не так много тренеров мотивированы на работу только по «чужим»
Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл Из книги Управление отделом продаж автора Петров Константин НиколаевичУ каждого человека имеются резервы, о которых даже ему известно далеко не всегда. Опытные менеджеры так организуют труд, что успех становится вполне предсказуемым. Для этого используют определенные приемы, направленные на создание соответствующих условий. Иными словами, речь идет о мотивации сотрудников.
Вдохновляет работников компаний стремительное продвижение по карьерной лестнице. Все более популярным становится обучение в виде регулярных тренингов и повышения квалификации. В некоторых фирмах пытаются заинтересовать сотрудников, организовывая полноценный отдых. Например, предлагают путевки, для чего заранее заключают договора с партнерами – туристическими агентствами. Корпоративное обслуживание нередко осуществляется на льготных условиях. К перечню возможных приемов добавим медицинское обслуживание.
Ощутимые плоды приносит также организация соревнований, на которых выявляются самые лучшие профессионалы, определенную роль играют грамоты, благодарности, но все-таки основным стимулом по-прежнему считается денежное вознаграждение. Оно включает в себя, кроме непосредственно оклада, процент и премии. Гратификация - вид вознаграждения, с помощью которого повышают заинтересованность агентов и брокеров. Не будем забывать о компенсациях, больничных и отпускных.
Общепризнанная система – начисление зарплаты, исходя из трех критериев. Первую часть выплачивают за выполнение непосредственных должностных обязанностей. Вознаграждение за выслугу лет дают в зависимости от индивидуальных заслуг. Работа за определенный отчетный период оценивается также с учетом отдачи каждого сотрудника. Дополнение к зарплате за инициативу и проявление способностей внушает оптимизм, поощряя к достижениям в дальнейшем. Менеджеры компаний отмечают заслуги работников и другими способами. Приятно получить ценный именной подарок за выслугу лет или за выполнение плана. Существует и такой важный критерий, как личный вклад в развитие предприятия. Руководители и владельцы фирмы имеют возможность проявить внимание к сотрудникам в дни рождения. Эксперты отмечают, что стимулирование труда во многих случаях экономически выгодно. Компания много теряет, когда уходит специалист высокой квалификации, посчитав, что его услуги не оценили по достоинству. Поэтому стоит отмечать реальный вклад сотрудника, чтобы ценный работник не занялся поиском лучших условий.
Практика работы на рынке показывает: ограничиваясь лишь разовой финансовой мотивацией, владельцы компаний нередко совершают ошибку. Недостаточно временного поощрения. Сотрудник будет с большим желанием вкладывать свои силы в компанию, если функционирует четкая схема, как оплаты, так и повышений. Вместе с тем, не стоит думать, что разовая финансовая мотивация не имеет смысла. Премии использовались всегда – не менее актуальны они и теперь.
Заработная плата всегда была одним из лучших средств мотивации сотрудников. При правильной мотивации сотрудников можно достичь поставленных целей в короткие сроки и эффективно расширить бизнес. Человек должен видеть цель, а его работа будет намного продуктивнее, если на каждом этапе действий он будет получать некоторое вознаграждение.
Монетарная мотивация и заработная плата связана со многими факторами, которые часто зависят от тех или иных особенностей предприятия. К заработной плате может относиться не только оклад, но и премии, надбавки и доплаты, которые служат денежной мотивацией. Наибольшее значение при мотивации персонала играют различного рода доплаты и премии.
Монетарная мотивация для персонала
Денежная мотивация служит самым лучшим поощрением за качественно выполненную работу. Сейчас существует много других методов, которые могут стимулировать сотрудников,но денежное вознаграждение наиболее эффективно. Мало сотрудников отдадут предпочтение бесплатному обучению для повышения квалификации, чтобы подняться по карьерной лестнице.
Правильное планирование денежной мотивации позволит создать слаженный трудовой коллектив, который поможет продвинуться бизнесу. Большой популярностью денежной мотивации пользуется льготный пакет, который предоставляет определенные бонусы. Некоторые пункты, входящие в него, предусмотрены законом, а отдельные – работодателем.
