Культура бизнеса
Дата:
26/10/2006
Тема:
Экономика
Производная успеха
Организационная культура российского бизнеса представляет собой весьма многоплановый и интересный для изучения организм. Являясь интегрирующим ядром продекларированных целей, отлаженных бизнес-процессов, утвержденной структуры компании, организационная культура во многом определяет деятельность компании, подобно тому, как атмосфера, будучи незаметной глазу, создает саму возможность органической жизни.
Связь между оргкультурой и успехом функционирования компании признается большинством менеджеров и интересует социологов и психологов уже на протяжении более 50 лет .
Носителями организационной культуры являются люди. Однако в зрелых компаниях оргкультура отделяется от людей и становится атрибутом компании, модифицируя поведение сотрудников в соответствии с теми установками и ценностями, которые составляют ее основу. Можно разграничить следующие формы оргкультуры предприятий в современной России:
Развитие оргкультуры в предприятиях с продолжительной историей, уходящей своими корнями в строгость плановой экономики советской эпохи;
Отпочковывание от транснационального спрута очередной бизнес-единицы российской локализации, организационная культура которой является привнесенным извне насаждением, не всегда естественным для русской почвы, но при этом зачастую весьма эффективным вариантом самоорганизации компании;
Развитие оргкультуры в предприятиях, созданных и функционирующих с начала 1990х гг. По мере усиления процессов глобализации и интернационализации хозяйственной жизни вопросы влияния национальных культур разных стран на многообразные аспекты деятельности компаний приобретают особую значимость. В данной статье анализируется кросс-культурное взаимодействие в рамках оргкультуры мультинациональной компании.
Зри в корень (Козьма Прутков)
Все три формы организационной культуры предприятий в России объединяет общий контекст – это национальная культура русских сотрудников, которая, подобно воде просачивается в ткань организационной культуры организации и служит ее первоосновой. Эта первооснова трансформируется под воздействием внешних стимулов (специфика клиентов, конкуренции и т.п.) и внутренних факторов (претензии собственников или лидеров компании, внутренний этикет поведения и др.). С точки зрения институционального подхода, культура рассматривается как совокупность социальных сообществ и систем, поддающихся структурированию по различным плоскостям. Рис. 1 поясняет данную концепцию с помощью многоступенчатой модели Шойса, в которой различают следующие плоскости культуры :
– национальная культура (в рамках одной страны),
– отраслевая культура (в рамках одной отрасли),
– организационная культура (в рамках одного предприятия).
Рис. 1. Институциональная классификация плоскостей культуры
Согласно определению голландского ученого Г.Хофштеде, «национальная культура программирует менталитет общества», а «организационная культура программирует мысли сотрудников организации» . Успех японских организаций в конкурентной борьбе в 1970х гг. привел к признанию значимости национальной культуры при анализе оргкультуры. Организационной культурой можно управлять, изменяя сложившуюся в компании практику. Ценности принимаемых на работу сотрудников работодателю трудно изменить: сотрудники компании, придя на работу, не могут оставить свою личность дома.
Шаманы русского бизнеса
Первый и второй варианты организационной культуры российского бизнеса существуют во многом на фоне друг друга. Это постоянное сопоставление исконно российских и не менее original зарубежных компаний само по себе призвано было бы привносить только хорошее в жизнь российских компаний: передовые практики управления и мотивации персонала, планирования производства, организацию продаж и т.п. Однако на практике можно наблюдать отнюдь не созидающие, а напротив разрушающие последствия копирования внешних составляющих оргкультуры зарубежных компаний. Одним из распространенных шагов навстречу процветанию является приглашение иностранных «варяг» для выработки панацеи от всех российских бед. И тут начинается праздник словоохотливых интеллектуалов. Чего только не приготовлено у них: вам предложат самые передовые технологии бенчмаркинга, систему сбалансированных показателей (BSC), систему постоянных улучшений кайзен, 6 сигма, матрицу старой доброй Бостонской группы (есть в наличии опции – матрицы GE/Mackensey для эстетствующих), а также последние чудеса процессного подхода, сетевого планирования, MRP, lean production…
Однако если сказать много раз «халва», во рту слаще не станет. Действенность механизмов возможна при адаптации в рамках российских предприятий некоторой философии на уровне сотрудников. Как гласит японская пословица: «Плохой хозяин растит сорняк, хороший – выращивает рис, умный – культивирует почву, дальновидный – воспитывает работника». Одним из вариантов такого «воспитания» является тесное сотрудничество специалистов – непосредственных носителей и реципиентов передовых технологий, являющихся, как правило, представителями разных национальных культур.
Меняйся до того, как тебе придется (Джек Уэлч)
Несмотря на потенциальные негативные последствия, необходимо признать перспективность изучения и взвешенного сочетания позитивных составляющих оргкультур российских и иностранных компаний. Поскольку на основании международного сотрудничества и различий в национальных культурах сотрудников потенциально может возникнуть синергетический эффект 1 , следует увязывать стратегию развития компании, ее управление и оргкультуру.
1 Синергия, синергический эффект (от греч. synergos – вместе действующий) – возрастание эффективности деятельности в результате соединения, интеграции, слияния отдельных частей в единую систему за счет так называемого системного эффекта .
Для этого национальные культуры партнеров по сотрудничеству необходимо описать по группе критериев, что поможет определить конкретные критерии, по которым национальные культуры находятся в конфликте друг с другом или являются схожими. Например, Штудляйн разработал четыре ключевые оценки для изучения совместимости национальных и деловых культур партнеров :
Схожесть культур: культуры партнеров имеют незначительные различия, при взаимном приспосабливании партнеров возможно возникновение синергии;
Совместимость культур: культуры партнеров совместимы, и несмотря на большую культурную дистанцию (по сравнению с первым вариантом), в процессе сотрудничества возможно приобретение культурных компетенций и синергетический эффект достижим;
Взаимодополняемость культур: для достижения синергии в данном случае необходима обоюдная способность и возможность партнеров по сотрудничеству учиться преодолевать межкультурные различия;
Несочетаемость культур: культуры партнеров не схожи и не дополняют друг друга. Особенно в случаях взаимодополняемости и совместимости культур существует потенциал возникновения синергетического эффекта (как, например, согласно исследованиям, в случае российско-немецкого сотрудничества). Успех межкультурного взаимодействия зависит от уровня осведомленности и знаний о культуре партнеров, готовности учиться и толерантности при межкультурных коммуникациях. Только на этом базисе может быть инициирован процесс межкультурного обучения для целевого создания конкурентного преимущества предприятия.
