26. Особенности анализа управленческих решений в процессе управленческого консультирования.
В основе диагностики – научный анализ, основанный на предварительной информации о клиентской организации. Предварительный характер информации предполагает, что на протяжении всего процесса управленческого консультирования консультант будет дополнительно получать информацию по всем аспектам деятельности предприятия и корректировать свои действия. Качество информации обеспечивает качество анализа, а качество диагноза, в свою очередь, зависит от качества анализа. Разные авторы по-разному фиксируют связь между анализом и диагнозом, отдавая предпочтение, однако, технике аналитической работы. Так, например, О.А.Дейнеко, раскрывая детально структуру анализа, классифицируя виды анализа, отмечает три состояния объекта – ПРОШЛОЕ, НАСТОЯЩЕЕ и БУДУЩЕЕ, которые необходимо учитывать при диагностировании. Понятие диагностики несколько шире, чем анализ, являющийся ее составной частью. Предметом диагностики предприятия являются ПРОБЛЕМЫ, потому что хозяйственная деятельность с момента рождения предприятия представляет собой перманентный процесс решения проблем. Любая проблема, обнаруживая разрыв между желаемым и действительным, воспринимается как боль, что способствовало использованию в УК медицинского термина «диагностика». Умело проведенный анализ проблем повышает качество результата на выходе консалтинговой процедуры – диагностики.
27. Критерии выбора консультационной организации.
Как показывает практика, руководителю очень нелегко подобрать удовлетворяющую его консультационную фирму (консультанта). И особенно трудно делать это впервые. Процесс поиска и выбора консультационной фирмы (консультанта) состоит из следующих этапов: разработка технического задания для консультационных фирм (консультантов); составление предварительного списка консультационных фирм (консультантов) (long list); составление окончательного списка кандидатов; выбор консультационной фирмы (консультанта): приглашение к участию в конкурсе; анализ и оценка технических и финансовых предложений консультационных фирм (консультантов); оценка личностных и профессиональных качеств консультантов; объявление результатов конкурса; разработка проекта контракта.
Критерии выбора консультационной фирмы (консультанта)
28. Техническое задание и контракт на оказание консультационных услуг: понятие и основные элементы.
В техническом задании формулируются задачи для консультантов, определяя тем самым рамки консультационного процесса и устанавливая требования, которым должна удовлетворять консультационная услуга.
Техническое задание может быть подготовлено, как правило, в случае наличия в организации - потенциальном клиенте внутренних консультантов или мощного аналитического отдела, а также при осуществлении технической помощи, оказываемой правительственными организациями и фондами. При наличии технического задания по решению проблемы может быть объявлен тендер, в процессе которого и происходит отбор будущего консультанта или консалтинговой фирмы.
У технического задания есть четыре основные функции:
1) Организационная функция ТЗ
2) Информационная функция ТЗ
3) Коммуникационная функция ТЗ
4) Юридическая функция ТЗ
Единой, стандартной формы технического задания нет. Его содержание определяется характером решаемой проблемы. Обычно техническое задание включает следующую информацию:
1) краткая информация о клиенте;
2) цели проекта;
3) услуги, которые требуются от консультационной организации (консультанта);
4) сроки выполнения проекта;
5) перечень представляемых на конкурс документов, подтверждающих опыт, компетентность фирмы (консультанта);
6) распределение обязанностей между консультантами и клиентской организацией;
7) требования к информации о гонорарах и затратах на проект;
8) контактное лицо.
Правильно составленное техническое задание - это документ, в котором определены наиболее важные положения будущего консультационного проекта и желаемый результат. Вместе с тем техническое задание не должно ограничивать свободу консультантов в выборе методического инструментария.
Получив техническое задание, консультационные фирмы или консультанты готовят свои предложения, которые представляют собой выраженное в письменной форме желание и обоснование способности консультационной фирмы (консультанта) предоставить консультационную услугу клиентской организации. При этом содержательная часть предложения называется техническим предложением, а обоснование стоимости консультационного проекта - финансовым.
При предоставлении услуги заключается устный или чаще всего письменный договор - соглашение между двумя сторонами - предоставляющей и использующей услугу.
Консультационные услуги, как и всякий товар, производятся для того, чтобы быть проданными. С экономической точки зрения консультирование является процессом выработки интеллектуального продукта, в покупке которого должен быть заинтересован потребитель. Поэтому осознание необходимости привлечения интеллектуального капитала в качестве одного из направлений затрат, заключение договора оказания консультационных услуг требуют определенного уровня цивилизованности экономики.
Консалтинг или решение собственными силами, алгоритмы выбора
Бетанова Ирена - генеральный директор Центра делового развития "Бизнесград"
Консалтинг – один из инструментов управления из арсенала топ-менеджеров компании. Сам по себе он не может быть эффективным или бесполезным, все зависит от правильности выбора данного инструмента в соответствии с решаемой задачей, от эффективности схемы взаимодействия с консультантами, от умения топ-команды внедрять и поддерживать изменения. Для того чтобы разобраться, в каких ситуациях применим инструмент консалтинга, а в каких случаях задачи лучше решать собственными силами, необходимо, ответить на четыре вопроса: какие проблемы управления возникают в компании, какие вопросы решает консалтинг, какие инструменты могут быть использованы в компании вместо консалтинга и как выбрать наиболее подходящий инструмент для решения возникших проблем управления.
Разберемся сначала с классификацией возможных проблем управления в компании. Всю проблематику управления компанией можно разделить на четыре основных блока:
- вопросы стратегии развития бизнеса и/или компании :
Определение дальнейших путей развития бизнеса,
Определение возможных вариантов инвестирования и/или диверсификации бизнеса,
Отсутствие согласованного видения будущего компании топ-командой - команда похожа на «лебедя, рака и щуку»;
Необходимость четкого плана развития, позволяющего оценить эффективность работы компании и целесообразность вложений в ресурсы;
Потеря доли рынка,
Устаревание продукта / услуги, нехватка креативных идей для развития продукта или услуги;
Падение доходности бизнеса и т.д.
Задачи в данном блоке будут связаны со стратегическим менеджментом и/или стратегическим маркетингом.
2. проблемы ресурсов (информационных, технологических, человеческих, финансовых, временных, материально-технической базы):
Неудовлетворительное качество в обеспечении, функционировании, развитии, восполнении отдельного ресурса,
Нарушение коммерческой безопасности, утечка ресурса,
Отсутствие системы планирования и оценки эффективности работы имеющихся ресурсов,
Экономическая нецелесообразность развития ресурса внутри предприятия (например, невозможно обеспечить полную загрузку более дорогого ресурса) при потребности в более высоком качестве ресурса.
Задачи в данном блоке, как правило, будут связаны с пониманием эффективности работы ресурсов, с расчетом нормативов необходимых ресурсов, способами привлечения и развития данных ресурсов.
- проблемы организации и управления .
В основном такие проблемы делятся на три категории:
1) нарушения в бизнес-процессах компании:
Несогласованность действий различных подразделений,
Отсутствие прозрачности и управляемости процессов внутри компании,
Отсутствие четких зон ответственности, закрепленных за конкретными лицами:
Наличие часто повторяющихся проблемных ситуаций в управлении,
Потери информации, документации,
Низкое качество исполнения принятых решений,
Нарушение сроков исполнения принятых планов.
2) высокая инертность и отсутствие своевременного реагирования на изменения внешней и внутренней среды, невозможность внедрения инноваций, корректировок;
3) проблемы с управлением персоналом:
Персонал не выполняет свои обязанности или делает меньше, чем может,
Смена персонала не приводит к улучшению ситуации,
Отсутствие единой команды управленцев, ориентированных на достижение целей компании,
Темп роста затрат на содержание инфраструктуры предприятия значительно превышает темп роста доходов,
Рост затрат на заработную плату без увеличения производительности труда.
Задачи данного блока будут связаны с механизмами и технологиями управления компанией и персоналом.
4. личная эффективность руководителя – управлению компанией часто мешают ограничения и особенности руководителя. Каждый руководитель периодически задается вопросами: Как превратить свои минусы в плюсы и перестать наступать на одни и те же грабли? Каким образом теорию управления превратить в реальную практику? Как удержать свои лидерские позиции в команде? Самые замечательные управленческие технологии могут быть бессильными или бесполезными, если отсутствует навык их использования.