Развитие предприятия посредством монетарной мотивации
Монетарная мотивация позволяет не только мотивировать сотрудников, но и качественно развивать бизнес. Вознаграждение должно соответствовать качеству выполненных работ и прибыли предприятия. Это послужит отличным средством для повышения трудовой деятельности в коллективе.
Стоит понимать, что многие сотрудники очень внимательно относятся к получению премий и различных бонусов. При отсутствии мотивации их работоспособность снижается. Если прибыль предприятия напрямую зависит от действий того или иного сотрудника, процент монетарной мотивации должен быть повышен. Так сотрудник будет видеть стимул работать и повышать производительность. Денежная мотивация в виде вознаграждения должна выделяться в зависимости от стажа работы и квалификации сотрудника.
Условно монетарную мотивацию можно поделить на постоянную и временную. К постоянной относится оклад, компенсации за проезд и пользование мобильной связью. К временной – различного рода премии. При качественном выполнении работ сотрудник должен получать заработную плату выше средней той или иной должности и наоборот.
Материальная мотивация сотрудников позволяет добиться поставленных целей за короткий срок. Успех предприятия напрямую зависит от целеустремленности и работоспособности сотрудников. Не имея денежной мотивации, ни один сотрудник не будет беспокоиться о развитии бизнеса и получении прибыли предприятием.
Какой руководитель не мечтает построить работу в организации таким образом, чтобы сотрудники работали сами собой, стремясь достигнуть наивысших результатов в работе. Да, тогда бы и бизнес развивался семимильными шагами, и люди росли, как специалисты и руководитель получал хороший доход.
Воплотить ваши мечты в реальность поможет мотивация персонала в организации. До недавнего времени этой отрасли знаний отдавали небольшое значение. И только в последние годы, когда количество частного бизнеса стало превышать количество государственных учреждений, системе мотивации сотрудников к труду стали уделять большое значение.
Что такое мотивация? Научные термины о мотивации вы сможете прочесть и в энциклопедических словарях. Если же говорить обычным языком руководителя, то это внутренняя установка на хороший, продуктивный труд. Как правило, у большинства сотрудников эта мотивация отсутствует. Изо дня в день, выполняя один и тот же объем работы, получая фиксированную заработную плату, сотрудники не видят смысла развиваться. Так, постепенно, их дни становятся похожи друг на друга. Не видя перспективы карьерного роста, увеличения заработной платы, они не желают двигаться вперед. Задача руководителя состоит в том, чтобы найти правильный подход к людям, дать им мотивацию на хорошую работу. Как это сделать? Об этом пойдет речь далее.
Виды мотивации. Есть финансовая и нефинансовая мотивация сотрудников организации к труду. И первая и вторая имеют огромное значение в рамках одного коллектива.
Финансовая мотивация. Многие специалисты считают, что именно финансовая мотивация дает больший стимул к саморазвитию, к тому, чтобы человек желал не только закрепиться на данном месте работы, но и совершенствоваться, как специалист. Не думайте, что финансовая мотивация - это только высокая заработная плата. Если специалист придет на работу, где на его должности высокая заработная плата, он первое время будет вдохновлен таким заработком, но со временем этот доход станет для него обычным, стабильным. Тогда он будет снижать темпы в работе. Вы, безусловно, можете уволить его, взять на его место другого специалиста, который начнет также вдохновенно работать, а закончит аналогично вашему нынешнему сотруднику уйдет через тот же промежуток времени. Текучесть кадров не всегда приятна для руководителя. Как только специалист нарабатывает опыт - он уходит. Мы думаем, что вы мечтали абсолютно не об этом. К финансовой мотивации относятся различные премии, выплаты, денежные надбавки. Например, сотрудники хорошо справились с работой, удачно завершили выгодный контракт, их можно наградить денежной премией. Однако, чтобы эта премия стала хорошим стимулом к работе, о ней необходимо сообщить еще до начала выполнения контракта. На общем совещании сообщите коллегами, что если работа будет завершена в сжатые сроки, качество при этом не пострадает, то вы сможете выплатить всем людям, которые принимали участие в реализации проекта денежную премию. Заранее обговорите, какой процент от заработной платы составит эта премия. По итогам работы обязательно начислите ее всем сотрудникам, при этом сообщите о начислении также на совещании. Для чего это нужно? Если вы промолчите о начислениях, то сотрудники, безусловно, обрадуются повышенной заработной плате, но они не смогут понять, за какие заслуги эти выплаты были им переведены. Если же вы скажете о денежном вознаграждении после того, как проект будет завершен, то вы обрадуете сотрудников, но не дадите им мотивацию на хороший труд во время проекта. Они работали так же, как обычно. Хотя, могли бы вложить в дело больше сил, могли бы выполнить его гораздо быстрее, если бы знали о вознаграждении.