Непредсказуемость развития оргкультуры мультинациональных предприятий обусловлена взаимодействием в ее рамках различных национальных культур сотрудников. Как непосредственно взаимодействуют различные национальные культуры в рамках одной компании? Можно ли говорить о «симбиозе» 2 культур в рамках мультинационального предприятия? Ответы на эти вопросы неоднозначны.
2 От греч. symbiosis – сожительство .
В данной статье предпринята попытка проанализировать данные аспекты «изнутри» с помощью динамической модели оргкультуры мультинациональных предприятий, описывающей динамику взаимодействия национальных культур сотрудников в рамках одного предприятия (рис. 2).
Рис. 2. Модель организационной культуры мультинациональных предприятий – динамика взаимодействия национальных культур сотрудников
На рис. 2 выделены этапы развития данного взаимодействия, а именно:
1) На начальной стадии работы в рамках одной оргкультуры впервые встречаются сотрудники – носители разных национальных культур;
2) Национальные культуры сотрудников начинают взаимодействовать друг с другом. Контакт начинается с процесса распознавания, в процессе которого устанавливаются расхождения между наблюдаемой реальностью и мировоззрением партнеров;
3) Взаимодействие проявляется в виде «трений» между различными национальными культурами (данные «трения» могут возникать по каждому из параметров национальной культуры, рассмотренных ниже). Спусковым крючком для обучения межкультурным различиям являются, как правило, кризисы, возникающие в результате отклонений ожиданий от действий партнеров по межкультурному сотрудничеству;
4) В результате «трений» и взаимоприспособления проявляются такие характеристики национальных культур партнеров, как «сила» или «слабость». В данном случае под «силой» или «слабостью» национальной культуры понимается относительная способность ценностей определенной культуры к утверждению над соответствующими ценностями другой культуры. Ценности более «слабой» культуры легче трансформируются под влиянием ценностей более «сильной» культуры. Например, какое отношение ко времени окажется «сильнее» в рамках оргкультуры предприятия с российско-немецким коллективом: монохромное, присущее немцам, или полихромное, свойственное русским;
5) Различные национальные культуры потенциально могут успешно взаимодействовать, преодолевая возникающие трудности, в результате чего возникнет эффект «симбиоза» культур и станет возможным развитие некоторого «сплава культур» – новой организационной культуры, «обогащенной» лучшими чертами национальных культур сотрудников (механизм и варианты данного развития проанализированы ниже);
6) Заключительной фазой становления оргкультуры мультинационального предприятия может быть синергический эффект, достигаемый за счет интеграции и слияния различных национальных культур сотрудников предприятия в единую оргкультуру.
Движение – жизнь
В динамической модели используется диалектический подход к объяснению процессов, имеющих место в оргкультуре мультинациональных предприятий под влиянием национальных культур сотрудников. Основанием для этого является то, что в рамках одной оргкультуры имеют место противоречия вследствие того, что они являются носителями различных культур. «Противоречие» в данном случае трактуется как «различие», «неравенство» характеристик культур, которые, тем не менее, могут быть сопоставлены с помощью определенных систем параметров (см. критические параметры культур в следующем разделе).
Очередной логический шаг в понимании данной модели – утверждение, позаимствованное из диалектики Гегеля, о том, что «противоречия лежат в корне всех движений и жизнеспособности; лишь то, в чем имеются внутренние противоречия, двигается, обладает настойчивостью и активностью» . Здесь логика саморазвития через противоречия используется для объяснения процессов, имеющих место в оргкультуре мультинационального предприятия под влиянием национальных культур сотрудников.
Представляет также интерес обратиться к законам материалистической диалектики – закону единства и борьбы противоположностей (или закону взаимопроникновения противоположностей), который «вскрывает противоречия как внутренний источник, импульс, побудительную силу всякого самодвижения» . В процессе взаимодействия различных национальных культур в рамках одной оргкультуры возможно развитие новой оргкультуры.
Конечный результат в общем случае (без отнесения к конкретным культурам) определить нельзя, но можно говорить о следующих основных вариантах взаимодействия различных национальных культур в рамках одного предприятия:
(1) национальные культуры могут быть настолько различны, что любая попытка взаимодействия потерпит неудачу;
(2) в процессе развития оргкультуры мультинационального предприятия национальная культура одной группы сотрудников будет доминировать;
(3) национальные культуры смогут успешно взаимодействовать, преодолевая возникающие трудности, в результате чего возникнет эффект «симбиоза» культур и станет возможным развитие определенного «сплава культур» – новой оргкультуры, «обогащенной» чертами национальных культур сотрудников (этот вариант продемонстрирован на рис. 2).
Мерить удава будем в попугаях
Для целей исследования был разработан следующий список критических параметров, с помощью которых производится оценка влияния национальных культур сотрудников на оргкультуру мультинациональных предприятий:
1. Параметры иерархии и дисциплины в коллективе:
1.1. степень делегирования полномочий;
1.2. дистанция власти;
1.3. степень самостоятельности решений, принимаемых сотрудниками предприятия;
1.4. лояльность сотрудников к компании / уровень оппортунистических отношений внутри коллектива.
2. Морально-психологический климат в коллективе:
2.1. степень индивидуализма / коллективизма;
2.2. степень доверия по вертикали;
2.3. степень доверия по горизонтали;
2.4. степень женственности / мужественности.
3. Восприятие времени и отношение к будущему:
3.1. долгосрочность ориентаций;
3.2. стремление избежать неопределенности.
3.3. монохромное / полихромное отношение ко времени 3 ;
3 Например, в Германии восприятие времени линейно и большей частью монохромно . Это означает, что в данный момент делается только одно дело, последовательность действий осуществляется шаг за шагом, согласно предварительно составленному плану (линейная последовательность). Немцы не любят заниматься несколькими вещами параллельно. Они предпочитают сосредотачиваться на одном деле и выполнять его в запланированные сроки.
3.4. склонность к риску / стремление к стабильности;
3.5. восприятие инноваций.
На основе этих групп параметров строятся графики (рис. 3 и 4), демонстрирующие положение той или иной оргкультуры относительно критериев иерархии и дисциплины в коллективе, морально-психологического климата в коллективе, восприятия времени и отношения к будущему. Эти группы параметров задают оси координат трехмерного пространства, в котором эмпирическим путем определяется положение оргкультур различных предприятий.
Рис. 3. Концепция методики исследования организационной культуры мультинациональных предприятий (на примере российско-немецких предприятий)
График на рис. 3. строится в следующей системе координат:
Ось X – «Параметры иерархии и дисциплины в коллективе»;
Ось Y – «Параметры морально-психологического климата в коллективе»;
Ось Z – «Параметры, характеризующие восприятие времени и отношение к будущему».