Итак, мы получили четыре основных блока проблем управления на предприятии, они соответствуют основным объектам управления – стратегия, система функционирования компании, ресурсы и сам руководитель. Каждому объекту управления соответствует свой вид консалтинга:
Типология консалтинга по объекту управления
Однако, определившись с видом потенциально необходимого консалтинга необходимо учесть, что консалтинг может быть осуществлен разными методами:
Типология консалтинга по используемому методу
метод | характеристики |
настройка готовых решений под компанию (консалтинг продукта) | Вам будет предложена конкретная система (или выбор из нескольких систем), консультанты проведут настройку выбранной системы под ваш запрос |
выработка индивидуальных решений для компании на основании потребности компании (консалтинг решений) | на основании проведенной диагностики, будут предложены варианты решений для вашей компании, будет произведена разработка утвержденного решения и сопровождение на этапе внедрения |
методологический контроль и организация консультантами процесса разработки и внедрения решения силами компании (методологический консалтинг) | консультанты предлагают вам методологию, форму и технологию выработки решения, а проектирование и внедрение решения вы проводите самостоятельно под контролем консультантов |
Заказчиков часто мучает вопрос – какой метод лучше – купить готовую систему или разработать для себя. Каждый метод имеет свои плюсы и минусы. Стандартное решение можно увидеть, еще не купив продукт, но надо быть готовым, что в основе каждого продукта заложена определенная система взглядов на управление, покупая готовый продукт, вы автоматически внедряете у себя определенную систему управления с ее возможностями и ограничениями. Необходимо обязательно ознакомиться с ними подробнее и понять, насколько данная система удобна и применима в вашей компании, иначе костюмчик хоть и будет подогнан по фигуре, а выглядеть все равно будет как с чужого плеча, да и двигаться в нем будет не очень комфортно. Покупая решение – вы не можете пощупать результат, и фактически покупаете собственное доверие консультантам и их возможностям. В этом случае отчасти застраховать себя вы можете грамотно составленным договором с четким указанием параметров результата, формата предоставления решения, сроков и т.п., а также обязательным участием консультантов на этапе внедрения выработанных решений. Можно воспользоваться методологическим консалтингом – и выработать решения собственной командой под четким управлением консультантов, такой метод может быть особенно эффективен, если необходимо решить уникальный вопрос, относящийся именно к вашей компании и требующий знания множества особенностей вашей компании, персонала, собственных технологий и пр.
Рассмотрев различные виды консалтинга, попробуем определить внутренние инструменты в компании, способные решить проблемы управления самостоятельно, не прибегая к помощи консультантов.
Основной бич эффективности менеджеров компаний – погружение в оперативную деятельность, когда привычка решать проблемы по мере возникновения превалирует над профилактикой проблем управления, т.е. выстраиванием целенаправленно планируемой, контролируемой и изменяемой системы. В итоге мы получаем управление «по хвостам» - спешный переброс сил на провальные участки и благие намерения завтра заняться тем, что отложил сегодня. «Оперативка» - это нарушение приоритетов между срочностью и важностью в решении задач управления, т.е. вы решаете проблему симптоматически и каждый раз тратите время на решение сходных задач, вместо принятия одного решения -порядка действия в определенных ситуациях или механизма предупреждения часто встречающихся проблем – которое могло бы сэкономить ваше время – основной ресурс топ-менеджера. Консалтинг – ресурсоемкий инструмент, соответственно прежде чем выбирать консалтинг, необходимо оценить собственные возможности по решению стоящих задач. Внутренние инструменты для решения важных задач – организационный механизм рабочих (проектных) групп, стандартизация и автоматизация процессов, обучение и мотивация персонала на оптимизацию и внедрение изменений. Как правило, для решения любой управленческой задачи понадобится использование всех пяти инструментов.
Возможность решения управленческих задач внутренними силами можно оценить, воспользовавшись следующим алгоритмом:
1. Вспомните историю возникновения проблемы и сформулируете перечень признаков проявления проблемы, мешающей вам в управлении. Возможно, не все признаки имеют общие корни, и придется решать не одну проблему, а несколько одновременно.
2. Определите возможные причины возникновения проблемы. Переформулируете проблему в задачу.
3. Постарайтесь убедиться, что вы не заблудились в цепочке - «симптом – проблема – причина – задача для решения», например, обсудите свои решения с командой или коллегами.
Если вы не можете установить причины возникновения проблемы или не уверены в правильности собственного решения (или решения команды), запросите диагностику общей системы управления в блоке организационно-управленческого консалтинга. На основании экспертно полученных результатов и предложенных путей решения проблемы, вы сможете определить – разрабатывать дальше все с помощью консультантов или самостоятельно.
4. Примите для себя решение по основным параметрам желаемого результата – что вы хотите получить, в каком виде, в какой срок.
5. Проработайте возможность решения задачи силами компании, ответив на следующие вопросы:
Кто может возглавить рабочую группу по решению данной задачи и в чем будет мотивация данного человека?
Каков состав рабочей группы для решения данного вопроса?
Какова зона ответственности и мотивация каждого участника рабочей группы?
Каковы необходимые ресурсы – время, персонал, технологии, бюджет?
Есть ли зоны недостаточной компетенции (знания, опыт проектной работы, навыки, технологии) в рабочей группе и как их можно ликвидировать (обучить, приобрести технологии и т.п.)?
Каков план действий (перечень мероприятий) рабочей группы по достижению поставленной задачи?
6. В результате проработки вы должны иметь на руках – сформулированную задачу, необходимые результаты, план действий, сроки, состав рабочей группы, необходимый перечень ресурсов и общий бюджет. А самое главное, вы должны спрогнозировать, каковы могут быть основные слабые места при внутренней разработке и внедрении – недостаточная мотивация, недостаточная компетенция, нехватка ресурса и т.п., и как вы будете превращать слабые стороны в сильные.
7. Проанализировав всю полученную информацию, определите степень готовности вашей компании решать задачу внутри компании.
Если после данных семи шагов для вас ясен путь решения, и вы чувствуете полную уверенность в собственных силах, то решать управленческую задачу можно самостоятельно. Если у вас есть сомнения – проведите тендер среди консалтинговых компаний и сравните возможные варианты с собственным, и после этого примите решение.
Алгоритм выбора консультантов:
1. На основании предварительной проработки проблемы (п.п. 1-4 алгоритма оценки возможности внутреннего решения) локализуйте необходимый вам вид консалтинга.
2. Сформулируйте основные параметры проекта – задача, сроки, результаты, предполагаемый бюджет (бюджет можно не показывать консультантам, но необходимо определить уровень готовности по затратам). Если вы работаете с консультантами впервые и не представляете систему организации работ по проекту, вам будет трудно прогнозировать сроки и бюджет, однако результат вы должны представлять очень точно, иначе вы можете в дальнейшем купить не то, что нужно вам, а то, что вам продали консультанты.
3. Предварительный отбор участников тендера может быть произведен по ряду критериев:
Вид консалтинга (объект и метод см. выше),
История и репутация консалтинговой компании на рынке,
Имена конкретных консультантов и их репутация,
Опыт работы консультантов с аналогичными проектами.
Помните, профессиональных консультантов гораздо больше, чем полезных именно для вашей компании. Успешный опыт реализации в одной компании не гарантирует успешной реализации в другой компании. Вам нужно найти именно «ваших консультантов». Эффективный консалтинг не бывает односторонним. Залог успех консалтинга – во взаимной плодотворной работе консультантов и представителей компании заказчика.
4. Переговоры с консультантами – цель – найти «ваших консультантов».
Какие правила поиска и ведения переговоров являются обязательными:
1) «доверие» - консультанты должны вызывать внутреннее чувство доверия, вам должно быть приятно и легко с ними общаться. В процессе работы над проектом всегда будут возникать те или иные трудности, вы должны убедиться, что консультанты готовы вести переговоры, слушать заказчика, а не только диктовать свои условия. Возможно, к вам на переговоры приедет только менеджер по работе с клиентами, обязательно проведите встречу с предполагаемым менеджером проекта, не видя менеджера проекта, никогда не принимайте решение о работе с данной консалтинговой компанией.
2) «понимание» - второе правило очень простое, но почему-то именно оно часто забывается потенциальными заказчиками. На решения каждого человека всегда влияют разные установки, в том числе мода, известность, авторитетное мнение и пр. Постарайтесь на встрече посмотреть на консультантов с точки зрения здравого смысла. Вы должны не только слышать, но и понимать все, что они говорят, не покупайтесь на красивые слова и умные термины, мудреные названия технологий и непроизносимые аббревиатуры. Если вам что-то непонятно – спрашивайте, задавайте вопросы, «ваши консультанты» должны уметь переводить любые сложные проблемы на язык заказчика, если сейчас вы что-то не поймете, то рискуете купить кота в мешке. Консультанты должны объяснить вам возможности и ограничения (!) предлагаемых технологий, объяснить способы и методы работы на проекте, с определенной долей допуска спрогнозировать срок выполнения проекта, спрогнозировать возможные трудности внедрения. И самое главное, общение должно быть двусторонним, консультанты не только рассказывают о том, какие они замечательные и профессиональные, но и задают вопросы вам - о решаемой проблеме, о компании, об уже предпринятых способах решения, о причинах выбора той или иной технологии - дабы убедиться в правильности выбранного вами способа решения возникшей проблемы, для планирования собственных ресурсов на проекте и учета особенностей заказчика. Чем меньше у вас требуют информации, тем больше риск, что проданное платье может оказаться не того размера или не того фасона.
3) «экспресс-проверка компетентности» - постарайтесь подготовить для встречи вопросы консультантам о том, как бы они видели решение какой-то конкретной задачи (общей или локальной) из соответствующей их компетентности области управления. Оцените логичность хода рассуждений, степень креативности предложенных решений, полноту анализа заявленной проблемы. Вас должен насторожить отказ от продуцирования любых решений вне оплаченного договора, особенно если вы ведете переговоры с представителями консалтинга решений. С другой стороны проверьте, не одно ли то же решение предлагается в разных ситуациях – от всех болезней нам полезней … Консультанты должны убедить вас в их профессиональной компетентности на живых примерах, а не только ссылками на предыдущий опыт и имидж своей компании.