Не стоит награждать финансово сотрудников за все выполненные проекты. Для этого вы каждый месяц выплачиваете им заработную плату. Дополнительные денежные надбавки должны быть только для того, чтобы обратить внимание на наиболее сложные проекты, сделать их выполнение качественным и оперативным.
Нефинансовые способы мотивации к труду. Нефинансовые способы мотивации также имеют огромное значение, особенно в том случае, если финансовая мотивация налажена в организации хорошо. Если ваши сотрудники довольны заработной платой, они все равно могут покинуть вашу организацию, так как здесь они не видят уважительного отношения к себе, как к специалисту.
Ваша задача не только выплачивать заработную плату, но и прислушиваться к мнению подчиненных, создавать положительную, доброжелательную атмосферу в коллективе. Поэтому систематически вы должны проводить различные календарные праздники и мероприятия. Нет, в вашу задачу не входит конкретное проведение праздников. Вы должны способствовать их организации. К примеру, организуйте общий выезд сотрудников на природу, на пикник или шашлыки, прогулку на теплоходе, проведение праздников в стенах вашей организации. Очень важно, чтобы сам праздник состоялся во время рабочего дня. Далеко не каждый человек может пожертвовать своим выходным днем, чтобы посвятить его общению с коллегами. Итак, большую часть своей жизни мы видим перед собой эти лица. Если пикник - это дело добровольное, то на него придут около 20% организации. Если вы собираетесь во время трудового дня, то люди смогут собраться значительно быстрее. Скажем, 50% придут на праздник. Почему так мало? Мы не привыкли показывать себя в другом качестве перед сотрудниками. Да, мы ходим в деловых костюмах, выполняем свои должностные инструкции. Обсуждение же того, как мы танцуем, как общаемся в неформальной обстановке, не всегда может быть приятно людям, работающим в вашей организации. Поэтому постарайтесь организовать 100%-ую явку на мероприятие. Сделайте официальный рабочий день только в другой форме и в другом месте. Уважительной причиной может быть только официальный больничный. Тогда на встречу придут около 90% сотрудников.
Почему мы уделяем такое большое внимание подобным встречам? Все дело в том, что именно на подобных встречах формируется единый коллектив, который готов помогать друг другу, поддерживать в сложной ситуации. Почему там, где низкая заработная плата, плохие условия труда, работают хорошие специалисты и не желают уходить? Они работают потому, что ценят свой коллектив.
Также к нефинансовым средствам мотивации сотрудников мы можем отнести организацию рабочего места, комнат отдыха, хороший косметический ремонт в кабинетах, ненормированный рабочий день, возможность работать дома, оплачиваемый декретный отпуск и т.д.
Общие принципы мотивации. При мотивации персонала к работе необходимо применять различные методы поочередно. Не смешивайте одно с другим, не перегружайте сотрудников различными формами мотивации. Возьмите одну форму, внедрите ее в работу. Потом пусть пройдет некоторое время. Для людей мотивация должна быть ожидаемым и приятным событием, которое стимулирует к хорошей работе всего коллектива.