Определение положения оргкультуры того или иного предприятия на осях X, Y, Z происходит через суммирование ряда взвешенных показателей данной оргкультуры. Так, по оси X имеем:
X = a 1 *i 1 + b 1 *j 1 + c 1 *k 1 + d 1 *l 1 , где
A 1 – оценка степени делегирования полномочий;
B 1 – оценка дистанции власти;
C 1 – оценка степени самостоятельности решений, принимаемых сотрудниками предприятия;
D 1 – оценка лояльности сотрудников к компании / уровня оппортунистических отношений внутри коллектива.
Показатели a 1 , b 1 , c 1 , d 1 определяются эмпирическим путем через анкетирование. Вопросы анкеты строятся на основании представленных выше критических параметров. Ответы респондентов, полученные в ходе опроса, анализируются, в результате чего им присваиваются определенные числовые значения – показатели a 1 , b 1 , c 1 , d 1 . В исследованиях культур Г.Хофштеде присвоение параметрам культуры числового выражения происходит аналогично.
Коэффициенты i 1 , j 1 , k 1 , l 1 – веса, величина которых определяется через оценку важности (для целей исследования) соответствующих показателей (a 1 , b 1 , c 1 , d 1). Между весами существует зависимость: i 1 + j 1 + k 1 + l 1 = 1.
Данная логика исследования параметров оргкультуры по другим двум осям системы координат – Y и Z – является аналогичной.
По итогам анализа результатов анкетирования для каждого предприятия строится точка в описанной системе координат (X, Y, Z). Получаем определенное расположение точек в трехмерном пространстве. Эмпирическим путем установлено, что точки, соответствующие оргкультурам однотипных мультинациональных, равно как и чисто мононациональных предприятий, имеют тенденцию группироваться в «облака» – области скопления (рис. 3).
Правомочно говорить о существовании определенного общего критерия, который бы позволил делать вывод о том, возможно ли взаимодействие между представителями двух различных культур в рамках мультинационального предприятия или нет. Назовем этот критерий – «сечением близости». В рассматриваемом случае, – это расстояние между точками С и В, т.е. расстояние между центрами двух «облаков», соответствующих оргкультурам чисто российских и чисто немецких предприятий. Критерий больше нуля. Если соответствующие координаты по осям X, Y, Z будут меньше этого критерия , тогда представители различных национальных культур потенциально могут взаимодействовать друг с другом в рамках совместного предприятия. Установление конкретного значения данного критерия представляет собой еще одно интересное направление для исследований. Зададим три «сечения близости» для каждой оси: X, Y, Z. Выразим это через формулы для точки С, с координатами (x 1 ; y 1 ; z 1), и точки В, с координатами (x 3 ; y 3 ; z 3):
Если условия данной системы выполняются, тогда представители двух различных национальных культур потенциально могут взаимодействовать друг с другом.
Если все координаты точек А, В, С данной системы координат будут нормированы так, что они будут являться равноправными и сопоставимыми, то данную систему можно записать в следующем виде:
Как следует из представленной модели и проведенных эмпирических исследований, оргкультура мультинациональных предприятий представляет собой сложное и противоречивое взаимодействие культур сотрудников. Координаты точки А не являются просто средним арифметическим из соответствующих координат точек В и С. Через анализ отклонений определенных параметров оргкультуры предприятий с российско-немецкими коллективами от аналогичных параметров чисто российских и чисто немецких предприятий можно сделать выводы о влиянии национальных культур русских и немцев на оргкультуру их мультинациональных предприятий.
Рис. 4. Концепция методики исследования организационной культуры мультинациональных предприятий: анализ «зоны единения» и «зоны конфликта»
Можно говорить о существовании определенной «зоны единения» (рис. 4), в рамках которой сотрудничество между представителями разных культур в форме мультинационального предприятия потенциально возможно. Параметры культуры в границах «зоны единения» являются достаточно близкими друг другу и не носят характера критического несовпадения. Все точки графика, лежащие вне «зоны единения», находятся в «зоне конфликта». В рамках последней сотрудничество между представителями разных культур в форме мультинационального предприятия затруднено вследствие сильных национальных различий.
Для ускорения развития единообразной оргкультуры мультинационального предприятия необходимо проводить для сотрудников различные обучающие мероприятия в следующих областях :
Развитие коммуникативных способностей: изучение национального и делового языка партнеров, а также их невербального языка жестов;
Восприятие культурных различий и сходств: осторожное использование культурных стандартов, открытость к чужому образу поведения и мыслей;
Анализ через призму установок, обусловленных собственной культурой: критическое рассмотрение собственной культуры.
Энергичные гиганты
Рассмотренные аспекты взаимодействия сотрудников – представителей различных национальных культур – являются одним из направлений повышения эффективности деятельности мультинациональных предприятий, работающих на мировом рынке технологий, оборудования и услуг для АЭС. Основных игроков на этом высококонсолидированном рынке не много: это европейская группа AREVA, американские компании General Electric и Westinghouse, японские Mitsubishi и др. Обратимся к практике управления мультинациональным коллективом группы AREVA. На конец 2005 г. штат сотрудников AREVA составлял почти 60 тыс. человек в 49 странах. Менеджеры и инженеры представляют 34% штата компании, технический и административный персонал – 40%, а рабочие – 26%.
В AREVA работают представители различных наций и культур, с разными государственными системами и промышленными стандартами (распределение сотрудников AREVA по регионам мира представлено на рис. 5). Ключевым императивом компании является укрепление организационной культуры группы путем распространения базовых ценностей и практик через развитие сотрудников с учетом разнообразия местных национальных культур в каждой стране, где действует группа AREVA . В AREVA осознают, что для обеспечения конкурентоспособности необходимо развитие единообразной организационной культуры. Это достижимо через межкультурные тренинги по ключевым направлениям и систематические коммуникации между сотрудниками разных стран.