5. Если консультанты прошли предварительный отбор, вызвали у вас доверие, понимание и выдержали проверку компетентности, можно проанализировать представленное ими предложение по решению управленческой задачи, где обязательно должны быть указаны задача, сроки, подробно описан вид получаемых результатов, указана степень задействования внутреннего ресурса компании (интервьюирование, работа с документами и т.п.) и, конечно, бюджет. В случае «долгоиграющих» проектов должны быть указаны некие этапы и промежуточные результаты. Обязательно необходимо проработать с консультантами схему оперативного взаимодействия, механизм решения текущих проблем, определить возможного руководителя проекта от компании, который будет осуществлять основное взаимодействие с консультантами, установить способ передачи полученных результатов. Также важно определить на данном этапе схему работы с консультантами на этапе внедрения, механизмы взаимодействия в случае возникновения проблем при внедрении, способы постпроектной поддержки.
Теперь вы имеете на руках обоснованные варианты решения управленческой задачи силами консалтинга и собственной команды – выбор за вами. Безусловно, в управленческих решениях не бывает стопроцентной уверенности и стопроцентной информированности, однако, вспомним одну из классификаций стилей принятия решений: если для принятия управленческого решения вы собираете 50 % информации, необходимой для принятия решения – ваш стиль управления – «игра», а ваше управленческое решение – это угаданная случайность, если вам необходима 100 % информация – ваш стиль управления – «перестраховка» – вы допускаете неоправданный перерасход ресурсов, если вам достаточно 75 % информации, ваш стиль – эффективный менеджмент – у вас есть шанс проявить управленческую интуицию и принять грамотное решение.
Овчинников Сергей Михайлович
Консалтинг и его виды. В широком смысле консалтинг – комплекс услуг, связанный с предоставлением консультаций по определенным, интересующим клиента вопросам.
Выделяют большое количество видов консалтинга, далеко не полный перечень которых включает юридический, управленческий, кадровый, инвестиционный консалтинг.
В классическом понимании собственно консалтингом является, в основном, управленческий консалтинг.
Управленческий консалтинг – это консультативная деятельность, в основе которой лежат контрактные отношения по оказанию услуг организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц по выявлению, анализу и решению проблем, связанных с управленческой деятельностью в целом и деятельностью финансово-экономических, коммерческих (сбытовых, маркетинговых, снабженческих, складских), кадровых, информационных и иных служб в частности. Консультационные услуги предоставляются в форме рекомендаций по решению этих проблем и содействия, при необходимости, выполнению решений.
В данный момент существует примерно три направления управленческого консалтинга:
1) «софтверный» консалтинг, т.е. автоматизация бизнеса посредством внедрения компьютерных информационных систем и отдельных программных продуктов в области управления и производства (в основном SAP R3/R4, Парус, Галактика и системы автоматизированного проектирования);
2) т.н. функциональный (классический) консалтинг, к которому относятся услуги по финансовому и налоговому консультированию (например аудит, финансовая оценка операций, модернизация систем финансовой отчетности, планирования, оптимизация налогообложения), маркетинговому консультированию (например, анализ и разработка маркетинговых программ, систем управления сбытом, снабжением), кадровому и др. видам консультирования по отдельным направлениям работы предприятия;
3) комплексный управленческий консалтинг, объединяющий элементы предыдущих уровней, предусматривает комплексный анализ и реструктуризацию системы управления компанией с целью повышения эффективности деятельности предприятия на базе современных управленческих технологий (бюджетирование, стратегическое планирование SBS и др.).
Критерии оценки выбора консалтинговых фирм, занимающихся управленческим консультированием. Перед принятием решения о привлечении независимых консультантов (консалтинговой фирмы) для решения возникших на предприятии проблем, связанных с управлением и контролем, руководитель должен определиться с требованиями, которым должен отвечать консультант. Это, в первую очередь, необходимо для уменьшения риска, связанного с некачественным или недобросовестным исполнением порученных консультантам заданий.
Основными критериями оценки потенциального поставщика консалтинговых услуг являются:
1. Адекватность профиля деятельности консалтинговой фирмы (консультанта) поставленным перед ней задачам. Множество т.н. консультантов и консалтинговых фирм на самом деле занимаются распространением определенных программных продуктов и оргтехники или автоматизацией рабочих мест сотрудников фирмы-клиента, а, собственно, управленческий консалтинг осуществляется как бы дополнительно (если вообще осуществляется). Поэтому, важно сразу выяснить основной профиль консультанта.
2. Аккредитация деятельности консалтинговой фирмы авторитетными учреждениями или иными организациями, доверие к репутации которых является абсолютным. Аккредитация может быть как официальная, подкрепленная соответствующими документами, доступ к которым для клиента должен быть открытым, или неофициальная, т.е. устное подтверждение руководителя авторитетного учреждения, организации репутации «аккредитованной» консалтинговой фирмы и наличия сотрудничества (совместных проектов, контрактов, регулярного взаимодействия). В российской практике широко применяют государственную аккредитацию, но не менее эффективна аккредитация независимыми ассоциациями, обществами, объединениями.
3. Опыт деятельности на рынке консалтинговых услуг данного региона, который, как правило, подтверждается:
– датой образования фирмы;
Эффективность предоставляемых услуг консалтинговой фирмы напрямую зависит от понимания специфики ведения бизнеса в данном регионе, наличия наработанных деловых связей и опыта. Причем, как правило, опыт фирмы в целом должен превалировать перед опытом отдельных консультантов.
Рекомендации, отзывы или перечень реализованных проектов позволяют установить профиль основных услуг и профессионализм консультантов фирмы. Как правило, консалтинговые фирмы не с большой охотой предоставляют перечень своих клиентов, что связано, помимо прочего, с коммерческой тайной. Тем более сложно претендовать на раскрытие подробностей реализации указанных проектов.
Сразу следует отметить, что в России количество успешных проектов можно сосчитать по пальцам. Это связано с целым рядом причин.
4. Наличие методической базы. Уважающая себя консалтинговая компания, имеющая в штате квалифицированных консультантов, основывает свою работу на определенной профессиональной методологии; иначе говоря, имеет свои корпоративные стандарты выполнения работы, проектов. Методология, как правило, оформляется в виде пособий для внутреннего пользования (составляет коммерческую тайну), но в отдельных случаях в упрощенном варианте может предоставляться заинтересованному клиенту. Большинством известных консалтинговых компаний потенциальному клиенту предоставляется право ознакомиться с методологическими материалами, касающимися тематики его проекта.
5. Профессиональная грамотность консультантов. Может быть оценена с помощью анализа владения профессиональной терминологией. Профессионал, как правило, не оратор и применяет сухие лексические обороты в ответах, строящиеся по принципу: после любого утверждения - объяснение (аргумент), т.е. это делается так, потому что… Любые утверждения должны быть грамотно обоснованны. Ясность и точность формулировок и аргументов свидетельствует о ясности и точности мышления. Следует отметить, что опытному консультанту зачастую трудно упрощать специализированные обороты. В любом случае, при общении с консультантом не следует стесняться задавать дополнительно уточняющие вопросы. Ответы на них - их работа.
Не менее важным является уровень знания консультантом современных информационных технологий. Это касается в первую очередь навыков работы с ПЭВМ и знаний программных продуктов, соответствующих специфике и направлениям его работы. Например, профессиональный аудитор или специалист по бухгалтерскому учету не может не знать программ типа 1С.
6. Профессиональная этика – неотъемлемый элемент имиджа консультанта. Она тесно связана с сохранностью коммерческой информации (не обязательно являющейся коммерческой тайной) клиента. «Откровенный» в разговоре о своих клиентах консультант должен вызывать некоторые опасения, т.к. он с такой же легкостью может разглашать информацию и о вашей фирме.
Кроме того, консультанты, зачастую работая с персоналом фирмы-клиента, как правило, должны знать основы психологии. Их этический кодекс должен предусматривать лояльное и уважительное отношение ко всем без исключения клиентам. Признаком профессионализма консультанта, адекватности его качеств, требованиям проектной, выполняемой совместно с сотрудниками фирмы-клиента, работы является способность уже на стадии переговоров совмещать независимость позиции и стремление к учету пожеланий клиента.
Тесно связано с этикой консультанта и его отношением к клиенту такие показатели, как опрятность, аккуратность, пунктуальность.
7. Техническая оснащенность консультантов. Профессиональный консультант – не обязательно «человек с ноутбуком». Но следует с недоверием относиться к консалтинговой компании, имеющей «один компьютер, да и тот у секретаря». Не стоит уж говорить о тех фирмах, которые готовят отчеты на писчей бумаге.
8. Реальность заявляемых сроков проекта. Признаком профессионального консультанта является распределение проектируемых работ на основные этапы, для каждого которых устанавливаются свои сроки реализации. Слишком длительные сроки и слишком короткие должны вызывать обоснованные опасения. Не следует доверять консультантам, которые не редко заверяют, что решат любую проблему, скажем, за месяц. Но и растягивание проекта на год – нежелательно. Конечно, все зависит от масштабов и сложности проблемы. Для решения конкретных задач существуют определенные нормы.
Следует обратить внимание на то, что опытный консультант сразу оговаривает возможность и условия выхода за установленные временные рамки. Это связано с тем, что невозможно заранее определить возможные форс-мажорные обстоятельства и полный перечень предстоящих мероприятий.
9. Адекватность стоимости услуг выполняемой работе. Как правило, потребитель консалтинговых услуг не имеет представления о принципах установление гонорара; тогда, как способов определение цены услуг довольно много. Особо выделяют 2 основных способа:
– почасовой тариф;
– фиксированный гонорар.
На почасовой (или дневной) гонорар имеет смысл соглашаться при краткосрочных проектах – несколько недель или максимум 2 месяца. К примеру, расценки на услуги профессионалов г. Москвы – не менее 200р. за час. Мировой стандарт – не менее 60$. Следует учесть, что расценки компаний регионального уровня, соответственно, ниже.
Дополнительной сложностью является то, что трудно заранее оценить приобретаемые знания, приемы и технологии, т.к. они неосязаемы в отличие от приобретаемой, скажем, оргтехники.
Несмотря на это, есть несколько общих рекомендаций:
– не рассчитывайте на квалифицированный труд консультантов, чьи гонорары привлекательны своими скромными размерами и большой уступчивостью в цене (профессионалы ценят свой труд);
– избавьтесь также от стереотипа, что высокий гонорар означает высокое качество работы (профессионализм консультантов известных московских компаний зачастую не намного выше, чем у известных региональных фирм);
– выберите для сравнения расценки нескольких консалтинговых фирм;
– необходимо помнить, что ваш расчет на предоставления скидок вполне оправдан (как правило, можно добиться существенного снижения цены);
– добивайтесь детальной (поэтапной) оценки стоимости предлагаемых мероприятий;
– если есть возможность, обратитесь к экспертному мнению специалистов в данной области.
Критерии выбора услуг консалтинговых фирм по управленческому консультированию.
Перед обращением к консультационным услугам, необходимо получить информацию о том, что подразумевается под консалтинговыми услугами, и какими они бывают, т.к. во многом от выбранного вида консалтинга зависит профиль, специализация консалтинговой фирмы.
Если определилась проблема, которую необходимо решить, и консалтинговая компания – поставщик необходимых консультационных услуг, необходимо определить целесообразность и потенциальную эффективность реализации предлагаемых консультантами мероприятий. Для этого руководствуйтесь следующими правилами:
1. Необходимо подробно ознакомиться с содержанием предоставляемой услуги в трактовке представителя консалтинговой фирмы. Не следует принимать услугу, если не удалось уяснить, в чем ее суть.
2. Необходимо оценить адекватность масштаба и содержания мероприятий, из которых состоит услуга, масштабу и содержанию проблемы.
3. При автоматизации внутрикорпоративных процессов, необходимо учесть, что мероприятиям технического характера (установка оборудования и программных продуктов) обязательно должны предшествовать мероприятия по качественному и количественному изменению (реинженирингу) ранее существовавших процессов, а также кадровые мероприятия.
4. Если очевидно, что решение проблемы носит комплексный характер, не следует экономить на элементах, отказываясь от отдельных услуг, составляющих единый комплекс.
Основные причины неудач при реализации проектов консалтинговыми фирмами и способы их предотвращения.
Большинство перспективных проектов терпят неудачу вследствие следующих причин:
1. Конфликты и несогласованности, возникающие вследствие плохой проработки контрактов между консалтинговыми фирмами и клиентами, когда на стадии реализации проекта, проявляются все спорные моменты соглашений, разное понимание (трактовка) их пунктов. Сюда же следует отнести отсутствие компромисса по вопросам компенсации расходов консультантов, возникших по вине клиента и не учтенных в контракте.
2. Завышенные требования, предъявляемые к результатам работы консультантов, со стороны руководства фирмы-клиента, что приводит к разочарованию клиента и, как следствие, прекращению проекта. Ожидать (особенно от сложных проектов) мгновенной отдачи не следует. Наступление изменений, как их потенциальные масштабы, должно прогнозироваться, для чего иногда производятся специальные расчеты. Форсировать события зачастую нежелательно: следует помнить, что чем интенсивней планируемые преобразования, тем сложнее предсказать и предотвратить возможные недочеты при их реализации.
3. Непрофессионализм консультантов. Профессионал никогда не возьмется за работу, если понимает, что она – вне области его специализации или осознает, что в силу каких либо обстоятельств с ней не сможет справиться. Для таких специалистов главное – репутация. Поэтому, важно внимательно отнестись к подбору консультационной компании.
4. Набор мероприятий (услуг) не соответствует характеру и масштабу стоящих перед клиентом проблем. Зачастую, решение проблемы носит комплексный характер, а, пытаясь сэкономить на отдельных услугах в комплексе, т.е. отказываясь от них, клиент не получает ожидаемого эффекта от проекта. Рано или поздно, отвергнутые мероприятия придется все же провести, а, как правило, сумма экономии на этих услугах в прошлом намного превышает в последующем стоимость их проведения отдельно от всего комплекса.
5. Непоследовательность и неуверенность руководства компании-клиента.
С одной стороны – осознание необходимости изменений и неспособности самостоятельного их проведения, с другой – желание сохранить сложившуюся корпоративную культуру, страх перед кардинальными переменами. Во многом, это связано практически с полной зависимостью руководителя от своих подчиненных, и попыткой «изменить все, не изменяя ничего».
6. Саботаж проекта со стороны персонала компании-клиента, связанный с пониманием того, что:
– изменение (совершенствование) некоторых процессов и видов деятельности компании потребует от них новых знаний, принципов и динамики работы, а, как правило, большая часть персонала отдает себе отчет в том, что не способна работать по-новому (а «незаменимых работников не бывает»);
– повышение эффективности внутренних процедур и сокращение затрат времени и усилий на их осуществление скорее всего приведет к сокращению количества занятых работников и усилению ответственности за их выполнение;
–
работа консультантов устранит неформальные рычаги воздействия на внутрифирменные процессы, разрушит систему реализации личных интересов отдельных руководителей.
Критика руководителей и специалистов в сторону проекта и проектной группы, как правило, – неконструктивна, зачастую носит устный и излишне эмоциональный характер.
7. Неэффективная работа ответственных за реализацию проекта специалистов (руководителей) со стороны клиента.
Основной причина – ошибка в подборе руководителя и специалистов для рабочей (проектной) команды, а следствием этого является неисполнение либо неэффективное исполнение принятых решений. Кроме того, зачастую четко не определяются границы их полномочий и обязанности.
8. Срывы сроков проекта. Причинами этого являются практически все указанные выше, кроме второго (п.2), обстоятельства.
Профилактическими мерами, снижающими риск срыва проекта и, соответственно, потери финансовых и временных ресурсов, являются:
1. Перед принятием решения о реализации проекта, руководителю компании-клиента необходимо:
– точно определиться с предполагаемыми масштабом и глубиной изменений;
– настроиться на то, что проект не даст мгновенного эффекта;
– быть морально подготовленным к последовательному и решительному проведению изменений, невзирая на усиливающееся сопротивление со стороны сотрудников. Иначе проект можно не начинать.
2. Детальная проработка контрактов с консалтинговой фирмой. Особенно следует обратить внимание на следующие моменты:
полный и, желательно, развернутый перечень мероприятий, поделенный на соответствующие этапы;
максимальные сроки реализации проекта (желательно составление календарного плана – диаграммы Ганта), условия и порядок их коррекции;
способы оценки труда консультантов (или цена контракта), а также условия и размеры превышения стоимости проекта;
порядок взаимодействия с консультантами, включая: порядок и условия предоставления отчетов, их обсуждения;
порядок образования проектной команды (группы), ее компетенция;
способ оценки результатов, конечная цель проекта, желательно подлежащая качественному либо количественному измерению;
количественные или качественные результаты проекта (эффект, который будет получен от него).
3. Доверие мнению консультантов, если решение о сотрудничестве с консалтинговой фирмой уже принято и проект запущен.
4. Тщательный отбор сотрудника, группу сотрудников, которые будут отвечать за реализацию проекта совместно с консалтинговой фирмой и входить в состав проектной команды (группы). Основными качествами их являются: позитивное восприятие нового, независимость мнения, умение конструктивно обсуждать проблемные вопросы, отсутствие личных интересов, несовместимых с целями проекта. Конечное решение должно быть согласовано с консультантами.
5. Рассмотрение только конструктивных предложений со стороны критикующих проект сотрудников, отказ в приеме неграмотно обоснованных доводов и прием только письменно оформленных встречных предложений и персональных оценок реализации проекта.
Примерные элементы проектов и нормы времени при реализации услуг по управленческому консультированию.
Реализация любого, даже небольшого проекта хотя бы условно должна делиться на этапы. Каждый этап имеет свою цель, бюджет, способы оценки эффективности и отчетность. В таблице ниже представлены стандартные элементы проекта.