Рис. 5. Распределение сотрудников AREVA по регионам мира, чел. и %
Для усиления позиции AREVA как международной компании реализуются следующие мероприятия по обмену опытом, развитию кросс-культурных коммуникаций и профессиональных навыков сотрудников:
С 2002 г. работает Университет AREVA, помогающий развивать общие ценности, стратегическое видение и управленческую модель компании. В 2005 г. 2650 менеджеров приняли участие в тренингах и программах Университета AREVA;
Раз в год организуются «Управленческие дни» AREVA, собирающие около 200 руководителей и 100 будущих менеджеров компании;
Проект «Команда AREVA» развивает межстрановые коммуникации между различными подразделениями компании;
Выездные семинары несколько раз в год собирают до 120 менеджеров из различных подразделений компании для обмена опытом;
В 2005 г. количество часов тренингов на одного сотрудника составило 24,5 часа;
Неотъемлемой частью стратегии AREVA по укреплению общих ценностей международной мультинациональной компании и личному карьерному росту сотрудников является развитие профессиональной мобильности. Для повышения осведомленности сотрудников о своих возможностях развития в компании, в AREVA реализуется программа распространения информации о ротациях и связанных с ней перспектив сотрудников (например, через «веб-сайт талантов» – etalent site). Количество сотрудников, участвующих в программе мобильности растет: в 2003 г. 618 сотрудников участвовали в ротационной программе AREVA, а в 2005 г. это число возросло до более 1500 трасферов сотрудников. Последнее также свидетельствует о реализации компанией крупных проектов за пределами Франции: сооружения финского блока с реактором EPR, строительства завода МОХ-топлива в США и др.
Постоянная работа по развитию единой оргкультуры мультинационального коллектива AREVA является важным элементом глобальной конкурентоспособности компании.
Дайте мне точку опоры, и я переверну мир (Архимед)
По мере того как глобализация набирает скорость, происходят сдвиги во всех сферах человеческой деятельности: экономике, политике, культуре и т.д. В нашу жизнь проникают новые вызовы. Как мы можем действовать конкурентоспособно в новом окружении? Какие угрозы должны мы избежать, и какие выгоды скрывает наступающая эпоха?
Характерной чертой современного бизнеса является сложное взаимодействие национального и интернационального. Глобализация ведет к формированию определенной кросс-национальной деловой культуры, принципы и правила которой разделяются практически большинством бизнесменов мира. С другой стороны, нарастает национальная и культурная дифференциация: народы и этнические общности стремятся сохранить свои культурные ценности, защитить их от размывающего влияния массовой культуры.
Все эти характеристики современной мировой экономики поставили на повестку дня вопрос о влиянии национальных культур разных стран на международную предпринимательскую деятельность; влиянии внешнем – на уровне взаимодействия с заказчиками, поставщиками и т.д., и внутреннем – между сотрудниками мультинационального предприятия. Изучение феномена культуры, анализ возможностей и ограничений, которые несут в себе культурные константы, – явления, пока единичные в российской бизнес-практике. Но шагающая впереди мировая практика свидетельствует о перспективности управления оргкультурой мультинационального предприятия с учетом особенностей национальных культур его сотрудников.
Ссылки: 1. AREVA: Management Report of the Executive, 2005. 2. Fey C.F.; Nordahl C.; Zaetterstroem H.: The Secret to Success: Developing and Understanding of What Makes a Foreign Firm’s Organizational Culture Effective in Russia. Stockholm School of Economics in St. Petersburg. Research Working Papers Series, # 98 – 102. 1998. 3. Scheuss R.W. Strategische Anpassung der Unternehmung: Ein kulturorientierter Beitrag zum Management der Unternehmungsentwicklung, St. Gallen, 1985. 4. Кратко И.Г. Формирование кросс-культурной компетенции в сфере маркетинговых коммуникаций // Маркетинг и маркетинговые исследования. 2002. № 6 (42), c. 31–42. 5. Ленин В.И.: Карл Маркс: краткий биографический очерк с изложением марксизма. – М.: Изд. «Прибой», 1918 (http://magister.msk.ru/library/lenin/lenin008.htm). 6. Методология Нового времени: «Идеалистическая диалектика Гегеля», «Материалистическая диалектика Маркса» (http://freewww.elcat.kg/tusz/RussianUT/r19.htm). 7. Психология. Словарь / Под общ. ред. Петровского А.В.; Ярошевского М.Г. – 2е изд. М. 1990. 8. Хофштеде Г. Организационная культура / Управление человеческими ресурсами / Под ред. Пула М.; Уолнера М.: Питер. 2000. 9. Электронная научная библиотека Воеводина (http://enbv.narod.ru/text/Econom/ses/str/0534.html). 10. Pezoldt K.: Kooperation von deutschen und osteuropaeischen KMU: Entwicklung von Synergiepotentialen durch interkulturelles Lernen, in: Meyer J.A. (Hrsg.): Kooperation von kleinen und mittleren Unternehmen in Osteuropa, LohmarKoeln, 2004, S. 281307. 11. Stuedlein Y.: Management von Kulturunterschieden, Wiesbaden, 1997.
Об опыте успешной реализации проектов в области национальной культуры рассказывает руководитель Международного общественного объединения «Объединение белорусов мира «Бацькаўшчына», одна из создателей и координатор кампании «Будзьма беларусамі!»
Может ли национальная культура быть модным трендом? За несколько лет Алена Маковская со своей командой энтузиастов сделали невозможное. Кампания «Будзьма беларусамі!», которой она руководит, за относительно небольшое время наполнила современным содержанием многие белорусские национальные явления. То, что казалось старым, забытым и архаичным стало остро актуальным. «Будзьма беларусамі!» изменила моду. Как это получилось? Какие механизмы были использованы?
- Алена, что делать, если национальная культура теряет свою актуальность, не соответствует времени, ассоциируется с прошлым?
Я считаю, что национальная культура не утратит актуальности, пока есть люди, для которых эта культура является родной. Свидетельство тому — сегодняшняя белорусская независимая культура, которая живет и развивается, даже в андеграунде. Она впитывает в себя мировые тенденции, переосмысливает их, реставрирует и осовременивает наши традиции.
- Как понимать словосочетание «национальная культура»? Какое определение является наиболее точным в нашем «цифровом» мире?
Думаю, давать дефиниции должны все же ученые. Мне больше нравится определение национальной культуры, которое мы используем в кампании «Будзьма беларусамі!». Для нас культура — это система координат, набор ценностей, общих для национального сообщества, которые, влияют на оценку обществом тех или иных событий, на позицию граждан, на ежедневное поведение и быт.
Человек не является носителем национальной культуры с рождения. Она — результат социализации. В течение всей нашей жизни мы постигаем, учимся, осваиваем эти общие ценности через семью, учителей, литературу и искусство, политический и общественный опыт. Культурные ценности формируют наше мировоззрение, приоритеты и влияют на то, как мы живем.
- В чем состоит суть проекта «Будзьма беларусамі!»? На кого он рассчитан?