Основные элементы проектной работы консалтинговых фирм
|
Этап |
Отчетность |
|
|
1. Подготовительный |
Определение этапов, сроков и исполнителей работ по всему проекту |
Примерный план-график, диаграмма Ганта |
|
2. Диагностический |
Диагностика и анализ проблемы |
Отчет "Диагностика…" |
|
3. Планировочный |
Составление и согласование плана реализации мероприятий |
Проект "…" |
|
4. Основной |
Реализация проектных мероприятий |
Отчеты о ходе реализации проекта |
|
5. Заключительный |
Анализ (предварительный) результатов проекта и необходимости дополнительных мероприятий |
Отчет о результатах проекта |
|
6. Дополнительный |
Методическая поддержка, сопровождение и мониторинг (регулярно либо при необходимости) |
На этапе 1 согласуются сроки проекта, подписывается Примерный план–график, являющийся неотъемлемой частью контракта с консалтинговой фирмой, формируется при необходимости состав, компетенция проектной группы (команды), состоящей, помимо консультантов, из работников предприятия.
Даже небольшой проект должен включать в себя детальную диагностику (2) текущих проблем компании, т.к. именно на данном этапе работы формируется представление о способах их разрешения. Кроме того, клиенту всегда полезно иметь письменное экспертное обоснованное мнение о состоянии дел в компании.
Как правило, добросовестный консультант при исследовании ситуации выходит за рамки очерченной проблемной области проекта. Так, если консультант занимается постановкой эффективной системы сбыта, его, скорее всего, заинтересует и вопрос ценообразования, а это уже система планирования и управления финансами. Следует с пониманием отнестись к его интересу, т.к. это повлияет на результат его работы.
Необходимо всегда помнить, что перед началом реализации мероприятий на руках должен быть согласованный клиентом и консалтинговой фирмой проект (3), и приняв его – необходимо точно следовать его пунктам. Частые корректировки сводят эффективность проекта к нулю.
Основной этап делится на отдельные мероприятия согласно задачам проекта (4). При завершении мероприятия обязательно – обсуждение итогов его выполнения, т.н. промежуточный мониторинг.
По окончанию работы консультантов подводятся ее предварительные итоги (5), при необходимости клиентом принимается решение о необходимости дополнительных работ по данному проекту или привлечения консультантов для других проектов по данному направлению и (или) по другим направлениям.
Большинство профессиональных консультантов считают нужным, даже после завершения проекта (6), оказывать поддержку или иным образом взаимодействовать с клиентом (осуществлять сопровождение) с целью:
– оказания на первых порах помощи методическими и иными материалами и консультациями, в обучении сотрудников и т.п.;
– предотвращения возможных проблемных ситуаций, вызванных как неправильным использованием результатов проекта клиентом, так и упущениями в работе консультантов;
– оценки долгосрочного эффекта от проделанной работы.
Нормы времени на реализацию проектов в зависимости от их сложности
|
Сложный |
Средней сложности |
Простой |
|
|
Подготовительный |
не более недели |
3 - 5 дня |
1 - 2 дня |
|
Диагностический |
2 - 2,5 месяца |
около 1 месяца |
2 - 3 недели |
|
Планировочный |
5 дней |
5 дней |
3-5 дней |
|
Основной |
до 1 года |
6-10 месяцев |
3-6 месяцев |
|
Заключительный |
1 месяц |
1 месяц |
2-3 недели |
|
Дополнительный |
от 6 месяцев |
от 3 месяцев |
*Сложные проекты – это долгосрочные масштабные проекты, например, связанные с созданием нового и полной реструктуризацией уже существующей компании (бизнеса), а также работа по модернизации одного или нескольких процессов, видов деятельности (финансы, налоговый учет, маркетинг и т.д.) в группе предприятий или холдинге.
Средней сложности проект – это проект типа постановки какого либо из элементов системы управления предприятием (управление финансами, маркетингом, снабжением, планированием и т.д.), т.е. совершенствование методов работы соответствующих направлений (отделов). Примерами являются: внедрение бюджетирования, простановка аналитического маркетинга.
Простые проекты включают в себя передачу и обучение конкретным технологиям работы, например, способам и методам оптимизации налогообложения налогом на прибыль или технологии организации эффективной дилерской сети.
Несмотря на сложности, связанные с учетом особенностей проектов, спецификой предприятий и положения дел на них, консалтинг как и любое другое направление деятельности можно и нужно нормировать.
Несомненно, исключения из задаваемых временных и контентных параметров есть и будут всегда, но следует помнить, что базовые нормативы – показатель цивилизованного бизнеса.
Что такое консалтинговая компания и чем она занимается? В чем особенности работы международных консалтинговых фирм? Какие консалтинговые агентства предлагают выгодное сотрудничество?
Ответьте на простой вопрос – какова долгосрочная цель отдельно взятого коммерческого проекта? Правильно – приносить прибыль, развиваться и процветать. Хорошо, когда ваш бизнес всецело удовлетворяет этим условиям. И плохо, когда извлечению прибыли и развитию мешают локальные и глобальные проблемы.
Что делать в таких случаях руководству? Менять структуру компании? Увольнять одних сотрудников и нанимать других? Привлекать новые инвестиции? Вводить на предприятии режим экономии?
Разумнее и эффективнее обратиться за помощью к опытным и знающим людям. А точнее, привлечь к сотрудничеству консалтинговые компании. Именно об этих организациях я, Денис Кудерин, и расскажу в новой статье.
1. Что такое консалтинговая компания
Профессиональный консалтинг направлен на оптимизацию и развитие действующего бизнеса. Консультанты решают общие вопросы и конкретные задачи, поставленные заказчиком. Например, они помогают клиентам уменьшить производственные затраты.
В консалтинговых компаниях трудятся штатные консультанты – опытные специалисты по тем или иным вопросам бизнеса.
Советники вносят изменения в структуру управления фирмы, решают кадровые вопросы (кого уволить, кого, наоборот, нанять), оптимизируют бухгалтерский учёт, автоматизируют бизнес-процессы, дают ценные рекомендации юристам и финансистам компании.
Сами сотрудники говорят о консалтинговых компаниях так: это концентрация очень умных и знающих людей в одном месте.
Консалтинговые фирмы бывают универсальными, как супермаркеты, бывают узкоспециализированными – занимаются конкретными направлениями, например, или юридическим.
Обозначим типичные ситуации, при которых компании нуждаются в консалтинговых услугах:
- руководству необходимо решить сложные и неоднозначные вопросы относительно реорганизации предприятия;
- осваиваются новые направления развития, а собственных знаний, чтобы рассчитать ресурсы, не хватает;
- на предприятии наметился спад, и руководство хочет выйти из кризиса с наименьшими потерями;
- у компании проблемы с персоналом и подбором кадров;
- требуется провести независимую ревизию на предприятии;
- необходимо грамотно распределить доходы предприятия ();
- фирма открывает новый филиал, но не имеет опыта в таких мероприятиях.
Это лишь примерный список задач, которые делегируются сторонним организациям. На деле, любую штатную или внештатную ситуацию можно решить с привлечением сторонних консультантов. Нужно лишь знать, где искать таких специалистов.
В любом городе есть консалтинговые фирмы. В мегаполисах таких компаний десятки, если не сотни. От правильного выбора партнёра зависит эффективность решения задачи. О том, по каким критериям выбирать консультантов, я расскажу в следующих разделах.
2. Чем занимается консалтинговое агентство – обзор основных услуг
Консалтинг – это любая помощь специалистов со стороны, направленная на повышение эффективности работы компании-заказчика.
Однако эксперты выделяют несколько основных разновидностей консалтинговых услуг, которые мы и рассмотрим.
Услуга 1. Проведение анализа состояния бизнеса
Это базовая форма деятельности консалтеров. Подготовленные и опытные сотрудники всесторонне анализируют деятельность клиентской компании, выявляя сильные и слабые стороны, исследуя рынки сбыта, выясняя причины падения доходов.
Консультанты используют при этом объективные научные методы и собственные технологические разработки. Анализ позволяет предоставить заказчикам список рекомендаций по улучшению работы, модернизации и развитию предприятия. Консалтеры выявляют также уязвимые места и предлагают меры по их усилению.
Работа консалтеров – это в первую очередь наведение идеального порядка в компании заказчика. Хороший консультант похож на часовщика – он осматривает повреждённый механизм, меняет вышедшие из строя детали, смазывает, где надо, заводит и запускает.
Услуга 2. Ревизия деятельности организации-заказчика
Консалтинговые фирмы проводят независимую ревизию предприятия. Эту работу никто не выполнит лучше, чем непредвзятые специалисты, которые уже проводили такие мероприятия десятки раз.
Пример
Руководство ООО «Алтайский Молокозавод» обнаруживает, что производство с каждым месяцем становится всё более убыточным. Внутренние ревизии не помогают выяснить причину такого положения дел.
Директор решает привлечь сторонних специалистов из компании «Консалтинг и аудит». Сотрудники этой фирмы быстро проводят проверку производственной деятельности и находят слабо звено: технолог цеха из месяца в месяц нерационально распределяет сырьё для производства кисломолочных продуктов.
Технолога увольняют, нанимают более компетентного специалиста, прибыли начинают расти. Задача решена быстро и эффективно.
Консалтинговые ревизии помогут не только оценить и оптимизировать ресурсы компании, но и выявить хищения на предприятии, если таковые присутствуют.
Услуга 3. Прогнозирование
Профессиональный экономический прогноз позволяет предупредить возможные проблемы и устранить их ещё до возникновения. Такая услуга поможет оценить перспективы новых направлений и разработок компании и определить их рентабельность.
К примеру, фирма хочет открыть филиал в другом городе или запустить новую линейку продуктов. Однако штатные специалисты никогда не сталкивались с такой задачей и не могут объективно оценить предполагаемые материальные затраты. Профессионалы сделают это четко и в короткие сроки.
Услуга 4. Тренинги для персонала
Успешный бизнес – это, прежде всего, слаженная работа компетентных и преданных делу людей. Коммерческий успех компании во многом зависит от подготовленных кадров. Если уровень профессионализма сотрудников не позволяет выполнять должным образом деловые задачи, значит, этот самый уровень необходимо повышать.
Для этого нужно вызвать специалистов, которые возьмут на себя решение такой задачи. Хороший групповой тренинг способен дать компании больше, чем даже кадровые перестановки.
Профессиональные консалтеры не ограничиваются голой теорией, они обязательно покажут, как применять полученные знания на практике.
Услуга 5. Консультации сотрудников и руководителей
Это самый распространённый вид услуг, которые оказывают консалтинговые фирмы. Само слово «консалтинг» в общем-то и переводится как «консультирование». Консультации дают директорам, руководителям всех уровней, начальникам отделов, рядовым сотрудникам.
Пример
На совете директоров крупной компании поднимается вопрос: стоит ли фирме идти в розничный бизнес? Половина членов совета – «за», другая половина – «против».
Председатель решает пригласить консультанта, который взглянет на ситуацию со стороны и озвучит своё независимое мнение. Советник всегда видит дальше, чем на несколько месяцев или даже лет, и обрисовывает перспективы развития обоснованно и доказательно.
Таблица поможет наглядно понять, какие задачи решает консалтинг:
3. Как выбрать консалтинговую компанию – пошаговая инструкция для новичков
Выбрать компетентных исполнителей всегда непросто. Вдвойне тяжело выбирать, когда дело касается интеллектуальных продуктов.
Чтобы не ошибиться, пользуйтесь нашим пошаговым руководством.
Шаг 1. Определяем точную цель обращения в консалтинговую компанию
Для начала определите конкретную цель обращения к консультантам. Что именно вы хотите от них получить – общие рекомендации и советы, конкретные рецепты по решению текущих задач?
Если заказчик сам толком не знает, чего он хочет, недобросовестные исполнители запросто навяжут ему кучу дополнительных, зачастую вовсе ненужных услуг, за которые придётся платить из бюджета компании.
Поэтому заранее определите список проблем, требующих решения. Задачи формулируйте максимально конкретно.
Неправильно: «хотим повысить продажи».
Правильно: «хотим повысить продажи на 25% в течение 3 месяцев».
Чем яснее задача, тем легче оценить результат.
Далеко не все консалтинговые фирмы обладают соответствующим уровнем подготовки специалистов. Иногда обещания многократно превышают реальные возможности консалтеров. Конкретика при постановке задачи сразу отсеет дилетантов и новичков – они просто побоятся брать на себя непосильный груз.
Шаг 2. Планируем параметры будущего проекта
Укажите сроки выполнения консалтинговых работ и рассчитайте, сколько денег вы готовы заплатить за услуги (максимум). Это тоже дисциплинирует исполнителя.
Кроме того, есть консалтинговые агентства, которые работают только с крупными предприятиями. Их услуги обходятся в солидные суммы – от $100 000 за месяц работы. Есть и более демократичные организации, взаимодействующие с мелким и средним бизнесом.
Шаг 3. Составляем список консалтинговых компаний
Составьте список кандидатов. Ищите консалтеров в интернете, по рекомендациям деловых партнёров, по объявлениям в специализированных изданиях.
Никто не расскажет о компании лучше, чем её бывшие клиенты. Отыщите таковых, расспросите об уровне сервиса и компетенции фирм, о результатах сотрудничества.
Выбирая фирму, обращайте внимание на:
- количество реализованных проектов;
- уровень подготовки отдельных специалистов;
- опыт работы в интересующей вас сфере.
Специализированные направления – в частности, или , требуют ещё более вдумчивого и тщательного изучения.
Шаг 4. Формулируем коммерческое предложение
Правильно сформулированный вопрос – гарантия конкретного ответа.
Чем точнее вы изложите коммерческое предложение, тем более оперативными и результативными будут консультационные услуги.
Шаг 5. Сравниваем предложения различных компаний и выбираем одну
Осталось только сравнить несколько кандидатов и выбрать из них самого подходящего. Знатоки советуют выбирать не тех, кто предлагает готовые решения, а тех, кто говорит: «давайте посмотрим, как у вас обстоят дела, а потом решим, что будем делать дальше».
Хороший консультант – как доктор. Если врач после 3 минут беседы предлагает вам рецепт на таблетки, перед вами – агент фармацевтической компании. Хороший специалист сначала проведёт обследование и только потом поставит диагноз. И уже на основании диагноза назначит лечение. Подобный алгоритм использует в своей работе и профессиональный консалтер.
Выбирайте тех, кто ориентирован не столько на генерацию идей, сколько на их внедрение. Хороший консультант – не теоретик, а практик. Его главные задачи – увеличить прибыли на практике, а не на бумаге.
Хотите знать больше о консультировании – читайте материал « » на нашем сайте.
4. Какие агентства предлагают выгодные условия для сотрудничества – обзор ТОП-3 консалтинговых компаний
Если у вас нет времени или желания самому заниматься выбором консультирующей компании, воспользуйтесь нашим обзором.
Более 10 лет «Конкол» решает задачи, связанные с построением эффективного и прибыльного бизнеса. В штате агентства – 100 квалифицированных специалистов. Число реализованных за годы работы полномасштабных коммерческих проектов – 2 500. Компания имеет 7 филиалов в 5 регионах России.
Приоритетные направления – создание бизнес-проектов, разработка концепции развития предприятия, автоматизация бизнес-процессов, . Специалисты помогут оптимизировать численность компании, разработают новую систему мотивации сотрудников.
Методология, оптимизация, аудит, юридическое обслуживание бизнеса. Бухгалтерский и налоговый консалтинг, помощь в управлении предприятием, проведение тренингов, семинаров и вебинаров с целью повышения квалификации сотрудников.
Опыт работы с 1996 года. Специалисты сначала детально исследуют бизнес-процессы, затем предлагают конкретные меры по уменьшению затрат и повышению эффективности.
Приоритетное направление – помощь строительным организациям: бухучёт, налогообложение, работа с застройщиками, подрядчиками и строительными холдингами.
3) IPT Group
Агентство работает с 2005 года. Слоган: «Сохраняя суть, стимулируем прогресс». Сферы деятельности – управленческий и инвестиционный консалтинг, юридическая помощь компаниям, составление бизнес-планов для стартапов.
Услугами организации постоянно пользуются 250 крупных коммерческих компаний. Штат состоит из 1500 консультантов различной специализации. Главный принцип работы специалистов – создание успешного бизнеса путём внедрения в практику новейших технологий управления и автоматизации бизнеса.
5. На что обращать внимание при выборе консалтинговой компании – 4 главных критерия
Консультационная помощь, как и медицинская, должна быть своевременной и профессиональной. Неправильная терапия только вредит здоровью. Не менее опасна помощь консалтеров-дилетантов.
Поэтому не лишней будет дополнительная информация по вопросу выбора консультантов.
Критерий 1. Опыт работы консалтинговой компании
Идеальный выбор – крупная международная компания. В России рынок профессионального консультирования только набирает обороты. За рубежом это развитая индустрия с миллиардными оборотами.
Интернациональные консалтинговые агентства пользуются в своей работе более продвинутыми методиками, да и бюджеты у крупных фирм соответствующие. При выборе таких услуг придётся дополнительно доплачивать за бренд. Однако практика показывает, что авторитетные игроки всегда отрабатывают свою зарплату.
Критерий 2. Стоимость услуг
Как я уже писал выше, есть агентства, которые работают только с крупными клиентами – с годовыми оборотами от $100 млн. Расценки у таких консалтеров соответствующие.
Другие фирмы работают для среднего сегмента бизнеса и более умеренны в вопросах ценовой политики.
Критерий 3. Сроки реализации проекта
Срочность всегда требует дополнительной оплаты. Чтобы не переплачивать, консалтинг лучше заказывать не тогда, когда клюнул жареный петух и проблема приобрела угрожающие очертания, а когда появились только первые признаки регресса и загнивания.
2.3 Поиск консультационной фирмы (консультанта)
Если принято решение о необходимости приглашения внешнего консультанта, приступают к сбору сведений о консультационных организациях и консультантах. Источниками информации могут служить: ассоциации, союзы, объединения, гильдии консультантов, аудиторов, рекрутинговых фирм и т.п.; банки данных общественного государственного фонда «Российский центр приватизации» (РЦП) Правительства Москвы; рекомендации партнеров, коллег, знакомых; справочники («Золотые страницы», «Аудиторы» и др.); конференции, семинары, выставки; рекламные объявления; книги, статьи, написанные консультантами и интервью с ними.
Весьма вероятно, что кто-то из ваших знакомых уже обращался за помощью к консультантам. От них можно узнать многое: достоинства и недостатки конкретных консультантов (фирм), условия сотрудничества с ними, возможные проблемы и т.д. Как показывает практика, рекомендации коллег сильно влияют на решение о выборе.