Кампания «Будзьма беларусамі!» создана в 2008 году. На то был ряд причин. С 1990 года МОО « Бацькаўшчына » активно работает с белорусской диаспорой, что позволило увидеть проблемы в белорусском зарубежье. Причины проблем в диаспоре кроются не там, за границей, а здесь, дома, в Беларуси. И, соответственно, в первую очередь их и нужно решать здесь. Кроме того, мы заметили, рост заинтересованности общества в своем, национальном, культурном продукте. Мы отреагировали на эту тенденцию и предложили этот продукт.
Одним нам было не справиться — это очень серьезная задача. Поэтому мы начали собирать круг единомышленников и партнеров сначала в своем секторе — общественных организациях сферы культуры, а затем вышли за его границы. Мы стали вести переговоры с государственными учреждениями, искать партнеров в средствах массовой информации и бизнесе.
Наша целевая аудитория очень разнообразна: мы работаем с детьми и молодежью, с лидерами, к мнению которых прислушивается общественность, бизнесом, СМИ и государственными структурами по всей Беларуси.
- Какие цели перед собой ставят организаторы кампании «Будзьма беларусамі!»? На какие результаты вы рассчитываете?
Кампания «Будзьма беларусамі!» считается, безусловно, успешной, если наши идеи, наши проекты поддерживаются обществом и дальше живут своей жизнью. И не только сами идеи, но и форматы наших мероприятий, методы работы и инструменты, которые мы используем. Мы готовы делиться.
Мы видим, как авторитетные лидеры из разных сфер (бизнеса и государственных учреждений, культуры и спорта) воспринимают идеи кампании как «свои» и распространяют их в своих кругах и широкой общественности. Это является также показателем эффективности и востребованности наших идей.
У Беларуси очень сложная история последних столетий: мы прошли через большие культурные потери, через попытки заменить нашу идентичность . И сегодня, в отличие от многих народов, у нас интерес к своей национальной культуре и истории часто передается не от родителей к детям, а наоборот. Современная молодежь родилась уже в независимой Беларуси. Для молодых белорусов становится важным почувствовать свою идентичность, гордость за принадлежность к белорусскому народу, поэтому они и обращаются к своей истории и культуре. Наша аудитория достаточно широка и не имеет ни возрастного, ни социального, ни языкового ограничений.
Назову несколько наиболее успешных форматов наших культурных проектов:
1. Литературные встречи, концерты, лекции, экскурсии и выставки. Эта форма культурных мероприятий помогает «дойти» до самых разных уголков Беларуси, познакомить аудиторию с современными творцами.
2. Публичные дискуссии в формате ток-шоу. Мы используем этот формат, чтобы разные люди могли обсудить важные местные, общественные и культурные проблемы.
3. «Ярмарки проектов» были задуманы нами для повышения активности людей, помощи им в поиске соратников и единомышленников.
4. Фестивали. Мы инициировали фестиваль белорусскоязычной рекламы и коммуникации «Аднак!», который проходит уже семь лет. Цель фестиваля — привлечь внимание бизнеса к белорусскому языку как качественному и эффективному средству коммуникации, источнику для нейминга и брендинга кампаний.
А также мы провели ряд коммуникационных кампаний, одна из которых «Беларусь — краіна цмокаў». Кампания привела к ребрендингу баскетбольного клуба «Минск-2006», который стал называться «Цмокі-Мінск». Анимационный фильм «Будзьма беларусамі!» набрал более миллиона просмотров на различных сайтах и стал пособием по изучению истории Беларуси.
Мне очень нравятся наши проекты «Не маўчы па-беларуску »Наши сумки и майки «Будзьма!», созданные в национальном стиле, теперь можно встретить повсюду. Продукцию с нашей идеей — национальным орнаментом, составленным из пикселей-квадратов, — производят самые разные предприятия, и эти изделия носят по всей стране, приобретают как сувенир, поскольку это стало модным.
Мы стараемся делать наши проекты креативными и инновационными.
- На ваш взгляд, каковы ошибки, недостатки, что является следствием стереотипов при реализации проектов в сфере национальной культуры?
Не секрет, что до 2008 года визуальная национальная продукция была в основном политизирована. Национальные символы считали оппозиционными. Мы предложили другое решение, и теперь национальный продукт не заставляет человека декларировать свою политическую позицию.
Во-вторых, долгое время белорусскоязычная культура ассоциировались исключительно с деревней, с соломенными шляпами и традиционными песнопениями. Сегодня эта тенденция радикально меняется. Белорусский язык из деревни «переехал» в город. Он уже не ассоциируется с чем-то запущенным или музейным . По итогам недавних соцопросов люди в большинстве своем считают, что на белорусском языке разговаривают не сельчане, а патриоты и национальная элита.
Проблема многих проектов в сфере культуры сейчас — слабая коммуникационная составляющая. Инициаторы или разработчики очень много сил и времени уделяют непосредственно продукту, и это очень хорошо! Однако информационная, маркетинговая работа остается без внимания. В результате этот продукт «доходит» только до ограниченного круга людей.
Для проектов в области национальной культуры в Беларуси все еще актуальными остаются вопросы: «Как выйти из «подполья»?», «Как перестать быть субкультурой?», «Как стать своей для всех белорусов?». Чтобы ответить на эти вызовы нужно объединять усилия общественных активистов и организаций, творцов, СМИ, бизнеса и государства. Пока в Беларуси невозможно задействовать все эти инструменты вместе. Поэтому нужно искать креативные подходы.
В 2008 году Международное о бщественное объединение «Объединение белорусов мира «Бацькаўшчына» начало кампанию «Будзьма беларусамі!», в рамках которой возникло много инициатив, направленных на поддержку и популяризацию национальной культуры, в том числе коммуникационная программа «Культура паляпшае жыццё!» («Культура улучшает жизнь!») , проект «Ствараем культуру» («Создаем культуру») , в рамках которого пользователям открыт доступ к онлайн-библиотеке текстов, видео, интересных опытов создания культурного продукта и др.