Практически все публикации, посвященные консультированию, организации клиент-консультантских отношений, написаны консультантами.
Одним из первых журналов, который в конце 70-х годов начал знакомить читателей с работой советских и зарубежных консультантов, был «ЭКО». Сейчас такую информацию публикуют «Консультант директора», «Деловые люди», «Эксперт», «Аудитор», «Журнал для акционеров» и др.
Таким образом, выбирая консультанта (фирму), по возможности следует воспользоваться всеми источниками информации одновременно, чтобы иметь полное представление и составить список кандидатов.
Определение потенциальных консультационных фирм. Как показывает практика, руководителю очень нелегко подобрать удовлетворяющую его консультационную фирму (консультанта) и особенно трудно делать это впервые.
Процесс поиска и выбора консультационной фирмы (консультанта) состоит из следующих этапов: разработка технического задания для консультационных фирм (консультантов); составление предварительного списка консультационных фирм (консультантов) (long list); составление окончательного списка кандидатов; выбор консультационной фирмы (консультанта): приглашение к участию в конкурсе; анализ и оценка технических и финансовых предложений консультационных фирм (консультантов); оценка личностных и профессиональных качеств консультантов; объявление результатов конкурса; разработка проекта контракта.
Первым шагом на пути к выбору консультационной фирмы (консультанта) является подготовка на основе доступных источников информации как можно более представительного объемного списка фирм и консультантов, специализирующихся в области решаемой клиентной организацией проблемы. В этот список рекомендуется включить консультационные службы министерства или ведомства, к которому относятся предприятие, а также научные и учебные заведения. Основная масса российских консультантов, консультационных организаций действует на базе экономических факультетов и вузов. Обратившись туда, клиент получит помощь, даже если никогда не имел с ними никаких отношений.
Полученную информацию систематизируют, формируя, таким образом, банк данных, который будет пополняться, и расширяться в процессе развития отношений между клиентом и консультантами.
В «визитной» части по каждой консультационной организации (консультанту) нужно указать: название (Ф.И.О., если это индивидуальный консультант); адрес; телефон, факс, электронную почту; основные виды оказываемых услуг; контактная персона; источник информации о консультационной фирме (консультанте).
Критерии выбора консультационной фирмы (консультанта) представлены в таблице 2.4.
Вторая часть должна содержать сведения об опыте и компетентности консультационной фирмы (консультанта).
Модель процесса поиска и выбора консультанта .
В организации, из проведенного анализа, выявляются проблемы, которые предприятие не может решить самостоятельно. Предприятие разрабатывает техническое задание, в котором написаны все проблемы предприятия и решает, кто и как эти проблемы будет решать. Предприятие объявляет конкурс на поиск фирмы – консультанта. Следовательно, предприятие должно выбрать победителя конкурса (индивидуальный консультант, российская фирма, иностранная фирма). После выбора победителя предприятие заключает контракт на выполнение услуг, и выбранный консультант решает проблемы данной организации.
Таблица 2.4 – Критерии выбора консультационной фирмы (консультанта)
Методы консультирования. С точки зрения методов можно различать следующие формы консультирования: экспертное, процессное и обучающее.
Модель выбирается в зависимости от решаемой проблемы, особенностей клиентной организации, качеств консультантов (навыков, опыта, личностных качеств).
Экспертное консультирование. Клиент сам формирует задачу, в роли эксперта выступает консультант-специалист. Недостаток этой модели в том, что консультант разрабатывает рекомендацию, не проведя самостоятельного анализа ситуации. Реализует изменения, опять же, сам клиент. Использовать модель целесообразно при необходимости получения знаний по стандартным процедурам и нормативам.
Обучающее консультирование. Консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, тренингов, деловых игр, конкретных ситуаций («кейсов») и т.д. Клиент формирует запрос на обучение, программы и формы обучения, учебные группы.
Процессное консультирование. Консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, критически соотносить с предлагаемыми извне идеями, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом роль консультантов заключается в сборе этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы, и приведении их в систему рекомендаций. Этот подход наиболее эффективен.
Для определения необходимой степени вовлеченности персонала клиента в деятельность консультанта надо соизмерять затраты времени клиента и результаты консультационных работ (Рисунок 2.1).
Рисунок 2.1 – Затраты времени клиента и результаты консультационных работ
Эффективность работы консультанта равна 0, если клиент в ней не участвует. При росте вовлеченности клиента эффективность растет до точки оптимума (t opt), после которой начинает падать, что означает: клиент начинает выполнять за консультанта его работу.
Понятно, что минимальная вовлеченность клиента должна быть при реализации специальных проблем, максимальная – при решении стратегических задач.
Таким образом, под процессом консультирования понимают последовательную серию действий, мероприятий, осуществляемые благодаря совместной деятельности консультанта и клиента для достижения позитивных перемен внутри клиентной организации, разрешения ее проблем.
2.4 Техническое задание консультационной фирме
В приглашении (в письменной форме) содержится следующая информация: срок представления предложения; кому должно быть направлено предложение; рабочий язык проекта; критерии отбора консультационных фирм (консультантов).
Технические и финансовые критерии отбора.
Технические критерии отбора включают в себя: опыт работы консультационной организации, ее квалификацию; опыт и навыки персонала; понимание консультантами проблемы, наличие методологий и четкость подхода к ее решению, практичность и реализм подхода, инновационность и творчество, способность следовать установленному временному графику и план работы.
Финансовые критерии отбора основаны на сравнении расценок: список консультационных организаций (консультантов), приглашенных к участию в конкурсе; дата проведения совещания по проекту, на которое приглашаются все участники конкурса.
Назначение технического задания:
– для клиента: сформировать свое видение проблемы и ожидаемые результаты ее решения; обеспечить согласование содержания контрактов с консультационной фирмой (консультантом);
– для консультационной организации (консультанта): понять проблему и ожидания клиента; получить необходимую информацию для подготовки предложений, разработки детального плана работ и успешного выполнения проекта.
В техническом задании формулируют задачи для консультационных организаций (консультантов), определяя тем самым рамки консультационного процесса и устанавливая требования, которым должна удовлетворять консультационная услуга.
Основные разделы технического задания разрабатываются таким образом, чтобы получить ответы на следующие вопросы при анализе технических и финансовых предложений консультационных фирм (консультантов):
– Почему именно эта консультационная организация (консультант) может принести ощутимый результат?
– Как консультационная фирма (консультант) подтвердит получение пользы от своих услуг?
– Какие конкретно результаты будут получены?
– Когда результаты будут получены?
Для этого необходимо четко и ясно сформулировать ожидания клиентной организации по следующим позициям: общие условия выполнения контракта; цель контракта и задачи, которые должны быть решены в рамках проекта; наиболее эффективный подход к выполнению контракта; объемы и примерный план работ (с точки зрения клиента); временные рамки и этапы работ (если клиент предполагает какие-либо временные ограничения); цели проекта и ожидаемые результаты; персонал, необходимый для выполнения работ; роль и обязанности консультантов в связи с обязанностями персонала клиентной организации; требования к отчетности; контроль за выполнением проекта и его оценка; примерный бюджет проекта (в человеко-днях).
Единой, стандартной формы технического задания нет. Его содержание определяется характером решаемой проблемы. Обычно техническое задание включает следующую информацию:
– краткая информация о клиенте;
– цели проекта;
– услуги, которые требуются от консультационной организации (консультанта);
– сроки выполнения проекта;
– перечень представляемых на конкурс документов, подтверждающих опыт, компетентность фирмы (консультанта);
– распределение обязанностей между консультантами и клиентной организацией;
– требования к информации о гонорарах и затратах на проект;
– контактная персона.
Правильно составленное техническое задание – документ, определяющий ключевые положения консультационного проекта и желаемый результат, но не ограничивающий свободы и инициативы консультантов в выборе методического инструментария.
Перед тем как вручить техническое задание консультационным фирмам (консультантам), включенным в окончательный список, необходимо связаться с ними и узнать о желании и возможности принять участие в конкурсе. Весьма вероятно, что после этого список кандидатов сократится.
Структура и содержание технического задания.
1 Введение. Во введении должно быть в общем виде определено:
– что будет представлять собой проект;
– какие услуги должны быть предоставлены консультационной организацией (консультантом);
– цели технического задания;
– основные направления проекта.
Введение позволит перейти к описанию клиентной организации и основным задачам проекта.
2 Информация о клиентной организации. В этом разделе требуется кратко описать:
– отрасль, в которой работает предприятие, и основные тенденции развития отрасли в России;
– краткую историю предприятия;
– территориальное расположение предприятия;
– основные производственные мощности;
– юридический статус и структуру собственности;
– основные виды деятельности (выпускаемая продукция);
– основные рынки;
– клиентурную базу и крупнейших клиентов;
– конкурентов;
– основных поставщиков;
– организационную структуру предприятия (более подробно остановиться на подразделениях, непосредственно задействованных в проекте);
– кадровую структуру и руководящих работников;
– основные показатели деятельности предприятия (за последние три года);
– социальные фонды;
– риски для окружающей среды;
– инвестиционные планы;
– основные проблемы;
– основные направления оздоровления предприятия;
– меры по оздоровлению, проведенные или проводимые самостоятельно;
– кратко – работы (если были), проводившиеся аудиторскими и консультационными фирмами на предприятии, с указанием результатов, полученных в ходе их реализации.
При описании подразделений и систем, на которых будет сконцентрирован проект, необходимо дать характеристику их руководителей, указать структуру кадров, схему и процедуры их взаимодействия, компьютерное обеспечение, территориальное расположение и другую информацию, которая может потребоваться консультантам при подготовке технического предложения.
3 Цели. В этом разделе должно быть четко определено:
– чего требуется достичь в результате предполагаемого проекта;
– каким образом этот проект «вписывается» в общую картину оздоровления предприятия;
– какие основные задачи необходимо решить для достижения поставленных целей;
– почему решение именно этих задач является приоритетным для предприятия.
В этом разделе должно быть указано, что именно предприятие ожидает получить в ходе реализации проекта.
4 Объем работ. В разделе необходимо указать, какие виды деятельности должны быть реализованы консультантами для достижения поставленных целей и решения задач. Как правило, проект состоит из следующих этапов:
– диагностика (примерно 30 % общей трудоемкости проекта);
Предприятие может предусмотреть и дополнительные этапы работ, необходимые для достижения поставленных целей и задач.
Однако сильной детализации проекта не требуется, так как у консультанта должна быть свобода действий: методика и подход к решению одних и тех же задач у различных консалтинговых фирм разные.
Следует четко обозначить, выполнение каких задач в рамках данного проекта могут полностью или частично взять на себя сотрудники предприятия, что позволит уменьшить бюджет проекта, обучать работников в результате совместной деятельности с консультантами.
5 Требования к консультантам. При подготовке технического задания клиентная организация должна определить критерии отбора:
– консультационной фирмы (консультанта);
– специальные требования к команде консультантов (уровень подготовки, опыт работы в данной отрасли, опыт выполнения определенных работ и т. д.).
6 Передача опыта. Если есть необходимость в передаче опыта реструктуризации сотрудникам предприятия, то это необходимо указать в техническом задании. Наличие у консультантов соответствующей квалификации по передаче опыта в этом случае будет одним из критериев при оценке технических предложений консультантов. Если обучение не предполагается как отдельная задача, его можно определить как требование и запланировать соответствующую работу.
7 Ожидаемые результаты проекта. Результатами работ по проекту могут быть различные документы, подготовленные консультантами, и существенные (перспективные) изменения.
Документы – бизнес-планы, инвестиционные планы, разработанные процедуры, пособия, результаты исследований и анализа, различные методические рекомендации, программное обеспечение, разрабатываемое консультантами в ходе проекта.
Краткосрочные изменения (быстрые результаты) – меры, которые консультанты реализуют уже на первых этапах проекта (как правило, это действия, направленные на устранение очевидных пробелов и способствующие получению немедленного эффекта).
Существенные изменения – могут быть направлены на создание или совершенствование отдельной функции (отдела, процедуры), на изменение структуры предприятия (организационной, корпоративной), разработку и создание условий для осуществления долгосрочной стратегии. Следствием этих изменений может стать заключение новых контрактов, нахождение инвесторов, получение финансирования и т. д.
8 Отчетность и процедуры утверждения. В техническом задании необходимо указать, кому из сотрудников предприятия консультанты направляют отчеты (Ф.И.О., должность), определить требования к отчетности, количество и содержание отчетов, сроки их представления, описать процедуру, сроки утверждения отчетов, кто из руководства предприятия их будет утверждать.
В техническом задании обязательно указывается, кому из руководителей предприятия и сколько экземпляров материалов по проекту представляет консультант. Для каждого основного документа необходимо предусмотреть краткое его изложение (в отдельном приложении).
9 Участие персонала клиентной организации в проекте. В техническом задании должны быть указаны функции конкретных сотрудников предприятия, которые они будут выполнять на каждом этапе консультационного проекта. Необходимо назначить ответственного со стороны клиентной организации, который будет обеспечивать сотрудничество с консультантами, координировать работу по проекту.
В техническом задании необходимо перечислить все сведения и документы, которые клиентная организация предоставит консультантам, оборудование, помощь. Клиент должен указать, какие услуги ранее оказывались ему другими аудиторскими и консультационными фирмами, кем именно. Техническое задание необходимо дополнить списком имеющихся данных, указать их точность и место получения копии.
Следует отметить другие виды участия клиентной организации в проекте: предоставление помещения, компьютерного и офисного оборудования, канцелярских принадлежностей, транспорта, переводческих услуг, проживания, питания консультантов и др. Такое участие предприятия позволяет существенно снизить стоимость проекта.
Приведенный пример технического задания клиента консультантам может быть использован предприятиями не только для проведения работ по реструктуризации, но и любого другого консультационного проекта.
Техническое задание может быть подготовлено клиентом самостоятельно или с помощью эксперта.
Как показывает практика, наибольшие сложности у клиента вызывает определение и формулирование проблем, постановка задачи для консультантов. Поэтому очень часто, прежде чем приступить к работе, консультантам приходится вновь разрабатывать техническое задание.
2.5 Анализ предложений консультационных фирм
Структура и содержание технического и финансового предложений .
Предложение – выраженное в письменной форме желание и обоснование способности консультационной фирмы (консультанта) предоставить консультационную услугу клиентной организации. Содержательная часть предложения называется техническим предложением. Обоснование стоимости консультационного проекта – финансовым.
Стандартной формы консультационного предложения не существует. Каждая консультационная фирма (консультант) готовит его с учетом собственного опыта по сложившимся правилам. Есть одно общее требование к консультационному предложению. Чтобы клиент мог получить необходимую информацию в полном объеме и не испытывать трудностей при сравнении предложений разных консультационных организаций (консультантов), их структура должна соответствовать структуре технического задания (т.е. давать ответ на вопросы, поставленные в техническом задании).
Клиентные организации могут использовать следующую модель консультационных предложений (технического и финансового), отраженную в таблице 2.5.
Таблица 2.5 – Модель консультационного предложения
В таблице приведено краткое содержание технического предложения на разработку программы реструктуризации компании, представленное в Российский центр приватизации одной из российских консультационных компаний. Сроки проекта и затраты определяются исходя из конкретных условий клиентной организации и обосновываются в финансовом предложении.
В таблице 2.6 приведен пример технического предложения на разработку программы реструктуризации компании.
Таблица 2.6 – Пример технического предложения на разработку программы реструктуризации компании
Оценка предложений . Общая оценка при принятии решения об окончательном выборе консультационной фирмы (консультанта) выносится на основе анализа ряда факторов. Одним из слагаемых в общей оценке является оценка предложений.
Основной целью сравнения поданных консультантами предложений с техническим заданием является выявление глубины понимания ожиданий клиента, специфики клиентной организации.
Результаты оценки консультационных фирм отражены в таблице 2.7.
Таблица 2.7 – Результаты оценки консультационных фирм
Клиент должен быть готов к тому, что по соображениям конфиденциальности консультанты не назовут конкретные предприятия, на которых они работали раньше, а обозначат лишь отрасль, размер предприятия и проблему. Но, даже получив информацию о бывших клиентах, а в лучшем случае – рекомендации, клиент не застрахован от неудачи. Консультационная фирма может направить для работы в проекте другую команду. Поэтому в различных методиках оценка опыта работы консультационной фирмы имеет небольшой удельный вес. В рабочих планах консультанты обязаны указывать, подробно описывать план своих действий, методический инструментарий по решению проблемы, свое видение роли клиента в проекте. Клиент должен оценить четкость, логичность составления рабочего плана, соответствие техническому заданию. Наибольший вес в оценке в соответствии с методикой имеет квалификация консультантов. Это означает, что предпочтение отдается консультационной фирме, которая сформирует команду.
1 Удельный вес критериев: команда консультантов – 0,5; рабочий план – 0,3; опыт консультационной организации – 0,2.
2 Каждый критерий оценивается по 10- балльной шкале (от 1 до 10).
Первым шагом выбора является «отсев» фирм и консультантов, получивших по одному из критериев низкий балл (например, 6 и менее). В нашем случае это фирма 2.
Затем проводят сравнение компаний, имеющих одинаковую итоговую оценку. Так, фирма 3 имеет более высокий рейтинг в области квалификации консультантов, но уступает в опыте, а также имеет худшую оценку плана работы.
Практика показывает, что на основании анализа только документов сложно сделать окончательный выбор, так как отлично составленное предложение вовсе не является гарантией успешной реализации консультационного проекта. Поэтому в стандартной процедуре выбора предусмотрены встречи с консультантами, презентации предложений. Эти мероприятия позволяют клиенту уточнить неясные, сложные, спорные моменты в представленных консультантами документах и сложить свое личное впечатление (которое в большинстве случаев и является самым весомым аргументом в пользу той или иной консультационной фирмы (консультанта)).
Подобные мероприятия требуют тщательной подготовки: составления графика встреч и согласования его с консультантами; формулирования перечня вопросов, на которые необходимо получить ответ.
Заключительным шагом в длительной процедуре поиска и выбора консультационной организации (консультанта) является оценка достоинств и недостатков кандидатов, изъявивших желание принять участие в конкурсе, и объявление об окончательном выборе.
Таким образом, с этого момента начинается подготовительная работа клиента и консультационной фирмы (консультанта) по заключению контракта.