1. Культура бизнеса – те ценности, которые существуют в организации. Именно они определяют способ ведения бизнеса. Само это понятие очень широкое. Так, под культурой бизнеса мы можем рассматривать деловой этикет, ведение переговоров, ведение документации, работу с фискальными органами, социальную ответственность бизнеса и так далее. Наиболее часто под культурой бизнеса понимают корпоративную социальную ответственность . Другие же считают, что корпоративная социальная ответственность – это лишь способ привлечения внимания к своей компании и наработка положительного имиджа . Существует также и внутренний показатель культуры. Это забота о своих сотрудниках . Ведь, если у предприятия есть социальная ответственность перед коллективом, то с уверенностью можно сказать, что данная компания несет культуру бизнеса в своей среде. Одним из важных факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия, являетсяорганизационная бизнес-культура . Она не просто позволяет наладить отношениями меду сотрудниками, а создает специфическую атмосферу, которая превращает компанию в единое целое, что позволяет намного быстрее и эффективнее добиваться поставленных целей. Структура бизнес-культуры : - во-первых , это постоянное развитие этики ведения предпринимательской деятельности , уважения ко всем без исключения сотрудникам, партнерам, поставщикам и даже конкурентам. Руководитель фирмы должен всегда соблюдать условия заключенных договоров, создавать отличные условия труда и его оплаты. Также, важно не использовать грязных методов в конкурентной борьбе, которые могут привести к хорошим результатам, но в дальнейшем негативно повлиять на репутацию фирмы; - во-вторых , бизнес-культура – это корпоративный дух , плодотворное общение между всеми сотрудниками , как на предприятии, так и за его пределами. Объединить людей с разными интересами можно совместными выездами на конференции, семинары, выставки или разнообразные развлекательные мероприятия. Довольно часто для поддержания корпоративного духа проводятся тренинги , техники которых заимствуются из обширного опыта западных фирм. Также привлекаются известные специалисты из-за рубежа, которые оказывают существенную помощь по внедрениюкорпоративных технологий . Такой серьезный подход может означать только одно –предприниматели отлично осознают огромное значение организационной культуры в бизнесе, считают его одним из важных составляющих деятельности компании на рынке.
2. Одним из ключевых элементов корпоративной культуры российских организаций, активно воздействующих на процессы полноправного вхождения России в мировую систему разделения труда, выступает деловая этика (этика бизнеса). Содержание понятия «деловая этика» сводится к определенной форме поведения, основой которой является уважение интересов как своей корпорации, так и партнеров, клиентов и общества в целом, непричинение им вреда. Подобное правило распространяется и на конкурентов. Нормы этики направлены на получение благ максимальным числом участников рынка и предоставление равных возможностей доступа к ресурсам и результатамхозяйствования. Основой современной деловой этики выступает социальный контракт и социальная ответственность корпорации. При этом социальный контракт представляет собой неформальное соглашение корпорации и ее внешнего окружения о единых нормах поведения. Этика бизнеса действует на трех соподчиненных иерархических уровнях : 1. мировой уровень (гипернормы) . Это нормы высшего уровня, основанные на общечеловеческих ценностях и зафиксированные в «Принципах международного бизнеса» - всемирном этическом кодексе, принятом в 1994 г. в Швейцарии представителями бизнеса из США, Западной Европы и Японии; 2. национальные нормы (макроуровень в масштабе отрасли или национальной экономики, например, «Двенадцать принципов ведения дел в России»; 3. корпоративный уровень (микроуровень в масштабе отдельного предприятия, фирмы и их клиентов). Основной подход к формированию культуры бизнеса на корпоративном уровне базируется на том, что деловая этика является одной из основ глобализации экономических процессов . Освоение этических норм бизнеса снимает культурные барьеры на пути установления технологических цепочек между компаниями разных стран. Контрольные вопросы
1. Что такое культура бизнеса? 2. Чем отличается культура бизнеса от корпоративной социальной ответственности? 3. Какова структура бизнес-культуры? 4. Что является основой современной деловой этики? 5. На каких уровнях действует этика бизнеса? 6. Почему в современной России важно соблюдать этику бизнеса?
Лекция 9. РЕГИОНАЛЬНЫЕ И НАЦИОНАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ БИЗНЕСА
Наиболее глубокий анализ влияния культурных ценностей на производственную деятельность индивидуума был предпринят американским психологом корпорации «IBM» Г. Хофстедом (G. Hofstede)22.
Он собирал данные, характеризующие отношение работников к собственным видам деятельности с 1967 г.
по 1973 г. База данных была сформирована на основе анализа более 100 000 работников в 40 странах трех континентов. Это позволило выделить 4 основные характеристики, позволяющие оценить влияние стра- новых стереотипов в социально-культурной сфере на межличностные отношения работников. Так называемая «Модель Хофстеда» включает следующие составляющие:
1. Степень иерархического дистанцирования или дифференциации людей (power distance), определяющаяся их физическими и интеллектуальными возможностями; отношение общества к физическому и интеллектуальному неравенству людей. В обществах с большой степенью дистанцирования, как правило, физическое и интеллектуальное неравенство перерастает в неравенство благосостояния, силы богатства. Общества с низкой степенью дистанцирования пытаются уменьшить, насколько возможно, степень этого неравенства. 2.
Взаимоотношения между индивидуумами в процессе трудовой деятельности с точки зрения соотношения индивидуалистских или коллективистских начал (individualism versus collectivism). В обществах с преобладанием индивидуалистических характеристик отсутствуют тесные связи между работниками, в большей мере ценятся достижения и свободы отдельного человека. В обществах с коллективистскими тенденциями связи между работниками более тесные, имеет место взаимный интерес в достижениях друг друга. 3.
Степень избежания неопределенности (uncertainty avoidance) - показатель, который определяет степень уклонения от неопределенных, непредвиденных ситуаций, степень неадаптивности работников к изменяющимся экономическим условиям. В обществах, где степень неопределенности высока (как правило, имеется более высокая степень неадаптивности), в большей мере ценятся социальные выплаты, гарантированность сохранения рабочего места, применение моделей карьеры (схем карьерного роста), пенсии по старости и т. д. Деятельность работников регулируется и подчиняется жестким правилам; менеджеры нуждаются в получении четких инструкций; субординация инициативности и предприимчивости жестко контролируется. Общества с низкой степенью неопределенности характеризуются большей готовностью к принятию рисков и меньшим сопротивлением изменениям. 4.
Соотношение мужских и женских начал в рамках взаимоотношений между полами в трудовой деятельности (Masculinity versus femininity). Для обществ с низкой степенью феминизации и преобладанием мужских начал роль полов строго дифференцирована, имеют место традиционные мужские ценности, такие как независимость, достижение и демонстрация силы, которые предопределяют культурные идеалы. В феминистических культурах роль полов в меньшей степени разделена, имеет место меньшая дифференциация между мужчинами и женщинами при выполнении одной и той же работы.
Для каждой из этих четырех величин Г.
Хофстед рассчитал индекс, ранжированный от 0 до 100 в порядке увеличения проявления данных характеристик в анализируемых странах. Усредненные показатели по 20 анализируемым странам представлены ниже:
Страновые показатели величин в модели Г. Хофстеда
Примечание. См.: Hofstede G. Culture"s Consequences // Hill C.W.L. Global business today. N. Y.: McGraw-Hill, Irwin, 2003. ^ар. 3. Р. 109.
Говоря о модели Г. Хофстеда, необходимо учитывать следующие допущения, обусловливающие ряд ее недостатков:
1) представленная модель построена с точки зрения западных стереотипов о культурной дифференциации. Это связано с тем, что исследования проводились американцами и европейцами, принадлежащими к западному типу культуры и разделяющими ее ценности; 2)
в модели учитываются связи между работниками одной культуры, в то время как во многих странах проживают граждане, относящиеся к разным социально-культурным группам; 3)
исследования проводились в основном на предприятиях компании «IBM», которая известна собственной агрессивной стратегией и жестким отбором работников. Поэтому вполне возможно, что ценностные ориентации работников «IBM» отличаются от тех, что характерны для общества, гражданами которого эти работники являются; 4)
некоторые социальные категории (например, малоквалифицированные работники) не были включены в число анализируемых субъектов; 5)
культуры не стоят на месте, они эволюционируют, развиваются.
Однако указанные допущения не снижают значимости представленного исследования, являющегося одной из немногих работ, анализирующих взаимосвязь социокультурных факторов и международного бизнеса.
1. Прокомментируйте следующую ситуацию, используя данные показатели:
ВНП Индии в два раза больше ВНП ФРГ, население - в 180 раз.
2. Как на продвижение товаров и услуг на рынок страны могут повлиять такие социально-экономические показатели, как уровень инфляции, ставки процентов, а также следующие данные:
странах ЕС Японии
К 2025 г. доля населения в возрасте старше 65 лет от общего числа граждан составит (%): 3.
Обоснуйте некоторые из принципов международного бизнеса:
«Неэтично не всегда значит незаконно».
«Национальные культурные особенности не могут быть плохими или хорошими, они просто разные». 4.
Используя знания модели Г. Хофстеда, прокомментируйте степень развития индивидуальных и групповых социальных характеристик в обществе на примере компаний США и Японии: 5.
Обоснуйте связь между системой факторов, воздействующих на бизнес иностранных компаний, и наличием политических, экономических и правовых рисков в стране. 6.
Ответьте на вопросы теста.
Пословица «When in Rome, do as Romans do», в русском переводе означающая «Когда ты в Риме, поступай как римляне», как нельзя лучше отражает основной принцип международного бизнеса. Страны с многолетними культурно-этическими традициями диктуют собственные правила поведения, которые менеджеры международных компаний не могут не учитывать. Быть успешным на международных рынках нельзя без знания следующих аспектов:
особенности местных потребительских вкусов, специфика этикета и протокольных мероприятий;
специфика языка жестов и других невербальных коммуникаций;
выражения признательности (подарки);
выбор стиля речи: сленг, шутки или молчание.
Нижеследующий тест позволит Вам оценить некоторые
знания делового этикета: 1.
Представьте себя на деловой встрече в одной из арабских стран Персидского залива. Вам предлагают маленькую чашечку горького кофе с кардамоном. После неоднократного наполнения вашей чашки Вы решаете, что Вам достаточно кофе. Как Вам лучше отказаться от следующей предлагаемой порции?
а) Положить ладонь сверху чашки, когда кофе закончится.
б) Перевернуть пустую чашку вверх дном.
в) Держать чашку и поворачивать запястье из стороны в сторону. 2.
Укажите последовательность необходимости пунктуальности на бизнес-встречах в нижеперечисленных странах:
б) Гонконг.
в) Япония.
д) Марокко. 3.
Подарки чрезвычайно распространены в японском обществе. Если Вы получаете деловой подарок в небольшом запечатанном пакете, что Вы должны сделать?
а) Открыть его немедленно и поблагодарить дарившего.
б) Поблагодарить дарившего и открыть его позже.
в) Подождать, когда его откроют для Вас. 4.
В каких из перечисленных стран чаевые считаются оскорблением?
а) Великобритания.
б) Исландия.
в) Канада. 5.
Какова длительность нормальной рабочей недели в Саудовской Аравии?
а) Понедельник - пятница.
б) Пятница - вторник.
в) Суббота - среда. 6.
Вы на деловой встрече в Сеуле. В соответствии с традициями в бизнес-карточке имя указывается в следующем порядке: Park Chul Su. Как Вам следует обращаться к партнеру?
а) Мистер Парк.
б) Мистер Чул.
в) Мистер Су. 7. Какая из нижеперечисленным тем является общепринятой при любых встречах в латиноамериканских странах?
б) Религия.
в) Местная политика.
г) Погода.
д) Путешествия. 8.
Во многих странах, будучи приглашенными в гости, в качестве подарка хозяевам часто используют цветы. Однако как тип, так и цвет цветов может иметь разное значение. Выделите страны, где этот подарок может быть расценен как ложный шаг:
а) Бразилия 1) Красные розы.
б) Франция 2) Пурпурные цветы.
в) Швейцария 3) Хризантемы. 9.
Использование какой руки позволяет отказаться или, наоборот, принять пищу в странах Ближнего Востока?
Говоря о специфике бизнес-культуры в России, важно отметить противоречивую двойственность системы ценностей, которая связанна с тем, что Россия - евразийская страна, занимающая пограничное положение между восточной и западной цивилизациями.
Известный специалист в области межкультурного взаимодействия Ричард Льюис называет российскую деловую культуру «шизофреничной», то есть сочетающей несочетаемые свойства. В российской системе ценностей можно найти и качества, присущие Востоку (коллективизм, зависимость от семьи, неравенство в отношениях, прилежание и т.д.), и качества, свойственные Западу (предприимчивость, самостоятельность, индивидуализм).
Современная российская бизнес-культура неоднородна. Качества, свойственные предпринимателям и топ-менеджерам крупных фирм, прямо противоположны тем, что свойственны их персоналу. Например, различается их отношение к риску, ответственности и проявлению инициативы . Резко контрастируют компании, созданные до и после 1991 года. Первым свойственна типичная советская культура: как бы ни менялся состав топ-менеджеров, персонал остается прежним, передавая свои методы и подходы следующим поколениям. Руководители современных российских организаций ориентируются на некую универсальную западную модель, в основном, почерпнутую из американских учебников. Стремление насадить американизированный тип культуры в своей компании сталкивается с внутренним сопротивлением сотрудников, и это не случайно - исследования показывают, что американская и российская бизнес-культура не совпадают ни по одному параметру.
Наиболее близкая для нас деловая культура - французская. Мы также хорошо ладим с немцами, скандинавами и индусами. Несмотря на кардинальные различия, русские могут успешно сотрудничать с американцами, так как их культура очень простая, в ней легко ориентироваться, надо лишь выучить несколько базовых правил. Русским очень сложно найти общий язык с арабами, китайцами и, особенно, с японцами.
Считается, что русские легко адаптируются к особенностям бизнес-партнера. Такая приспособляемость и восприимчивость свойственна всем культурам, сочетающим в себе «несочетаемые» свойства. Кроме нас эта черта свойственна, например, индусам, которые во время переговоров всегда стараются подстроиться под партнера.
Культуре сложно осознать саму себя до тех пор, пока она не столкнется с чем-то абсолютно на себя непохожим. Оценить свойства российской бизнес-культуры можно, взглянув на себя глазами иностранцев. Первое, на что они обычно обращают внимание это специфическое отношение русских к правовым нормам, отсутствие установки четко следовать закону. В руководстве для немецких бизнесменов, отправляющихся в Россию, написано: «Будьте осторожны: как только вы наладите с русскими неформальные отношения, они будут уговаривать вас нарушить закон». В стране, занимающей 154 место в мире по уровню коррупции, были бы рады следовать закону, «если бы он был хорошо прописан, если бы нагрузка на бизнес не была столь непомерной». По сравнению с немцами и американцами, представителями универсалистской культуры, русские представляют культуру партикуляристскую. В первом случае закон понимается, как нечто непреложное, действующее для всех без исключения, вне зависимости от личных обстоятельств; во втором - утверждается относительность закона, на который влияют многие случайные обстоятельства.
Следующий момент, который отмечает большинство респондентов - это особая сила неформальных отношений в российском деловом общении. Бизнес в России - личностный, весь основан на связях, и это не удивительно: «если нельзя рассчитывать на закон, остается доверять себе и тем, кто тебя окружает». Не случайно, любое обсуждение российских компаний заканчивается перечислением имен собственных (кто с кем связан, кто что контролирует), потому что только так можно разобраться в происходящем.
Третий признак российской деловой культуры особые отношения бизнеса и власти, тенденция к их сращиванию. Именно от власти зависит, получит ли компания разрешение открыть точку в данном месте или нет. Этот фактор касается не столько вмешательства государства в экономику, сколько локальных взаимоотношений с местными органами власти и проверяющими органами. Важным становится умение с ними «договориться».
Еще одно свойство российской бизнес-культуры - хорошая адаптация русских бизнесменов к изменениям внешней среды, быстрая реакция на происходящее на уровне менеджмента. Иностранцы часто говорят о русской изобретательности, нестандартности мышления, умении выживать в любых условиях и находить выход из любой ситуации. Однако это положительное качество имеет и плохие последствия: в связи с приспособляемостью русские редко думают о долгосрочных стратегиях, рассчитывая на краткосрочную выгоду и «быстрые деньги». Условия, в которых вынуждены работать русские бизнесмены, приучают их к неизбежности риска. Зачастую они начинают проект без разработки масштабного плана, лишь примерно представляя себе, сколько им придется потратить на него сил, времени и денег. «Начнем, а дальше посмотрим, прорвемся как-нибудь», - говорят они.
Русские работают импульсивно и раздражают многих иностранных партнеров своей привычкой к авралам, то есть умением в последний момент собраться, мобилизовать все силы и сделать огромный объем работы, а затем вновь перейти в расслабленное, апатичное состояние.
Внутреннее устройство компаний также повергает многих иностранцев в шок. Их смущает хаотичность организации бизнес-процессов и труда работников (не понятно, кто за что отвечает), одинаковый уровень зарплат специалистов с разной квалификацией, слабая мотивированность персонала на конечный результат. Российские компании характеризуются наличием высокой дистанции власти при выраженном коллективизме сотрудников. Работники сильно зависимы от начальства, ждут инструкций, не проявляют инициативы, никогда не спорят с начальником. При этом внутри коллектив бывает очень сплоченным. Результатом этого становится не только взаимопомощь и круговая порука, но и сильная «уравниловка», любовь к подсчету чужих денег, нежелание выделяться из толпы особыми достижениями.
Если бизнес-партнер…
… из США
Американцы имеют репутацию самых безжалостных бизнесменов мира. На переговорах они ведут себя очень жестко, загоняют противника в угол, всегда приходят хорошо подготовленными. При этом довольно легко идут на компромиссы. Их главная задача заключить контракт в максимально короткий срок, так как «время-деньги». Ярые индивидуалисты: даже, если вы- ступают группой, солировать в ней будет каждый. Трудоголики: не признают 40-часовой рабочей недели, работают столько, сколько необходимо для быстрейшего достижения цели. Жестко следят за соблюдением контрактов. Не признают личных отношений в бизнесе, категорические противники дружбы на работе. Американская компания работает как механизм: продуманно и рационально. Сотрудники должны постоянно держать себя в тонусе, проходить курсы дополнительного образования , писать отчеты о проделанной работе. Американцы редко задерживаются в одной компании надолго, контракты обычно заключаются на год, увольнение не считается позорным.
… из Китая
Китайцы долго выстраивают отношения перед тем, как решиться заключить контракт. Обычно ищут партнеров через посредников, по рекомендации. На переговорах ведут себя очень пафосно, любят набивать себе цену. Очень любят все американское и хотят, чтобы к ним относились также как к западным партнерам, поэтому организовывать встречи с представителями китайских компаний лучше всего в современных бизнес-центрах или дорогих гостиницах. Очень хитрые и терпеливые, часто затягивают переговоры, чтобы заставить вас нервничать и принять их условия. Будьте внимательны, когда подписываете контракт, составленный китайцами - в нем могут быть прописаны условия, о которых вы не договаривались. Во время переговоров китайцы будут обращаться к самому старшему в вашей группе, даже если среди вас будет молодой человек, занимающий более высокую должность. Запретные темы, которые нельзя обсуждать с китайскими бизнес-партнерами: отношения с Тибетом, Тайванем, Гонконгом, права человека, планирование семьи (в Китае действует запрет на второго ребенка). Вероятнее всего перед вашим приездом в Китай партнеры запросят информацию о ваших личных данных для того, чтобы составить гороскоп.
P.S. Если с западной культурой бизнеса все более или менее понятно, то китайская вызывает множество вопросов. Для тех, кто намеревается вести бизнес с китайскими коллегами наша следующая статья – «Бизнес в Китае ».
